IMPLEMENTASI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PADA KANTOR POS SALATIGA TESIS

(1)

i

IMPLEMENTASI GAYA KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL PADA KANTOR POS SALATIGA

TESIS

Oleh:

Sifra Irawati Humble NIM : 912015030

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA

SALATIGA

2018

(2)

1 BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Setiap organisasi senantiasa memiliki tujuan yang hendak dicapai yang mana tujuan organisasi tersebut seringkali tersurat maupun tersirat dalam visi dan dijabarkan dalam misi. Dalam upaya mencapai tujuan organisasi maka seringkali seorang pemimpin diperhadapkan dengan beragam tantangan dan rintangan karena manusia dan lingkungannya senantiasa berubah. Perubahan-perubahan yang terjadi tersebut sedikit banyak mempengaruhi ketercapaian tujuan organisasi.

Untuk membawa kepada ketercapaian tujuan organisasi maka salah satu tantangan seorang pemimpin adalah dengan diperhadapkan pada perubahan-perubahan, beberapa diantaranya adalah perubahan tehnologi, perubahan lingkungan yang demikian cepat, adanya persaingan bisnis yang semakin ketat (Damarwati, 2007).Winardi (2005) mengatakan bahwa kemajuan tehnologi menjadi salah satu penyebab diadakannya transformasi organisasi (Winardi, 2005). Akselerasi tehnologi inilah merupakan salah satu dari empat disrupsi (penyimpangan) besar yang membawa kepada perubahan dalam segala hal termasuk dalam organisasi maupun pemerintahan (Kasali, 2015).

Seorang pemimpin dalam sebuah organisasi senantiasa dituntut untuk bukan hanya dapat mengelola segala sumber daya yang ada, namun juga dapat mengelola beragam tantangan perubahan yang terjadi di lingkungan luar organisasi maupun dalam diri organisasi itu sendiri guna pada akhirnyan mencapai tujuan organisasi seperti yang ditargetkan atau diharapkan.

(3)

2

Menurut Spillane (2006) pemimpin itu adalah agen perubahan dengan kegiatan mempengaruhi orang-orang daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya, tentunya untuk mencapai tujuan organisasi. Yukl (2010) mengatakan bahwa memimpin perubahan guna mencapai tujuan organisasi merupakan inti kepemimpinan sedangkan hal-hal lain merupakan hal yang sekunder. Kahar (2008) menyatakan bahwa untuk merencanakan dan mengimplementasikan perubahan organisasi guna mencapai tujuan organisasi diperlukan kepemimpinan yang kuat melalui tindakan pimpinan dalam mempengaruhi, mengarahkan anggota organisasi untuk melakukan serangkaian perubahan yang diperlukan.

Disinilah terlihat jelas peran pemimpin dalam mendorong keberhasilan menuju pencapaian tujuan organisasi sangat menentukan.

Khasali mengutip pernyataan Dean Anderson bahwa untuk memperoleh hasil terobosan melalui transformasi memang dibutuhkan pemimpin yang paham akan dinamikan perkembangan manusia dan proses yang menyertainya (Kasali, 2015).

Kepemimpinan dinyatakan sebagai faktor penentu yang kritis dari inisiasi dan implementasi dari transformasi/perubahan dalam organisasi (Wardhani, et. all., 2013). Damarwati (2007) menyatakan bahwa mengelola perubahan merupakan hal yang harus dilakukan oleh pemimpin agar perubahan yang telah direncanakan dapat berhasil sehingga mampu meningkatkan produktivitas perusahaan.

Jika dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam upayanya tersebut seorang pemimpin diperhadapkan dengan beragam perubahan serta tantangan, maka pertanyaan yang muncul adalah gaya kepemimpinan atau pendekatan kepemimpinan yang bagaimanakah yang tepat. Bass dan Avolio seperti yang dikutip oleh Damarwati (2007) mengemukakan bahwa gaya

(4)

3

kepemimpinan yang lebih tepat untuk memimpin perusahaan (organisasi) dalam mencapai tujuan organisasi yang diperhadapkan dengan beragam tantangan dan perubahan adalah gaya kepemimpinan transformasional (transformationalleadership style), jika dibandingkan dengan gaya kepemimpinan transaksional (transactional leadership style).

Hughes (2012) menyatakan bahwa pemimpin transformasional diyakini lebih berhasil dalam mencapai tujuan orgaisasi karena tergugahnya emosi pengikut serta kesediaan mereka untuk mewujudkan visi sang pemimpin.

Kepemimpinan transformasional sering digambarkan sebagai proses memberdayakan karyawan, menginspirasi perubahan juga meningkatkan kesadaran kelompok tentang pentingnya nilai - nilai penghargaan serta mendorong karyawan untuk melihat melampaui kepentingan diri dan organisasi (Haryono, 2016).

Beragam penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dalam kaitannya dengan kinerja karyawan, motivasi kerja, komitmen kerja, dan lain sebagainya telah dilakukan. Beberapa diantaranya adalah penelitian yang dilakukan Pricilla (2017) menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Herminingsih (2011) melaporkan bahwa kepemimpinan transformasional lebih efektif, produktif, inovatif dan memuaskan untuk para pengikut, kedua belah pihak bekerja menuju organisasi yang baik yang didorong oleh visi dan nilai-nilai serta rasa saling percaya dan menghormati.

Novi (2016) mendeskripsikan hasil penelitiannya mengenai penerapan kepemimpinan transformasional oleh sang pemimpin beberapa

(5)

4

diantaranya dengan menciptakan lingkungan organisasi yang kondusif, merubah sejumlah kebijakan, membangun visi strategis perusahaan secara lisan dan tertulis.

Cynthia dan Ronny (2014) melakukan penelitian kualitatif mengenai analisa kepemimpinan transformasional dalam perencanaan suksesi kepemimpinan di sebuah perusahaan. Hasil temuannya mengungkapkan bahwa dampak gaya kepemimpinan transformasional pada perencanaan suksesi adalah suksesor dan karyawan bisa saling bertumbuh bersama dalam proses perubahan kepemimpinan. Gaya kemepimpinan transformasional membuat pemimpin lebih partisipatif dalam organisasi terutama dalam memberikan motivasi dan juga pengaruh ideal, sehingga suksesor akan dijadikan sebagai panutan dan aspirasi bagi para karyawannya.

Sedangkan penelitian mengenai kepemimpinan transformasional yang dihubungkan langsung dengan perubahan organisasi adalah: penelitian oleh Mariman (2013) menjawab pertanyaan bagaimana perubahan dapat terjadi begitu cepat dalam organisasi yang diteliti. Hasil temuannya menunjukkan bahwa perubahan organisasi dapat terjadi begitu cepat karena perubahan itu dipimpin oleh seorang yang memiliki karakter kepemimpinan transformasional.

Penelitian yang dilakukan oleh Yulyana (2015) mengenai analisis faktor-faktor yang terkait dengan transformasi organisasi menunjukkan bahwa hasil penelitian yang dilakukan untuk kepemimpinan oleh pimpinan tertinggi (top leader) telah menerapkan pola kepemimpinan transformasional mendukung terhadap perubahan.

Oleh karena penelitian kualitatif secara khusus mengenai implementasi kepemimpinan transformasional dalam sebuah organisasi masih sedikit, terutama melalui penelitian deskriptif, maka peneliti

(6)

5

menjadikan topik ini sebagai bahan penelitian yang mana kepemimpinan dalam mengelola organisasi dalam hal ini di Kantor Pos Kota Salatiga merupakan obyek yang diteliti.

Kantor Pos Salatiga sebagai sebuah organisasi yang melayani masyarakat dalam jasa pengiriman baik surat maupun barang serta jasa-jasa lainnya juga memiliki tujuan organisasi yang hendak dicapai. Dalam upayanya untuk mencapai tujuan organisasi tersebut maka kepemimpinan dalam lingkup kantor pos di kota Salatiga berupaya keras dalam mewujudkannya di tengah beragam tantangan dan perubahan yang terjadi di lingkungan maupun dalam diri para individu yang bekerja di dalamnya.

1.2 Masalah Penelitian

Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan di atas, maka masalah penelitian yang bisa diambil dalam penelitian ini adalah bagaimana implementasi kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass dan Ronald E. Riggio di Kantor Pos Kota Salatiga.

