PENGEMBANGAN STRATEGI DAYA SAING USAHA
MIKRO,KECIL DAN MENENGAH PADA UKM
DI SENTRA INDUSTRI RAJUT BINONG JATI BANDUNG
Fadly Anggriawan Putra 1, Yuhana Astuti 2
Prodi S1 Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika,Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Telkom Email : Fadlyanggriawan9353@gmail.com
ABSTRAK
Salah satu tujuan dari Masyarakat Ekonomi ASEAN adalah untuk meningkatkan daya saing ASEAN. Daya saing merupakan kunci penting bagi pertumbuhan perekonomian nasional, untuk itu diperlukan peningkatan daya saing terutama memajukan sektor UMKM. Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan strategi bisnis daya saing Usaha,Kecil dan Menengah (UKM) di sentra industri rajutan Binong Jati. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan metode penelitian mixed method. Pengumpulan data yang dilakukan adalah wawancara,observasi,kuesioner,dokumentasi dan studi literatur. Narasumber pada penelitian ini adalah pelaku UKM sentra rajut Binong Jati, pihak pemerintah dan praktisi. Teknik analisis menggunakan CPM,matriks IFE,matriks EFE,matriks SWOT dan matriks QSPM. CPM dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar industri lainnya. Matriks SWOT dibuat berdasarkan dari matriks EFE yang menganalisis peluang dan ancaman yang datang dari luar industri serta matriks IFE yang menganalisis kekuatan dan kelemahan industri. Sedangkan matriks QSPM digunakan untuk memprioritaskan strategi alternatif yang diperoleh matriks SWOT.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelaku UKM perlu menerapkan Strategi Agresif. Strategi yang menjadi prioritas utama untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
Kata Kunci : UMKM, daya saing, strategi, Bandung
ABSTRACT
One of the goals of the AEC is to improve the competitiveness of ASEAN. Competitiveness is key to the growth of national economy, it is necessary for improving the competitiveness of the SME sector, especially advance. This research aims to develop a business strategy competitiveness of businesses, Small and Medium Enterprises (SMEs) in the industrial center of knitted Binong Jati. This type of research used in this research is descriptive research with mixed method research methods. Data collection is done is interview, observation, questionnaire, documentation and literature studies. Speakers at the research center for SMEs is knit Binong Jati, authorities and practitioners. Analysis techniques using CPM, IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix and matrix QSPM. CPM is made to identify the main competitors to know the competition between the industry and other industries. SWOT matrix is based on a matrix EFE that analyzes the opportunities and threats that come from outside the industry and IFE matrix which analyzes the strengths and weaknesses of the industry. While QSPM matrix used to prioritize alternative strategies SWOT matrix obtained.
The results showed that SMEs need to implement aggressive strategies. The strategy is a top priority for SMEs at the center of the knitting is significant market penetration for SMEs looking for a larger market share for products that are now available through the efforts of better marketing.
