PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI TERHADAP NEED FOR ACHIEVEMENT PADA
POLISI WANITA DI POLDA SUMATERA UTARA
(The influence of Organizational Culture and Perceptions of Organizational Support To The Need For Achievement In Women Police in
North Sumatra Police)
TESIS
Digunakan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Magister Psikologi Sains dalam Program Pendidikan Magister Psikologi Sains Universitas Sumatera Utara
Oleh : Nurul Hasanah
127049014
PROGRAM STUDI MAGISTER PSIKOLOGI SAINS FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
LEMBAR PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tesis saya yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi dan Persespsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement pada Polisi Wanita di Polda Sumatera Utara” merupakan hasil karya saya sendiri, dan belum pernah diajukan ke perguruan tinggi mana pun, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains di Program Studi Psikologi Sains Universitas Sumatera Utara.
Adapun bagian-bagian tertentu dalam penelitian tesis ini yang saya kutip dari hasil karya orang lain telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.
Jika terdapat hal-hal yang tidak sesuai dengan pernyataan ini, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
Medan, Agustus 2014 Yang menyatakan,
Pengaruh Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement pada Polisi Wanita di Polda Sumatera Utara
Nurul Hasanah, Siti Zahreni, Emmy Mariatin
ABSTRAK
Manajemen sumber daya manusia mengacu pada kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja individu adalah need for achievement. Budaya organisasi dan persepsi dukungan organisasi merupakan bagian terpenting untuk meningkatkan need for achievement. Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan persepsi dukungan organisasi terhadap need for achievement. Alat ukur penelitian ini adalah skala need for achievement, skala budaya organisasi, skala perspepsi dukungan organisasi. Penelitian ini dilakukan pada 147 polisi wanita di Polda Sumatera Utara. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa budaya organisasi dan persepsi dukungan organisasi berpengaruh terhadap need for achievement
(R=0.463, ). Hal ini berarti budaya organisasi
dan persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif terhadap need for achievement. Sementara itu, variable budaya organisasi memiliki sumbangan yang lebih besar terhadap need for achievement dibandingkan variable persepsi dukungan organisasi. Hasil penelitian tambahan menunjukkan terdapat dua aspek dari budaya organisasi yang memberikan sumbangan terhadap kenaikkan need for acheievement yaitu adaptabilty dan misson. Aspek mission memberikan sumbangan lebih besar terhadap need for achievement. Sementara itu untuk persepsi dukungan organisasi, aspek supervisor support dan organization reward and job codition memberikan sumbangan terhadap need for achievement. Aspek organization reward and job condition memberikan sumbangan yang lebih besar terhadap need for achievemnet.
Kata Kunci: Budaya Organisasi, Perspesi Dukungan Organisasi, Need for Achievement, Polisi Wanita
The Influence Of Organizational Culture And Perception Of Organizational Support ToThe Need for Achievement Of Women Police In
North Sumatra Police
Nurul Hasanah, Siti Zahreni, Emmy Mariatin
ABSTRACT
Human resource management refers to the policy practices, and systems that influence behavior, attitudes and performance of employees. One of the factors that can affect the performance of the individual is the need for achievement. Organizational culture and perceptions of organizational support is the most important part to increase the need for achievement. Therefore, this study aimed to determine the effect of organizational culture and perceptions of organizational support to the need for achievement. This research tool is a scale measuring need for achievement, the scale of organizational culture, organizational support perspepsi scale. This study was conducted on 147 women police in North Sumatra Police. The results of this study indicate that organizational culture and organizational support perceptions influence the need for achievement (R = 0.463, R2 = 0215, F = 19,682, P <0:01). This means the perception of organizational culture and organizational support has a positive effect on the need for achievement. Meanwhile, organizational culture variables have a greater contribution to the need for achievement than the variable perception of organizational support. The results of additional research shows that there are two aspects of organizational culture that contributed to the increase in need for acheievement ie adaptabilty and misson. Aspects of the mission to contribute to the greater need for achievement. Meanwhile, for the perception of organizational support, supervisor support and organization aspects of reward and job codition contribute to the need for achievement.
Aspects of the organization rewards and job condition contributed to the greater need for achievemnet.
Keywords: Organizational Culture, Perception of Organizational Support, Need for Achievement, Police Woman
KATA PENGANTAR
Puji syukur peneliti panjakan kepada Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayat-Nya peneliti dapat menyelesaikan tesis ini. Tesis ini diajukan untuk menyelesaikan Program Pendidikan Magister Psikologi Sains di Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara. Peneliti mengucapakan banyak terima kasih kepada kedua orang tua penulis, ayahanda H. AKP Kosim Sihombing dan ibunda Hj. Zulfah Mairani, terima kasih atas pengorbanan, kasih sayang, cinta dan doa yang diberikan kepada penulis selama ini, sehingga penulis mampu menyelesaikan tesis ini. Terimakasih atas kessabaran dan kepercayaan yang telah diberikan kepada peneliti selama ini, penelitian ini sepenuhnya peneliti persembahkan kepada kedua orang tua peneliti, semoga Allah Swt senantiasa memberikan kesehatan agar penulis terus dapat memberikan kebanggaan untuk kedua orang tua penulis.
Penyelesaian tesis ini juga tidak terlepas dari bimbingan, bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, peneliti juga mengucapkan terimakasih kepada.
1. Ibu Prof. Dr. Irmawati selaku dekan Fakultas Psikologi Universitas Seumatera Utara
2. Bapak Zulkarnain, Ph.D, selaku ketua program studi Magister Psikologi Sains Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara, terima kasih untuk bimbingan dan bantuan bapak kepada kami selaku anggkatan pertama di magister psikologi sains.
3. Kepada ibu Emmy Mariatin. Ph.D selaku dosen di magister psikologi sains, terima kasih atas bantuan dan kesabaran ibu dalam membimbing kami.
4. Kepada Kakak Siti Zahreni, M.Psi Psikolog, selaku dosen pembimbing yang telah membimbing, mengarahkan serta meluangkan waktu untuk menyelesaikan tesis ini. Terima kasih banyak atas kesabaran kak sisi dalam membimbing peneliti dalam menyelesaikan tesis ini, masukan dan saran kak sisi membuat peneliti menjadi semangat untuk membuat penelitian yang berkualitas, semoga tesis ini dapat membuat kak sisi bangga.
5. Kepada kepala kepolisian Sumatera utara Irjen Pol Drs. Sarif Gunawan, Karopers Polda Sumut Kombes Pol Drs. Budi Siswant, MH, Kapolresta Medan Kombes Pol Nico Avinta, Sik, SH, MH. Kabagsumda Polresta Medan, Kompol H. S. Pasaribu, Kabasumda Polres Binjai M. Hutabart besarta staff.
Dan seluruh polisi wanita di sumatera, terima kasih telah mambantu dan meluangkan waktu sehingga tesis ini dapat selesai dengan baik. Penulis selalu bangga menjadi bagian dari keluarga polri.
6. Seluruh dosen magister psikologi sains universitas sumatera utara yang telah memberikan ilmu dan pendidikan kepada peneliti selama mengikuti pendidikan magister psikologi sains.
7. Seluruh pegawai sekertariat magister psikologi sains, Ardi, kak Dina dan kak Rahma terima kasih bantuannya kepada peneliti selama ini. Semoga magister sains dapat lebih maju untuk kedepannya
8. Kepada ke empat adik peneliti, laila, reza, annisa dan uli, terima kasih untuk kasih sayang, cinta dan kepercayan kepada peneliti selama ini. Peneliti selalu
mempunyai semangat mengerjakan tesis ini, berkat kalian. Semoga peneliti dapat membuat kalian bangga.
9. Kepada bou saleha yang peneliti sayangi, terima kasih untuk pengorbanan yang diberikan kepada peneliti selama ini, telah menjaga dan merawat peneliti semoga allah senantiasa memberikan perlindingan dan kesehatan.
10. Kepada wakyan, terima kasih atas kebaikkannya telah bersedia mengantarkan peneliti kemanapun, selalu ada untuk peneliti ketiak peneliti butuh bantuan.
Semoga Allah Swt membalas semua kebaikkan yang telah diberikan kepada peneliti.