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian di sini adalah untuk menganalisis dan mendeskripsikan sejauh mana penerapan atau implementasi kepemimpinan transformasional pada Kantor Pos Kota Salatiga.

1.4 Manfaat Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan setidaknya ada dua manfaat:

1. Manfaat Teoretis-Akademis

(7)

6

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya kajian mengenai manajemen kepemimpinan, manajeman perubahan, perilaku industri dan organisasi dan bidang-bidang yang terkait secara khusus mengenai implementasi gaya kepemimpinan transformasional dalam sebuah organisasi.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat manfaat bagi para pemimpin pada sebuah organisasi terutama dalam menghadapi beragam tantangan dan perubahan. Lebih lanjut penelitian ini dapat mendukung dan melengkapi hasil penelitian-penelitian sebelumnya serta dapat dijadikan sebagai referensi, rujukan, acuan dan perbandingan ilmiah bagi penelitian berikutnya.

(8)

7 BAB II

TELAAH PUSTAKA

2.1 Pengertian Kepemimpinan

Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Kepemimpinan Transformasional dan bagaimana karakteristiknya untuk kemudian dapat digunakan sebagai tolok ukur penilaian seorang pemimpin dalam sebuah organisasi, maka akan dipaparkan terlebih dahulu mengenai teori kepemimpinan yang juga mencakup berbagai gaya kepemimpinan.

2.1.1 Teori Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan salah satu unsur penentu keberhasilan organisasi, terutama dalam upaya menuju tiap kemajuan dan mengelola segala sumber daya yang ada. Guna memahami pengertian mengenai kepemimpinan (leadership), maka terlebih dahulu harus dipaparkan mengenai arti pemimpin (leader). Pemimpinlah yang melakukan berbagai kegiatan kepemimpinan dimana ia mengemban tugas dengan beraktivitas untuk melaksanakan kepemimpinan tersebut. Beragam teori telah diungkapkan mengenai pemimpin dan kepemimpinan, beberapa di antaranya adalah seperti yang dipaparkan di bawah ini.

Pengertian tentang pemimpin diungkapkan oleh Spillane (2006) bahwa pemimpin itu adalah agen perubahan dengan kegiatan mempengaruhi orang-orang daripada pengaruh orang-orang tersebut kepadanya. Tangkilisan mengungkapkan definisi pemimpin yang diungkapkan Kartono bahwa pemimpin seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan- kelebihan, secara khusus kecakapan dan kelebihan di suatu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bergerak bersama-sama melakukan aktivitas tertentu demi pencapaian suatu tujuan atau beberapa

(9)

8

tujuan (Tangkilisan, 2005). Bagi Stuart (2002) pemimpin dinyatakan sebagai seorang yang diharapkan mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi, memberi petunjuk dan juga mampu menentukan individu untuk mencapai tujuan organisasi.

Dari beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin adalah seorang agen perubahan yang memiliki kecakapan dan kelebihan untuk mempengaruhi dan memberikan arahan guna bergerak bersama-sama mencapai tujuan tertentu.

Sedangkan teori kepemimpinan pada hakekatnya merupakan kajian tentang individu yang memiliki karakteristik fisik, mental, dan kedudukan yang dipandang lebih daripada individu lain dalam suatu kelompok sehingga individu yang bersangkutan dapat mempengaruhi individu lain dalam kelompok tersebut untuk bertindak ke arah pencapaian suatu tujuan (Wibowo, 2013).

Konsep kepemimpinan merupakan komponen fundamental di dalam menganalisa proses dan dinamika maupun di dalam sebuah organisasi.

Konsep kepemimpinan dapat dilihat dari beberapa ahli di bawah ini.

Ismainar merangkum pendapat Nawawi & Hadari dalam mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan atau kecerdasan yang mendorong sejumlah orang agar bekerjasama dalam melaksanakan kegiatan yang terarah pada tujuan bersama (Ismainar, 2015). Pengertian kepemimpinan menurut House seperti yang dikutip oleh Yukl adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi (Yukl, 2010). Sedangkan menurut Hemhiel dan Coons kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang akan dicapai bersama (Tim pengembang ilmu pendidikan, 2007).

(10)

9

Definisi kepemimpinan menurut Dubrin seperti yang dikutip oleh Brahmasari adalah upaya untuk mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis yang memotivasi dan mengkoordinasi organisasi dalam rangka mencapai tujuan kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional tercapai (Brahmasari et. all., 2008).

Kepemimpinan adalah setiap tindakan yang akan dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (Danim, 2005).

Dari beragam definisi kepemimpinan di atas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain untuk dapat memberikan kontribusinya dalam sebuah organisasi guna pencapaian tujuan bersama.

2.1.2 Gaya Kepemimpinan

Di dalam menjalankan kepemimpinan di sebuah organisasi, seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinan tertentu. Gaya kepemimpinan seorang pemimpin yang satu berbeda dengan gaya kepemimpinan seorang pemimpin yang lain.

Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah teori kepemimpinan dari pendekatan perilaku pemimpin. Atau dengan kata lain gaya kepemimpinan merupakan perilaku pemimpin yang memusatkan perhatian pada proses dinamika kepemimpinan dalam upaya mempengaruhi kegiatan individu untuk mencapai suatu tujuan dalam suatu situasi tertentu bahkan dalam

(11)

10 mengelola sebuah perubahan yang terjadi.

Gaya kepemimpinan juga bisa disebut sebagai pola-pola perilaku tertentu dari seorang pemimpin yang digunakan untuk mempengaruhi berbagai kegiatan orang-orang yang dipimpinnya dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Dalam kepemimpinan terdapat macam- macam gaya dengan masing-masing keterbatasan dan kelebihannya. Berikut beberapa gaya kepemimpinan yang ada:

a. Kediktatoran

Gaya kepemimpinan kediktatoran cenderung mempertahankan diri atas kekuasaan dan kewenangannya dalam pembuatan keputusan (Nawawi, 2006).

b. Demokrasi

Gaya kepemimpinan demokrasi lebih lunak dari gaya kediktatoran, dan kepemimpinan ini berusaha memastikan bahwa kelompoknya mendapatkan informasi memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai satu entitas. Gaya kepemimpinan demokrasi memberikan ruang terbuka bagi para anggotanya untuk ikut dalam penyampaian ide, gagasan, dan pendapat.

c. Kemitraan

Gaya kepemimpinan ini mengaburkan batas antara pemimpin dan para anggotanya, dengan suatu kesejajaran dan berbagi tanggung jawab.

Gaya kemitraan bisa dikatakan sangat tidak efektif, karena dengan pengaburan batas antara pemimpin dan bawahan akan mengakibatkan

menurunnya wibawa dan kharismatik seorang

pemimpin, dan bisa jadi anggota yang dipimpinnya mengambil alih jabatan pemimpinnya.

(12)

11 d. Transformasional

Muchlas (2005) menyatakan para pemimpin transformasional adalah mereka yang memberikan pertimbangan perseorangan, stimulasi intelektual dan yang memiliki kharisma. Pemimpin transformasional berpotensi besar untuk memperbaharui organisasi yang merosot karena dapat membantu anggotanya menemukan arti dan kebahagiaan dalam pekerjaan sehingga kinerja para anggotanya lebih efektif & efisien yang mendukung perubahan demi kemajuan organisasi. Dengan demikian kepemimpinan transformasional mampu membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan.

Menurut Wijaya (2005) gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang mampu mendatangkan perubahan di dalam diri setiap anggota yang terlibat dan bagi seluruh organisasi untuk mencapai kinerja yang semakin tinggi. Kepemimpinan transformasional sangat efektif dalam menjalankan dan mengembangkan organisasi, karena dalam penerapannya pemimpin yang memiliki kharisma tinggi, intellektual luas, serta kemampuan memotivasi bawahan sangat baik, akan menghasilkan pengaruh atau mengendalian pikiran, perasaan, atau tingkah laku pengikutnya untuk secara sadar dan atas keinginannya sendiri dapat melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawabnya.

e. Transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dengan perancangan tujuan-tujuan tugas penyediaan sumberdaya untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut, dan penghargaan terhadap kinerja (Wibowo, 2011).

Kepemimpinan transaksional akan menyesuaikan berbagai tujuan, arah dan misi dengan alasan praktis.

Dalam gaya kepemimpinan transaksional, pemimpin berinteraksi

(13)

12 dengan bawahannya melalui proses transaksi.

