“Kepemimpinan dan Perubahan”
Oleh : Habsul Nurhadi, dkk
1. Pengantar
Tulisan ini merupakan ringkasan sekaligus kritisi terhadap buku karya David I Bertocci, berjudul “Leadership in Organizations, There is a Difference between Leaders and Managers”, yang diterbitkan oleh University Press of America Incorporation pada tahun 2009, khususnya pada Bab 12 tentang “Kepemimpinan dan Perubahan”, yang merupakan bab dari Bagian 3 tentang “Leadership : Power, Conflict, dan Perubahan”.
Tulisan ini sesungguhnya disusun secara khusus dalam rangka pemenuhan tugas mata kuliah “Leadership and Entrepreunership” pada Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi pada Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI) Cabang Bekasi, dengan Dosen DR. Bambang Irawan, khususnya oleh Kelompok IV Kelas Administrasi Publik, yang terdiri 5 (lima) orang mahasiswa, yakni (1) H. Habsul Nurhadi, SE, (2) Siti Robiah, SE, (3) Ayuwita Yunus, SAP, (4) Gusty Nurul Ashry, SAP, dan (5) Hepi Susanna Tarigan, SAP.
2. Kepemimpinan dan Perubahan
Dari sekian banyak tantangan yang dihadapi oleh para pemimpin dan manajer,mengelola perubahan adalah salah satu yang paling sulit. Salah satu alasan kepemimpinan menjadi begitu penting dalam beberapa tahun terakhir adalah bahwa dunia bisnis telah semakin penuh persaingan, dan perubahan dalam desain organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan sangat diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan baru. Perusahaan-perusahaan harus diorganisasi kembali untuk menghilangkan kegiatan-kegiatan operasi yang tidak diperlukan dan tidak diinginkan serta menyerap perusahaan-perusahaan kecil melalui merger dan akuisisi, menuju perubahan dalam organisasi. Di saat perubahan organisasi dilaksanakan, ketegangan yang dihasilkan oleh hubungan baru tidak terelakkan. Jadi,sebelum kita bisa menilai bagaimana perubahan dalam organisasi dapat dilakukan,kita harus terlebih dahulu mempertimbangkan beberapa pertanyaan berikut: Apa faktor yang mempengaruhi perubahan dalam organisasi? Apa saja jenis-jenis perubahan dalam suatu organisasi? Apa strategi yang dipakai untuk mengelola perubahan dalam suatu organisasi? Bagaimana pemimpin dan manajer berbeda dalam menangani perubahan?
perubahan dan dalam cara mereka membuat tingkat permainan dalam pengetahuan dasar berdasarkan perubahan dalam organisasi untuk siswa dalam studi mereka tentang kepemimpinan dan bagaimana pemimpin dan manajer bereaksi terhadap perubahan dalam organisasi.
Tanggapan/Komentar Tentang Kepemimpinan dan Perubahan
Richard Daff dalam bukunya berjudul “Management” (Penerbit The Dryden Press, Chicago, 1988) berpendapat bahwa kepemimpinan dapat mendorong serta mendukung kreativitas untuk membantu pengikut dan organisasi agar lebih menerima serta siap berubah.
Selanjutnya hasil penelitian dari Charles H Bishop Jr yang tertuang dalam bukunya berjudul “Making Change Happen one person at a time : assessing change within your organization” (Penerbit AMACOM, New York, 2001) menyatakan bahwa pimpinan pada tingkat puncak memfasilitasi kemampuan untuk perubahan dalam tingkatan mendukung serta mengembangkan kemampuan untuk perubahan. Hasil penelitian tersebut menyiratkan bahwa senakin kuat kepemimpinan seseorang dalam melakukan tindakan untuk perubahan organisasi maka akan semakin tinggi tingkat tercapainya perubahan organisasi. Sebaliknya, semakin lemah kepemimpinan seseorang dalam mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk melakukan perubahan, maka semakin rendah pula tingkat tercapainya perubahan.