11. Kepada kedua sahabat peneliti, My PG, Ghita sandra amalia alfian dan Selfina Kurniati untuk perjalanan yang panjang ini, untuk persahabatan kita selama ini, semoga walaupun ditempat terpisah kita bisa bahagia miss you much.
12. Kapada teman-teman di magister psikologi sains, findy, kak popy, kak lisda, ibu endang, ibu murni, kak rika, ibu ilmi, bang adon, bang soleh, kak linda, bu kwinna, kak gita dan bang david, terima kasih untuk persahabatan dan kekeluargaan selama ini. semoga yang maha kuasa senantiasa memberikan kita kemudahan untuk menyelesaikan cita-cita kita bersama, tetap semangat dan jangan menyerah.
13. Kepada defry edwin omran, yang selalu sabar menghadapi peneliti selama ini , terima kasih telah pernah hadir untuk memberikan semangat dan kasih sayang kepada peneliti. Peneliti percaya Allah Swt telah membuat rencana yang indah untuk semuanya Terima kasih juga telah pernah menjadi yang terbaik untuk
peneliti, semoga dimanapun kita berada kebagian selalu ada. Maybe one day we always want back to july all the time.
14. Pihak-pihak yang telah membantu penelitian ini.
Akhir kata peneliti berharap semoga Allah SWT berkenan membalas segala kabaikan yang telah peneliti terima. Semoga ini bermanfaat bagi rekan- rekan semua.
Medan, 16 Juli 2014 Peneliti
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... x
DAFTAR GAMBAR ... xiii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang ... 1
B. Rumusan Masalah ... 12
C. Tujuan Penelitian ... 13
D. Manfaat Penelitian ... 14
E. Sistematika Penulisan ... 15
BAB II LANDASAN TEORI ... 17
A. Need for Achievement ... 17
1. Definisi Need for Achievement ... 17
2. Karakteristik Need for Achievement ... 18
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Need for Achievement 21
B. Budaya Organisasi ... 24
1. Definisi Budaya Organisasi ... 24
2. Aspek Budaya Organisasi ... 26
C. Persepsi Dukungan Organisasi ... 28
1. Definisi Persepsi Dukungan Organisasi ... 17
2. Aspek Persepsi Dukungan Organisasi ... 29
D. Sistem Penilaian Kerja Polri ... 32
1. Pengertian dan Tujuan ... 32
2. Prinsip Dasar ... 33
3. Faktor Penilaian ... 34
4. Pembinaan Karir Personil ... 34
E. Hubungan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Need for Achievement ... 36
F. Hubungan Budaya Organisasi dengan Need for Achievement 40
G. Hubungan antara Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 44
H. Hipotesis Penelitian ... 47
BAB III METODE PENELITIAN ... 49
A. Identifikasi Variabel Penelitian ... 49
B. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 49
1. Need for Achievement... 49
3. Persepsi Dukungan Organisasi ... 51
C. Populasi dan Sampel Penelitian ... 51
D. Metode Pengambilan Data ... 52
1. Skala Need for Achievement ... 52
2. Skala Budaya Organisasi ... 54
3. Skala Persepi Dukungan Organisasi ... 55
E. Uji Validitas ... 56
F. Uji Reliabilitas ... 59
G. Uji Coba Alat Ukur ... 59
1. Skala Need for Achievement ... 60
2. Skala Persepsi Dukungan Organisasi ... 62
3. Skala Budaya Organisasi ... 63
H. Prosedur Penelitian ... 65
I. Metode Analisa Data ... 66
BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ... 68
A. Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 68
1. Umur Subjek Penelitian ... 68
B. Uji Asumsi ... 69
1. Uji Normalitas ... 69
2. Uji Linearitas ... 71
3. Uji Autokorelasi ... 71
4. Uji Multikolinearitas ... 72
5. Uji Heterokedastistas ... 73
C. Hasil Penelitian ... 73
1. Hubungan Antara Budaya Organisasi, Persepsi Dukungan Organisasi dengan Need for Achievement ... 74
2. Hubungan antara Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Need for Achievement ... 75
3. Hubungan Antara Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 76
4. Hubungan Antara Aspek-aspek Organisasi terhadap Need for Achievement... 78
5. Hubungan Antara Aspek-aspek Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 81
6. Gambaran Need for Achievement ... 84
7. Gambaran Budaya Organisasi ... 86
8. Gambaran Perspesi Dukungan Organisasi ... 88
D. Pembahasan ... 91
1. Pengaruh Buday Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 91
2. Pengaruh Positif Budaya Organisasi terhadap Need for Achievement ... 91
3. Pengaruh Positif Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement... 95
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 109
A. Kesimpulan ... 109
B. Saran ... 110
DAFTAR PUSTAKA ... 112 LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Distribusi Aitem Skala Need for Achievement ... 53
Tabel 2 Distribusi Aitem Skala Budaya Organisasi ... 54
Tabel 3 Distribusi Aitem Persepsi Dukungan Organisasi ... 55
Tabel 4 Distribusi Aitem Skala Need for Achievement setelah Uji Coba .. 61
Tabel 5 Distribusi Aitem Skala Persepsi Dukungan Organisasi Setelah Uji Coba ... 63
Tabel 6 Distribusi Aitem Skala Budaya Organisasi Setelah Uji Coba ... 65
Tabel 7 Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia ... 68
Tabel 8 Hasil Uji Linearitas ... 71
Tabel 9 Hasil Uji Autokorelasi ... 71
Tabel 10 Hasil Uji Multikolinearitas ... 72
Tabel 11 Hasil Uji Hetekedastistas ... 73
Tabel 12 Hasil Uji Pearson Correlation Budaya Organisasi, Persepsi Dukungan Organisasi dan Need for Achievement ... 74
Tabel 13 Uji Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 75
Tabel 14 Model Summary Uji Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 76
Tabel 15 Hasil ANOVA Uji Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 76
Tabel 16 Uji Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 77
Tabel 17 Uji Regresi Organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 78 Tabel 18 Model Summary Uji Regresi Aspek-aspek Budaya Organisasi
Tabel 19 Hasil Anova Uji Regresi Buday organisasi dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 79 Tabel 20 Hasil Uji Anova Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi
Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 80 Tabel 21 Hasil Coefficient Uji Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi
Dukungan Organisasi terhadap Need for Achievement ... 81 Tabel 22 Model Summary Uji Regresi Aspek-aspek Persepsi Dukungan
Organisasi terhadap Need for Achievement ... 82 Tabel 23 Hasil Anova Regresi Budaya Organisasi dan Persepsi Dukungan
Organisasi terhadap Need for Achievement ... 82 Tabel 24 Hasil Anova Uji Regresi Organizational Reward and Condition
dan Supervision Support terhadap Need for Achievement ... 83 Tabel 26 Gambaran Umum Skor Need for Achievement Berdasarkan
Mean Empirik ... 84 Tabel 27 Gambaran Umum Skor Need for Achievement Berdasarkan
Mean Hipotetik ... 85 Tabel 28 Norma Kategorisasi Need for Achievement ... 86 Tabel 29 Kategorisasi Need for Achievement Berdasarkan Mean Hipotetik 86 Tabel 30 Gambaran Umum Skor Budaya Organisasi Berdasarkan Mean
Empirik ... 87 Tabel 31 Gambaran Umum Skor Budaya Organisasi Berdasarkan Mean
Hipotetik ... 87 Tabel 32 Norma Kategorisasi Budaya Organisasi ... 88 Tabel 33 Kategorisasi Budaya Organisasi Berdasarkan Mean Hipotetik .... 88 Tabel 34 Gambaran Umum Skor Persepsi Dukungan Organisasi
Berdasarkan Mean Empirik ... 89 Tabel 35 Gambaran Umum Skala Persepsi Dukungan Organisasi
Berdasarkan Mean Hipotetik ... 89
Tabel 36 Norma Kategorisasi Persepsi Dukungan Organisasi ... 90 Tabel 37 Kategorisasi Persepsi Dukungan Organisasi Berdasarkan Mean
Hipotetik ... 90
DAFTAR GAMBAR
Grafik 1 Uji Normalitas Need for Achievement ... 69 Grafik 2 Uji Normalitas Budaya Organisasi ... 70 Grafik 3 Uji Normalitas Persepsi Dukungan Organisasi ... 70
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang penting dalam suatu organisasi, oleh karena itu sumber daya manusia harus dikelola dengan baik untuk meningkatkan efektifitas dan efesiensi, ini merupakan salah satu fungsi dalam perusahaan yang dikenal dengan manajemen sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia mengacu pada kebijakan-kebjakan, praktik- praktik, serta sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan (Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010).