2.1.3 Kepemimpinan Transformasional

Pada bagian sebelumnya telah disinggung secara singkat mengenai Kepemimpinan Transformasional. Pada bagian ini akan dipaparkan secara lebih mendalam mengenai Kepemimpinan Transformasional dan karakteristiknya yang bisa digunakan untuk penelitian ini.

Yukl mengutip pendapat Bass bahwa kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi dan budaya apapun (Yukl, 2010). Hal ini jelas menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional efektif dalam pengelolaan sebuah organisasi guna mencapai tujuan yang dikehendaki.

Lebih lanjut dinyatakan bahwa kepemimpinan transformasional didasarkan pada pengaruh dan hubungan pemimpin dengan pengikut atau bawahan. Para pengikut merasa percaya mengagumi, loyal, dan menghormati pemimpin, serta memiliki komitmen dan motivasi yang tinggi untuk berprestasi dan berkinerja yang lebih tinggi (Yukl, 2010). Tidak heran jika penerapan gaya kepemimpinan transformasional sangat efektif dalam situasi dan budaya organisasi apapun, seperti yang Bass nyatakan, karena para pengikut menjalankan tugas-tugas mereka dengan kesadaran, kesenangan, komitmen dan motivasi yang tinggi yang juga lahir dari pengaruh keteladanan sang pemimpin. Hal ini menjadi sangat efektif bahkan dalam menghadapi tantangan dan perubahan sekalipun.

Menurut Bass dan Riggio (2006), pemimpin transformasional adalah mereka yang mendorong dan menginspirasi pengikut untuk mencapai hasil yang luar biasa, dalam proses mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka sendiri. Pemimpin transformasional membantu pengikut tumbuh dan berkembang menjadi pemimpin dengan menanggapi setiap kebutuhan

(14)

13

individu pengikut, dengan memberdayakan mereka dan dengan menyelaraskan tujuan dan sasaran dari para individu pengikut, pemimpin, kelompok, dan organisasi yang lebih besar.

Menurut Rachmany (2006) yang mengutip Bass, bahwa kepemimpinan transformasional memotivasi pengikutnya untuk berbuat sesuatu demi kebaikan organisasi melampaui kepentingan dirinya.

Kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh yang luar biasa kepada pengikutnya demi tercapainya tujuan organisasi namun juga sekaligus memberikan nilai unggul atau kualitas unggul bagi para anggotanya.

Lebih lanjut Bass mengatakan bahwa dalam kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan dari mereka. Sang pemimpin transformasional mampu memberikan pengaruh keteladanan bagi bawahannya hingga memunculkan penghormatan yang menginsiprasi dan memotivasi. Bass menjabarkan bahwa pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut dengan membuat mereka lebih menyadari tentang pentingnya hasil tugas, membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi, dan mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi (Yukl, 2010).

Secara ringkas terdapat 4 karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Bass dan Riggio, yaitu:

1. Idealized Influence (II):

Pemimpin transformasional memiliki perilaku unggul yang bisa menjadi teladan bagi pengikutnya. Para pemimpin akan dikagumi, dihormati, dan dipercaya. Pemimpin memiliki daya tarik sehingga pengikut ingin

(15)

14

mencontoh mereka. Keteladanan inilah yang memberi pengaruh ideal dan positif bagi para pengikutnya.

2. Inspirational Motivation (IM):

Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi orang- orang di sekitar mereka dengan memberikan makna dan tantangan dalam pekerjaan sehingga pengikut mereka memunculkan sifat antusias dan optimis. Para pengikut dengan kesadaran tinggi serta kesenangan atau kebahagiaan melaksanakan tugas-tugas mereka. Pemimpin memiliki pengikut yang terlibat dalam membayangkan keadaan masa depan yang menarik, pemimpin menyampaikan harapannya secara jelas dan ingin pengikutnya berkomitmen untuk mencapai tujuan dan visi bersama. Pada titik ini pemimpin mampu menghubungkan antara tujuan organisasi dengan kesejahteraan para pengikutnya.

3. Intellectual Stimulation (IS):

Pemimpin transformasional berupaya mendorong pengikut mereka untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan menyatakan asumsi, membingkai masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Ide-ide baru dan solusi masalah secara kreatif dikumpulkan dari pengikut, yang termasuk dalam proses mengatasi masalah dan menemukan solusi. Pengikut didorong untuk mencoba pendekatan baru, dan ide-ide mereka tidak dikritik apabila ide mereka berbeda dengan ide pemimpin. Pemimpin mendorong agar para pengikutnya mengeluarkan, menggali, dan mengembangkan potensi mereka demi tercapainya tujuan bersama.

4. Individualized Consideration (IC):

Pemimpin transformasional melatih dan memberikan perhatian pada

kebutuhan karyawan untuk berprestasi.

(16)

15

IndividualizedConsiderationdipraktekkan ketika kesempatan pembelajaran baru diciptakan bersama dengan keadaan yang mendukung. Tugas para delegasi pemimpin adalah sebagai sarana untuk mengembangkan pengikut.

Tugas yang dilimpahkan dipantau untuk melihat apakah para pengikut membutuhkan arahan tambahan atau dukungan dan untuk menilai perkembangan para pengikut dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas yang diberikan kepada mereka.

Karakteristik IndividualizedConsideration juga dipraktekkan dalam menganjurkan pertukaran komunikasi dua arah. Interaksi dengan pengikut bersifat personal (misalnya, pemimpin ingat percakapan sebelumnya, menyadari kekhawatiran individu, dan melihat individu sebagai manusia seutuhnya bukan hanya sebagai seorang karyawan). Penghargaan dan kepedulian personal sangat terlihat di sini.

Dalam penelitian ini indikator yang digunakan untuk mendeskripsikan implementasi kepemimpinan transformasional adalah dengan menggunakan keempat karakteristik yang telah disebutkan di atas.

2.1.4 Kepemimpinan Transformasional Dalam Sebuah Organisasi Untuk mencapai tujuan organisasi maka diperlukan kepemimpinan yang efektif dan berpengaruh kuat baik bagi setiap bawahan ataupun keseluruhan individu dalam organisasi. Pengaruh kepemimpinan bagi tercapainya tujuan organisasi akan menghadapi beragam tantangan perubahan baik yang ada dalam organisasi itu sendiri maupun di luar organisasi. Pengaruh kepemimpina terhadap perubahan dan tercapainya tujuan organisasi dinyatakan Hersey seperti yang dikutip Kahar (2008) bahwa pemimpin yang berpengaruh, tidak melaksanakan perubahan dalam kondisi fakum, akan tetapi perubahan itu disempurnakan dengan hati-hati melalui penciptaan berbagai bagian. Selanjutnya Hersey menjelaskan bahwa

(17)

16

dengan pertimbangan dan pandangan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi suksesnya perubahan dalam pencapaian tujuan organisasi, dampak-dampak positif dapat diusulkan untuk terjadinya perubahan tersebut.

Dalam kaitan dengan pencapaian tujuan organisasi yang tidak luput dari pengelolaan perubahan, Yulkl (2010) berpendapat bahwa seorang pemimpin dapat berbuat banyak untuk memfasilitasi kesuksesan pelaksanaan perubahan, melalui tindakan politik termasuk menciptakan koalisi, membentuk tim, memilih orang yang tepat untuk diletakkan pada posisi kunci, membuat simbol perubahan, dan memonitor serta mendeteksi persoalan yang harus diperhatikan.

Di sisi lain Daft (2005) menambahkan, bahwa pemimpin dapat mendorong dan mendukung kreatifitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah. Darmawati (2007) mengemukakan apa yang dinyatakan Bass dan Avolio bahwa gaya kepemimpinan yang lebih tepat dan efisien untuk memimpin perusahaan dalam proses mencapai tujuan perusahaan (organisasi) adalah gaya kepemimpinan transformasi (trarsformational leadership style), jika dibandingan dengan kepemimpinan transaksional (transactional leadership style).

