ANALISIS INOVASI NILAI SEBAGAI PERANCANG

(1)

ANALISIS INOVASI NILAI SEBAGAI PERANCANGAN STRATEGI PERUSAHAAN PADA STMIK AMIKOM YOGYAKARTA

Yudi Sutanto1, M. Suyanto2, Hanif Al Fatta3 1

Mahasiswa Magister Teknik Informatika, Program Pasca Sarjana, STMIK AMIKOM Yogyakarta 2,3

Dosen Magister Teknik Informatika, Program Pasca Sarjana, STMIK AMIKOM Yogyakarta E-mail: masyudisutanto@gmail.com, yanto@amikom.ac.id, hanif.a@amikom.ac.id

INTISARI

Salah satu cara untuk membuat inovasi nilai dalam menghadapi persaingan di dunia pendidikan adalah dengan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS), yang ditulis oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2006) sebagai bagian dari proses strategi bisnis. Dari segi definisi BOS adalah strategi bisnis yang menerapkan penguasaan ruang pasar yang tidak diperebutkan (uncontested market space) sehingga membuat persaingan menjadi tidak relevan. Pendekatan BOS menekankan pada kesetaraan antara nilai dan inovasi. Perpaduan antara inovasi dan nilai menghendaki adanya cara-cara yang dilakukan untuk memberikan manfaat kepada konsumen dan perusahaan, dimana inovasi nilai yang diciptakan dengan menekan biaya dan meningkatkan nilai bagi konsumen.

Penelitian ini berfokus pada menghasilkan inovasi nilai sebagai strategi bisnis. Kreativitas dan solusi baru untuk mengetahui posisi perusahaan dalam persaingan adalah dengan menggunakan metode Blue Ocean Strategy dan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunitiy, Threat). Metode Blue Ocean Strategy digunakan ntuk menciptakan nilai inovasi yang baru dalam menghadapi persaingan sedangkan analisis SWOT digunakan untuk mengevaluasi Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats yang terlibat dalam suatu proyek atau dalam suatu bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu.

Hasil penelitian ini adalah berupa faktor-faktor yang akan dijadikan inovasi nilai dan rancangan strategi yang bisa digunakan dalam meningkatkan daya saing perusahaan. Nilai inovasi baru tersebut menggunakan 8 variabel yaitu, harga/biaya, tenaga pengajar/dosen, pelayanan, brandand image, fasilitas, kurikulum, promosi, dan lokasi. Dari 8 variabel tersebut kemudian ditentukan 39 indikator yang menjadi faktor-faktor kompetisi yang terjadi saat ini. Adapun strategi-strategi yang digunakan adalah dengan strategi pengembangan pasar (market development), strategi pengembangan produk (product development) dan strategi penetrasi pasar.

Kata Kunci: Blue Ocean Strategy, Analisis SWOT, Inovasi Nilai, Perancangan Strategi Perusahaan, Teknologi Informasi

ABSTRACT

(2)

benefits to consumers and businesses, where innovation value created by reducing costs and increasing value for consumers.

This research focuses on generating value innovation as a business strategy. Creativity and new solutions to determine the competitive position of the company is using the Blue Ocean Strategy and SWOT analysis (Strength, Weakness, Opportunitiy, Threat). Blue Ocean Strategy method used lo create value innovation in the face of competition, while SWOT analysis is used to evaluate the Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats involved in a project or in a business venture. It involves specifying the objective of the business venture or project and identifying the internal factors and external favorable and unfavorable to achieving that objective.

The results of this research are the factors that will be the value of innovation and the draft of the strategy that can be used to increase competitiveness of the company. The new value innovation is using 8 variables, price/cost, teachers/lecturers, service, brand and image, facilities, curriculum, promotion, and location. From 8 variables then specified 39 indikators to be the factors of competition that occur at this time. Meanwhile the strategies that will be used are the market development strategy, product development strategy and market penetration strategies.

Keyword: Blue Ocean Strategy, SWOT Analysis, Value Innovation, Design of Corporate Strategy, Information Technology

1. Pendahuluan

STMIK AMIKOM Yogyakarta sudah menerapkan perencanaan strategi yang selama ini sudah dilaksanakan dengan baik. Akan tetapi belum pernah dilakukan suatu penelitian untuk menguji STMIK ini dalam menggunakan inovasi nilai sebagai perencanaan strateginya. Bagaimana apabila dibandingkan dengan STMIK yang lainnya? Kemudian dimanakah posisinya pada persaingan antar STMIK sejenis, sudah berada pada posisi blue ocean atau masih terjebak dalam red ocean? Kemudian mengingat beberapa hal, yaitu: 1) persaingan yang semakin ketat pada semua lembaga pendidikan khususnya perguruan tinggi swasta, 2) setiap lembaga pendidikan memerlukan perencanaan yang mampu memberikan sarana sistematis untuk menganalisa, menilai kekuatan organisasi dan mengindentifikasi peluang, serta menciptakan inovasi baru dalam melakukan pengembangan dan keunggulan bersaing, dan 3) setiap lembaga pendidikan harus menerapkan berbagai strategi untuk memasarkan produknya dalam merebut konsumen maka peneliti melakukan penelitian ini dengan rumusan masalah yaitu mencari faktor-faktor apa saja yang dijadikan sebagai nilai inovasi di STMIK AMIKOM Yogyakarta dan strategi yang digunakan dalam meningkatkan daya saing STMIK AMIKOM Yogyakarta. Adapun hasil dari penelitian ini adalah berupa data-data penelitian maupun suatu perencanaan strategi yang diharapkan menjadi rekomendasi atau suatu pertimbangan alternative bagi lembaga dalam menentukan kebijakan-kebijakan strategi ke depannya.

2. Tinjauan Teori 2.1 Tinjauan Pustaka

(3)

dan tanpa kompetisi, sehingga persaingan tak lagi menjadi relevan. Untuk menghasilkan strategi samudera biru dibutuhkan sebuah inovasi nilai.

Penelitian oleh Dedi Mulyasana (2008) yang berjudul “Pendidikan Dalam Spektrum Blue Ocean Strategy (BOS) Tata Kelola Pendidikan Berdaya Saing Di Tengah

Kompleksitas Perubahan” dipublikasikan dalam Jurnal PPS UNINUS Nomor 2 Volume 4,

Oktober-Desember 2008. Penelitian ini membahas tentang permasalahan yang mendorong persaingan dalam bidang pendidikan, serta tumbuhnya kompetisi yang tidak sehat dikalangan pendidik, yang menyebabkan kolapsnya beberapa PTS sekitar 34%. Dalam penelitian ini meninjau persaingan dengan menggunakan blue ocean strategy.

Penelitian oleh Diyah Yuli Sugiarti (2011), yang berjudul “Strategi Pengembangan

Pendidikan Pada Pondok Pesantren Dalam Membangun Peradaban Muslim Di Indonesia”

dipublikasikan dalam Jurnal Edukasi Volume 3, Nomor 1, Maret 2011, halaman 8-37. Penelitian ini membahas tentang keberadaan pesantren di Indonesia memiliki berbagai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bila dianalisa keempat unsur tersebut dengan SWOT, maka didapat nilai (1,25 : 0,90). Ini menunjukkan bahwa pesantren di Indonesia berada pada kuadran pertama yang berarti bahwa pesantren di Indonesia memiliki kondisi yang menguntungkan sehingga mendukung kebijakan yang agresif (Growth Oriented Strategy).

