MODUL MATA KULIAH CHAPTER. Manajemen Strategis MANAJEMEN STRATEGIS. Revisi: 00/2019. Hal. 1 dari 9

(1)

Hal. 1 dari 9

Revisi: 00/2019

5

MANAJEMEN

STRATEGIS

(2)

Hal. 2 dari 9

CHAPTER 5 FORMULASI STRATEGI

CAPAIAN PEMBELAJARAN

Setelah mengikuti mata kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami tentang strategi tingkat bisnis dan model persaingan kompetitif.

Persaingan atau kompetisi telah mengubah dunia dan meningkatkan kesejahteraan bagi umat manusia. Pertumbuhan yang lebih tinggi sekarang dibandingkan sebelumnya disebabkan oleh pemanfaatan teknologi dan peningkatan produktifitas yang didorong oleh pasar yang kompetitif. Dengan adanya kompetisi bisnis atau persaingan yang semakin ketat sudah tentu dibutuhkan formulasi strategi yang tepat agar dapat memenangkan persaingann.

Suatu formulasi strategi dapat disusun sedemikian rupa oleh perusahaan dengan terlebih dahulu telah melakukan analisis lingkungan baik itu internal maupun eksternal. Data yang didapatkan dapat menjadi dasar bagi perusahaan untuk menentukan formula yang tepat dalam menerapkan strategi-strategi di tengah persaingan industri.

Mengapa persaingan itu penting?

• Persaingan memaksa perusahaan untuk menekan biaya menjadi lebih rendah

• Persaingan memaksa perusahaan untuk selalu menciptakan produk baru dan berinovasi

• Pesaingan memaksa terciptanya pelayanan yang lebih baik

• Menguntungkan konsumen

“If this capital [of the grocery trade] is divided between two different grocers, their competition will tend to make both of them sell cheaper, than if it were in the hands of one only; and if it were divided among twenty, their competition would be just so much the greater, and the chance of their

combining together, in order to raise the price, just so much the less.” The Wealth of Nations

Aliran Pemikiran Dalam Kebijakan Persaingan A. Aliran Strukturalis

Aliran ini diperkuat oleh studi Mason di tahun 1930-an berdasarkan dari ide yang dikembangkan oleh mazhab neo-klasik, yang menilai kinerja ekonomi dalam kerangka alokasi dan teknis (efisiensi statis) dalam mengkontraskan kondisi monopoli dan persaingan sempurna kemudian mempengaruhi cabang ilmu ekonomi yang dikenal dengan ekonomi industri dan mengarah pada pengembangan paradigma SCP

(3)

Hal. 3 dari 9

Tahun 1950-an  riset dilanjutkan oleh Joe S. Bain mengenai kinerja pasar oligopoly dan mengukur hasilnya  menemukan bahwa 8 perusahaan terbesar mengkontrol 70% atau lebih pasar, keuntungan rata-ratanya secara signifikan lebih tinggi daripada pasar yang kurang terkonsentrasi

Karya Bain dan pengikutnya mengindifikasikan hubungan positif yang kuat antara konsentrasi dan profitabilitas  memberikan dukungan yang cukup kuat kepada aliran

“strukturalist” dari antitrust  kondisi untuk masuk (the condition of entry) adalah pusat bagi paradigma SCP. Halangan untuk masuk dianggap sebagai kondisi yang penting bagi pemanfaatan market power. Secara luas mendorong dekonsentrasi industri di Amerika, termasuk legislasi untuk merekstrukturisasi monopolis dan oligopolis

B. Aliran Chicago

Tahun 1960an dan awal 1970an  kritik tajam datang dari aliran Chicago (Alchian, 1950;

Demzet, 1973; pelzman, 1976; Posner, 1972; Stigler, 1971)  memberikan argument yang kuat bahwa karya Bain dan studi selanjutnya adalah salah dan proposal dekonsentrasi adalah salah arah.

Terinsirasi oleh aliran Austria  persaingan adalah suatu proses, persaingan dapat mengarah kearah beragam struktur pasar yang dapat memberikan hasil yang efisien

Hipotesa aliran Chicago  perusahaan dengan efisiensi yang lebih superior secara umum akan memperluas pangsa pasar mereka  meningkatkan konsentrasi pada pasar yang terbuka, dapat merupakan hasil dari persaingan yang efisien dimana pemenangnya akan berusaha untuk memperoleh proporsi penjualan yang lebih besar. Tetap melihat pentingnya peran campur tangan publik dan penguatan institusional dalam rangka untuk memastikan bahwa pasar memiliki kapasitas untuk menciptakan kekuatan dinamis kompetitif dari persaingan.

Hanya kesepakatan yang horizontal yang muncul dibawah payung UU persaingan  pengaturan non horizontal dipandang sebagai indikasi bahwa persaingan pasar sebenarnya berjalan  hambatan vertical, kesepakatan antara perusahaan-perusahaan dan distributor dibawahnya atau supplier diatasnya (kesepakatan harga, periklanan, wilayah-wilayah dealer, praktek-praktek franchise) bukanlah sesuatu hal yang perlu diatur dalam UU persaingan  dipandang sebagai pro persaingan.

Penganut Schumpetarian dan evolusioner  persaingan adalah bagian dari proses dinamis  pencarian keuntungan membuat kondisi ekonomi menjadi dinamis  lingkungan pasar (masalah institusi dan regulasi) seharusnya membuat daya saing perusahaan-perusahaan.

Contestability Market (Baumol, Panzar, dan Wilig, 1982) halan,gan untuk masuk atau keluar akan berguna lebih dari hanya sekedar merespon rival setelah mereka muncul  konsep

(4)

Hal. 4 dari 9

contestability. Kasus yang ideal adalah ketika si-yang-ingin-masuk tidak punya resiko apa-apa.