2.2 Tujuan Kantor Pos Kota Salatiga

Kantor Pos Kota Salatiga sebagai sebuah organisasi tentunya juga memiliki tujuan yang hendak dicapai yang ditopang dengan pernyataan visi dan penjabaran misi. Tujuan, visi dan misi Kantor Pos Kota Salatiga mengambil tujuan, visi, dan misi PT Pos Indonesia yang mana tujuan, visi, dan misi tersebut adalah seperti yang dipaparkan berikut ini:

(18)

17 2.2.1 Tujuan PT Pos Indonesia

Memastikan pengontrolan dapat dilakukan baik oleh pihak konsumen sendiri. Pengontrolan ini memerlukan biaya investasi yang cukup besar dalam usaha memodernisasi dan tidak berganting pada human resources yang terlalu besar. Turnover yang akan diterima dipastikan akan lebih besar karena tujuan utama dari sistem ini adalah untuk mengembalikan kepercayaan masyarakat dan pada akhirnya untuk membuat masyarakat Indonesia loyal menggunakan layanan atau jasa PT Pos Indonesia.

2.2.2 Visi PT Pos Indonesia

Senantiasa berupaya untuk menjadi penyedia sarana komunikasi kelas dunia yang peduli terhadap lingkungan yang dikelola oleh SDM yang profesional sehingga mampu memberikan layanan yang terbaik bagi masyarakat serta tumbuh dan berkembang sesuai konsep bisnis yang sehat.

2.2.3 Misi PT Pos Indonesia

1 Menjadi penyedia sarana komunikasi yang handal dan terpercaya bagi masyarakat dan pemerintah yang berguna untuk menunjang Pembangunan Nasional serta memperkuat persatuan dan kesatuan bangsa dan negara.

2 Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatan mutu pelayanan melalui penerapa IPTEK tepat guna untuk mencapai kepuasan pelanggan serta memberi nilai tambah yang optimal untuk karyawan, pemegang saham, masyarakat, dan mitra kerja.

(19)

18 BAB III

METODE PENELITUAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif Furchan (2004) menjelaskan bahwa penelitian deskriptif adalah penelitian yang dirancang untuk memperoleh informasi tentang status suatu gejala saat pene1itian dilakukan. Metode penelitian deskriptif adalah metode yang memusatkan diri pada pemecahan masalah-masalah aktual. Data yang dikumpulkan mula-mula disusun dijelaskan, kemudian dianalisis.

Penelitian deskriptif mempunyai karakteristik-karakteristik seperti yang dikemukakan Furchan (2004). Karakteristik-karakteristik tersebut, yaitu:

1. Pene1itian deskriptif cenderung menggambarkan suatu fenomena apa adanya dengan cara menelaah secara teratur dan ketat mengutamakan objektivitas (bagaimana adanya), serta dilakukan secara cermat dan teliti.

2. Tidak adanya perlakuan yang diberikan atau dikendalikan (variabel).

3. Tidak adanya uji hipotesis (jawaban sementara atau prediksi).

Menurut Denzin dan Lincoln seperti yang dikutip oleh Silaban (2012), penelitian kualitatif adalah penelitian yang menggunakan latar alamiah, dengan maksud menafsirkan fenomena yang terjadi dan dilakukan dengan jalan melibatkan berbagai metode yang ada. Penelitian kualitatif menurut Dantes (2012) adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan berperilaku untuk dapat diamati dan diarahkan pada latar dan individu secara utuh.

(20)

19 3.2 Populasi dan Sampel

Tehnik penentuan responden tidak menggunakan sampel karna yang diteliti adalah keseluruhan populasi yang berjumlah 26 orang. Populasi dalam penelitian ini adalah pimpinan dan karyawan yang ada di Kantor Pos Salatiga.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif yang keterangannya diperoleh dari kuesioner yang dibagikan. Sedangkan sumber data yang digunakan adalahdata hasil kuesioner mengenai kepemimpinan transformasional di Kantor Pos Salatiga.

3.4 Instrumen Penelitian

Instrument yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner.

Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiyono, 2014). Pengumpulan data kuesioner digunakan dengan cara menyebarkan kuesioner kepada pemimpin dan karyawan yang memenuhi kriteria di Kantor Pos Salatiga yang dijadikan sebagai responden.

Pengukuruan variabel menggunakan Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2011). Skor pengukuran dengan skala Likert dalam penelitian ini yaitu, sangat setuju (SS) = nilai 5, setuju (S) = nilai 4 , ragu-ragu (RR) = nilai 3, tidak setuju (TS) = nilai 2, sangat tidak setuju (STS) = nilai 1.

(21)

20 3.5 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini dengan menggunakan pendekatan kuesioner. Untuk penelitian ini, data didapat dari sampel pimpinan Kantor Pos Salatiga sebagai objek penelitian menggunakan metode kuesioner dengan mengisi kuesioner yang diedarkan kepada beberapa sampel pimpinan dari semua divisi di Kantor Pos Salatiga.

Kemudian mengumpulkan data sekunder, yaitu diperoleh dari kuesioner kepada karyawan yang menjadi subjek penelitian.

3.6 Tehnik dan Analisa Data

Penelitian ini terfokus pada 4 karakteristik gaya kepemimpinan transforrnasional menurut Bass dan Riggio. Empat karakter inilah yang diteliti lebih mendalam melalui kuesioner yang dibagikan kepada pemimpin dan karyawan yang ada di Kantor Pos Kota Salatiga.

1. Idealized Influence (II)

a. Perilaku teladan.

b. Dikagumi, dihormati dan dipercaya.

c. Daya tarik/karisma untuk menjadi contoh 2. Inspirational Motivation (IM)

a. Memotivasi karyawan.

b. Menginspirasi karyawan.

c. Sifat antusias dan optimis.

d. Karyawan memiliki harapan yang menarik kepada perusahaan.

e. Mengkomunikasikan harapannya kepada karyawan.

3. Intellectual Stimulation (IS)

a. Mendorong untuk inovatif dan kreatif.

b. Mengumpulkan ide dan solusi dari karyawan.

c. Menghargai pendapat karyawan dan tidak pernah mengkritik.

(22)

21

d. Mendorong untuk mencoba pendekatan baru.

e. Mendorong untuk menggali potensi demi tercapai tujuan bersama.

4. Individualized Consideration (IC) a. Melatih karyawan untuk berprestasi.

b. Komunikasi dua arah.

c. Interaksi personal.

d. Delegasi wewenang.

e. Penghargaan dan kepedulian personal.

Aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan secara interaktif dan berlangsung secara terus menerus sampai tuntas, sehingga datanya sudah jenuh (Sugiyono, 2015). Aktivitas dalam analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini meliputi 3 tahap, antara lain sebagai berikut:

1. Reduksi data

Peneliti merangkum hasil data yang diperoleh dari kuesioner yang telah dibagikan. Dalam hal ini, data yang menjadi pokok penelitian akan dipilah dan dirangkum untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai topik yang diteliti.

2. Penyajian data

Setelah data direduksi, tahap berikutnya peneliti melakukan penyajian data. Penyajian data di sini disajikan secara naratif, dan berupa tabel- tabel yang kemudian diberi penjelasan singkat untuk memudahkan pemahaman tentang apa yang terjadi dalam penelitian.

3. Verifikasi data

Tahap terakhir dalam analisis data adalah verifikasi data atau penarikan kesimpulan. Setelah data dikumpulkan untuk dianalisis maka peneliti memberikian kesimpulan dari data tersebut.

(23)

22 BAB IV

PENYAJIAN DATA DAN TEMUAN PENELITIAN

Setelah melakukan penyebaran kuesioner, maka didapatlah data-data yang kemudian harus diolah dan disajikan guna pengambilan kesimpulan.

Dalam kaitan dengan hal pertama yang dilakukan adalah melakukan pengkodean atau proses pengaturan dan peringkasan data guna memudahkan proses pengolahan data. Pada tahap ini, data mentah diolah sehingga memungkinkan analisis yang efisien dan tepat.Pada data kualitatif, hal itu berarti mengatur data sehingga dapat dideskripsikan (Subagyo, 2004).

4.1 Penyajian Data

Kuesioner ditujukan kepada 26 responden dalam bentuk 26 pernyataan singkat dengan memberikan jawaban pada kolom pilihan yang telah disediakan.Adapun karakteristik responden adalah seperti dipapaarkan di bawah ini.

4.1.1 Karakteristik Responden

Partisipan penelitian ini terdiri dari 1 orang pemimpin pada Kantor Pos Salatiga (kepala), 13 orang manajer, dan 12 orang staff. Guna mengetahui gambaran karakteristik responden, maka dibagi dalam dalam beberapa karakteristik yaitu, usia, jenis kelamin, latar belakang pendidikan, jabatan, dan lamanya bekerja.