Pemimpin harus memiliki kredibilitas dan reputasi yang hebat, agar ia mampu memberikan inspirasi dan motivasi kepada setiap orang. Pemimpin harus memotivasi dan menginspirasi setiap orang dalam setiap detik kehidupan mereka, untuk bersemangat dan bangkit bersama dengan perubahan baru. Pemimpin harus membuat setiap orang menyadari bahwa perubahan itu penting, untuk mengubah hal-hal yang tertinggal zaman dengan hal-hal baru yang sesuai peradaban.
Pemimpin harus memiliki keterampilan untuk dapat mengenali perubahan-perubahan penting, serta mampu mengambil tempat di dalam hati setiap orang, agar semua orang dalam organisasi bisa saling menyatu dan saling berempati, untuk membawa perubahan itu ke arah yang lebih memberi manfaat positif buat organisasi dan buat setiap manusianya.
Pemimpin harus bisa membangkitkan semangat dan gairah perubahan dari setiap orang di dalam organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lebih cepat, serta berjuang keras dan bekerja keras untuk mendapatkan hasil perubahan yang lebih baik dari rencana yang ada. Pemimpin harus menyadarkan setiap orang, agar selalu menggunakan cara-cara profesionalisme dalam
merespon setiap perubahan.
Untuk itu, pemimpin harus duduk bersama dengan semua kekuatan sumber daya manusianya, untuk berbicara tentang perubahan-perubahan itu dengan cara-cara penuh inspirasi dan profesional.
Pemimpin harus cerdas menggunakan tema perubahan dalam organisasinya, sebagai sarana untuk meningkatkan keuntungan kompetitif bisnis usahanya. Pemimpin harus bisa menggambarkan perubahan itu secara nyata di pikiran setiap orang, dan memberikan cermin perubahan untuk dapat dilihat setiap orang tentang wujud asli dari perubahan tersebut.
Pemimpin harus mengajak dan menggandeng setiap hati dan setiap pikiran, untuk berpikir dan bertindak dalam semangat meningkatkan semua potensi organisasi, agar mampu menangani semua potensi hebat secara lebih baik, dengan cara mengubah hal-hal yang menghambat gerak sukses organisasi
Pemimpin harus cerdas membimbing setiap orang untuk berhenti berwacana secara berkepanjangan, dan mengajak setiap orang untuk melakukan tindakan-tindakan yang membantu organisasi. Tindakan yang terfokus pada upaya meningkatkan kinerja, dalam kemampuan manajemen menghadapi perubahan yang tak pasti.
Pemimpin harus selalu menggunakan pola atau model berpikir yang sederhana dan jelas, agar setiap orang di dalam organisasi tidak terjebak dalam cara berpikir yang merumitkan, sehingga makna perubahan itu tidak menjadi kabur. Pola berpikir yang lebih sederhana akan mendekatkan semua solusi terbaik melalui logika dan akal sehat, yang dapat diukur kebenarannya. Oleh karena itu, berpikir sederhana akan menuntun pemimpin dan pengikutnya dalam jalur yang tidak rumit untuk menemukan segala macam solusi terbaik, dimana semua solusi itu masih bisa diukur kebenarannya dengan pikiran jernih yang berlogika cerdas; semua solusi terbaik pada dasarnya telah ada, hanya saja diperlukan keandalan kepemimpinan yang solid dan kuat, untuk menjadi lebih sederhana, jernih, dan sabar dalam menyusuri jalur sederhana menuju puncak penghasil solusi andal buat sebuah perubahan yang hebat dan bermanfaat.
Pemimpin yang solid dan kuat pasti mampu menjadi bintang yang hebat, dalam setiap gerak dan langkah ke perubahan yang lebih baik. Jadilah sang pemimpin pembawa perubahan, yang membahagiakan hati setiap orang dalam dekapan rasa damai dan rasa nyaman.
3. Perubahan Lingkungan
Bisnis sudah berubah, sedang berubah, dan akan berubah. Persaingan global, pasar dunia, teknologi baru, dan tenaga kerja global yang berbeda secara signifikan telah memaksa perusahaan untuk menjadi lebih sadar siapa mereka, di mana mereka sehubungan dengan kompetisi mereka, di pasaran mana mereka ingin menuju, dan bagaimana mereka akan ke sana. Merger, akuisisi, persaingan global, tenaga kerja asing, dan tuntutan untuk imbalan pekerja baru semua sangat terlihat dalam berita hari ini.
yang tidak jauh lebih efisien daripada organisasi lama. Patrick J Montana dan Bruce H Charnov dalam buku karyanya berjudul “Management”(Penerbit Barron’s Management Series, New York, 2000) menyarankan bahwa semakin banyak hal berubah, semakin mereka tetap sama, hal ini berarti tidak ada perubahan yang final dan perlakuan yang statis akan hampir tidak mungkin untuk didapatkan.