Penelitian yang dilakukan oleh Ismu Edi Esmakun, Jon Sudiono dan Renny Husniati (2007), yang berjudul “Analisis SWOT Dalam Menentukan Strategi Pendidikan Pasca Sarjana Di Era Pasar Global” dipublikasikan dalam Jurnal Manajemen Mutu, Vol.6, No. 1, Januari 2007, halaman 71-76, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta. Penelitian ini membahas tentang pembuatan strategi menggunakan metode SWOT untuk mengindentifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal pascasarjana baik dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari instansi pendidikan sejenis.

2.2 Landasan Teori

2.2.1 Strategi Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)

Strategi samudra biru (Blue Ocean Strategy) diperkenalkan oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne melalui artikel-artikel Harvard Business Review pada tahun 2005, merupakan penelitian lebih dari 15 tahun dengan data yang merentang mundur hingga seratus tahun lamanya. Strategi ini menghasilkan gambaran pergeseran paradigma dalam aksi strategis. Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudra merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun tak relevan lagi (Kim dan Mauborgne, 2006).

Strategi ini berfokus pada menumbuhkan permintaan serta menjauh dari kompetisi. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudra merah yang cenderung berfokus pada persaingan ketat pada ruang pasar yang ada. Alat yang mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy (BOS) adalah Kanvas Strategi, Kerangka Kerja Empat Langkah, Skema Hapuskan, Kurangi, Tingkatkan, Ciptakan dan tiga strategi penting yang terdiri dari Fokus, Difergensi, dan Motto.

Purba (2009) menjelaskan bahwa Kim dan Mauborgne membagi dunia strategi bisnis dalam dua samudra, yaitu: red ocean dan blue ocean. Ilustrasi pandangan dari dua ilmuwan ini dapat dilihat seperti pada tabel berikut.

Tabel 1. Strategi Samudra Merah vs Samudra Biru

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

(4)

Tabel 1. Lanjutan

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy

Memenangkan persaingan Membuat persaingan (kompetisi) tidak relevan

Mengekploitasi permintaan yang sudah ada Menciptakan dan menangkap permintaan baru

Terdapat pertentangan antara nilai dengan biaya

Mendobrak pertentangan nilai dengan biaya

Memadukan keseluruhan sistem aktivitas perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau biaya rendah

Memadukan keseluruhan sistem aktivitas perusahaan dalam pengejaran diferensiasi dan biaya rendah

Sumber: Kim dan Mauborgne (2006)

2.2.2 Inovasi Nilai

Inovasi nilai merupakan batu pijak dalam menerapkan strategi samudra biru (blue ocean strategy). Inovasi nilai adalah kreator dari samudra biru, karena inovasi nilai menggunakan logika strategis yang berbeda. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi (Kim dan Mauborgne, 2006). Menurut Setijono (2008) inovasi nilai tidak hanya memberikan dan memenuhi kepuasan terhadap pelanggan yang telah dimiliki, tetapi juga berusaha memenuhi kepuasan new customers. Setijono (2008) juga menjelaskan bahwa definisi dari inovasi tidak hanya inovasi terhadap produk dan layanan yang diberikan, tetapi secara luas, yaitu bagaimana menjalankan bisnis itu sendiri mencakup keuangan, proses, penawaran, dan delivery.

Dalam menghasilkan inovasi nilai, dibutuhkan pengetahuan serta wawasan baru terhadap orientasi pasar atau fokus pelanggan saat ini, yang berarti tidak saja memenuhi apa yang diinginkan pelanggan, tetapi juga menawarkan kreativitas dan solusi baru kepada pelanggan (Setijono, 2008).

Inovasi nilai juga mengandung tiga unsur, yaitu 1) mengkonsep ulang secara mendasar model bisnis yang dijalankan; 2) membentuk kembali pasar yang ada; 3) meningkatkan lagi nilai bagi pelanggan secara dramatis (Setijono, 2008).

2.2.3 Kanvas Strategi

Kanvas Strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik (Kim dan Mauborgne, 2006). Kanvas strategi merupakan blue print (cetak biru) untuk memetakan strategi perusahaan, dengan menampilkan faktor-faktor kompetisi (competition factors) di mana para kompetitor industri bersaing (Purba, 2009). Dengan arti bahwa, strategi ini digunakan untuk mendiagnosa posisi produk yang dimiliki dan bukan mendiagnosa posisi pesaingnya. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum semua situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta menegetahui apa yang di dapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua, merangkum semua informasi ini kedalam bentuk grafik.

Purba (2009) menjelaskan bahwa Kim dan Mauborgne menggambarkan dua fungsi utama kanvas strategi, yaitu:

1. Kanvas strategi saat ini (As-Is)

(5)

2. Kanvas strategi rencana (To-Be)

Tahapan ini merupakan tahapan yang krusial, dengan melibatkan beberapa tool dalam rangka merancang produk yang memenuhi jawaban atas kebutuhan pelanggan.

Prinsip dari blue ocean strategy bukan sekadar berbeda dengan pesaing. Akan tetapi, melakukan analisa dari berbagai sisi sehingga ditemukan strategi berbeda yang menjadi new value factor untuk produk baru yang bisa dikembangkan. Pada gambar 1, merupakan langkah-langkah proses dalam mencari curva new value. Langkah pertama, membuat gambaran strategi kanvas saat ini (As – Is) berupa grafik hubungan faktor-faktor kompetisi perusahaan terhadap pesaing pada saat ini. Langkah kedua, mencari faktor nilai baru (new value factor) dengan menggunakan tools, antara lain 6 Path Framework, BUM (Buyer Utility Map), BEC (Buyer Experience Cyle), E-R-I-C ( Elimination-Reduction-Increase-Create). Langkah ketiga, menentukan kurva kanvas strategi rencana (To – Be) setelah faktor nilai baru sudah ditentukan.

Gambar 1. Langkah-langkah proses dalam mencari Kurva New Value (Purba, 2009)

2.2.4 Kerangka Kerja dan Alat Analisis

BOS menyediakan pendekatan yang sistematis untuk membuat kompetisi menjadi tidak relevan lagi. Dimana dapat digunakan beberapa kerangka kerja dan alat-alat untuk menganalisa, guna mencapai kesuksesan dalam menciptakan dan menangkap samudra biru.

2.2.4.1 Kerangka Kerja Empat Langkah dan Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan.

Pada gambar 2 diilustrasikan bahwa untuk mendobrak dilemma antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2005), yaitu:

1. Hapuskan (eliminate).

Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?

2. Kurangi (reduce).

Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri? 3. Tingkatkan (raise).

Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri? 4. Ciptakan (create).