Karakteristik responden dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Tabel 1

Karakteristik Responden

Kriteria Jumlah Responden Presentase Rentang Usia

23 – 40 tahun 11 orang 42,3%

41 – 50 tahun 11 orang 42,3%

(24)

23

51 – 54 tahun 4 orang 15,4%

Jenis Kelamin

Laki-Laki 16 orang 61,5%

Perempuan 10 orang 38,5%

Tingkat Pendidikan

SMA 10 orang 38,5%

D III 3 orang 11,5%

Jabatan

Kepala 1 orang 3,8%

Manajer 13 orang 50%

Staf 12 orang 46,2%

Lama Bekerja

1 – 10 tahun 12 orang 46,2%

11 – 30 tahun 10 orang 38,5%

31 – 40 tahun 3 orang 11,5%

40 tahun ke atas 1 orang 3,8%

Dalam penelitian ini seluruh manajer dan para staf (25 orang) mengisi kuesioner yang telah disusun secara khusus yang berbeda dengan kuesionerbagi kepala kantor (1 orang). Dalam hal ini kuesioner untuk para manajer adalah sama dengan kuesioner yang ditujukan bagi para staff.

Karakteristik responden yang merupakan manajer mencakup 13 orang atau 50% dari seluruh responden yang ada dengan lama bekerja lebih dari 25 tahun ada 9 orang manajer dan yang bekerja kurang dari 10 tahun ada 4 orang manajer.

(25)

24

Karakteristik para staf yang mencakup 12 orang dari keseluruhan responden atau 46,2% rata-rata lama bekerja adalah kurang dari 10 tahundan yang bekerja lebih dari 20 tahun ada 4 orang staff.

Lamanya bekerja diharapkan akan dapat secara akurat memberikan jawaban kuesioner dalam penelitian ini. Dalam karakteristik responden yang ada, hanya ada 2 responden yang bekerja baru selama 1 tahun, 3 responden yang bekerja selama 2 tahun, dan 4 responden yang bekerja selama 3 tahun.

Sedangkan responden yang bekerja selama 5 tahun terdapat 2 responden, dan yang bekerja selama 6 tahun terdapat 1 responden.Responden selebihnya telah bekerja selama lebih dari 20 tahun. Sehingga jika dilakukan perbandingan antara responden yang bekerja kurang dari 10 tahun dengan responden yang bekerja lebih dari 10 tahun akan berimbang.

4.1.2 Deskripsi Data

Pemaparan berikut ini adalah deskripsi data yang diperoleh dari hasil sebaran kuesioner kepada responden.Untuk memudahkan penjabaran deskripsi data maka disimpulkan dalam bentuk tabel sesuai dengan hasil jawaban kuesioner yang didapat, kemudian diberi penjelasan singkat mengenai deskripsi data yang diperoleh.

Data-data yang diperoleh dari hasil sebaran kuesioner dikelompokkan dalam masing-masing cakupan dimensi kepemimpinan trasnformasional yang telah dibahas dalam kajian pustaka pada bab 2 dan diringkas dalam tabel pengukuran implementasi kepemimpinan transformasional pada bab 3.

Jawaban responden dari sebaran kuesioner diberikan nilai berdasarkan kriteria yang terlihat pada Tabel 3 di bawah ini:

(26)

25 Tabel 2

Kriteria dan Penilaian Jawaban Kuesioner

Berdasarkan penilaian atas jawaban responden maka didapat data seperti yang tercantum pada lampiran 1 tentang Tabel Penilaian Menyeluruh pada tiap responden.

Sebelum data dianalisis lebih lanjut maka perlu dipaparkan deskripsi data jawaban responden berdasarkan masing-masing cakupan dimensi kepemimpinan transformasional seperti yang terlihat di bawah ini.

Tabel 3

Deskripsi Data Jawaban Responden Tentang Implementasi Kepemimpinan Transformasional Pada Dimensi

Indealized Influence (II)

Indikator Pernyataan dan Penilaian Perilaku teladan P/K.1Total Skor: 113

Dalam beberapa hal pemimpin telah menjadi teladan bagi para karyawan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 17(65,4

%) 9 (34,6%) Dikagumi,

dihormati dan dipercaya

P/K.2 Total Skor: 113

Para karyawan menaruh hormat kepada pemimpin.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 17(65,4

%) 9 (34,6%) Kategori Jawaban Skor

STS (Sangat Tidak Setuju) 1

TS (Tidak Setuju) 2

R (Ragu-Ragu) 3

S (Setuju) 4

SS (Sangat Setuju) 5

(27)

26

P/K.3Total Skor: 113

Para karyawan percaya kepada pemimpin dalam arahan yang pemimpin berikan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5

%)

10 (38,5%) P/K.4Total Skor: 114

Pemimpin dikagumi oleh para karyawan dalam hal integritasnya.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 19(73,1

%) 7 (26,9%) Daya tarik/karisma

untuk menjadi contoh

Pemimpin menjadi daya tarik bagi para karyawan untuk menjadi contoh dalam beberapa hal.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 18(69,2

%) 8 (30,8%) Tabel 4 di atas menunjukkan mengenai implementasi kepemimpinan trasnformasional pada Kantor Pos Salatiga pada dimensi Indealized Influence dengan tiga indikator.Tampak bahwa untuk pernyataan pada kolom STS (sangat tidak setuju), TS (tidak setuju), dan R (ragu-ragu); tidak ada respoden yang memberikan jawaban untuk semua pernyataan pada semua indikator yang ada.

Untuk indikator pemimpin menyatakan perilaku teladan, terlihat bahwa sebanyak 17 responden (65,4%) setuju dan 9 responden (34,6%) sangat setuju bahwa dalam beberapa hal pemimpin telah menjadi teladan bagi para karyawan. Mengenai skor yang dicapai akan dibahas pada bagian analisa data.

Pada indikator berikutnya yaitu bahwa pemimpin dikagumi, dihormati, dan dipercaya terdapat sebanyak 17 responden (65,4%) menyatakan setuju dan 9 responden (34,6%) menyatakan sangat setuju

(28)

27

bahwa para karyawan menaruh hormat kepada pemimpin. Mengenai para karyawan percaya kepada pemimpin dalam arahan yang pemimpin berikan terdapat sebanyak 16 responden (61,5%) menyatakan setuju dan sebanyak 10 responden (38,5%) menyatakan sangat setuju. Dalam hal pemimpin dikagumi oleh para karyawan dalam integritasnya sebanyak 19 responden (73,1%) menyatakan setuju, dan sebanyak 7 responden (26,9%) menyatakan sangat setuju.

Indikator terakhir pada dimensi Indealized Influence adalah mengenai daya tarik/charisma seorang pemimpin untuk menjadi contoh. Sebanyak 18 responden (69,2%) menyatakan setuju, dan 8 responden (30,8%) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin memiliki daya tarik/karisma untuk menjadi contoh.

Deskripsi data berikutnya yaitu mengukur pada dimensi Inspirational Motivation (IM) yang diukur melalui lima indikator. Data-data yang disajikan pada bagian ini adalah mengenai sejauh mana implementasi kepemimpinan transformasional pada Kantor Pos Salatiga terutama pada dimensi Inspirational Motivation yang mengacu pada indikator-indikator seperti yang dipaparkan pada tabel di bawah ini.

Tabel 4

Inspirational Motivation (IM) Indikator Pernyataan dan Penilaian Memotivasi

karyawan

Pemimpin senantiasa memotivasi para karyawan untuk semakin giat dalam pekerjaan demi kesuksesan

bersama.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5 10(38,5%

(29)

28

%) )

Pemimpin senantiasa memotivasi para karyawan untuk tidak takut menghadapi segala perubahan yang

dialami.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5

%)

10(38,5%

)

Menginspirasi karyawan

Pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para karyawan untuk menolong dan menghadapi

perubahan-perubahan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 13(50%) 13(50%) P/K.9 Total Skor: 115

Pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para karyawan untuk dapat lebih maksimal dalam bekerja.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 15(57,7

%)

11(42,3%

)

Sifat antusias dan optimis

Pemimpin senantiasa membawa antusiasme dalam bekerja.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 15(57,7

%)

11(42,3%

) P/K.11Total Skor: 114

Pemimpin sangat optimis dalam mencapai target- target yang telah ditetapkan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5

%)

10(38,5%

) Karyawan memiliki

harapan yang menarik kepada

perusahaan

Pemimpin mampu mengkonsolidasi para karyawan sedemikian rupa sehingga mereka mampu menaruh harapan kesuksesan melalui pekerjaan yang mereka

kerjakan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 14(53,8

%)

12(46,2%

)

(30)

29 Mengkomunikasika

n harapannya kepada karyawan

Pemimpin mengkomunikasikan harapan organisasi dengan jelas kepada para karyawan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 15(57,7

%) 11(42,3%) Tampak pada tabel 5 di atas bahwa semua kolom STS, TS, dan R masing-masing adalah nol atau tidak ada jawaban dari responden. Sebagian besar distribusi jawaban responden tersebar pada kolom S dan SS. Untuk total skor pada masing-masing indikator akan dibahas pada bagian analisa data.