Montana menguraikan perubahan dalam organisasi sebagai proses transformasi cara di mana sebuah organisasi bertindak dari serangkaian perilaku ke perilaku yang lain, yang apakah itu sudah direncanakan atau yang dilaksanakan secara acak. Jennifer M George dan Gareth Jones dalam buku karyanya berjudul“Understanding and Managing Organizational Behaviour” (Penerbit Prentice Hall, New Jersey, 2005) menggambarkan perubahan organisasi sebagai pergerakan suatu organisasi jauh dari keadaan sekarang ke beberapa kondisi masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektivitasnya.
Tempat Kerja apakah itu di industri, pemerintah, atau organisasi non-profit terus berubah. James L Gibson, John M Ivancevich dan James H Donnelly dalam buku karyanya berjudul “Organizations: Behaviour, Structure, Processes” (Penerbit Irwin McGraw Hill, Boston, 2000) berteori bahwa tempat kerja akan berubah secara dramatis dalam beberapa tahun mendatang. Menurut penelitian mereka, rata-rata perusahaan bertambah besar sampai 1990-an, dan beberapa perusahaan terus tumbuh bahkan sampai hari ini, namun, banyak perusahaan telah menjadi lebih kecil,terutama di pabrik atau produksi industri melalui merger, akuisisi, perampingan,rekayasa ulang dan proses perampingan lainnya.
Tentu saja, pasar global dan perubahan dalam cara perusahaan melakukan bisnis merupakan faktor. Persyaratan yang terus berubah dari pelanggan yang mencari sesuatu yang lebih baik, lebih murah, barang atau jasa yang lebih cepat merupakan faktor, tetapi kenaikan dalam kemajuan teknologi juga merupakan faktor ketika teknologi telah menghilangkan banyak pekerjaan rutin. Dunia bisnis juga semakin menambah alih daya untuk pemasok dan subkontraktor yang banyak melakukan tugasnya di rumah. Ada banyak alasan perusahaan mengubah struktur organisasi dan daftar tersebut mencakup seluruh spektrum. Intinya adalah bahwa organisasi berubah sepanjang waktu dan perubahan struktural tersebut berdampak kepada karyawan,manajer dan eksekutif perusahaan. Dengan demikian, pemimpin dan manajer harus memiliki pelatihan dan pengalaman dalam melaksanakan perubahan dalam suatu organisasi serta menangani dan meminimalkan dampak dari perubahan dalam struktur organisasi bagi karyawan dalam perusahaan.
Tanggapan/Komentar Tentang Perubahan Lingkungan
Organisasi sebagai suatu sistem terbuka berada dalam sebuah lingkungan. Perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan organisasi memerlukan perhatian dari manajer karena bisa memberikan dampak yang besar bagi perkembangan organisasi. Kegiatan organisasi akan merubah lingkungan, dan juga sebaliknya, lingkungan akan mendorong perubahan pada organisasi. Oleh karena itu, manajer harus memiliki pemahaman yang mendalam terhadap lingkungan tempat mereka dan organisasi mereka berkiprah.
Menurut Winardi, perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang diinginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sedangkan menurut Anne Maria, perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi.
Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat, sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, karena penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran.
4. Alasan Adanya Perubahan
Ada banyak alasan untuk perubahan dalam organisasi, beberapa diantaranya adalah alasan eksternal bagi organisasi dan beberapa lainnya adalah alasan internal organisasi. Alasan eksternal perubahan adalah faktor-faktor eksternal organisasi yang membawa kebutuhan untuk berubah. Faktor-faktor tersebut termasuk kebutuhan akan barang dan jasa yang berbeda, perubahan hukum atau peraturan yang berkaitan dengan bisnis, kebutuhan pelanggan yang berbeda; perubahan dalam struktur harga, kompetisi baru sebagai hasil merger atau akuisisi, peluang bisnis baru, atau perubahan di pasar. Faktor-faktor eksternal juga mencakup kekuatan-kekuatan ekonomi yang bermain di seluruh dunia, seperti Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA), munculnya Uni Eropa, dan kekuatan politik yang senantiasa berkembang baik di dalam negeri ini maupun di dunia global.