Kinerja atau perfomance adalah perilaku yang berhubungan dengan tujuan organisasi yang diukur pada setiap kompetensi individu (Landy & Conte, 2004).
Kinerja seorang karyawan dapat dinilai berdasarkan jumlah perkerjaan yang diselesaikan dalam batas waktu tertentu. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja individu adalah need for achievement. Schuler (2010) menyebutkan need for achievement sangat penting dalam mempengaruhi dan menentukan kinerja.
Need for achievement menurut McCelland adalah keinginan untuk menonjol, untuk mencapai sesuatu yang berhubungan dengan sebuah satuan standar tinggi, dan berjuang untuk sukses (dalam Robbin & Coulter, 2005).
Pendapat lain dari Daft (2008, Moore, Grabsch & Rotter, 2010) yang mengatakan bahwa need for achievement adalah keinginan untuk mencapai sesuatu yang sulit,
memenuhi standar yang tinggi untuk sukses, menguasai tugas yang sulit dan berkompetisi dengan orang lain. Teori ini dikembangkan oleh David McCelland.
McCelland sendiri mengatakan bahwa need for achievement menggambarkan individu yang memiliki perhatian terhadap kemahiran, mengambil resiko yang tinggi, dan merespon dengan baik feedback terhadap tugas-tugasnya (McClelland, 1987).
Ada perbedaan antara individu yang memiliki need for achievement yang tinggi dengan individu yang memiliki need for achievement yang rendah. Individu yang memiliki need for achievement yang tinggi akan mencari situasi dimana mereka dapat berkompetisi dengan beberapa standar, dan membuktikan kesuksesan diri. Mereka cenderung menghindari kesuksesan yang didapat dengan mudah. Mereka juga lebih memilih pekerjaan yang menawarkan tanggung jawab personal untuk menemukan solusi untuk sebuah masalah, yang mana mereka bisa menerima feedback yang jelas dan cepat terhadap kinerja mereka. Selain itu individu yang memiliki need for achievement yang tinggi lebih berorientasi terhadap masa depan dan tidak menunda penyelesaian tugas agar dapat mencapai tujuan. Sebaliknya orang yang memiliki need for achievement yang rendah memiliki kecenderungan termotivasi untuk menghindari kesulitan. Mereka lebih mencari tugas yang mudah, lebih suka menghindari kegagalan (Fieldman, 2003).
Individu yang memiliki need for achievement yang tinggi akan lebih cepat dalam mendapatkan promosi diawal karir mereka, hal ini dikarenakan mereka akan lebih bersedia menyelesaikan tugas yang sulit agar lebih sukses dibandingkan dengan rekan kerja yang lain (Greenberg, 2010). Hal ini didukung
oleh pendapat Darolia, Kumari, Darolia (2010) yang mengatakan need for achievement sebagai suatu kontruksi yang luas yang berkaitan dengan kondisi dan proses yang menjelaskan gairah, arah dan besarnya usaha seseorang dalam menjaga pekerjaannya. Dalam beberapa penelitian yang dilakukan beberapa perusahaan di dunia seperti di Amerika Serikat, China, Australia dan Singapura, dapat dilihat bahwa perusahaan yang memiliki manejer dengan skor need for achievement yang lebih tinggi memiliki pertumbuhan ekonomi yang cepat (Hodgetts & Luthan, 2003).
Need for achievement menurut McCelland dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal. Penelitian ini berfokus pada faktor eksternal yang mempengaruhi need for achievement, salah satu faktor eksternal adalah organisasi. Organisasi menurut Robbert (1994; Torang, 2013) adalah suatu entitas sosial yang terkoordinasi secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih dengan batasan yang relatif terindentifikasi, yang berfungsi secara berkelanjutan untuk mencapai seperangkat sasaran bersama. Robbin (1999) juga menambahkan setiap organisasi memiliki karakteristik dan kepribadian yang berbeda-beda satu sama lain, inilah yang disebut dengan budaya organisasi. Schein (1990) mengatakan budaya organisasi merupakan salah satu cara dalam mempengaruhi pola pikir individu dalam membuat keputusan dan akhirnya mempengaruhi cara mereka dalam berinteraksi, merasakan dan bertindak.
Brown (1998; Sokro, 2012) mengatakan ada hubungan antara budaya organisasi dan need for achievement yang menjadi dasar bagi kinerja organisasi.
Robbins (2002), menyatakan bahwa budaya perusahaan yang kuat
memberikan karyawan pemahaman jelas dari tugas-tugas yang diberikan dan berpengaruh terhadap perilaku anggotanya, termasuk motivasi berprestasi.
Budaya organisasi juga dapat mendorong need for achievement karyawan sehingga dapat mencapai tujuan organisasi (Sempane, Riege & Roodt, 2002).
Budaya organisasi memainkan peran yang penting dalam organisasi dengan cara bagaimana menciptakan perasaan karyawan tentang pekerjaan mereka, meningkatkan motivasi, komitmen dan kepuasan kerja. Organisasi dapat menciptakan energi, yang mana energi tersebut menyebar keseluruh organisasi dan menciptakan kesuksesan.
Hal tersebut didukung oleh pendapat yang dikemukan Boddy (2002) yang mengatakan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh penting dan langsung terhadap perilaku karyawan dari sebuah organisasi, ia percaya bahwa budaya organisasi dapat mendorong karyawan untuk memberikan yang terbaik demi tujuan organisasi atau dapat mencegah perilaku yang membahayakan bagi kinerja organisasi. Karyawan juga cenderung akan mengembangkan dorongan untuk berprestasi untuk mencapai sesuatu yang dapat dipengaruhi oleh budaya organisasi dimana mereka berada (Wibowo, 2013).
Selanjutnya faktor organisasi yang dapat mempengaruhi need for achievement adalah persepsi dukungan organisasi. Dukungan yang positif dari pimpinan dan segenap karyawan akan menciptakan situasi kerja yang kondusif.
Dengan mendapatkan dukungan tersebut kinerja karyawan akan terpacu untuk lebih baik. Selain itu dukungan juga memunculkan semangat tim para pekerja
sehingga mereka dapat saling mempercayai dan saling membantu (Nugraheny, 2009).
Persepsi dukungan organisasi adalah persepsi yang dimiliki karyawan tentang organisasi, bagaimana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka. Perlakuan dari organisasi memiliki pengaruh yang besar terhadap persepsi dan menciptakan kepatuhan karyawan kepada organisasi (Eisenberger, Huntington, Hutchison, and Sowa, 1986). Di sisi lain persepsi dukungan organisasi dapat meningkatkan usaha karyawan untuk mencapai tujuan organisasi serta mempunyai pengaruh penting terhadap berbagai aspek dalam perilaku organisasi (Eisenberger dkk 1986).
Suskind (2000) berpendapat bahwa dukungan organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan keinginan untuk berprestasi pada karyawan yang berhubungan dengan pelanggan, sehingga dapat dikatakan variabel dukungan organisasi dapat berpengaruh positif terhadap motivasi pekerja. Persepsi dukungan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai perhatian organisasi untuk kesejahteraan mereka dan sejauh mana organisasi menilai kontribusi mereka. Persepsi tersebut berhubungan dengan suatu kondisi dimana karyawana merasa bahwa organisasi memberikan kompensasi secara adil terhadap usaha atau kinerja mereka, membantu karyawan memenuhi kebutuhan, memberi pekerjaan menarik dan memotivasi serta menciptakan kondisi kerja yang kondusif. Persepsi dukungan organisasi tersebut mempengaruhi hubungan emosional karyawan yang akan berdampak pada persepsi positif karyawan terhadap organisasi sehingga dapat meningkatkan usaha karyawan dalam bekerja untuk mencapai
tujuan organisasi. Oleh karena itu karyawan memiliki keinginan untuk berprestasi ketika mereka merasakan dukungan dan kebijakan dari organisasi (Karami, 2012).