Untuk indikator pemimpin memotivasi karyawan, terlihat bahwa sebanyak 16 responden (61,5%) setuju bahwa pemimpin senantiasa memotivasi para karyawan untuk semakin giat dalam pekerjaan demi kesuksesan bersama; dan 10 responden (38,5%) menyatakan sangat setuju mengenai hal tersebut. Berkenaan dengan pemimpin senantiasa memotivasi para karyawan untuk tidak takut menghadapi segala perubahan yang dialami, terlihat data yang sama dengan pernyataan sebelumnya.

Pada indikator berikutnya yaitu mengenai pemimpin menginspirasi karyawan terlihat data yang sama antara pernyataan setuju dan sangat setuju bahwa pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para karyawan untuk menolong dan menghadapi perubahan-perubahan; masing-masing adalah 13 responden (50%). Berkenaan dengan pernyataan bahwa pemimpin memberikan inspirasi-inspirasi bagi para karyawan untuk dapat lebih maksimal dalam bekerja, terdapat 15 responden (57,7%) yang setuju, dan 11 responden (42,3%) yang sangat setuju.

Mengenai indikator sifat antusias dan optimis dari seorang pemimpin, terlihat bahwa 15 responden (57,7%) memberikan jawaban setuju, dan 11 responden (42,3%) menyatakan sangat setuju bahwa pemimpin senantiasa

(31)

30

membawa antusiasme dalam bekerja. Masih dalam indikator yang sama, mengenai pemimpin sangat optimis dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan, terdapat 16 responden (61,5%) yang setuju, dan10 responden (38,5%) yang sangat setuju.

Berkenaan dengan indikator selanjutnya yaitu mengenai karyawan memiliki harapan yang menarik kepada perusahaan, terdapat 14 responden (53,8%) yang menyatakan setuju, dan 12 responden (46,2%) yang sangat setuju bahwa pemimpin mampu mengkonsolidasi para karyawan sedemikian rupa sehingga mereka mampu menaruh harapan kesuksesan melalui pekerjaan yang mereka kerjakan.

Indikator terakhir yaitu pemimpin mengkomunikasikan harapannya kepada karyawan pada dimensi Inspirational Motiation menunjukkan bahwa 15 responden (57,7%) memberikan jawaban setuju dan 11 responden (42,3%) sangat setuju.

Deskripsi data berikutnya yaitu implementasi kepemimpinan transformasional pada dimensi Intellectual Stimulation (IS) yang juga diukur melalui lima indikator. Data-data yang disajikan pada bagian ini adalah mengenai sejauh mana implementasi kepemimpinan transformasional pada Kantor Pos Salatiga pada dimensi dan indikator yang dimaksud seperti yang dipaparkan pada tabel 6 di bawah ini.

Tabel 5

Intellectual Stimulation (IS) Indikator Pernyataan dan Penilaian Mendorong untuk

inovatif dan kreatif

Pemimpin selalu mendorong para karyawan untuk berinovasi dengan ide-ide baru dalam mengerjakan

pekerjaan mereka.

STS TS R S SS

(32)

31

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 20(76,9%) 6 (23,1%) P/K.15 Total Skor: 112

Pemimpin selalu mendorong para karyawan untuk memunculkan kreativitas mereka dalam

melaksanakan pekerjaan mereka.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 18(69,2%) 8 (30,8%) Mengumpulkan ide

dan solusi dari karyawan

Ketika ada perubahan yang harus dihadapi dalam organisasi, pemimpin mengumpulkan ide-ide dari

karyawan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 19(73,1%) 7 (26,9%)

Menghargai pendapat karyawan

dan tidak pernah mengkritik

Ketika ada sebuah permasalahan dalam organisasi, pemimpin mengajak para karyawan untuk bermusyawarah menemukan solusi bersama.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 12(46,2%) 14(53,8%) P/K.18 Total Skor: 118

Pemimpin senantiasa menghargai pendapat dari para karyawan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 12(46,2%) 14(53,8%) Mendorong untuk

mencoba pendekatan baru

Pemimpin mendorong para karyawan untuk mencoba pendekatan-pendekatan baru dalam menghadapi

gejolak perubahan dalam organisasi.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 16(61,5%) 10(38,5%) Mendorong untuk

menggali potensi demi tercapai tujuan

bersama

Pemimpin senantiasa mendorong para karyawan untuk menggali potensi-potensi mereka demi

tercapainya tujuan bersama.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 17(65,4%) 9 (34,6%) Terlihat pada tabel 6 di atas seperti pada deskripsi data sebelumnya bahwa semua kolom STS , TS, dan R masing-masing adalah nol atau tidak ada jawaban dari responden. Sebagian besar distribusi jawaban responden

(33)

32

tersebar pada kolom S dan SS seperti pada tabel-tabel distribusi jawaban responden yang telah dipaparkan sebelumnya.Untuk total skor pada masing- masing indikator pada dimensi ini akan dibahas pada bagian analisa data.

Indikator pertama pada dimensi Intellectual Stimulation (IS) adalah mengukur apakah pemimpin mendorong untuk inovatif dan kreatif. Terdapat 20 responden (76,9%) yang menjawab setuju, dan sebanyak 6 responden (23,1%) memyatakan sangat setuju bahwa pemimpin selalu mendorong para karyawan untuk berinovasi dengan ide-ide baru dalam mengerjakan pekerjaan mereka. Masih dalam indikator yang sama, terdapat sebanyak 18 responden (69,2%) memberikan jawaban setuju, dan sebanyak 8responden(30,8%) yang menyatakan sangat setuju berkenaan dengan pemimpin mereka selalu mendorong para karyawan untuk memunculkan kreativitas mereka dalam melaksanakan pekerjaan mereka.

Mengenai indikator selanjutnya yaitu mengumpulkan ide dan solusi dari karyawan, para responden yang memberikan jawaban setuju ada 19 responden (73,1%) dan memberikan jawaban sangat setuju bahwa ketika ada perubahan yang harus dihadapi dalam organisasi, pemimpin mengumpulkan ide-ide dari karyawan, sebanyak 7 responden (26,9%).

Dari total 26 responden pada sebaran kuesioner, terdapat sebanyak 12 responden (46,2%) yang setuju dan sebanyak 14 responden (53,8%) menyatakan sangat setuju pada indikator pemimpin menghargai pendapat karyawan dan tidak pernah mengkritik dengan tujuan menghancurkan karyawan, terutama ketika ada sebuah permasalahan dalam organisasi, pemimpin mengajak para karyawan untuk bermusyawarah menemukan solusi bersama.Dua pernyataan yang diajukan pada indikator ini menunjukkan hasil yang sama.

Pada indikator pemimpin mendorong para karyawan untuk mencoba pendekatan baru dalam menghadapi gejolak perubahan dalam organisasi,

(34)

33

terlihat sebanyak 16 responden (61,5%) menunjukkan jawaban setuju dan 10 responden (38,5%) menunjukkan jawaban sangat setuju.

Indikator terakhir pada dimensi IntellectualStimulation adalah mengenai pemimpin mendorong untuk menggali potensi demi tercapai tujuan bersama. Pada indikator ini terlihat bahwa 17 responden (65,4%) menyatakan setuju, dan 9 responden (34,6%) sangat setuju.

Deskripsi data selanjutnya yang dipaparkan di sini yaitu implementasi kepemimpinan transformasional pada dimensi Individualized Consideration(IC) yang juga diukur melalui lima indikator. Data-data yang disajikan pada bagian ini adalah mengenai sejauh mana implementasi kepemimpinan transformasional pada Kantor Pos Salatiga pada dimensi dan indikator yang dimaksud seperti yang dipaparkan pada tabel 7 di bawah ini.