Keyword : SMEs, competitiveness, strategy, Bandung
I. PENDAHULUAN
Konferensi Tingkat Tinggi ASEAN ke-9 di Bali pada tahun 2003, para kepala Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) menyepakati pembentukan komunitas ASEAN (ASEAN Community) dalam bidang Keamanan Politik (ASEAN Political-Security Community), Ekonomi (ASEAN Economic Community), dan Sosial Budaya (ASEAN Socio-Culture Community) dikenal dengan Bali Concord II. Untuk pembentukan ASEAN Economic Community (AEC) pada tahun 2015, ASEAN menyepakati pewujudannya diarahkan pada integrasi ekonomi kawasan yang implementasinya mengacu pada ASEAN Economic Community (AEC) Blueprint. Para Kepala Negara ASEAN menyepakati ASEAN Vision 2020 yaitu mewujudkan kawasan yang stabil, makmur dan berdaya-saing tinggi dengan pembangunan ekonomi yang merata yang ditandai dengan penurunan tingkat kemiskinan dan perbedaan sosial ekonomi [1]
Peringkat WEF ini berdasarkan dari Gross Domestic Product (GDP) setiap negara untuk menggabungkan pada peringkat tersebut dan memberikan gambaran posisi ASEAN secara keseluruhan yang dapat dilihat pada tabel 1.1 : [2]
TABEL 1.1 Global Competitive Index
Negara 2010-2011 2011-2012
Brunei 28 28
Kamboja 109 97
Indonesia 44 46
Malaysia 26 21
Filipina 85 75
Singapura 3 2
Thailand 38 39
Vietnam 59 65
Sumber : World Economic Forum 2010-2011 dan 2011-2012
Pemberlakuan MEA pada tahun 2015, menjadi peluang sekaligus tantangan bagi produk-produk yang dihasilkan oleh UMKM di Indonesia. Dalam hal ini peningkatan daya saing UMKM menjadi faktor kunci agar mampu menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang dari implementasi China-ASEAN Free Trade Area (CAFTA) 2010 dan MEA 2015. Hal lain yang harus menjadi prioritas UMKM adalah meningkatkan kerjasama antar unit UKM atau antar sentra UKM dan juga meningkatkan jaringan kerjasama dengan stakeholders. [3] Peran Stakeholder dalam memberdayakan UKM sangatlah penting dalam menentukan keberhasilannya. Semua elemen terus mengalami perkembangan terkait cara pandang dan kebijakan pemerintah terhadap UKM. [4]
Peran UMKM dalam perekonomian nasional dinilai sangat strategis. Sektor ini juga dianggap sebagai penyelamat krisis yang dihadapi Indonesia sejak tahun 1997 karena fleksibilitasnya dalam menyiasati perubahan dan kemampuannya menyerap tenaga kerja sehingga mampu mengurangi tingkat pengangguran dan kemiskinan. [5]
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) menjelaskan kriteria yang dibedakan berdasarkan jumlah aset yang dimiliki dan omzet yang diperoleh pertahun seperti yang dijelaskan pada tabel 1.2 : [6]
TABEL 1.2
Kriteria Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
No Uraian Kriteria
Jumlah Aset Omzet per tahun 1 Usaha Mikro Maks. 50 Juta Maks. 300 Juta 2 Usaha Kecil > 50 Juta – 500 Juta > 300 Juta – 2,5 Miliar 3 Usaha Menengah > 500 Juta – 10 Miliar > 2,5 Miliar – 50 Miliar
Sumber : (Depkop,2012)
Perkembangan unit usaha kecil mengalami peningkatan dari 646.475 unit pada tahun 2011 menjadi 678.415 unit pada tahun 2012, dengan kata lain unit usaha mengalami peningkatan dari tahun 2011 ke tahun 2012 sebesar 27.223 unit atau 4,52%. Sementara itu pada unit usaha menengah juga mengalami peningkatan jumlah unit usaha. Pada tahun 2011, jumlah unit usaha menengah sebesar 44.280 unit dan meningkat menjadi 48.997 unit, yang berarti meningkat sebesar 4.717 unit atau 10,65%. [7]
Perkembangan UMKM dari jumlah unit UMKM pada periode 2011-2012. Pada tahun 2011, unit usaha kecil mengalami penurunan pada tahun 2011 sebesar 116.062 unit menjadi 115.749 unit pada tahun 2012. Sementara itu unit usaha menengah mengalami peningkatan jumlah yang tidak terlalu besar,yaitu dari jumlah 8.181 unit pada tahun 2011 menjadi 8.235 unit pada tahun 2012. [7]
Penelitian ini berfokus pada sentra industri rajutan Binong Jati yang terletak di Jalan Binong Jati, kecamatan Batununggal, Bandung. Fokus sentra ini adalah memproduksi berbagai macam jenis pakaian yang berbahan rajut.Macam-macam produk rajutan yang diproduksi diantaranya seperti Sweater, Jaket, Cardigan, Syal dan Baju hangat. Terdapat kurang lebih 293 pengrajin rajut. Kapasitas produksi per tahunnya sebanyak 852.200 lusin dengan nilai investasi Rp.31,366 Milyar dan menyerap tenaga pekerja sebanyak 2.143 Orang. [8]