Kekuatan internal yang menyebabkan perubahan dalam sebuah organisasi termasuk kebutuhan untuk struktur organisasi yang berbeda untuk mengakomodasi perubahan dalam bisnis; penataan kembali garis kontrol, dan kebutuhan sumber daya manusia yang berbeda. Faktor internal juga mencakup kekuatan seperti meningkatnya tenaga kerja asing dan tenaga kerja wanita, menciptakan permintaan akan manfaat dan tunjangan yang tidak terlihat sebelumnya,dan perubahan dalam standar etika sebagai konsekuensi dari skandal bisnis, seperti sebagai apa yang terjadi pada kasus Enron Corporation.
Tidak bisa lagi melihat organisasi hanya dalam batas-batas Amerika Serikat untuk kompetisi atau untuk penjualan produk mereka, lantaran pasar telah berubah ke pasar global. Peningkatan keragaman tenaga kerja dengan lebih banyak melibatkan tenaga kerja kelahiran asing dan peningkatan tenaga kerja perempuan telah memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan penyediaan fasilitas penitipan anak, fasilitas perawatan orang tua, tuntutan serikat pekerja, jadwal kerja yang fleksibel, dan beberapa manfaat lain yang tidak terlihat sebelumnya.
Peneliti Kurt Lewin mengembangkan Teori Kekuatan Lapangan tentang perubahan organisasi, yang secara hipotesis bahwa perubahan organisasi terjadi ketika kekuatan untuk perubahan semakin menguat, resistensi terhadap perubahan berkurang, atau keduanya terjadi secara bersamaan. Menurut Teori Kekuatan Lapangan, selalu ada dua set kekuatan dalam sebuah organisasi: kekuatan untuk mengubah, dan kekuatan untuk selalu tetap. Jika kedua kekuatan itu seimbang, maka organisasi ini aka nada dalam keadaan inersia, sehingga manajer harus menemukan cara untuk mengatasi inersia ini jika organisasi ini akan berubah.
perubahan itu. Beberapa organisasi menolak kebutuhan perubahan dan tidak pernah bisa keluar dari keadaan inersia, namun beberapa organisasi melakukan perubahan hampir terus-menerus, tidak pernah beranjak dari keadaan inersia. Dalam beberapa kasus, untuk mengkompensasi perubahan dramatis di pasar, dan dalam beberapa kasus reaksi spontan, maka beberapa organisasi melakukan modifikasi struktur organisasi mereka; beberapa berhemat tenaga kerja mereka, dan beberapa melakukan alih daya pada beberapa fungsi rutin mereka dalam upaya untuk menjadi lebih kompetitif. Beberapa perubahan yang signifikan di tempat kerja meliputi: merevisi atau menghilangkan struktur organisasi tradisional, mengurangi atau menghilangkan lapisan tengah manajemen, konsolidasi tenaga kerja; meningkatkan minat dalam aliansi, merger, dan akuisisi; mengglobalkan kegiatan organisasi; dan meningkatkan penekanan pada pengurangan biaya operasi melalui pengurangan manfaat dan fasilitas karyawan.
Dalam menghadapi perubahan lingkungan internal dan eksternal yang cepat ini, para pemimpin dan manajer dari organisasi yang sukses memahami beberapa faktor: pertama, perubahan dalam organisasi ini diperlukan untuk mengimbangi persaingan, untuk mempersingkat operasional dan mengurangi biaya operasi; kedua, pasar menjadi lebih global dan organisasi harus beradaptasi dengan perubahan kondisi; ketiga, tenaga kerja memiliki kebutuhan dan keinginan tertentu yang harus dipertimbangkan dalam setiap perubahan struktur organisasi; dan keempat, perubahan di dalam organisasi membutuhkan perencanaan yang hati-hati dan tegas, komunikasi, dan implementasi. Lebih dari itu, pemimpin dan manajer pada perusahaan yang sukses memiliki kesadaran yang tajam tentang pentingnya mengelola perubahan dalam tempat kerjanya.