Xu (2007; Karami, 2012) mengatakan karyawan akan melibatkan diri dalam pengambilan keputusan di dalam organisasi jika mereka menemukan dukungan dari organisasi sebagai usaha organisasi untuk mengembangkan karir mereka. Persepsi dukungan organisasi juga membawa kesempatan yang baik untuk promosi dan pengembangan karir (Eisenberger. 1986). Hal ini disebabkan karena persepsi dukungan organisasi membuat karyawan merasa terhubung dengan organisasi dan anggota lainnya, dan akan membuat karyawan merasa mandiri pada pekerjaan mereka, ini akan menjadi sumber yang besar untuk kinerja mereka, sehingga membuat karyawan lebih kompeten (Mitchell, 2012).
Perbedaan secara jenis kelamin dalam need for achievement telah diteliti secara luas (Meece, Glienke & Burg, 2006). Penelitian yang dulu pernah dilakukan oleh McCelland (1987) menunjukkan hasil bahwa wanita memiliki skor need for achievement yang lebih rendah daripada pria, rendahnya need for achievement pada wanita ini disebabkan karena wanita terutama wanita karier memiliki penilaian dan dampak yang negatif dari pekerjaan yang mereka lakukan terutama pekerjaan yang mencerminkan maskulinitas. Penelitian yang sama juga pernah dilakukan oleh Horner (1974; Greene &DeBacker, 2004). Penelitian ini yang menggunakan Thematic Apperception Test sebagai alat ukur dan hasil pada penelitian ini menemukan bahwa responden pria memiliki skor need for achievement lebih tinggi dibandingkan responden wanita saat merespon kartu TAT.
Namun, beberapa penelitian pada dekade belakangan ini menunjukkan hasil yang berbeda, perbedaan need for achievement pada wanita dan laki-laki perlahan menghilang (Riepe, 2010). Hal ini menurut Spence dan Helmreich (1983; Riepe, 2010) diakibatkan oleh banyaknya keterlibatan wanita dalam struktur organisasi. Perubahan fenomena ini sangat terlihat dibeberapa negara seperti di Amerika Serikat, wanita telah mendapatkan pendidikan yang tinggi sama dengan pria dan sukses di bidang pekerjaan yang biasanya di dominasi oleh pria, seperti teknik, dokter, dan bidang lainnya. Tren ini pun terus berkembang tidak hanya di Amerika Serikat, hal yang sama juga terjadi di Indonesia. Dengan perkembangan zaman dan pendidikan yang semakin tinggi, maka wanita yang berminat memasuki dunia kerja untuk menunjukkan eksistensi dan keberadaannya semakin meningkat. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik (BPS), selama Agustus 2006 hingga Agustus 2007 jumlah pekerja perempuan bertambah 3,3 juta orang sedangkan pekerja pria hanya mengalami peningkatan sebesar 1,1 juta orang. Hal ini terus meningkat dengan bertambahnya jumlah perempuan yang berhasil dalam memperoleh pekerjaan dibandingkan dengan laki-laki pada tahun 2011, dimana perempuan berhasil mengisi 54,55% dari penempatan kerja (International Labour Organization, 2013 ).
Di dalam lembaga birokrasi pemerintah, relasi atau hubungan kerja yang tercipta masih menempatkan adanya dominasi pegawai laki-laki terhadap pegawai perempuan. Jabatan-jabatan strategis dan penting di dalam lembaga birokrasi pemerintah masih lebih banyak yang diduduki oleh pegawai laki-laki. Sebaliknya, pegawai perempuan masih sering mengalami kesulitan untuk mengembangkan
karir di birokrasi pemerintah. Pegawai perempuan cenderung lebih banyak mendapatkan kendala dan hambatan untuk dapat menduduki jabatan-jabatan strategis di birokrasi pemerintah dibandingkan dengan pegawai laki-laki (Badan Kepegawaian Negara, 2011). Hal demikian juga terjadi pada instasi pemerintahan seperti kepolisian. Polisi merupakan salah satu pilar dari bangunan kekuasaan negara. Hal ini mengandung makna bahwa kehidupan dalam suatu negara tidak dapat berjalan normal tanpa keberadaan polisi. Eksistensi lembaga kepolisian dalam suatu negara memiliki tanggung jawab untuk menyelenggarakan tugas pemerintahan di bidang keamanan dan ketertiban masyarakat.
Polisi wanita sendiri merupakan bagian integral dari Polri hingga tidak dapat terlepas dalam dinamika organisasi. Wanita di Indonesia memiliki kesempatan untuk menjadi petugas polisi asalakan telah terpilih, lulus pendidikan kepolisian, diangkat dengan keputusan presiden atau kapolri dan berdinas aktif dalam penugasan kepolisian yang kemudian dikenal dengan sebutan polisi waniata atau polisi wanita (Mabes Polri, 2002). Pertumbuhan jumlah polisi wanita dipercaya dapat memberikan dampak yang positif bagi lembaga kepolisian dalam penanganan kasus yang berkaitan dengan perempuan (Rizal, 2010).
Secara umum polisi wanita memiliki tugas dan tanggung jawab yang sama dengan polisi laki-laki seperti yang tercantum dalam UU kepolisian No.2 Tahun 2002 pasal 13, yaitu tugas pokok Polri adalah memilihara kemanan dan keterliban masyarakat, menegakan hukum dan memberikan perlindungan, pengayoman, dan pelayan kepada masyarakat.
Polri sendiri memiliki kebijakan mengeluarkan kebijakan tentang Sistem Penilaian Kinerja Pegawai Negeri pada Polri dengan Sistem Manajemen Kinerja yang diatur pada Peraturan Kapolri Nomor 16 tahun 2011. Peraturan Kapolri ini adalah dalam rangka meningkatkan dan mengembangkan kinerja pegawai negeri pada Kepolisian Negara Republik Indonesia yang berbasis kompetensi, maka perlu diberikan penilaian berdasarkan standar kinerja secara objektif, transparan, dan akuntabel guna mendorong prestasi, produktivitas, dedikasi, dan loyalitas kerja. Adapun peraturan ini kemudian menjadi dasar bagi seluruh institusi kepolisian mulai dari tingkat Mabes Polri sampai dengan Polsek dalam melakukan penilaian kinerja personelnya (Setyowady, 2013).
Ada beberapa faktor yang digunakan dalam penentuan prestasi di bidang kepolisian yang disebut sistem penilaian kinerja (SPK) yaitu performance yaitu keberhasilan atau pencapaian sasaran tugas dan jabatan. Faktor kedua adalah Job competence yaitu kemahiran atau penguasaan seseorang personil sesuai dengan tuntutan jabatannya. Faktor ketiga adalah kesedian untuk menampilkan perilaku kerja yang menunjuang prestasi dan faktor yang terakhir adalah potensi untuk berkembang iatu kemampuan pribadi yang dapat dikembangkan dan diwujudkan seorang personil. Faktor penilaian diatas akan digunakan untuk menilai kinerja atau prestasi untuk setiap anggota polisi dan menjadi sebuah prediksi untuk setiap anggota polisi untuk dikembangkan pada posisi yang lebih tinggi (Soetjipto, 2006).
Di dalam stuktur organisasi di lingkungan polri tidak dibedakan antara polisi laki-laki dan polisi wanita dalam menduduki suatu jabatan. Pada awalnya,
polisi wanita dibentuk untuk membantu menangani masalah yang berkaitan dengan perempuan dan anak-anak. Namun sekarang seiring dengan berkembangnya organisasi kepolisian, penugasan polisi wanita tidak hanya terbatas pada perempuan dan anak-anak saja, tetapi mencakup semua tugas-tugas kepolisian baik dalam bidang operasional maupun non operasional, seperti fungsi intelijen, reserse, lalu lintas, pembinaan personil, pengawasan kedokteran dan kesehatan (Irhastini, 2011).
Peningkatan dukungan terhadap polisi wanita juga tetap diberikan yaitu berupa kesempatan yang diberikan kepada mereka untuk mengikuti pendidikan berjenjang di kepolisian. Dukungan lainnya adalah adanya kebijakan dari Wakil Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Komjen Pol Oegroseno yang akan menempatkan minimal dua polisi wanita di setiap polsek untuk memberdayakan peran polisi wanita (Krisiandi, 2013 ).