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan strategi bisnis daya saing UMKM pada sentra industri rajutan Binong Jati dalam menghadapi ASEAN Economic Community 2015. Teknik analisis menggunakan analisis CPM untuk mengidentifikasi pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar industri di sentra rajutan Binong Jati. Analisis faktor eksternal dan internal industri sebagai dasar dalam menganalisis peluang dan ancaman yang datang dari luar perusahaan serta melihat kekuatan dan kelemahan yang berasal dari dalam perusahaan. Variabel yang akan diteliti untuk mengetahui faktor eksternal dan internal perusahaan dianalisis dengan matrik EFE dan matrik IFE. Penentuan bobot pada matrik EFE dan IFE menggunakan metode Analitical Hierarchy Process (AHP). Metode AHP dapat memecahkan suatu situasi yang kompleks, tak terstruktur, ke dalam bagian-bagian komponennya; menata bagian atau variabel ke dalam suatu susunan hierarki; memberi nilai numerik pada pertimbangan subyektif tentang relatif pentingnya setiap variabel; dan mensintesis berbagai pertimbangan untuk menetapkan variable mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.[9] Setelah itu, peneliti menggunakan analisis SWOT untuk mengembangkan strategi UMKM di sentra industri rajut Binong Jati dalam menghadapi ASEAN Econommic Community 2015 berdasarkan faktor eksternal dan internal yang telah dianalisis dengan matrik EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan ke matriks QSPM digunakan untuk memprioritaskan strategi alternatif yang diperoleh matriks SWOT.
II. TINJAUAN TEORI
Manajemen strategi adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan - keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan. Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan perusahaan pesaingnya
.
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu :[10]1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) adalah tahap yang mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Implementasi strategi (Strategy Implemented) adalah penerapan strategi yang memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi strategi (Strategy Evaluation) adalah tahap evaluasi strategi yang merupakan alat utama untuk memperoleh informasi ini.
Teknik – teknik perumusan strategi diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan. Alat-alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. [10] Ketiga tahap dapat dilihat pada gambar 2.1 :
GAMBAR 2.1
Strategy-Formulation Analytical Framework
Stage 1 : The Input Stage External Factor Stage 2 : The Matching Stage
SWOT Stage 3 : The Decision Stage
Pada tahap awal merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuatringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input terdapat 3 matriks, yaitu Competitive Profile Matriks yang digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar industri lainnya,matriks External Factor Evaluation (EFE) yang menghasilkan peluang dan ancaman serta Internal Factor Evaluation (IFE) yang menghasilkan kekuatan dan kelemahan. Untuk menentukan pembobotan matriks IFE dan matriks EFE menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). Pada tahap selanjutnya adalah tahap matching stage atau tahap pencocokan. Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci yang efektif untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak yang dibuat dari matriks SWOT. Kemudian membuat keputusan strategi yang digunakan dengan menggunakan matriks QSPM.
III. PEMBAHASAN
PROFIL SENTRA RAJUT BINONG JATI
Sentra rajut Binong terletak di Jalan Binong Jati, kecamatan Batununggal, Bandung. Fokus sentra ini adalah memproduksi berbagai macam jenis pakaian yang berbahan rajut.Macam-macam produk rajutan yang diproduksi diantaranya seperti Sweater, Jaket, Cardigan, Syal dan Baju hangat. Terdapat kurang lebih 293 pengrajin rajut. Kapasitas produksi per tahunnya sebanyak 852.200 Lusin dengan nilai investasi Rp.31,366 Milyar dan menyerap tenaga pekerja sebanyak 2.143 Orang [11].
NARASUMBER PENELITIAN
Narasumber pada penelitian ini adalah orang-orang yang kompeten di bidangnya, seperti penanggung jawab atau humas koperasi Sentra Rajut Binong Jati, pihak pegawai atau humas dinas yang terkait (Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bandung), praktisi dari konsultan BI serta pelaku UKM di Sentra Rajut Binong Jati.