Tabel 6

Individualized Consideration (IC) Indikator Pernyataan dan Penilaian

Melatih karyawan untuk berprestasi

Pemimpin mengadakan pelatihan-pelatihan secara teratur bagi para karyawan supaya mereka lebih

berprestasi dalam pekerjaan mereka.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 13(50%) 13(50%) Komunikasi dua

arah

Pemimpin selalu membangun komunikasi dua arah kepada para karyawan terutama dalam konteks kerja.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 20(76,9%) 6 (23,1%) Interaksi personal P/K.23 Total Skor: 107

Dalam waktu-waktu tertentu pemimpin membangun interaksi secara personal yang hangat selayaknya sebuah keluarga kepada para karyawan bukan hanya

dalam konteks kerja.

(35)

34

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 23(88,5%) 3 (11,5%)

Pendelegasian wewenang

Pemimpin senantiasa meluangkan waktu untuk dengan sengaja mendelegasikan wewenang kepada karyawan yang dipilih demi mengembangkan potensi

mereka.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 17(65,4%) 9 (34,6%)

Penghargaan dan kepedulian sosial

Pemimpin memberi penghargaan secara pribadi kepada para karyawan yang berprestasi mengembangkan kesuksesan bersama dalam

organisasi.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 6 (23,1%) 20(76,9%) P/K.26 Total Skor: 117

Pemimpin peduli dengan kehidupan personal para karyawan sebagai manusia utuh bukan sekedar

sebagai bawahan.

STS TS R S SS

0 (0%) 0 (0%) 0 (0%) 13(50%) 13(50%) Pada tabel 7 di atas terlihat juga seperti pada deskripsi-deskripsi data sebelumnya bahwa semua kolom STS, TS, dan R masing-masing adalah nol atau tidak ada jawaban dari semua responden. Sebagian besar distribusi jawaban responden tersebar pada kolom S dan SS seperti pada tabel-tabel distribusi jawaban responden yang telah dipaparkan sebelumnya. Untuk total skor pada masing-masing indikator pada dimensi ini akan dibahas kemudian pada bagian analisa data.

Indikator pada dimensi Individualized Consideration (IC) yang pertama adalah mengukur apakah pemimpin melatih para karyawan untuk berprestasi dalam pekerjaan atau organisasi.Terdapat masing-masing 13 responden (50%) yang menjawab setuju dan sangat setuju bahwa pemimpin mengadakan pelatihan-pelatihan secara teratur bagi para karyawan supaya

(36)

35

mereka lebih berprestasi dalam pekerjaan mereka.

Berkenaan dengan indikator selanjutnya yaitu pemimpin melakukan komunikasi dua arah, para responden yang memberikan jawaban setuju ada 20 responden (76,9%) dan yang memberikan jawaban sangat setuju bahwa pemimpin selalu membangun komunikasi dua arah kepada para karyawan terutama dalam konteks kerja,sebanyak 7 responden (26,9%).

Jawaban responden yang diberikan mengenai waktu-waktu tertentu dimana pemimpin membangun interaksi secara personal yang hangat selayaknya sebuah keluarga kepada para karyawan bukan hanya dalam konteks kerja, ada sebanyak 23 responden (88,5%) yang setuju dan 3 responden (11,5%) yang menyatakan sangat setuju.

Terdapat sejumlah 17 responden (65,4%) yang setuju dan 9 responden (34,6%) yang sangat setuju mengenai pemimpin senantiasa meluangkan waktu untuk dengan sengaja mendelegasikan wewenang kepada karyawan yang dipilih demi mengembangkan potensi mereka.

Untuk indikator terakhir yang diteliti pada dimensi Individualized Consideration adalah mengenai apakah pemimpin peduli dengan kehidupan personal para karyawan sebagai manusia utuh bukan sekedar sebagai bawahan; terdapat masing-masing 13 responden (50%) baik yang menyatakan setuju dan sangat setuju.

4.2 Analisa Data

Untuk menganalisa data-data yang telah diperoleh dari hasil sebaran kuesioner digunakan rumus sederhana seperti yang dipaparkan di bawah ini, dengan pertama-tama mencari nilai interval tertinggi dengan menggunakan rumus:

(37)

36

Rumus Nilai Interval Tertinggi Keterangan

NI = JR x NK

= 26 x 5 = 130

NI adalah nilai interval tertinggi JR adalah jumlah responden NK adalah nilai kategori tertinggi

Rumus Nilai Interval Terendah Keterangan

NR = JR x NT = 26 x 1 = 26

NR adalah nilai interval terendah JR adalah jumlah responden NK adalah nilai kategori terendah

Sedangkan untuk mencari jarak interval digunakan rumus:

Rumus Jarak Interval Keterangan

JI = NI - NR JK = 130 – 26

5 = 21

JI adalah jarak interval

NI adalah nilai interval tertinggi JK adalah jumlah kategori

Dalam penelitian deskriptif-kualitatif ini, untuk kategori penilaian jawaban ada lima kategori yaitu: sangat buruk, buruk, kurang baik, baik, dan sangat baik. Sedangkan nilai atau skor untuk jawaban responden sesuai dengan yang tertera pada tabel 3.

Untuk analisis data secara keseluruhan, diketahui bahwa jumlah responden (JR) = 26, nilai kategori tertinggi (NK) = 5, maka NI = JR x NK = 26 x 5 = 130. Jadi didapat nilai interval tertinggi (NI) adalah 130. Kemudian

(38)

37

diketahui bahwa jumlah responden (JR) = 26, nilai kategori terendah (NT) = 1, maka NR = JR x NT = 26 x 1 = 26. Jadi didapat nilai interval terendah (NR) adalah 26.

Setelah ditetapkan nilai interval tertinggi dan nilai interval terendah maka dicari jarak interval (JI) dengan rumus: JI = NI – NR / JK = 130 – 26 / 5 = 104 / 5 = 21. Jadi jarak interval per kategori adalah 21 yang dapat dijabarkan seperti tabel 8 di bawah ini:

Tabel 7 Kategori Penilaian

Nilai Kategori

26 – 47 Sangat Buruk

48 – 68 Buruk

69 – 89 Kurang Baik

90 – 110 Baik

111 – 130 Sangat Baik

Dengan sistem penilaian di atas maka hasil penilaian secara menyeluruh dari data yang diperoleh adalah seperti yang ditunjukkan pada tabel 8 di bawah ini.

Tabel 8

Penilaian Implementasi Kepemimpinan Transformasional

Dimensi Indikator Kode

Pernyataan

Nilai Kategori Indealized

Influence (II) Perilaku teladan P/K.1 113 Sangat

Baik

(39)

38

Dikagumi, dihormati dan dipercaya

P/K.2 113

Sangat Baik

P/K.3 113

Sangat Baik

P/K.4 114

Sangat Baik Daya tarik/karisma untuk

menjadi contoh P/K.5 111

Sangat Baik

Inspirational Motivation (IM)

Memotivasi karyawan

P/K.6 114

Sangat Baik

P/K.7 114

Sangat Baik

Menginspirasi karyawan

P/K.8 117

Sangat Baik

P/K.9 115

Sangat Baik

Adanya sifat antusias dan optimis

P/K.10 115

Sangat Baik

P/K.11 114

Sangat Baik Karyawan memiliki harapan

yang menarik kepada perusahaan

P/K.12 116

Sangat Baik Mengkomunikasikan

harapannya kepada karyawan P/K.13 115 Sangat

Baik Intellectual

Stimulation (IS) Mendorong untuk inovatif dan kreatif

P/K.14 110

Sangat Baik

P/K.15 112

Sangat

(40)

39

Baik Mengumpulkan ide dan

solusi dari karyawan P/K.16 111 Sangat

Baik Menghargai pendapat dari

karyawan serta tidak mengkritik untuk

menghancurkan

P/K.17 118

Sangat Baik

P/K.18 118

Sangat Baik Mendorong untuk mencoba

pendekatan baru P/K.19 114

Sangat Baik Mendorong untuk menggali

potensi demi tercapai tujuan bersama dalam organisasi

P/K.20 113

Sangat Baik

Individualized Consideration

(IC)

Melatih karyawan untuk

berprestasi P/K.21 117

Sangat Baik Komunikasi dua arah P/K.22 110

Sangat Baik Interaksi personal P/K.23 107

Sangat Baik Pendelegasian wewenang P/K.24 113

Sangat Baik

Penghargaan dan kepedulian social

P/K.25 124

Sangat Baik

P/K.26 117

Sangat Baik Tampak jelas bahwa hasil analisa data jawaban responden menggunakan sistem penilaian seperti yang telah disebutkan di atas yang diterapkan pada masing-masing indikator menunjukkan hasil yang sangat baik.Semua skor penilaian melebihi nilai 105, artinya tiap indikator yang

(41)

40

dinilai menunjukkan hasil yang sangat baik.Hal ini menunjukkan bahwa implementasi kepemimpinan transformasional oleh Kepala Kantor Pos Salatiga adalah sangat baik. Hal ini akan dijelaskan kemudian pada bagian interpretasi data.