(6)

Gambar 2. Kerangka kerja empat langkah (Kim dan Mauborgne, 2006)

2.2.4.2Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai (value curve)

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi blue ocean yang baik, seperti pada gambar 3. Kanvas strategi mempunyai dua fungsi, yaitu: 1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah dikenal, hal ini membantu untuk memahami

dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

2. Mendorong melakukan kegiatan dengan mereorientasi ulang fokus dari kompetitor ke industri alternatif dan dari konsumen ke non-konsumen. Sumbu horisontal mewakili tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri (Kim & Mauborgne, 2005).

Gambar 3. Kurva strategi (Kim dan Mauborgne, 2006)

(7)

berarti perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada konsumennya. Dan jika kurva nilai suatu perusahaan terlihat tanpa

pola atau alasan yang jelas, dimana penawaran bisa digambarkan sebagai “naik

-turun-naik-turun”, maka menunjukkan perusahan tidak mempunyai strategi yang koheren.

2.2.5 Metode Analisis SWOT

Analisis SWOT sebagai alat alat identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan potensi dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalisasi kelemahan dan ancaman sehingga akan memberikan output berupa target atau perlakuan untuk mencapai tujuan (Santosa dkk, 2002).

Teori analisis SWOT adalah sebuah teori yang digunakan untuk merencanakan sesuatu hal yang dilakukan dengan SWOT. SWOT adalah sebuah singkatan dari, S adalah Strenght atau Kekuatan, W adalah Weakness atau Kelemahan, O adalah Opportunity atau Kesempatan, dan T adalah Threat atau Ancaman. SWOT ini biasa digunakan untuk menganalisis suatu kondisi dimana akan dibuat sebuah rencana untuk melakukan sesuatu.

Gambar 4. Metode SWOT (Santosa dkk, 2005:111)

Secara konsep, strategi manajemen dimulai dengan penyesuaian perusahaan dengan lingkungan terhadap aspek kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari perusahaan tersebut, atau yang dikenal sebagai analisis SWOT. Analisis SWOT mengidentifikasikan faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal perusahaan sebagai peluang dan ancaman.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT (Rangkuti, 1997). Menurut Rangkuti (1997), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur – unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur – unsur eksternal, yaitu peluang dan ancaman.

(8)

Gambar 5. Analisis SWOT (Freddy Rangkuti, 2006)

Penjelasan pada gambar 6, tentang analisis SWOT sebagai berikut: 1. KUADRAN I :

Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. (growth oriented strategy).

2. KUADRAN II :

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa).

3. KUADARAN III :

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

4. KUADRAN IV :

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

3. Metodologi Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian evaluasi, yaitu penelitian yang menggunakan suatu metode untuk membandingkan antar variabel yaitu untuk mengukur inovasi nilai dengan menghasilkan penilaian dari tiap variabel tersebut. Model penelitian yang dikembangkan berdasarkan model perilaku konsumen yang menurut Kotler (1997), merupakan model tanggapan dan rangsangan. Model ini dimulai dari rangsangan yang diterima oleh konsumen berupa stimuli pemasaran. Stimuli pemasaran ini merupakan unsur-unsur bauran pemasaran yang merangsang konsumen untuk mempertimbangkan apakah akan membeli produk atau jasa yang ditawarkan tersebut. Untuk menciptakan inovasi nilai agar mampu bersaing dengan kompetitor yang sejenis menggunakan metode Blue Ocean Strategy sedangkan untuk merancang strategi perusahaan yang dilihat dari sisi teknologi (technoware), struktur organisasi (orgaware) dan sumber daya manusia (humanware) menggunakan metode SWOT.

(9)

digunakan untuk mengetahui kondisi para kompetitor yang akan dihadapi oleh STMIK AMIKOM Yogyakarta. Kuesioner diisi oleh responden yaitu mahasiswa dari ketiga STMIK tersebut yang bertujuan untuk mengetahui derajat kualitas tingkat kepuasan dan tingkat kepentingan pada STMIK AMIKOM Yogyakarta dan juga pada kedua kompetitornya yaitu

STMIK “A” YOGYAKARTA dan STMIK “B” YOGYAKARTA.

Alur penelitihan dapat dilihat pada gambar berikut.

Gambar 6. Alur Penelitian

4. Hasil dan Pembahasan 4.1 Variabel Penelitian

Ada 2 macam variabel dalam penelitian ini, yaitu variabel yang digunakan pada metode blue ocean strategy dan variabel yang digunakan pada metode analisis SWOT.

Variabel yang digunakan pada metode blue ocean strategy adalah untuk menentukan inovasi nilai, yaitu harga, dosen/tenaga pengajar, pelayanan, image and brand, fasilitas, kurikulum, promosi dan lokasi. 8 variabel tersebut selanjutnya diurai menjadi 39 indikator atau atribut penelitian dimana nomor urut indikator/atribut digunakan sebagai nomor indikator faktor kompetisi, seperti berikut ini:

1. Biaya perkuliahan sesuai dengan fasilitas dan ilmu yang didapatkan mahasiswa.

2. Pengetahuan dan kemampuan dosen dalam proses belajar mengajar baik sehingga penyampaian materi mudah dipahami dan dimengerti mahasiswa.

3. Penguasaan materi kuliah yang diajarkan sangat baik.

(10)

6. Kemampuan dalam menjelaskan materi kuliah dengan jelas dan tepat kepada mahasiswa.

7. Kemampuan memberikan motivasi dalam proses perkuliahan.

8. Kemampuan mengatasi kejenuhan dalam memberikan materi perkuliahan.

9. Memiliki kepedulian dan perhatian terhadap pertanyaan mahasiswa yang belum jelas. 10. Kemampuan berkomunikasi dalam penyampaian materi yang tepat sasaran sesuai

dengan isi materi kuliah.

11. Kesigapan staf Front Office sangat baik dalam membantu mahasiswa dan memberikan pelayanan yang cepat dan tanggap.

12. Staf Front Office cepat dan tanggap dalam mengatasi masalah dan keluhan mahasiswa. 13. Staf Front Office memberikan perhatian dan senyum yang tulus terhadap mahasiswa. 14. Staf Front Office memberikan sambutan, sapaan yang sopan, ramah dan bersahabat

kepada mahasiswa.

15. Mahasiswa memperoleh kenyamanan dalam memperoleh pelayanan. 16. Staf Front Office jelasdalam memberikan info, dan mudah dimengerti. 17. Staf Front Office memberikan informasi jika ada kelas kosong.

18. Staf Front Office memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk melakukan pelayanan kepada para mahasiswa.

19. Memilih tempat kuliah karena perguruan tinggi memiliki reputasi, nama, dan kualitas yang baik di masyarakat.

20. Brand (merek)yang dimiliki oleh perguruan tinggi terkenal di masyarakat.

21. Bangga kuliah di perguruan tinggi ini, karena reputasi dan penghargaan dunia yang dimiliki

22. Laboratorium/kelas yang luas dan lengkap.

23. Komputer yang disediakan up to date dengan kondisi saat ini. 24. Tersedianya fasilitas akses internet yang cepat (Wifi & LAN).

25. Kelengkapan dan kesiapan alat (komputer, whiteboard, meja, kursi, AC, Poyektor dan, alat tulis) dalam proses belajar mengajar baik.

26. Ruangan kelas yang dimiliki bersih, rapi, nyaman dan menarik. 27. Meja dan kursi dalam kondisi baik dan tertata rapi.