ANALISIS COMPETITIVE PROFILE MATRIKS
Competitive Profile Matriks (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan tertentu dan kelemahan dalam kaitannya dengan posisi strategis sampel perusahaan. Bobot dan skor total tertimbang di kedua CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam CPM sebuah mencakup baik masalah internal dan eksternal[10] Berikut perhitungan CPM yang dibuat berdasarkan hasil wawancara dengan pelaku UKM di sentra rajut :
TABEL 3.1 Perhitungan CPM
Key Success Factor Bobot Karimake Wanina Rumah Rajut
Rating Score Rating Rating Score Rating
Harga 0,20 3 0,60 3 0,60 4 0,80
Kualitas Produk 0,20 4 0,80 3 0,80 3 0,60
Teknologi 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0.20
Pemasaran 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45
SDM 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20
Desain Produk 0,15 4 0,60 4 0,60 3 0,45
Pelayanan Konsumen
0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Total 3,50 3,10 3,00
Sumber : Data Primer yang telah diolah
Berdasarkan hasil perhitungan CPM yang ditunjukkan pada tabel 3.1, Karimake mendapat nilai 3,5,Wanina mendapat nilai 3,10 dan Rumah Rajut mendapat nilai 3,00. Hal ini menunjukkan bahwa Karimake memiliki keunggulan bersaing lebih baik dibandingkan unit usaha Wanina dan Rumah Rajut. Selain itu, Wanina memiliki keunggulan bersaing sedikit lebih baik dibandingkan Rumah Rajut. Jika dibandingkan Karimake,Wanina dan Rumah Rajut memiliki daya saing yang baik. Hal ini ditunjukkan dari hasil perhitungan CPM yang berbeda tipis antar tiga pelaku usaha di Binong Jati.
MATRIKS EFE DAN MATRIKS IFE
Matriks EFE yang dibuat berdasarkan penilaian eksternal dari sentra industri rajut Binong Jati dapat dilihat pada Tabel 3.2.
TABEL 3.2 Matriks EFE
Faktor Eksternal Bobot Rating Skor Bobot
Opportunities (Peluang)
1. Limbah yang dihasilkan bisa di daur ulang 0,05 2 0,1
2. Perubahan gaya hidup yang mendorong produk terus berinovasi 0,094 2 0,188 3. Memanfaatkan demografi dalam permintaan pembeli 0,084 3 0,252 4. Kebijakan pemerintah yang memberdayakan dan mendorong UKM 0,086 4 0,344
5. Pemerintah memberikan perlindungan hukum 0,078 3 0,234
6. Ketersediaan internet bagi pelaku UKM 0,114 4 0,456
7. Teknologi mesin yang dimiliki sudah memenuhi kebutuhan pasar 0,072 4 0,288
Total Skor Opportunity 1,862
Threats (Ancaman)
8. Tingginya tingkat suku bunga pinjaman 0,051 2 0,102
9. Tingginya tingkat inflasi 0,106 3 0,318
10. Keadaan politik yang tidak stabil 0,114 3 0,342
11. Persaingan UKM yang saling menjatuhkan 0,073 2 0,146
12. Masuknya pendatang baru yang dapat mengancam pelaku UKM 0,078 2 0,156
Total Skor Threats 1,064
Total Bobot 1 2,926
Sumber : Data Primer yang telah diolah
Total skor matriks EFE sentra industri rajut di Binong Jati adalah 2,967. Hal ini menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut di Binong Jati dapat merespon peluang – peluang dan ancaman-ancaman yang berada di luar UKM dengan baik karena skor yang diperoleh berada diatas rata-rata total skor rata-rata yaitu 2,5.
Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) adalah alat strategi-formulasi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara daerah sekitar.Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) berdasarkan hasil kuesioner kepada narasumber ahli di sentra industri rajut Binong Jati. Sedangkan rating merupakan indikasi kesuksesan UMKM dalam memanfaatkan kekuatan atau mengatasi kelamahan yang ada [10].