Tanggapan/Komentar Tentang Alasan Adanya Perubahan
Menurut Kurt Lewin dan Schein, dalam buku karyanya berjudul “Field Theory in Social Science” (Penerbit Harper & Row, New York, 1951), perubahan yang sukses dalam organisasi hendaknya mengikuti empat langkah, yakni (1) keinginan untuk berubah (desire of change), dimana sebelum perubahan terjadi setiap individu harus merasakan suatu kebutuhan, dapat berupa kekurangan-kekurangan maupun ketidakpuasan selama ini, serta adanya keinginan untuk meningkatkan diri; (2) pencairan (unfreezing) yang mencakup pemberian dorongan, bujukan, melalui pendekatan-pendekatan dengan mengurangi ancaman-ancaman maupun penolakan, sehingga setiap individu siap untuk berubah; (3) merubah (changing) yang meliputi pemberian perubahan pada setiap individu melalui pembelajaran baru pada sikap mereka, dengan cara para pekerja diberi informasi baru, model perilaku baru, dan cara baru dalam melihat sesuatu, sehingga pekerja belajar dengan sikap baru; (4) memantapkan (refreezing) perubahan baru untuk membuat jadi permanen.
5. Jenis-jenis Perubahan Organisasi
Jenis-jenis perubahan organisasi dapat diperbedakan ke dalam dua kategori : perubahan evolusioner, dan perubahan revolusioner. Perubahan evolusioner berlangsung secara bertahap, inkremental dan terfokus secara sempit dengan tujuan tertentu dalam pikiran. Perubahan evolusioner terfokus pada adaptasi secara hati-hati, penyesuaian atau perubahan akomodasi secara strategis terhadap lingkungan organisasi.
melakukan sesuatu. Ini memiliki dampak di seluruh organisasi. Perubahan revolusioner mengguncangkan beberapa hal naik ke atas dan beberapa hal yang jatuh ke bawah. Ini adalah langkah yang drastis. Dua contoh perubahan evolusioner adalah teori sistem sosio-teknis dan manajemen mutu total. Sedangkan contoh perubahan revolusioner meliputi rekayasa ulang, restrukturisasi, dan kemajuan teknologi yang inovatif.
a. Teori Sistem Sosio-teknis
Teori sistem sosio-teknis meliputi : perubahan dalam cara teknis melakukan bisnis, seperti proses yang sistematis dalam perusahaan; teknis perbaikan yang membuat atau menghilangkan tugas-tugas dalam perusahaan, seperti penggantian pusat pengolahan data dengan sistem komputer baru, dan hubungan tenaga teknis, seperti sekelompok teknisi komputer diatur sebagai kelompok untuk alasan ekonomi. Dalam kebanyakan kasus, perubahan ini diperlukan untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Teori ini terlihat berubah tugas dan peranan dalam organisasi untuk mengakomodasi teknologi baru yang berupaya untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dengan demikian, manajer harus menyadari bahwa, saat mengganti sistem teknis dalam organisasi, pertimbangan juga harus diberikan ke sistem sosial, sehingga norma kelompok, kelompok sistem pendukung, pengaturan kerja yang informal, dan kohesivitas kelompok tidak terganggu.
b. Manajemen Mutu Total
Manajemen Mutu Total (”TQM”) adalah sebuah upaya untuk menemukan cara baru untuk meningkatkan kualitas organisasi barang dan jasa. Manajemen Mutu Total mencakup proses internal dan eksternal dalam suatu organisasi, dan merupakan proses yang lambat tapi stabil, proses perubahan organisasi dengan TQM keadaan pikiran. Ini menjadi proses evolusi perlahan-lahan perubahan organisasi ke arah model bisnis yang berbeda.
c. Rekayasa Ulang
Rekayasa ulang melibatkan pemikiran ulang secara fundamental dan desain ulang secara radikal atas proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam ukuran kinerja kontemporer kritis seperti biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan. Rekayasa ulang sebuah organisasi membutuhkan perencana untuk kembali ke bagian awal dari perusahaan dan pada tingkat terendah perusahaan dan membedah setiap langkah dalam proses kerja menuju hasil akhir yang diinginkan dengan membuang yang buruk dan menjaga yang baik.