28. Fasilitas pendukung yang disediakan membuat nyaman dalam belajar mengajar.

29. Fasilitas yang didapatkan sudah sesuai dengan brosur promosi yang dilakukan oleh perguruan tinggi.

30. Perguruan tinggi menawarkan bermacam – macam pilihan program jurusan komputer sesuai keinginan dan kebutuhan mahasiswa.

31. Materi perkuliahan di kelas maupun di laboratorium yang diberikan sangat aplikatif dan menarik.

32. Kurikulum yang disampaikan sesuai dengan kebutuhan dunia kerja saat ini, dan selalu melakukan up to date materi berdasarkan kemajuan teknologi saat ini.

33. Pamflet sebagai media promosi yang dipasang di jalan utama atau di sekolah sekolah sudah tepat.

34. Adanya beasiswa terhadap mahasiswa yang berprestasi. 35. Promosi yang dilakukan menarik minat untuk mendaftar.

36. Lokasi kampus dijangkau dengan mudah dan cepat oleh alat transportasi umum dan pribadi.

37. Lokasi kampus memiliki lingkungan yang mendukung proses belajar mengajar yang kondusif.

(11)

Nomor indikator dari variabel harga adalah nomor 1, dosen/tenaga pengajar adalah 2 sampai dengan 10, pelayanan adalah 11 sampai dengan 18, image and brand adalah 19 sampai dengan 21, fasilitas adalah 22 sampai dengan 27, kurikulum adalah 30 sampai dengan 32, promosi adalah 33 sampai dengan 35 dan lokasi adalah 36 sampai dengan 39. Klasifikasi dari variabel dan indikator ini untuk mempermudah dalam pembacaan kanvas strategi pada pembahasan berikutnya.

Variabel yang digunakan pada metode analisis SWOT adalah untuk menentukan rancangan strategi dilihat dari kekuatan (strength), kelemahan (weaknesess), peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan dimensi technoware (teknologi), humanware (sumber daya manusia) dan orgaware (organisasi). Variabel penelitiannya adalah:

1. Strenght (kekuatan) , dengan indikator/atribut penelitian:

a. Adanya layanan informasi baik perkuliahan, pembayaran atau lainnya secara online. b. Fasilitas laboratorium yang up to date dan lengkap.

c. Proses presensi secara digital.

d. Adanya pengembangan proses pembelajaran e-learning. e. Latar belakang pendidikan pengajar.

f. Penguasaan pengajar akan disiplin ilmu yang beragam. g. Pengalaman kerja dosen baik dunia industri maupun riset.

h. Penerapan sistem telah menyediakan fasilitas dan infrastruktur dalam mendukung pelaksanaan penerapan sistem informasi.

i. Penerapan sistem sangat didukung oleh pihak komisaris dan jajaran pihak manajemen.

j. Penerapan sistem selama ini merupakan salah satu strategi pihak manajemen dalam meningkatkan kualitas layanan.

2. Weakness (kelemahan) , dengan indikator/atribut penelitian: a. Adanya faktor teknis, seperti pemadaman listrik.

b. Ketergantungan pada sistem informasi dan teknologi, apabila terjadi kesalahan atau kerusakan dan listrik padam.

c. Akses jaringan yang relative lambat .

d. Ketidaktepatan waktu dalam proses mengajar.

e. Materi atau content pembelajaran yang berbeda-beda antar dosen. f. Kurangnya riset pada dosen atau staff pengajar.

g. Kurang jelasnya pembagian tugas pada bagian-bagian yang ada. 3. Opportunity (peluang) , dengan indikator/atribut penelitian:

a. Berkembangnya dunia IT hendaknya dijadikan peluang untuk kerjasama dengan kampus dalam maupun luar negeri.

b. Minat masyarakat dan dunia industri terhadap lulusan IT.

c. Kebijakan manajemen untuk mengikuti ajang kompeteisi IT di dalam maupun luar negeri.

4. Threat (ancaman) , dengan indikator/atribut penelitian: a. Cepatnya perubahan teknologi secara pesat.

b. Strategi bisnis atau teknologi yang mudah di tiru oleh kampus lain. c. Arah dan orientasi pendidikan yang kurang jelas.

d. Keberpihakan pemerintah terhadap riset masih kurang.

e. Komitmen para pengambil kebijakan terhadap peningkatan kualitas dan profesionalisme dosen masih kurang.

4.2 Populasi dan Sampel Penelitian

(12)

pada STMIK AMIKOM Yogyakarta angkatan 2011 sebagai obyek utama dan 2 STMIK kompetitornya sebagai pembanding yaitu STMIK “A” Yogyakarta dan STMIK “B” Yogyakarta dengan pengambilan populasi mahasiswa angkatan 2011. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan secara acak (random sampling).

Tabel 2. Populasi dan Jumlah Sampel Penelitian

No Nama Perguruan Tinggi Sampel

1 STMIK AMIKOM YOGYAKARTA 100

2 STMIK “A” YOGYAKARTA 100

3 STMIK “B” YOGYAKARTA 100

Total 300

4.3 Kanvas Strategi

Pengumpulan data penelitian yang dihasikan dalam penelitian ini berupa jenis data ordinal, sehingga dalam perhitungannya menggunakan cara perhitungan pada bilangan modus. Bilangan modus yang dimaksud yaitu bilangan yang paling banyak muncul dalam tiap item pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Kemudian akan dikali antara nilai modus dengan skala bobot. Skala bobot dalam hal ini adalah skala Likerts yang mempunyai nilai terbanyak. Tujuannya adalah untuk menciptakan kanvas strategi.

Dari hasil perkalian antara nilai modus dengan skala bobot yang diperoleh digunakan untuk menghasilkan kanvas strategi, dimana kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru yang baik (Kim dan Mauborgne, 2006). Kanvas strategi merupakan blue print untuk memetakan strategi perusahaan, dengan menampilkan faktor-faktor kompetisi di mana para kompetitor industri bersaing (Purba, 2009). Dengan arti bahwa, strategi ini digunakan untuk mendiagnosa posisi produk yang dimiliki dan bukan mendiagnosa posisi pesaingnya.

4.3.1 Kanvas Strategi pada STMIK AMIKOM Yogyakarta

Bilangan modus dan skala bobot yang digunakan untuk menciptakan kanvas strategi pada STMIK AMIKOM Yogyakarta adalah seperti pada gambar di bawah ini.

Gambar 7. Nilai Modus dan Skala Bobot

pada STMIK “AMIKOM” Yogyakarta untuk skala kepuasan responden

(13)

Tabel 3. Nilai Modus x Bobot pada STMIK AMIKOM Yogyakarta

Sehingga dihasilkan grafik seperti pada gambar di bawah ini.

Gambar 8. Kanvas Strategi Tingkat Kepuasan Mahasiswa per indikator pada STMIK AMIKOM

4.3.2 Kanvas Strategi pada STMIK “A” Yogyakarta

Bilangan modus dan skala bobot yang digunakan untuk menciptakan kanvas strategi

pada STMIK “A” Yogyakarta adalah seperti pada gambar di bawah ini.