Walaupun telah banyak dukungan organisasi terdahap polisi wanita dalam mencapai karir, masih ditemukan kurangnya prestasi polisi wanita dibandingkan dengan polisi pria. Di dalam struktur jabatan, posisi yang paling tinggi yang di berikan kepada polisi wanita hanya tingkat kapolres dan kapolsek dan posisi ini pada umumnya di pegang oleh polisi pria. Keberadaan Polisi wanita pada institusi kepolisian belum dimaksimalkan. Diantaranya pada jabatan-jabatan strategis seperti Kapolres, Kapolda, dan beberapa jabatan lainnya di Mabes Polri.
Indonesia Police Watch menilai jabatan-jabatan strategis yang bisa dipegang para polisi wanita antara lain Direktur Binmas, Deputi Logistik, Deputi SDM, Kadiv Humas, dan lain-lain. Dalam era sebelumnya Kapolda Banten pernah
dijabat Polisi wanita . Sayangnya saat ini tidak ada satupun posisi Kapolda dijabat Polisi wanita. Memang untuk tingkat Kombes ada beberapa posisi strategis dijabat oleh Polisi wanita, seperti Kepala Pusat Pendidikan Intelijen Polri (Hadriani, 2013). Dari data di atas ternyata kesempatan polisi wanita untuk berkarier dibidang kepolisian ternyata tetap dibatasi pada bidang tertentu saja dikarenakan dasar stereotip dan persepsi yang dimiliki oleh intansi kepolisian. Polisi wanita juga dalam perjalanan tugasnya masih didiskriminasikan, yaitu mulai dari proses perekrutan, promosi jabatan, tugas yang diemban (Deguzman & Frank, 2004).
Bentuk diskriminasi yang dialami oleh polisi wanita disebabkan pencitraan yang dimunculkan pada lembaga kepolisian yang dianggap sebagai pekerjaan yang hanya sesuai diberikan kepada bagi laki-laki, dan akhirnya hanya perempuan yang dapat menempatkan dirinya dan dapat bekerja seperti polisi laki-laki lainya yang dapat bertahan di dalam instansi kepolisian. Dengan demikian, lembaga kepolisian pun menjadi lembaga yang secara tradisional diperuntukkan bagi laki-laki, sehingga akhirnya bila perempuan dipilih menjadi polisi tidak secara otomatis diperlakukan secara objekif (Rizal, 2010).
Polri sendiri merupakan institusi negara untuk melindungi, mengayomi dan melayani masyarakat sekaligus sebagai aparat penegak hukum yang dapat dipercaya seperti yang tercantum dalam Tri Brata dan Catur Prasetya Berbakti kepada nusa dan bangsa dengan penuh ketakwaan terhadap Tuhan yang Maha Esa yaitu menjunjung tinggi kebenaran, keadilan dan kemanusiaan dalam menegakkan hukum negara kesatuan Republik Indonesia yang berdasarkan pancasila dan undang-undang dasar 1945, Senantiasa melindungi, mengayomi Dan melayani
masyarakat dengan keikhlasan untuk mewujudkan keamanan dan ketertiban.sedangkan is dari catur prasetya adalah Meniadakan segala bentuk gangguan keamanan, Menjaga keselamatan jiwa raga, harta benda dan hak asasi manusia, Menjamin kepastian berdasarkan hukum. Memelihara perasaan tentram dan damai.oleh karena itu diharapkan setiap personil polisi baik wanita maupun pria harus memegang prinsip yang tercantum dalam tri brata dan catur prasetya sebagai pedoman dan petunjuk sikap maupun dalam bekerja dan menjadikannnya sebagai budaya yang harus dipertahankan demi keselamatan masayarakat luas.
Penelitian ini dilakukan pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara. Polda Sumatera Utara memiliki jumlah polisi wanita sebanyak 322 personil, terdiri dari berbagai jenjang jabatan. Berdasarkan uraian di atas, peneliti tertarik untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan persepsi dukungan organisasi terhadap need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Bagaimana pengaruh budaya organisasi dan persepsi dukungan organisasi terhadap need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara, bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap need for achievement, bagaimana pengaruh persepsi organisasi terhadap need for achievement, bagaimana gambaran budaya organisasi polisi wanita di Polda Sumatera Utara, bagaimana gambaran persepsi terhadap dukungan organisasi pada polisi wanita di Polda Sumatera
Utara, bagaimana gambaran need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui
1. Mengetahui pengaruh budaya organisasi dan persepsi terhadap dukungan organisasi terhadap need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
2. Mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
3. Mengetahui pengaruh aspek budaya organisasi terhadap need for achievement 4. Bagaimana pengaruh persepsi dukungan organisasi terhadap need for
achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
5. Mengetahui pengaruh aspek pengaruh dukungan organisasi terhadap need for achievement
6. Bagaimana gambaran budaya organisasi di Polda Sumatera Utara.
7. Bagaimana gambaran persepsi dukungan organisasi pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara
8. Bagaimana gambaran need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis
a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan data empiris bagi disiplin ilmu psikologi industri dan organisasi, terutama teori teori yang berkaitan dengan budaya organisasi, persepsi dukungan organisasi dan need for achievement
b. Memberikan sumbangan untuk memperkaya sumber kepustakaan dan dijadikan sebagai bahan referensi teoritis dan empiris yang dapat jadi penunjang untuk penelitian di masa yang akan datang serta meningkatkan pemahaman mengenai bidang terkait.
2. Maafaat Praktis
a. Membantu intansi kepolisian untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi yang ada di dalam organisasi sehingga dapat meningkatkan need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara. Selain itu dapat membantu instansi kepolisian untuk mengetahui apakah dukungan yang telah diberikan pada Polisi Wanita dapat meningkatkan need for achievement pada anggota polisi wanita di Polda Sumatera Utara b. Membantu memberikan gambaran tentang budaya organisasi, persepsi
dukungan organisasi dan need for achievement pada polisi wanita di Polda Sumatera Utara.
E. Sistematika Penelitian
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini menguraikan landasan teori yang mendasari masalah yang menjadi objek penelitian. Landasan teori yang diuraikan adalah mengenai need for achievement, budaya organisasi, persepsi dukungan organisasi, hubungan budaya organisasi dengan need for achievement, dan hubungan antara persepsi dukungan organisasi. Bab ini juga mengemukakan hipotesis penelitian yang menjelaskan hubungan budaya organisasi dengan need for achievement dan hubungan persepsi dukungan organisasi dengan need for achievement.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini menguraikan identifikasi variabel penelitian, definisi operasional variabel penelitian, populasi dan sampel penelitian,metode pengambilan data, uji validitas, uji reliabilitas, uji coba alat ukur, prosedur penelitian dan metode analisa data.
BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi tentang gambaran umum subjek penelitian, uji asumsi, hasil penelitian yang disertai analisa data dan pembahasan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menguraikan kesimpulan sebagai jawaban permasalahan yang diungkapkan berdasarkan hasil penelitian dan saran penelitian yang meliputi saran teoritis, saran metodologis dan saran praktis untuk penelitian selanjutnya.
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Need for Achievement
1. Definisi Need for Achievement
David McCelland telah memberikan kontribusi bagi pemahaman motivasi dengan mengidentifikasi tiga macam kebutuhan, yaitu need for Achievement, need for Power, need for affiliation. Menurut McCelland (1987) mengatakan need for achievement adalah proses pembelajaran yang stabil yang mana kepuasan akan didapatkan dengan berjuang dan memenuhi level tertinggi untuk dapat menjadi ahli dibidang tertentu.
Pendapat lainnya mengatakan bahwa need for achieement adalah keinginan untuk menantang pekerjaan yang sulit, yang mana orang yang memiliki need for achievement yang tinggi memiliki kontrol terhadap prilaku mereka dan menyukai tantangan yang sulit, sementara karyawan yang memiliki need for achievement yang rendah mudah dipuaskan dengan tantang yang sedikit (Aamodt, 1991). Hal ini dijelaskan kembali oleh Santrok (2003) yang mengatakan bahwa need for achievement adalah keinginan untuk mencapai sesuatu, mencapai standar kemahiran dan meluaskan usaha untuk menjadi ahli.