Perusahaan bisa memasuki pasar baru, mencoba peruntungannya, dan jika tidak berhasil bisa mengambil semua investasinya dan keluar tanpa kerugian. Di jargon yang sekarang, pasar seperti itu disebut “perfectly contestable market”.

Perfectly contestable market sebagai pasar yang bisa dimasuki dan kaluar tanpa biaya  Perfectly contestability adalah gagasan teoritikal (Edward E. Zajac, 1995:32)

Berikut ini bentuk dari Struktur Pasar

• Monopoli, yaitu hanya ada satu penjual

• Oligopoli, yaitu hanya sedikit penjual

• Persaingan monopolistic, yaitu memiliki karakterstik persaingan sekaligus karakter monopoli (banyak penjual, produk terdifrensiasi, bebas keluar dan masuk)

• Persaingan sempurna

Karakteristik Pasar Monopoli:

 Hanya terdapat satu perusahaan saja di dalam suatu pasar tertentu

 Tidak memiliki barang subtitusi yang mirip.

 Tidak terdapat kemungkinan untuk masuk ke dalam industri

 Dapat menentukan harga.

 Promosi iklan kurang diperlukan.

(5)

Hal. 5 dari 9

Karakteristik Pasar Oligopoli

 menghasilkan barang standar atau barang yang berbeda corak

 kekuasaan menentukan harga adakalanya lemah dan ada kalanya sangat kuat

 pada umumnya perusahaan oligopoli perlu melakukan promosi secara iklan.

Karakteristik Pasar Persaingan Monopolistik

 Terdapat banyak penjual

 Produknya bersifat berbeda corak

 Perusahaan mempunyai sedikit kekuasaan mempengaruhi harga

 Masuk kedalam pasar relatif lebih mudah

 Promosi produk secara aktif

(6)

Hal. 6 dari 9

Karakteristik Pasar Persaingan Sempurna

 Barang yang diperjual belikan homogen;

 Perusahaan di dalam pasar persaingan sempurna sebagai pengambil harga;

 Jumlah penjual dan jumlah pembeli sangat banyak;

 Tidak adanya hambatan (barrier to entry) bagi setiap penjual untuk masuk kedalam pasar ataupun untuk keluar dari pasar;

 Penjual maupun pembeli, mengetahui seluruh informasi pasar secara sempurna

(7)

Hal. 7 dari 9

Lingkungan Persaingan

• Keunggulan kompetitif merupakan konsep kunci dalam manajemen stratejik

• Keunggulan kompetitif adalah strategi bersaing terhadap sesuatu yang dirancang untuk dieksploitasi oleh suatu organisasi

• Keunggulan kompetitif bersifat sementara sehingga muncul hiperkompetisi, yaitu situasi dengan tingkat kompetisi yang intensif dan terus-menerus meningkat

Jenis-jenis Strategi

• Strategi pada tingkat perusahaan (corporate-level strategy)

• Strategi pada tingkat bisnis (bisnis-level strategy)

• Strategi pada tingkat fungsional (functional level strategy)

Tingkatan Strategi

a. Strategi Tingkat Korporasi :

Berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya dilakukan oleh korporasi.

b. Strategi Tingkat Bisnis :

Berupaya untuk menentukan bagaimana seharusnya suatu korporasi bersaing dalam setiap bisnisnya.

c. Strategi Tingkat Fungsional :

Berupaya menentukan cara mendukung strategi tingkat bisnis

Pesaing Dilihat dari berbagai perspektif

• Perspektif Industri: pesaing merupakan organisasi yang membuat produk atau jasa yang sama

• Perspektif Pemasaran: pesaing adalah organisasi yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang sama

• Perspektif Kelompok Stratejik: kelompok stratejik adalah kumpulan perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri yang mempunyai kesamaan strategi dan sumber daya

STRATEGI BERSAING 1

Strategi Adaptif Miles & Snow (1978)

• Strategi Prospektor (Prospector)

 mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi

• Strategi Bertahan (Defender)

(8)

Hal. 8 dari 9

 mementingkan stabilitas target pasarnya

• Strategi Penganalisis (Analyzer)

 menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut

• Strategi Reaktor

 organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan

Kerangka Definisi Bisnis Abell (1980) Bisnis dibedakan ke dalam tiga dimensi:

• Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi

• Kebutuhan pelanggan: apa yang dibutuhkan konsumen yang bisa dipenuhi oleh organisasi

• Teknologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut

Kerangka Definisi Bisnis Abell (1980)

• Berdasarkan ketiga dimensi tersebut, bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek penting:

(1) cakupan persaingannya, dan (2) seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan

• Kombinasi dari keduanya menjadi dasar tiga kemungkinan strategi bersaing:

„Terdiferensiasi‟, „Tidak terdiferensiasi‟, dan „Fokus‟

STRATEGI BERSAING 4 Strategi Bersaing Generik Porter

• Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership)

 digunakan apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan luas

• Strategi Diferensiasi (Differentiation)

 digunakan apabila perusahaan ingin bersaing dengan pesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan

• Strategi Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi)

 digunakan apabila perusahaan ingin melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche)

BAHAN REVIEW

Mahasiswa diharapkan melakukan review terkait modul chapter diatas!

(9)

Hal. 9 dari 9

Sumber Pustaka:

 Hitt, Michael, Strategic Management Competitiveness and Globalization, Thompson, 2008

 Thompson, Petera, Crafting and Executing Strategy The Quest for Competitive Advantage concepts and cases, Mc Graw Hill,2014