Nomor

Indikator Nilai Modus x Bobot

Nomor

1 112 21 225

2 102 22 159

3 198 23 210

4 270 24 86

5 116 25 174

6 192 26 183

7 204 27 174

8 120 28 162

9 228 29 222

10 165 30 237

11 189 31 201

12 159 32 234

13 159 33 213

14 192 34 240

15 177 35 180

16 210 36 216

17 100 37 186

18 165 38 38

19 213 39 94

(14)

Gambar 11. Nilai Modus dan Skala Bobot pada STMIK “A” Yogyakarta untuk skala kepuasan responden

Untuk menggambarkan kanvas strategi dari tingkat kepuasan responden terhadap STMIK A, akan dicari modus dari data diatas yang kemudian dikalikan dengan bobot nilai seperti tabel di bawah ini.

Tabel 4. Nilai Modus x Bobot pada STMIK “A” Yogyakarta

Sehingga dihasilkan grafik seperti pada gambar di bawah ini. Nomor

Nomor

1 94 21 192

2 174 22 183

3 225 23 153

4 207 24 132

5 171 25 150

6 219 26 171

7 207 27 144

8 141 28 186

9 231 29 168

10 219 30 246

11 186 31 159

12 159 32 198

13 171 33 210

14 216 34 162

15 216 35 216

16 216 36 114

17 207 37 162

18 210 38 46

19 222 39 150

(15)

Gambar 9. Kanvas Strategi Tingkat Kepuasan Mahasiswa per indikator pada STMIK A

4.3.3 Kanvas Strategi pada STMIK “B” Yogyakarta

Bilangan modus dan skala bobot yang digunakan untuk menciptakan kanvas strategi

pada STMIK “B” Yogyakarta adalah seperti pada gambar di bawah ini.

Gambar 14. Nilai Modus dan Skala Bobot pada STMIK “B” Yogyakarta untuk skala kepuasan responden

Untuk menggambarkan kanvas strategi dari tingkat kepuasan responden terhadap STMIK B, dicari modus dari data diatas yang kemudian dikalikan dengan bobot nilai seperti di bawah ini.

Tabel 5. Nilai Modus x Bobot pada STMIK “B” Yogyakarta Nomor

Nomor

1 243 21 201

2 258 22 120

3 261 23 86

4 231 24 122

5 222 25 186

6 231 26 186

7 189 27 165

8 237 28 159

(16)

Tabel 5. Lanjutan

Sehingga dihasilkan grafik seperti pada gambar di bawah ini.

Gambar 10. Kanvas Strategi Tingkat Kepuasan Mahasiswa per indikator pada STMIK B

4.3.4 Kanvas Strategi Saat Ini (As-Is)

Kanvas strategi saat ini (As – Is) diperoleh berdasarkan dari nilai indeks kepuasan

mahasiswa pada STMIK AMIKOM Yogyakarta, STMIK “A” Yogyakarta dan STMIK “B”

Yogyakarta, dengan cara melakukan perbandingan terhadap nilai rerata yang dihasilkan pada hasil kanvas strategi. Hasil nilai kanvas strategi saat ini disajikan pada tabel berikut ini.

Tabel 6. Hasil nilai tingkat kepuasan pada STMIK AMIKOM, STMIK A dan STMIK B

No. Nomor Indikator STMIK AMIKOM STMIK A STMIK B

M x B M x B M x B

1 1 112 94 243

2 2 102 174 258

3 3 198 225 261

4 4 270 207 231

5 5 116 171 222

6 6 192 219 231

7 7 204 207 189

8 8 120 141 237

9 9 228 231 201

10 10 165 219 210

10 210 30 216

11 147 31 228

12 204 32 192

13 195 33 198

14 162 34 204

15 288 35 252

16 192 36 264

17 159 37 162

18 246 38 142

19 243 39 92

(17)

Tabel 6. Lanjutan

11 11 189 186 147

12 12 159 159 204

13 13 159 171 195

14 14 192 216 162

15 15 177 216 288

16 16 210 216 192

17 17 100 207 159

18 18 165 210 246

19 19 213 222 243

20 20 255 195 98

21 21 225 192 201

22 22 159 183 120

23 23 210 153 86

24 24 86 132 122

25 25 174 150 186

26 26 183 171 186

27 27 174 144 165

28 28 162 186 159

29 29 222 168 153

30 30 237 246 216

31 31 201 159 228

32 32 234 198 192

33 33 213 210 198

34 34 240 162 204

35 35 180 216 252

36 36 216 114 264

37 37 186 162 162

38 38 38 46 142

39 39 94 150 92

Sumber: Hasil pengolahan data, 2012

Dari tabel di atas dihasilkan kanvas strategi keseluruhan yang merupakan kanvas strategi saat ini (As-Is) seperti gambar di bawah ini.

Gambar 11. Kanvas Strategi Keseluruhan Per Indikator

(18)

samudera merah (read ocean). Hal ini dapat dilihat bahwa untuk nilai kurva yang di miliki oleh STMIK AMIKOM tidak jauh berbeda dengan STMIK A dan STMIK B. Selama ini strategi yang diterapkan atau yang dilakukan STMIK AMIKOM cenderung berusaha memenangi kompetisi untuk memenangkan persaingan yang ada hal ini yang dapat menyebabkan STMIK AMIKOM akan lebih bertumpu pada biaya yang cukup besar dalam melakukan persaingan untuk meningkatkan kualitas, untuk itu pihak manajemen dari STMIK AMIKOM harus merubah cara dalam memenangkan persaingan dengan keluar dari samudera merah (read ocean) untuk memasuki samudera biru, sehingga akan dapat menekan biaya dalam memenangkan persaingan.

4.3.5 Kerangka Kerja Empat Langkah

Berikut ini merupakan kerangka kerja empat langkah hasil pengolahan data dari kuesioner yang disajikan pada tabel –tabel di bawah ini.

1. Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh STMIK AMIKOM.

Tabel 7. Faktor yang harus dihapuskan

No Faktor-Faktor

Dalam hal ini tidak ada faktor yang harus dikurangi, dimana nilai tiap indikator sangat penting dalam memenangkan kompetisi ini.

2. Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar.

Tabel 8. Faktor yang harus dikurangi

No Faktor-Faktor

3. Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar. Tabel 9. Faktor yang harus ditingkatkan

(19)

Tabel 10. Lanjutan

4. Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan, sehingga harus diciptakan. Tabel 11. Faktor yang harus diciptakan

(20)

Tabel 11. Lanjutan

Jika keempat faktor tersebut dibuat skema maka dapat dihasilkan seperti pada tabel berikut ini.