Cook & Hunsaker (2001) mengatakan bahwa need for achievement adalah motif yang dipelajari yang mana kepuasan akan didapatkan saat mengerjakan tugas yang sulit untuk mendapakan sebuah keberhasilan. Need for achievement adalah keinginan untuk menguasai tantangan yang sulit, bersaing dengan orang
lain, memenuhi standar yang tinggi dan memiliki keinginan untuk mahir pada bidang tertentu (Weitem, 2004).
Pendapat lain mengatakan bahwa need for achievement adalah motif yang dipelajari yang bertujuan mencapai suatu standart keberhasilan dan keunggulan pribadi di suatu bidang tertentu (Wade & Tavris, 2008). Need for achievement juga dapat diartikan sebagai keinginan untuk menyelesaikan suatu tugas dengan sasaran secara lebih efektif. Individu-individu yang mempunyai need for achievement yang tinggi cenderung menetapkan sasaran yang cukup sulit dan mengambil keputusan yang lebih beresiko (Grifffin &Moorhead, 2013).
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa need for achievement merupakan suatu dorongan untuk mencapai suatu keberhasilan dengan tantangan yang sulit, memiliki sasaran yang tepat, memilih mengambil keputusan yang beresiko dan mempertimbangan standar keahlian dan kemahiran yang harus dicapai.
2. Karakteristik Need for Achievement
Ada beberapa karakteristik dari individu yang memiliki need for achievement yang tinggi menurut Mc.Clelland (1987), yaitu:
a. Inovatif
Orang yang memiliki need for achievement adalah orang yang aktif dan menghindari rutinitas. Mereka lebih suka mencari informasi untuk menemukan cara yang lebih baik ketika melakukan atau mengerjakan suatu tugas. Orang yang memiliki need for achievement yang tinggi adalah orang yang memiliki inovasi yang tinggi, ini dikarenakan mereka lebih menyukai tugas yang sulit, cenderung
mencari sesuatu yang baru lebih menantang dibandingkan dengan tugas yang pernah mereka lakukan sebelumnya. Selain itu orang yang memiliki need for achievement yang tinggi selalu memiliki ide dan gagasan untuk dapat melakukan sesuatu yang baru dan melakukan dengan cara yang benar, serta menghindari kecurangan. Sedangkan orang yang memiliki need for achievement yang rendah cenderung menetap ditempat yang sama, lebih menyukai mengerjakan pekerjaan dengan prosedur yang sama, serta menyukai kegiatan yang memiliki rutinitas yang sama dari waktu ke waktu. Hal ini menyebabkan orang yang memiliki need for achievement yang rendah memiliki tingkat kreativitas yang rendah.
b. Membutuhkan Feedback
Orang yang memiliki need for achievement yang tinggi menyukai situasi pekerjaan dimana mereka mendapatkan feedback tentang bagaimana pekerjaan yang mereka lakukan. Mereka ingin mengetahui sebaik apa mereka menyelesaikan masalah dibandingkan mengetahui seberapa baik mereka berbaur dengan orang lain. Selain itu mereka menyukai pekerjaan yang mendapakan feedback yang jelas dan cepat dinilai untuk mengetahui seberapa baik pekerjaan yang mereka lakukan. Mereka yang memiliki need for achievement menganggap reward sebagai tolak ukur dari keberhasilan bukan hanya sekedar upah yang mereka dapatkan. Hal ini berbanding terbalik dengan orang yang memiliki need for achievement yang rendah, mereka tidak memiliki keinginan yang kuat untuk mendapatkan feedback terhadap pekerjaan mereka, selain itu mereka cenderung tidak mengharapkan imbalan terhadap pekerjaan yang mereka lakukan.
c. Memiliki Tanggung Jawab Personal terhadap Kinerja
Orang yang memiliki need for achievement yang tinggi akan bertanggung jawab secara personal dengan hasil dari kinerja mereka, karena dengan melakukan hal yang baik dan benar mereka mendapatkan kepuasan. Mereka hanya berfokus pada tugas yang mereka kerjakan untuk dapat selesai dengan baik dan benar tampa memperhatikan hubungan interpersonal dengan orang lain. Selain itu mereka menyukai tugas yang sulit dan menantang dimana mereka akan terlibat langsung dalam menyelesaikan tugas tersebut. Berbeda dengan orang yang memiliki need for achievement yang rendah mereka lebih menyukai tugas yang mudah dan menghindari tanggung jawab mereka. Selain itu orang yang memiliki need for achievement yang rendah menghindari situasi yang penuh resiko terhadap mereka. Terakhir adalah orang yang memiliki need for achievement yang rendah lebih menyukai hubungan interpersonal yang baik dibandingkan mengerjakan tugas yang penuh resiko.
d. Persistence
Orang yang memiliki need for achievement akan bertahan lebih lama pada setiap tugas yang sulit. Mereka tidak menyerah saat melakukan tugas yang sulit dan terus berusaha untuk dapat memecahkan masalah hingga waktu yang ditentukan. Sedangkan orang yang memiliki need for achievement yang rendah mempunyai ketakutan untuk bertahan saat mengerjakan tugas yang sulit dan mudah menyerah saat menghadapi tugas yang membutuhkan waktu yang lama untuk menyelesaikannya.
e. Menyukai Tugas yang Sulit dan Menantang
Orang yang memiliki need for achievement yang tinggi lebih mudah didorong untuk mengerjakan tugas yang memiliki resiko yang tinggi, menantang dan berjuang untuk sukses pada tugas yang sulit sekalipun. Saat bersaing dengan orang lain dengan tugas yang sama, orang memiliki need for achievement yang tinggi akan berusaha untuk melebihi orang lain, berusaha untuk melakukan lebih baik dibandingkan orang lain. Mereka juga konsisten saat mengerjakan tugas yang sulit hingga selesai dan harus lebih baik dibandingkan orang lain. Karakteristik ini berbeda dengan orang yang memiliki need for achievement yang rendah. Orang yang memiliki need for achievement yang rendah cenderung memiliki kinerja yang rendah saat menghadapi tugas yang sulit. Hal ini disebabkan orang yang memiliki need for achievement yang rendah lebih sulit memahami tugas yang memiliki tingkat kesulitan yang berbeda, dan memiliki ketakutan untuk gagal.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Need for Achievement
Mc.Clelland (1987), mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi need for achievement adalah sebagai berikut:
a. Faktor Internal 1. Jenis kelamin
McClelland (1987; Schultz & Schultz, 1993) menyatakan bahwa jenis kelamin juga merupakan faktor internal yang dapat mempengaruhi motivasi berprestasi seseorang. Berdasarkan penelitian Kaufmann dan Richardson (dalam Matlin, 1987), ada dua gagasan mengenai motivasi berprestasi pada wanita, yang pertama adalah bahwa wanita mungkin tidak terlalu termotivasi untuk berprestasi
seperti pria. Yang kedua bahwa wanita lebih berusaha untuk mencegah agar tidak sukses karena beranggapan bahwa sukses itu akan mendatangkan ketidakbahagiaan. Kesuksesan memiliki unsur maskulin, seperti jabatan yang prestise, prestasi yang tinggi dan pencapaian lain yang berhubungan dengan nilai- nilai tradisional tentang maskulinitas (Henley & Paludi dalam Matlin, 1987).
2. Usia
Schultz (1993) juga mengatakan bahwa usia seseorang juga merupakan faktor internal yang mempengaruhi motivasi berprestasi seseorang. Kualitas need for achievement akan berubah seiring dengan bertambahnya umur. Motivasi berprestasi tertinggi dijumpai pada usia 20-30 tahun dan mengalami penurunan setelah usia dewasa madia. Hal ini dikarenakan orang yang lebih tua akan mengantikan kembali kesuksesan yang berbeda tidak lagi mengejar tujuan yang sama lagi seperti yang mereka kejar pada umur 20 atau 30 tahun. Mereka memiliki tujuan yang berbeda dengan perilaku kompetisi yang berbeda juga, namun tujuannya adalah untuk mendapat kusuksesan.