Nilai paling tinggi terletak pada pengukuran dimensi Individualized Consideration (IC) terutama pada indikator mengenai penghargaan dan kepedulian sosial, yaitu dengan skor 124. Sedangkan nilai paling rendah juga pada pengukuran dimensi yang sama namun pada indikator interaksi personal, dengan skor 107. Hal ini tidak menjadikan sebuah hal yang bertolak belakang mengingat 107 tetap merupakan nilai dalam kategori yang sangat baik.

Sedangkan skor yang paling banyak frekuensinya adalah skor 114 yang sebarannya ada pada semua dimensi kepemimpinan trasformasional kecuali dimensi Individualized Consideration.Skor 114 merupakan kategori yang sangat baik; dan karena sebarannya ada pada ketiga dimensi kepemimpinan transformasional selain demensi IC, maka dapat juga dikatakan bahwa seluruh dimensi dan indikator yang menunjukkan implementasi kepemimpinan transformasional adalah sangat baik.

4.3 Interpretasi Data

Interpretasi data merupakan tindak lanjut dari proses pengolahan data sebelumnya yaitu sebuah tindakan menginterpretasi data atau menafsirkan hasil analisis data ke dalam ruang praktikal untuk lebih dapat dipahami.

Untuk mengetahui sejauh mana seorang pemimpin sebuah organisasi telah mengimplementasikan kepemimpinan transformasional dalam mencapai tujuan organisasi, maka dibutuhkan pengukuran-pengukuran pada dimensi-dimensi yang terkait. Seperti telah dijelaskan pada bab 2, dimensi- dimensi kepemimpinan transformasional tersebut mencakup dimensi

(42)

41

Indealized Influence (II), Inspirational Motivation (IM), Intellectual Stimulation (IS), dan Individualized Consideration (IC). Pengukuran pada dimensi-dimensi tersebut kemudian dijabarkan pada pengukuran masing- masing indikator kepemimpinan transformasional.

Seperti telah disebutkan sebelumnya bahwa sesuai dengan yang dipaparkan pada tabel 9, semua penilaian pada masing-masing dimensi kepemimpinan transformasional yang dijabarkan pada masing-masing indikator menunjukkan nilai yang sangat baik.Dengan demikian hal ini secara langsung dan jelas menunjukkan bahwa tiap dimensi kepemimpinan trasformasional telah diimplementasikan secara sangat baik oleh pimpinan pada Kantor Pos Salatiga terutama dalam mencapai tujuan organisasi.

4.3.1 Implementasi Dimensi Indealized Influence

Pada dimensi Indealized Influence (II) menunjukkan implementasi kepemimpinan trasformasional oleh Kepala Kantor Pos Salatiga dengan sangat baik.Hal ini ditunjukkan bahwa dalam beberapa hal pemimpin telah menjadi teladan bagi para karyawan. Para karyawan dapat melihat dan mengakui keteladanan sang pemimpin. Sebagaimana yang Bass dan Riggio nyatakan mengenai dimensi Indealized Influence ini bahwa dalam kepemimpinan transformasional, seorang pemimpin melayani sebagai role- model bagi para pengikutnya. Keteladanan ini ditunjukkan dalam diri sang pemimpin Kantor Pos Kota Salatiga yang menjadi daya tarik tersendiri sehingga para karyawan bukan hanya melihat dan mengakuinya namun juga terdorong untuk menirunya.

Bukan hanya keteladanan saja yang ditunjukkan sang pemimpin, namun hal keteladanan ini membawa pada rasa hormat bagi para bawahannya. Hal ini terutama karena sang pemimpin memiliki integritas yang dapat terbaca oleh para bawahannya. Integritas dan keteladanan inilah

(43)

42

yang membuat para bawahannya menaruh hormat pada sang pemimpin. Rasa hormat ini bukanlah rasa hormat karena semata-mata jabatan yang melekat pada diri sang pemimpin, namun rasa hormat ini merupakan kekaguman yang alami dari para bawahan oleh karena adanya integritas yang ada dalam diri sang pemimpin tersebut. Integritas yang membawa keteladanan tersebut nyata dalam kapabilitas sang pemimpin, ketekunannya, serta keteguhan prinsip-prinsipnya.

Para bawahan melihat sang pemimpin dalam perilakunya selama memimpin dan selama berinteraksi baik dalam hal-hal formal yang menyangkut pekerjaan maupun dalam hal-hal informal. Sehingga dimensi Indealized Influenceini mencakup baik dari perilaku sang pemimpin itu sendiri yang terbaca dan terlihat oleh para bawahan maupun beberapa karakteristik dan atribut yang dilekatkan oleh para bawahan kepada sang pemimpin. Hal ini seperti yang Bass dan Riggio nyatakan bahwa dalam dimensi Indealized Influence mencakup dua aspek yaitu mengenai perilaku sang pemimpin itu sendiri dan elemen-elemen keteladanan yang dilekatkan pada sang pemimpin oleh para bawahan.

4.3.2 Implementasi Dimensi Inspirational Motivation

Implementasi yang sangat baik tentang kepemimpinan transformasional dalam perubahan organisasi juga ditunjukkan pada dimensi Inspirational Motivation (IM).

Karena tantangan perubahan terus ada dalam abad informasi dan era digital ini, maka kepemimpinan transformasional yang memotivasi, menginspirasi, yang antusias dan optimis sehingga dapat menggerakkan seluruh organisasi untuk maju demi kesuksesan bersama sangatlah dibutuhkan.Dalam kaitan dengan hal ini, maka Kepala Kantor Pos Salatiga telah menunjukkan implementasi yang sangat baik dalam memotivasi para

(44)

43

karyawan untuk semakin giat dalam pekerjaan demi terwujudnya harapan organisasi dan kesejahteraan bersama.Hal ini juga terlihat pada upaya pemimpin untuk memotivasi agar tidak takut menghadapi segala perubahan yang dialami yang berdampak pada organisasi.

Dalam hal menginspirasi para bawahan, Kepala Kantor Pos Salatiga memberikan inspirasi-inspirasi yang diperlukan karyawan untuk dapat bersama-sama menghadapi tantangan perubahan dan untuk dapat bekerja secara lebih maksimal. Sebagaimana yang Bass dan Riggio nyatakan bahwa upaya memotivasi dan menginspirasi bawahan akan membangkitkan semangat keseluruhan team, antusiasme dan optimisme akan terlihat dan meningkat; demikian Kepala Kantor Pos kota Salatiga menunjukkan hal tersebut.

Dalam dimensi ini pula, Kepala Kantor Pos Salatiga senantiasa terlihat antusias dan optimis dalam mencapai target-target yang telah ditetapkan.Antusiasme dan optimisme sang pemimpin inilah yang kemudian menular ke para bawahan. Sifat antusias dan optimis dari sang pemimpin itu menjadi inspirasi tersendiri selain juga menjadi motivasi para karyawan.

Ketika para bawahan dikejar dengan target-target yang harus dipenuhi, antusiasme dan optimisme sang pemimpin menjadi daya dorong motivasional bagi mereka.

Yang lebih mengagumkan lagi adalah ketika pemimpin mampu mengkonsolidasi para karyawan sedemikian rupa sehingga mereka mampu menaruh harapan kesuksesan melalui pekerjaan yang dikerjakan sekalipun penuh tantangan perubahan.Hal ini juga dikarenakan para karyawan merasakan bahwa pemimpin dapat secara jelas mengkomunikasikan harapan organisasi sehingga dapat bergerak bersama-sama mewujudkan visi dan misi organisasi.

Kepala Kantor Pos Salatiga dalam memberikan arahan, motivasi dan