Tabel 12. Skema Hapuskan, Kurangi, Tingkatkan, Ciptakan pada STMIK AMIKOM Yogyakarta

Faktor-faktor yang dihapuskan Faktor-faktor yang ditingkatkan 1) Tidak ada yang di hapus 1) Kesesuaian biaya kuliah dengan fasilitas dan proses

belajar mengajar yang didapatkan

2) Staff Front Office cepat dan tanggap dalam mengatasi masalah dan keluhan mahasiswa

3) Bangga kuliah di STMIK AMIKOM karena reputasi dan prestasi yang dimiliki

4) Kecepatan akses Internet & WiFi yang tersedia di kampus

5) Ruang kelas, loby dan tunggu yang Nyaman

6) Fasilitas yang didapatkan sudah sesuai dengan promosi yang dilakukan oleh kampus

(21)

Tabel 12. Lanjutan

Faktor-faktor yang diKurangi Faktor-faktor yang diCiptakan 1) Keterlambatan dosen dalam

mengajar dan pemenuhan kewajiban perkuliahan

1) Kemitraan kampus STMIK AMIKOM dengan Dunia Usaha dan Dunia Industri

2) Program beasiswa dan entrepreneur dengan Pembiayaan Pemerintah maupun lembaga swasta nasional maupun luar negeri.

3) Dosen yang memiliki kompetensi dan kemampuan di bidangnya, sesuai dengan kurikulum yang diajari 4) Standar kurikulum yang mengacu pada dunia usaha

industri

5) Fasilitas atau tempat kegiatan eksplorasi maupun riset mahasiswa

4.3.6 Pemetaan Blue Ocean terhadap SWOT

Pada tahapan ini, dilakukan suatu analisis perencanaan strategis dalam menciptakan inovasi nilai yang baru berdasarkan analisis bisnis strategi dengan berbasiskan metode SWOT. Dengan cara melakukan strategi bisnis samudera biru (blue ocean)yang akan di petakan kepada strategi bisnis metode SWOT. Adapun tujuan dari pemetaan ini untuk mendapatkan dimensi, sebagai alat alat identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan potensi dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalisasi kelemahan dan ancaman sehingga akan memberikan output berupa target atau perlakuan untuk mencapai tujuan (Santosa dkk, 2002). Analisis SWOT mengidentifikasikan faktor internal perusahaan sebagai kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor eksternal perusahaan sebagai peluang dan ancaman. Menurut Freddy Rangkuti (2005), SWOT adalah identitas berbagai faktor secara sistematis untuk merumusakan strategi pelayanan. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal.

Posisi dalam menentukan letak kuadran yang akan digunakan untuk menghasilkan suatu strategi bisnis pada metode SWOT dapat dihitung menggunakan kombinasi rating dan bobot yang telah tersedia, pengumpulan data dapat dilakukan dengan mengumpulkan informasi melalui kuesioner dengan responden adalah para pengambil kebijakan di STMIK AMIKOM Yogyakarta.

Pembobotan faktor internal dan eksternal untuk setiap bidang didasarkan besarnya pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap analisis dalam menciptakan inovasi dengan melakukan pemetaan pada BOS ke dalam metode SWOT, dilakukan dengan kriteria pembobotan yang disajikan pada tabel berikut.

Tabel 13. Model Pembobot SWOT

Skor Simbol Keterangan

1 STS Sangat tidak setuju jika isu tidak relevan dengan kondisi saat ini 2 TS Tidak setuju jika isu jika isu tidak relevan dengan kondisi saat ini 3 R Ragu-ragu jika isu tidak dapat dijustifikasi

4 S Setuju jika isu relevan dengan kondisi saat ini 5 SS Sangat Setuju jika isu relevan dengan kondisi saat ini

(22)

Tabel 14. Model rating SWOT

Skor Keterangan

1 Isu yang disampaikan sangat tidak penting 2 Isu yang disampaikan tidak penting 3 Isu yang disampaikan penting 4 Isu yang disampaikan sangat penting

Setelah melalui tahapan pengumpulan dan pengolahan data hasil kuesioner berdasarkan bobot dan rating diperoleh nilai akhir kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman tersaji dalam tabel berikut ini.

Tabel 15. Matrik penciptaan strategi bisnis pada dimensi internal dan eksternal No

Item Pertanyaan Bobot Rating Total

(Strength) Kekuatan pada dimensi Internal 1 Adanya layanan informasi

baik perkuliahan, pembayaran atau lainnya secara online.

0.05583 3.5 0.1954

2 Fasilitas laboratorium yang up to date dan lengkap

0.05607 3.5 0.1962

3 Proses presensi secara digital 0.06307 3.75 0.2365 4 Adanya pengembangan

proses pembelajaran e-learning

0.05583 3.5 0.1954

5 Latarbelakang pendidikan pengajar

0.05245 3.5 0.1835

6 Penguasaan pengajar akan disiplin ilmu yang beragam

0.05583 3.75 0.2093

7 Pengalaman kerja dosen baik dunia industri maupun riset

0.06278 3.75 0.2354

8 Penerapan sistem telah menyediakan fasilitas dan infrastruktur dalam mendukung pelaksanaan penerapan sistem informasi.

0.05921 3.5 0.2072

9 Penerapan sistem sangat didukung oleh pihak komisaris dan jajaran pihak manajemen

0.05945 3.75 0.2229

10 Penerapan sistem selama ini merupakan salah satu strategi pihak manajemen dalam meningkatkan kualitas layanan

(23)

Tabel 15. Lanjutan No

Total 1 2.1303

(Weaknesess) Kelemahan pada dimensi Internal 1 Adanya faktor teknis,

seperti pemadaman listrik

0.05583 3.75 0.2093

2 Ketergantungan pada sistem informasi dan teknologi, apabila terjadi kesalahan atau kerusakan dan listrik

4 Ketidaktepatan waktu dalam proses mengajar

0.05921 3.25 0.1924

5 Materi atau kurikulum yang berbeda-beda antar dosen.

0.04858 3.5 0.1700

6 Kurangnya riset pada dosen atau staff pengajar.

0.04496 3.75 0.1686

7 Kurang jelasnya pembagian jobdeskripsi pada bagian.

(Opportunities) Peluang pada dimensi Eksternal 1 Berkembangnya dunia IT

hendaknya dijadikan peluang untuk kerjasama dengan kampus dalam maupun luar

3 Kebijakan manajemen untuk mengikuti ajang kompeteisi IT di dalam maupun luar negeri

0.1188 3.5 0.4159

Total 1 1.7776

(Threats) Ancaman pada dimensi Eksternal

1 Cepatnya perubahan

teknologi secara pesat

0.1188 3.25 0.3862

2 Strategi bisnis atau teknologi yang mudah di tiru oleh kampus lain.

0.0882 3.25 0.2868

3 Arah dan orientasi

pendidikan yang kurang jelas.

0.0882 3 0.2648

4 Keberpihakan pemerintah terhada riset masih kurang.

(24)

Tabel 15. Lanjutan No

5 Komitmen para pengambil kebijakan terhadap peningkatan kualitas dan profesionalisme dosen masih kurang

0.0954 3.25 0.3100

Total 1 1.6937

Berdasarkan hasil pengolahan data pada matriks perencanaan strategi bisnis tersebut, baik dari sisi internal dan eksternal didapatkan besaran nilai dari masing-masing matriks tersebut, yang kemudian menjadi masukan untuk analisa kuadran.