3. Kepribadian
Gage dan Berliner (1984) mengemukakan bahwa faktor kepribadian juga dapat mempengaruhi motivasi berprestasi seseorang. Individu yang menganggap keberhasilan adalah karena dirinya akan memiliki motivasi berprestasi yang berbeda pula dengan individu yang menganggap keberhasilan hanya karena sesuatu diluar dirinya atau karena keberuntungan saja. Individu yang mengalami kecemasan akan semakin termotivasi karena adanya perasaan takut terhadap kegagalan. Csikszentmihalyi (1988; Csikszentmihalyi & Rathunde,1993)
mengatakan bahwa beberapa karakteristik kepribadian akan menjadi presiksi seberapa aktif seseorang dalam mencari tantangan yang mana mereka dapat menggunkan kemampuan terbaik mereka untuk mecapai prestasi.
4. Self Efficay
Self-efficacy adalah keyakinan yang dimilki oleh seseorang untuk melakukan suatu tugas. Karyawan yang memiliki level self efficacy yang tinggi akan memiliki kineja yang tinggi dan sikap kerja yang baik (Steptoe and Wardle, 2001; Phillips and Gully 1997; Po Yin & Watkins 1998). Bandura mengatakan bahwa prilaku manusa adalah proses pengendalian pikiran yang dapat memicu motivasi untuk melakukan tugas yang menantang.
b. Faktor Eksternal
1. Tingkat kesulitan dan resiko tugas yang menengah
Individu dengan motivasi berprestasi tinggi menganggap tugas dengan tingkat kesulitan dan resiko yang terlalu mudah atau terlalu sulit tidak akan memberi pengaruh pada motivasi individu tersebut untuk berprestasi. Tugas yang terlalu mudah tidak dapat menunjukkan seberapa baik usaha yang telah dilakukan individu tersebut, karena setiap orang pasti bisa mengerjakan tugas yang mudah tersebut. Demikian pula halnya dengan tugas yang terlalu sulit, individu dengan motivasi berprestasi tinggi tetap tidak dapat melihat sebaik apa usaha yang telah dilakukan karena telah gagal dalam mengerjakan tugas yang terlalu sulit. Berbeda dengan tugas dengan tingkat kesulitan dan resiko yang menengah. Tipe tugas ini dapat secara diagnostik menunjukkan bagaimana usaha individu dengan motivasi berprestasi tinggi dalam melakukan tugas tersebut.
2. Organisasi
Merupakan hal-hal diluar diri individu yang dapat memberikan kepuasan pada diri individu dalam melakukan sesuatu, misal: reward, feedback, sistem manajemen perusahaan, dan lain-lain. Faktor eksternal lainnya adalah organisasi dimana seseorang bekerja. Organisasi yang mempunyai peraturan yang jelas dan konsisten dan para karyawan mendapatkan masukan yang berguna mengenai pekerjaan mereka sehingga mereka mengetahui apa saja yang telah mereka selesaikan dan apa yang mereka butuhkan untuk meningkatkan kualitas kerja.
Organisasi yang memelihara keadaan ini seperti akan ebih produktif dan memiliki pegawai yang termotivasi (Wade & Tavris, 2008).
Berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi need for achievement, faktor organisasi merupakan dari faktor eksternal yang dapat mempengarhui need for achievement. Faktor organisasi yang yang akan dibahas adalah budaya organisasi dan persepsi terhadap dukungan organisasi.
B. Budaya Organisasi
1. Definisi Budaya Organisasi
Schein (1990) mengatakan budaya organisasi merupakan salah satu cara dalam mempengaruhi pola pikir individu dalam membuat keputusan dan akhirnya mempengaruhi cara mereka dalam menerima, merasakan dan bertindak. Budaya organisasi adalah bentuk dari asumsi dasar yang memberikan kelompok petunjuk, arah dan cara belajar untuk menangani masalah yang ada maupun sebagai cara beradapsi dengan lingkungan luar (Osland, Rubin & Kolb, 2001).
Pendapat lain mengatakan budaya organisasi adalah asumsi dasar yang dikembangkan dan dipelajari oleh kelompok yang kemudian menjadi pedoman dalam menyelesaikan masalah, cara beradaptasi dengan lingkungan luar dan mengajarkan anggota baru bagaimana cara yang benar untuk menerima, berpikir dan merasakan masalah yang ada di dalam kelompok (Hodgetts & Luthans, 2003).
Budaya organisasi juga dapat didefinisikan sebagai sebuah sistem dari nilai dan kepercayaan yang dipegang oleh anggota organisasi yang menentukan bagaimana mereka berinteksi dengan anggota didalam kelompok maupun dengan anggota dari kelompok luar (Robbin & Couter, 2005).
Gibson, Ivancevich, Donnely & Koropaske (2006) mengatakan budaya organisasi adalah persepsi yang dimiliki karyawan dan bagaimana persepsi tersebut menciptakan kepercayaan, nilai dan harapan. Pendapat lainnya mengatakan bahwa budaya organisasi adalah satuan nilai, kepercayaan, prilaku, kebiasaan dan sikap yang akan membantu anggota organisasi mengerti apa kegunaannya, bagaimana menjalankannya dan apa pertimbangan terpenting dalam menghadapi masalah (Sokro, 2012).
Budaya organisasi memiliki beberapa fungsi yaitu budaya organisasi mempunyai suatu peran pembeda yang artinya bahwa budaya organisasi berfungsi untuk menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan yang lain.
Dengan kata lain budaya organisasi membawa suatu rasa identitas bagi anggota- anggota organisasi, oleh karena budaya organisasi dapat mempermudah timbul komitmen pada karyawan. Fungsi budaya organisasi yang terakhir adalah untuk meningkatkan kemantapan sistem sosial (Sutrisno, 2012).
Selain ada beberapa manfaat dari budaya organisasi yaitu membatasi peran yang membedakan antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya. Setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda sehingga perlu akar budaya yang kuat dalam sistema dan kegiatan yang ada dalam organisasi. manfaat lainnya adalah menimbulkan rasa memiliki sebagai identitas para anggita organisasi. dengan budaya organisasi yang kuat anggota organisasi akan merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi. Hal tesebut dapat berdampak pada sikap karyawan yang akan mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu. Manfaat terakhir adalah menjaga stabilitas organisasi kesatuan komponen-kompenen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama yang akan membuat kondisi organisasi relatif stabil (Sutrisno, 2012).
Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan kepercayaan, nilai, norma, kebiasaan, dibentuk dan dikendalikan oleh anggota organisasi yang dapat menggerakkan dan mempengaruhi orang-orang didalam organisasi dalam beraktifitas.
2. Aspek Budaya Organisasi
Menurut Denison (1990; Denison & Mirsha, 1995) dimensi budaya organisasi terdiri dari :
a. Involvement
Budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan memberdayakan kemampuan karyawan, meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab pada karyawan. Organisasi yang efektif akan memberdayakan karyawan mereka,
membangun organisasi dengan tim, mengembangkan kapasitas sumber daya manusia di semua level organisasi (Lawler, 1996). Eksekutif, manajer dan karyawan berkomitmen kepada pekerjaan mereka. Karyawan pada semua level memiliki beberapa masukan untuk pengambilan keputusan yang akan mempengaruhi pekerjaan mereka yang secara langsung akan membantu tercapainya tujuan organisasi.
b. Consistency
Budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan kemampuan organisasi untuk dapat secara konsisten mengembangkan sistem organisasi yang menciptakan sistem internal. Konsistensi menyediakan sumber utama dari integritas, koordinasi dan kontrol. Organisasi juga akan efektif karena memiliki budaya yang kuat dan konsisten, terkordinasi, dan menyatu dengan baik. Perilaku karyawan merupakan akar dari satuan nilai, pemimpin dan karyawan dilatih untuk dapat setuju walaupun mereka berbeda sudut pandang.
c. Adaptability
Budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan kemampuan organisasi untuk memenuhi tuntutan dari lingkungan bisnis ke sebuah tindakan yang nyata.
Organisasi memegang sistem dari norma dan kepercayaan yang mendukung kapasitas organisasi untuk menerima, menginterpreatasi, serta mengartikan tuntutan dari lingkungan kedalam perubahan perilaku internal, yang pada hasilnya dapat meningkatkan kesempatan untuk bertahan dan berkembang.
d. Mission
Budaya organisasi yang dikarakteristikkan memiliki tujuan jangka panjang untuk organisasi, yang mana tujuan tersebut memberikan arah dan pedoman bagi organisasi dan karyawannya untuk bertindak di masa yang akan datang.