Matriks IFE yang dibuat berdasarkan penilaian internal dari UKM di sentra industri rajut Binong Jati dapat dilihat pada Tabel 3.3. Total skor matriks IFE sentra industri rajut di Binong Jati adalah 2,394. Hal ini menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut di Binong Jati masih tergolong rendah segi internal dimana UKM di sentra rajut belum dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki serta belum mampu menangani kelemahan-kelemahan yang ada.
TABEL 3.3 Matriks IFE
Faktor Internal Bobot Rating Skor Bobot
Strength (Kekuatan)
1. Memiliki jangkauan pasar yang sudah mencakup nasional 0,032 4 0,128
2. Metode promosi menggunakan sistem online 0,086 4 0,344
3. Pelaku UKM memperoleh pinjaman modal dari lembaga keuangan 0,079 4 0,316 4. Pelaku UKM selalu melakukan inovasi produk dan penciptaan produk 0,167 3 0,501
Total Skor Strength 1,289
Weakness (Kelemahan)
5. Struktur organisasi belum terstruktur 0,098 2 0,196
7. Akses jalan yang sempit dan kumuh 0,167 1 0,167
8. Arus kas yang tidak stabil 0,07 2 0,14
9. Kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan 0,085 2 0,17
10. Biaya Produksi yang besar 0,05 2 0,1
11. Belum mengaplikasikan tools untuk membantu mengambil 0,078 2 0,156
Total Skor Weakness 1,105
Total Skor Bobot 2,394
Sumber : Data Primer yang telah diolah
MATRIKS SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menentukan strategi yang baik bagi perusahaan maupun industri berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan [10]. matriks SWOT dibuat berdasarkan penilaian lingkungan internal (Strength dan Weakness) dan lingkungan eksternal (Opportunity dan Threats) untuk memaksimalkan dan memanfaatkan kekuatan serta peluang dan menghilangkan kelemahan serta menghindari ancaman. Pada matriks EFE, skor peluang adalah sebesar 1,862 dan skor ancaman sebesar 1,064 sehingga selisih skor dari peluang dan ancaman adalah 0,798. Sedangkan pada matriks IFE, skor kekuatan adalah 1,289 dan skor kelemahan adalah 1,105 sehingga skor selisihnya adalah 0,184. Selisih skor tersebut digunakan untuk menentukan koordinat serta arah strategi yang akan menjadi fokus utama industri untuk menanggapi keadaan lingkungan eksternal dan lingkungan internal pada industri pada saat ini. Skor selisih kekuatan dan kelemahan menjadi nilai X sedangkan skor selisih peluang dan ancaman menjadi nilai Y. berikut diagram analisis SWOT yang dapat dijelaskan pada gambar 3.1 :
GAMBAR 3.1 Diagram Analisis SWOT
(1,862)
III : Turn Around I : Agresif (Ubah Strategi) (0,798) (Strategi Agresif)
(0,184)
(1,105) (1,289)
IV : Defensif II : Diversifikasi
(Strategi Defensif) (Diversifikasi Strategi) (1,064)
Weakness Strength
Opportunity
Sumber : Data primer yang telah diolah
Berdasarkan gambar 3.1 menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut Binong Jati berada di kuadran I yaitu pelaku UKM perlu menerapkan strategi agresif. Selanjutnya dibuat matriks SWOT untuk merumuskan strategi alternatif untuk meningkatkan pertumbuhan agresif dengan memanfaatkan peluang yang ada. Berikut matriks SWOT untuk pelaku UKM di sentra industri rajut Binong Jati yang dijabarkan pada tabel 3.4 :
TABEL 3.4 Matriks SWOT
Internal
Eksternal
Strength (Kekuatan)
1. Memiliki jangkauan pasar yang sudah mencakup nasional 2. Promosi menggunakan media
sosial/online
3. Pelaku UKM memperoleh pinjaman modal dari lembaga keuangan
4. Pelaku UKM selalu melakukan inovasi produk dan penciptaan produk
Weakness (Kelemahan)
1. Struktur organisasi belum terstruktur
2. Kurangnya SDM yang terampil dan berpengalaman 3. Akses jalan yang sempit dan
kumuh
4. Arus kas yang tidak stabil 5. Kapasitas produksi yang belum
memenuhi permintaan 6. Biaya produksi yang besar 7. Belum mengaplikasikan tools
untuk membantu mengambil keputusan.