Nilai Matriks Evaluasi Internal = Total Kekuatan – Total Kelemahan = 2.1303 – 1.4681

= 0.6622

Nilai Matriks Evaluasi Eksternal = Total Peluang – Total Ancaman = 1.7776 – 1.6937

= 0.083898

Posisi evaluasi terhadap analisis nilai kandungan terletak pada kuadran I (strategi pertumbuhan), dimana untuk nilai total kekuatan lebih besar daripada total kelemahan dan nilai total peluang lebih besar daripada nilai total ancaman. Sehingga posisi tersebut digambarkan pada grafik berikut ini.

Gambar 19. Grafik analisis kuadran pada metode SWOT

(25)

digunakan untuk melakukan perkembangan atau pertumbuhan terhadap kualitas teknologi dan SDM juga harus ditingkatkan juga, agar mampu mengikuti perkembangan dan keinginan pangsa pasar dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat, yaitu dengan strategi intensif melalui perbaruan teknologi yang selalu up to date, melakukan pengembangan kualitas pada SDM dan melakukan pelatihan SDM untuk peningkatan skill/kemampuan, serta lebih melakukan pemetaan terhadap pembagian tugas yang sesuai dengan kapasitasnya dan membuat SOP (standar operasional prosedur) kerja sehingga jelas untuk mengetahui tanggungjawab masing-masing bagian. Beberapa strategi yang diprioritaskan untuk dilaksanakan berdasarkan pendekatan SWOT menghasilkan analisis Matriks Internal-Eksternal, disajikan dalam tabel berikut.

Tabel 16. SWOT Untuk Strategi STMIK AMIKOM Kekuatan

sistem informasi dan teknologi, apabila terjadi kesalahan atau kerusakan dan listrik padam.

3) Akses jaringan yang relative lambat.

4) Ketidaktepatan waktu dalam proses mengajar. 5) Materi atau kurikulum yang

berbeda-beda antar dosen. 6) Kurangnya riset pada dosen

atau staff pengajar.

7) Kurang jelasnya pembagian jobdeskripsi pada bagian. 8) Tidak adanya dokumen tata

(26)

Tabel 16. Lanjutan

1. Perluasan pangsa pasar

untuk merebut untuk mempercepat akses informasi, serta melakukan

pembatasan pada

pengguna access point. 2. Pengadaan pelatihan

secara berkala untuk peningkatan kualitas SDM karyawan maupun dosen. perguruan tinggi lain yang sejenisnya.

Strategi WT :

1. Selama ini telah dilakukan penerapan sistem informasi dalam mendukung segala operasional kampus, dapat dibuat dokumen tata kelola yang baik dan jelas, sehingga orientasi buat lembaga lebih terarah lagi

4.3.7 Analisis Kanvas Strategi Saat ini (As-Is)

Pada gambar 11 diatas merupakan kanvas strategi dari tingkat kepuasan tiga STMIK pada bidang informatika dan komputer, yaitu STMIK AMIKOM Yogyakarta,

(27)

menciptakan samudera biru sehingga dapat keluar dari persaingan berdarah antara pesaing (competitor) perguruan tinggi yang sejenis. Dari gambar 11 tersebut menunjukkan bahwa untuk menciptakan nilai inovasi baru adalah denngan menggunakan 8 variabel yaitu, harga, tenaga pengajar/dosen, pelayanan, brand & image, fasilitas, kurikulum, promosi, dan lokasi. Dari 8 variabel yang telah ditentukan terdiri dari 39 item atau indikator yang menjadi faktor-faktor kompetisi yang terjadi saat ini. Dalam penilaian indikator tersebut akan dilihat tingkat kepuasan mahasiswa pada perguruan tinggi yang dinaunginya, tentang apa yang ditawarkan, dirasakan telah sesuai dengan kenyataan.

Nilai skor tertinggi pada tingkat kepuasan mahasiswa yang dihasilkan oleh STMIK AMIKOM Yogyakarta ada pada 10 faktor dibandingkan dengan 2 kompetitornya. Tetapi untuk faktor lainnya dimana STMIK AMIKOM Yogyakarta memiliki nilai skor yang cukup rendah sehingga STMIK AMIKOM Yogyakarta harus memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan yang dimiliki baik dari infrastruktur fasilitas dan teknologi, pelayanan dan kualitas sumber daya manusia.

4.3.8 Kanvas Strategi Rencana (To–Be) STMIK AMIKOM Yogyakarta

Untuk menghasilkan kanvas strategi rencana (to-be) diperlukan kerangka kerja empat langkah. Dalam melakukan pengembangan terhadap kerangka kerja empat langkah terdiri dari empat pertanyaan kunci, yaitu pertama faktor – faktor apa saja yang dihapuskan, kedua faktor – faktor apa saja yang dikurangi, ketiga faktor – faktor apa saja yang ditingkatkan, keempat faktor – faktor apa saja yang diciptakan (Kim dan Mauborgne, 2006). Bahwa untuk mendobrak dilemma antara diferensiasi dan biaya rendah, terdapat empat langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2005). Kerangka kerja empat langkah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Faktor - faktor yang dihapuskan adalah tidak ada, dimana setiap faktor yang ada sangat dibutuhkan dalam mendukung perebutan pangsa pasar, sehingga STMIK AMIKOM dapat bersaing dengan para competitor yang sejenis, tetapi harus masuk dalam persaingan samudera biru untuk menekan pengeluaran biaya yang cukup besar dalam upaya peningkatan kualitas di STMIK AMIKOM Yogyakarta.

2. Faktor - faktor yang dikurangi yaitu keterlambatan dosen dalam mengajar dan pemenuhan kewajiban perkuliahan. Ketepatan waktu dalam memulai kuliah harus terus dijaga oleh setiap dosen yang mengajar di STMIK AMIKOM. Karena dengan adanya ketepatan waktu secara otomatis akan berdampak pada kualitas perkuliahan.

3. Faktor - faktor yang ditingkatkan adalah:

a. Kesesuaian biaya kuliah dengan fasilitas dan proses belajar mengajar yang didapatkan.

b. Staff Front Office cepat dan tanggap dalam mengatasi masalah dan keluhan mahasiswa.

c. Bangga kuliah di STMIK AMIKOM karena reputasi dan prestasi yang dimiliki. d. Kecepatan akses Internet & WiFi yang tersedia di kampus

e. Ruang kelas, loby dan tunggu yang nyaman

f. Fasilitas yang didapatkan sudah sesuai dengan promosi yang dilakukan oleh kampus. g. Memiliki lahan parkir yang luas, teratur, dan rapi

4. Faktor - Faktor Yang Diciptakan

Ada beberapa faktor-faktor yang harus diciptakan oleh STMIK AMIKOM Yogyakarta sebagai berikut:

a. Kemitraan kampus STMIK AMIKOM dengan Dunia Usaha dan Dunia Industri. b. Program beasiswa dan entreupreneur dengan pembiayaan Pemerintah maupun

(28)

c. Dosen yang memiliki kompetensi dan kemampuan di bidangnya, sesuai dengan kurikulum yang diajar.

d. Standar kurikulum yang mengacu pada dunia usaha dan industri. e. Fasilitas atau tempat kegiatan eksplorasi maupun riset mahasiswa.