Organisasi yang sukses mempunyai tujuan dan arah yang jelas dan dapat mengartikan tujuan organisasi dan strategi yang objektif sehingga dapat menentukan bagaimana organisasi melihat masa depan.
C. Persepsi Dukungan Organisasi
1. Definisi Persepsi Dukungan Organisasi
Persepsi dukungan organisasi juga dapat diartikan sebagai pemikiran karyawan tentang bagaimana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka. (Eisenberger, Huntington, Hutchison, and Sowa, 1986). Eisnberger, Armeli Rexwinkel, Lynch dan Rhoades (2001) mengemukakan bahwa persepsi dukungan organisasi merupakan atribusi yang berdasarkan pada pengalaman mengenai kebijakan organisasi, norma, prosedur dan tindakan organisasi yang mempengaruhi karyawan.
Persepsi dukungan organisasi merupakan kepercayan umum karyawan bahwa pekerjaan dan kontribusi mereka dinilai oleh organisasi dan organisasi peduli terhadap kesejahteraan mereka (Rhoades and Eisenberger, 2002). Pendapat lainnya mengatakan mengatakan bahwa pesepsi terhadap dukungan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai kepedulian organisasi tentang kesejahteraan mereka (Chow, 2006; Eisenberger, 1985; Ferris, 2009; Karami, 2012).
Selain itu menurut Krishnan & Mary (2012) mengatakan bahwa persepsi dukungan organisasi adalah sejauh mana organisasi peduli dan menghargai kontribusi karyawan terhadap keberhasilan organisasi. Hal ini mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli mengenai kesejahteraan mereka. Pendapat lain mengatakan bahwa persepsi terhadap dukungan organisasi adalah sejauh mana individu percaya bahwa organsasi peduli terhadap mereka, menilai pendapat mereka, dan menyediakan bantuan dan dukungan (Erdogan & Enders, 2007; Beheshtifar, 2012).
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa persepsi dukungan organiasi merupakan keyakinan karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan mempedulikan kesejahteraan mereka.
2. Aspek Persepsi Dukungan Organisasi
Menurut Rhoades & Eisenberg (2002), persepsi dukungan organisasi memiliki tiga aspek, yaitu:
a. Fairness
Keadilan prosedural yang menyangkut pada cara yang digunakan untuk menetukan bagaimana mendrisbusikan sumber daya diantara karyawan (Greenberg, 1990). Shore dan Shore (1995) mengemukan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan dengan keadilan dalam distribusi sumber daya memiliki efek kumulatif yang kuat pada persepsi terhadap dukungan organisasi, ini berhubungan dengan bagaimana organisasi memiliki kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzano dan Greenberg (1997) membedakan aspek
struktural dan sosial pada keadilan prosedural. Keadilan struktural menentukan keterlibatan peraturan formal dan kebijakan yang berhubungan dengan keputusan yang berpengaruh pada karyawan, termasuk pemberitahuan sebelum keputusan di jalankan, penerimaan informasi yang akurat dan serta memastikan organisasi mendengarkan pendapat dari karyawan. Aspek sosial atau keadalian intraksional yaitu kualitas komunikasi interpersonal, termasuk menghargai karyawan dan menyediakan informasi bagi karyawan.
b. Supervisor Support
Karyawan akan mengembangkan persepsi global yang berhubungan dengan penilaian pada mereka oleh organisasi. Karyawan akan mengembangkan pandangan umum sejauh mana pengawas menilai kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka (Kotte & Sharafinski, 1988). Hal ini disebabkan kerana supervisor bertindak sebagai agen dari organisasi yang bertanggung jawab untuk memberikan arahan dan evaluasi terhadap kinerja bawahan dan karyawan juga akan menilai kepedulian supervisor mereka sebagai indikasi adanya dukungan dari organisasi.
c. Organisational Reward and Job Condition
Beberapa kebijakan manajemen yang dapat mengenali kontribusi karyawan yang kemudian akan berhubunga positif terhadap persepsi karyawan terhadap organisasi (Shore & Shore, 1995). Beberapa penghargaan dan kondisi kerja dapat berpengaruh persepsi dukungan organisasi, yaitu:
a) Recognition, pay dan promotion
Menurut teori dukungan organisasi, kesempatan untuk mendapatkan reward akan meningkatkan persepsi yang positif tentang penilaian pada kontribusi karyawan dan persepsi terhadap dukungan organisasi (Rhoade
&Eisenberger, 2002) . b) Job Security
Jaminan bahwa organisasi diharapkan mempertahan keanggotaan karyawan di dalam organisasi mengartikan adanya dukungan organisai yang positif terhadap karyawan (Allen,Shore & Griffeth, 1999; Rhoades &
Eistenberger, 2002).
c) Autonomy
Kemandirian menunjukkan adanya kontrol terhadap bagaimana karyawan melakukan pekerjaan, termasuk menyusun jadwal, prosedur kerja dan keberagaman pekerjaan yang akan meningkatkan persepsi terhadap dukungan organisasi.
d) Role Stressors
Stressor diartikan kepada tuntutan lingkungan dimana individu merasa tidak mampu mengendalikannya (Lazarus & Folkman, 1984). Stressor berhubungan dengan tiga aspek dari peran karyawan dalam organisasi yang diteliti sebagai hubungan yang negatif pada persepsi terhadap dukungan organisasi. yaitu work overload, termasuk tuntutan pekerjaan yang melebihi kemampuan karywana saat bekerja dalam waktu tertentu.
Yang kedua adalah role ambiguity yaitu tidak adanya kejelasan informasi
mengenai tanggung jawab dari pekerjaan, dan yang terakhir adalah role conflict yang berhubungan dengan tanggung jawab dan peran yang saling berseberangan.
d) Training
Wayde, Shore & Liden (1997) mengatakan bahwa pelatihan kerja adalah sebuah investasi yang diberikan kepada karyawan yang dapat menjadi pemicu dari tingginya persepsi dukungan organisasi.
e) Organizatinal size
Dekker dan Barling (1995) berpendapat bahwa individu akan merasa kurang dinilai jika berada dalam organisasi yang besar, dimana kebijakan yang formal dan prosedur mengurangi fleksibilitas dalam memenuhi kebutuhan individu.
D. Sistem Penilaian Kinerja Polri 1. Pengertian dan Tujuan
Sistem penilaian kinerja (SPK) yang akan diberlakukan harus merupakan salah satu sarana untuk membentuk perilaku personil polri yang selaras dengan nilai-nilai inti (Core Values) yang menjadi dasar dari visi dan misi polri.
Pelaksanaan penilaian kinerja harus merupakan sekumpulan langkah yang berarti untuk mewujudkan dan merelisasikan nilai-nilai inti budaya yang ingin ditumbuhkan di organisasi polri.
2. Prinsip Dasar
Beberapa prinsip yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan sistem penilaian kinerja (SPK) adalah berikut:
a. Berbasis nilai-nilai dasar (foundation values) sesuai dengan karakter polisi yaitu
i. Ethics and integrity ii. Mutual respect iii. Openness and trust
b. Menjamin objektifitas, keadilan dan transparansi dalam implementasi, artinya:
i. Tidak dipengaruhi oleh penilaian subyektif pihak penilai maupun pihak yang dinilai
ii. Memberikan perlakuan yang sama terhadap setiap personil
iii. Semua pihak dapat memahami prosedur maupun pertimbangan- pertimbangan yang digunakan dalam memberikan penilaian
c. Berkaitan dengan pelaksanaan tugas sehingga benar-benar dapat merepresentasikan kinerja sesuai dengan tugas-tugas yang dilakukan pada jabatannya. Persyaratan persyaratan kompetensi yang dibutuhkan oleh suatu jabatan sebaiknya ditegaskan dalam setiap uraian jabatan
d. Mengoptimalkan kompetensi dan prestasi yang dimiliki setiap personil dan menjadikan kelemahan maupun kelebihan yang dimiliki setiap personil sebagai informasi bagi pengembangannya dimasa yang akan datang