Opportunities (Peluang)
1. Limbah yang dihasilkan bisa di daur ulang
2. Perubahan gaya hidup yang mendorong produk terus
SO Strategies :
1. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan membangun brand guna memenuhi permintaan
WO Strategies :
1. Bekerja sama dengan
pemerintah dalam
berinovasi
3. Memanfaatkan demografi dalam permintaan pembeli 4. Kebijakan pemerintah yang
memberdayakan dan mendorong UKM
5. Pemerintah memberikan perlindungan hukum
6. Ketersediaan internet bagi pelaku UKM registrasi keberadaan UKM,bisnis online serta pameran. ( S1,S2,S4 – O2,O4,O5,O6)
terampil dan kompeten, melakukan R&D produk serta mengembangkan sentra memenuhi permintaan pasar (W5 – O2,O3,O6,O7)
3. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku (W2,W5 – O4,O7)
Threats(Ancaman)
1. Tingginya tingkat suku bunga pinjaman
2. Tingginya tingkat inflasi 3. Keadaan politik yang tidak
stabil
4. Persaingan antar UKM yang saling menjatuhkan dalam sisi harga
5. Masuknya pendatang baru yang dapat mengancam pelaku UKM
ST Strategies :
1. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri (S1,S2,S3,S4 –T5) 2. Meningkatkan kualitas produk
rajutan untuk bisa bersaing secara global (S3,S4 –T5)
WT Strategies :
1. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah (W4,W6 –
3. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan harga produk (W6 - T4)
Sumber : Data primer yang telah diolah
Tabel 3.4 menunjukkan beberapa strategi alternatif dengan matriks SWOT untuk UKM sentra industri rajut Binong Jati. Dari tabel diatas dibuat tematik menjadi beberapa tema antara lain :
1. Terkait SDM :
a. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan SDM yang terampil dan kompeten.
2. Terkait Produk :
a. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melakukan R&D produk. b. Meningkatkan kualitas produk rajutan untuk bisa bersaing secara global.
c. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri 3. Terkait Manajemen
a. Pelatihan bagi pelaku UKM oleh pemerintah dari sisi pengelolaan manajemen. 4. Terkait Pemasaran
a. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan membangun brand guna memenuhi permintaan pembeli yang selalu berubah-ubah. b. Memanfaatkan program pemerintah yang mendorong UKM seperti bisnis online serta
pameran.
c. Membentuk tim antar pelaku UKM rajut untuk meningkatkan pemasaran guna memenuhi permintaan pasar.
5. Terkait Aspek Permodalan
a. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah 6. Terkait Perlindungan Hukum
7. Terkait Infrastruktur
a. Bekerja dengan pemerintah dalam mengembangkan sentra industri rajutan Binong Jati mengenai akses jalan masuk sentra
8. Terkait Persaingan antara pelaku UKM
a. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan harga produk
9. Terkait Teknologi Mesin
a. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku
Langkah selanjutnya adalah menentukan strategi untuk mengidentifikasi strategi alternatif mana yang terbaik. Dapat diketahui penerapan strategi untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
IV. KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil berdasarkan hasil kajian pengembangan strategi UKM di sentra rajut Binong Jati yang telah dilakukan dijelaskan dalam sub-bab berikut :
1. Hasil analisis CPM menunjukkan bahwa Karimake,Wanina dan Rumah Rajut memiliki daya saing yang baik. Hal ini ditunjukkan dari hasil perhitungan CPM yang berbeda tipis antar tiga pelaku usaha di Binong Jati.
2. Hasil penelitian menunjukkan UKM di sentra rajut Binong Jati berada di kuadran 1 dalam diagram analisis SWOT bahwa banyak peluang dari sisi eksternal serta memiliki kekuatan dari sisi internal sehingga sentra industri rajut Binong Jati perlu menerapkan strategi agresif.
3. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa penerapan strategi untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
4. Dari hasil matriks SWOT menghasilkan strategi alternatif yang digunakan sebagai rekomendasi bagi UKM, sentra dan pemerintah. Berikut alternatif strategi yang dapat diterapkan untuk para pelaku UKM, sentra dan pemerintah antara lain :
A. Strategi untuk UKM : 1. Terkait SDM :
b. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan SDM yang terampil dan kompeten.
2. Terkait Produk :
d. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melakukan R&D produk. e. Meningkatkan kualitas produk rajutan untuk bisa bersaing secara global.
f. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri 3. Terkait Manajemen
b. Pelatihan bagi pelaku UKM oleh pemerintah dari sisi pengelolaan manajemen. 4. Terkait Pemasaran
d. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan membangun brand guna memenuhi permintaan pembeli yang selalu berubah-ubah. e. Memanfaatkan program pemerintah yang mendorong UKM seperti bisnis online serta
pameran.
f. Membentuk tim antar pelaku UKM rajut untuk meningkatkan pemasaran guna memenuhi permintaan pasar.
5. Terkait Aspek Permodalan
b. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah 6. Terkait Perlindungan Hukum
a. Memanfaatkan program pemerintah seperti registrasi keberadaan UKM dan Hak Kekayaan Intelektual
B. Strategi untuk Sentra Rajut : 7. Terkait Infrastruktur
b. Bekerja dengan pemerintah dalam mengembangkan sentra industri rajutan Binong Jati mengenai akses jalan masuk sentra
a. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan harga produk.
C. Strategi untuk Pemerintah : 9. Terkait Teknologi Mesin
a. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku
Daftar Pustaka :
[1]Depkop (2014). Sekilas Tentang MEA [Online] (http://depkop.go.id/index.php?
option=com_content&view=article&id=1470:masyarakat-ekonomi-asean-mea&catid=87:berita&Itemid=139).
[2] World Economic Forum. (2013). Asean Competitiveness. Brunei. Kementrian Perdagangan dan Perindustrian Malaysia
[3] Susilo, Y. Sri. (2010), Strategi Meningkatkan Daya Saing UMKM Dalam Menghadapi Implementasi CAFTA Dan MEA. Buletin Ekonomi Vol. 8, No. 2, Agustus 2010 hal 70-170.
[4] Karsidi, Ravik. (2007). Pemberdayaan Masyarakat Untuk Usaha Kecil dan Mikro. – Jurnal Penyuluhan Institut Pertanian Bogor Vol.3, No.2, Edisi September 2007 (ISSN: 1858-2664)
[5] Darwanto. (2011), Membangun Daya Saing UKM Dalam Perekonomian Nasional. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang.
[6]Depkop. (2012). KRITERIA USAHA MIKRO, KECIL DAN MENENGAH MENURUT UU NO. 20 TAHUN 2008 TENTANG UMKM [Online]. (http://depkop.go.id/index.php? option=com_content&view=article&id=129%3Akriteria-usaha-mikro-kecil-dan-menengah-menurut-uu-no-20-tahun-2008-tentang-umkm-&catid=31%3Ageneral&Itemid=1)
[7] Depkop. (2012). Sandingan Data UMKM 2011-2012 [Online]. http://www.depkop.go.id/index.php? option=com_phocadownload&view=file&id=394:perkembangan-data-usaha-mikro-kecil-menengah-umkm-dan-usaha-besar-ub-tahun-2011-2012&Itemid=93.
[8] Sentra Industri Bandung. (2013). Sentra Industri Binong Jati. Bandung: Dinas Koperasi UKM dan Perindustrian Perdagangan Kota Bandung.
[9] Saaty, Thomas L. (1993), Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi Yang Kompleks. Jakarta : PT.Pustaka Binaman Pressindo.
[10] David, Fred. R. (2011), Strategic Management Concept and Cases. (13th ed). Essex, UK : Pearson Education.