4.3.9 Analisis metode SWOT

Berdasarkan analisis SWOT dapat diketahui strategi yang dapat diterapkan oleh STMIK AMIKOM Yogyakarta, dari alternatif strategi tersebut, dijabarkan sebagai berikut: 1. Strategi SO (Strenght-Opprtunity) adalah menggunakan kekuatan internal organisasi

untuk meraih peluang yang ada, dengan cara perluasan pangsa pasar untuk mempermudah konsumen dalam menentukan pilihannya, dengan meningkatkan kualitas pelayanan dengan didukung teknologi informasi dan perbaikan infrastruktur dalam bidang teknologi informasi, hal yang dilakukan antara lain adalah:

a. Mengadakan kerjasama dengan instansi baik pemerintah maupun swasta untuk menjaring calon mahasiswa

b. Mengirimkan brosur ke sekolah maupun instansi serta masyarkat umum. c. Mengadakan sosialisasi dan event-event bertemakan pendidikan.

d. Meningkatkan fasilitas dalam sarana dan prasarana bidang teknologi secara up to date dan pengenalan teknologi informasi yang telah diterapkan selama ini untuk mendukung perkuliahan kelak.

2. Strategi ST (Strenght-Threat) adalah memperkuat posisi STMIK AMIKOM terhadap pasar sasaran. Dengan melakukan evaluasi dan perencanaan strategi secara berkala agar mampu bersaing dengan perguruan tinggi lain yang sejenisnya, dengan cara peningkatan kualitas pelayanan, pemberlakuan pemberian bantuan beasiswa bagi siswa berprestasi, membuka pendaftaran dengan berbagai jalur dan berbagai tahapan.

3. Strategi WT (Weakness-Threat) adalah dengan penerapan sistem informasi dalam mendukung segala operasional kampus, dapat dibuat dokumen tata kelola yang baik dan jelas, sehingga orientasi buat lembaga lebih terarah lagi buat jangka panjangnya.

4. Strategi WO (Weakness-Opportunity) yaitu dengan menambah sarana dan prasarana. Peningkatan bandwidth untuk mempercepat akses informasi, serta melakukan pembatasan pada pengguna akses point. Pengadaan pelatihan secara berkala untuk peningkatan kualitas SDM karyawan maupun dosen.

(29)

pangsa pasar untuk produk/jasa yang telah dimiliki STMIK AMIKOM Yogyakarta, melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih gencar. Dalam penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara menambah jumlah tenaga pemasaran/sarana pemasaran, serta peningkatan pengeluaran untuk iklan. Strategi ekspansi merupakan strategi untuk mengembangkan usaha, seperti penambahan program studi dan program yang dianggap penting dan diperlukan pasar saat ini. Misalnya membuka program studi baru yang lagi banyak dicari oleh calon mahasiswa baik program strata satu (S1), ataupun beralih menjadi universitas untuk membuka pangsa pasar yang baru yang memiliki prospek yang sangat baik.

5. Kesimpulan

Dari hasil pokok pembahasan tersebut maka bisa ditarik beberapa kesimpulan, antara lain:

1. Faktor-faktor yang dijadikan sebagai nilai inovasi adalah terdiri dari 8 variabel yaitu, harga, tenaga pengajar/dosen, pelayanan, brand & image, fasilitas, kurikulum, promosi, dan lokasi. Dari 8 variabel yang telah ditentukan terdiri dari 39 item atau indikator yang menjadi faktor-faktor kompetisi yang terjadi saat ini.

2. Strategi yang digunakan dalam meningkatkan daya saing dan kinerja di STMIK AMIKOM Yogyakarta adalah strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk/jasa yang saat ini dimiliki STMIK AMIKOM ke wilayah-wilayah geografis yang baru yang berada diluar maupun didalam pulau Jawa secara merata, strategi pengembangan produk (product development) dengan cara mengembangkan prodi atau kurikululum yang sudah ada, dan strategi penetrasi pasar dengan membuka berbagai jalur penerimaan mahasiswa, seperti jalur kerjasama dengan pihak instansi pemerintah/swasta, dengan adanya program perkuliahan regular dan non regular, kelas kerjasama atau adanya penambahan prodi atau bermigrasi ke arah universitas.

4.2 Saran

1. Membuat atau mengembangkan strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk/jasa yang saat ini dimiliki STMIK AMIKOM ke wilayah-wilayah geografis yang baru yang berada diluar maupun didalam pula jawa secara merata.

2. Melakukan penetrasi dengan membuka berbagai jalur penerimaan mahasiswa dan tahapan, seperti jalur kerjasama dengan pihak instansi pemerintah/swasta, dengan adanya program perkuliahan regular dan non regular, kelas kerjasama atau adanya penambahan prodi atau bermigrasi ke arah universitas.

3. Meningkatkan brand kampus dengan melakukan seminar atau sosialisasi tentang pendidikan, mengikuti event bertaraf nasional maupun internasional, serta peningkatan dalam mutu penelitian yang inovatif dalam upaya pengembangan kampus ke masa yang akan datang.

6. Daftar Pustaka

Arifin, K., 2011, Inovasi Nilai Pada Lembaga Kursus Dan Pelatihan Komputer Dengan Menggunakan Blue Ocean Strategi Studi Kasus Bugs Training Center, Tesis, Magister Teknik Industri, Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta

(30)

Kim, W.C. & Mauborgne, R. (2006), Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru): Menciptakan Ruang Pasar Tanpa Pesaing Dan Biarkan Kompetisi Tak Lagi Relevan, Jakarta: Penerbit Serambi Ilmu Semesta

Kotler, P. 1997. Manajemen Pemasaran (Analisis, Perencanaan, Implementasi, dan Kontrol). Edisi Indonesia, Jilid 1. Jakarta: Penerbit PT. Ikrar Mandiri Abadi

Mulyasana, D. 2008, Pendidikan Dalam Spektrum Blue Ocean Strategy (BOS) Tata Kelola Pendidikan Berdaya Saing Ditengah Kompleksitas Perubahan (Universitas Islam Nusantara), Jurnal PPS UNINUS Nomor 2 Volume 4, Oktober-Desember 2008

Purba, H.H. (2009). Inovasi Nilai Pelanggan dalam Perencanaan & Pengembangan Produk: Aplikasi Strategi Samudra Biru Dalam Meraih Keunggulan, Edisi Pertama, Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu

Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: Penerbit Bumi Aksara

Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT-Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama

Santosa, S. dkk, 2002. Riset Pemasaran: Konsep dan Aplikasi dengan SPSS, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo

Setijono, D. 2008. Value Innovation and A Cognitive Map of Stakeholder -oriented Quality Management, 11th QMOD Conference. Quality Management and Organizational Development Attaining Sustainability From Organizational Excellence to Sustainable Excellence, 20–22 August, 2008 in Helsingborg, Sweden

Sugiarti, D.Y. 2008. Strategi Pengembangan Pendidikan Pada Pondok Pesantren Dalam Membangun Peradaban Muslim Di Indonesia, Jurnal Edukasi,Vol.3 No.1, Hal 8-37, Maret 2011

Internet:

http://isjd.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/61077176_1412-5021.pdf Tanggal akses 13 Desember 2012

http://jurnal.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/24087179.pdf Tanggal akses 13 Desember 2012

http://www.ejournal-unisma.net/ojs/index.php/edukasi/article/view/364