Kadang-kadang, rekayasa ulang dapat menjadi solusi terbaik dan satu-satunya cara bisnis perusahaan agar dapat memulai organisasinya untuk menjadi efektif sekali lagi. Di sisi lain, rekayasa ulang dapat merusak beberapa organisasi dan telah ditemukan beberapa perusahaan secara nyata dalam keberlangsungan hidup. Baca penelitian dan laporan secara hati-hati tentang dampak rekayasa ulang sebelum memutuskan. Rekayasa ulang bukanlah konsep baru dan telah ada sekitar selama bertahun-tahun, dan terdapat enam langkah yang berbeda dalam rekayasa ulang sebuah organisasi:
2. Orang yang paling dekat dengan proses harus menjadi bagian dari proses. Sekali lagi, ini tampaknya mendukung pemimpin yang mungkin lebih cenderung untuk menerima gaya yang lebih partisipatif dalam pengambilan keputusan.
3. Memiliki orang-orang yang menghasilkan informasi juga memprosesnya, daripada memilikinya ditangani oleh fungsi pengolahan informasi yang terpisah. Ini trek dengan unsur di atas dan merupakan bagian dari proses manajemen partisipatif dimana para pengikut atau tenaga kerja merupakan bagian dari proses perencanaan dan proses perubahan.
4. Pastikan strategi bersaing Anda adalah yang benar. Dalam kasus ini, baik manajer maupun pemimpin tampaknya sama-sama menguntungkan bagi proses perubahan. Pemimpin tampaknya memiliki gambaran besar, tapi manajer tahu apa yang harus dilakukan dan mekanisme benar-benar melakukannya.
5. Manajemen puncak harus memimpin upaya tersebut. Ini adalah tempat bagi pemimpin maupun manajer yang unggul. Pemimpin adalah yang paling cocok untuk mengembangkan visi keseluruhan organisasi, di mana organisasi perlu untuk beranjak, dan bagaimana organisasi akan sampai di sana dalam arti luas. Manajer adalah yang paling cocok untuk benar-benar menerapkan perubahan. Manajer melakukan yang terbaik dalam perencanaan pengembangan anggaran; dan menugaskan sumber daya.
6. Meningkatkan rasa penting. Sementara manajer berkomunikasi dengan tenaga kerja, pemimpin dapat merangsang tenaga kerja dan meningkatkan dukungan bagi perubahan yang diperlukan dalam upaya rekayasa ulang secara drastis. Umumnya, para pemimpin tampak bisa berkomunikasi tentang hal yang penting secara lebih baik daripada manajer, meskipun tidak selalu begitu.
Hal ini penting untuk dicatat bahwa rekayasa ulang adalah proses formal langkah demi langkah yang lebih disukai oleh manajer daripada oleh pemimpin. Pemimpin akan paling cocok untuk berkomunikasi tentang kebutuhan, menyajikan visi dan meminta dukungan dari para pengikut, namun manajer paling cocok untuk proses langkah demi langkah yang diperlukan untuk rekayasa ulang.
d. Restrukturisasi
e. Inovasi teknologi
Kemajuan teknologi telah membuat perubahan revolusioner lain dalam organisasi. Dengan munculnya perbaikan teknologi, beberapa perusahaan yang mengizinkan karyawan untuk bekerja di rumah dan terhubung ke tempat kerja melalui internet, membawa masalah yang sama sekali baru kepada manajer atau pemimpin. Apa tindakan pengendalian dapat ditegakkan untuk menjamin produktivitas? Apa saja manfaat dan fasilitas yang dapat diberikan kepada pekerja yang tinggal di rumah? Apa ukuran yang dapat ditegakkan untuk memastikan kelanjutan kerja tim di kalangan pekerja? Kemajuan teknologi juga telah mengizinkan perusahaan untuk merestrukturisasi (atau downsize) kantor cabang besar perusahaan dengan kemampuan untuk berkomunikasi dengan jaringan yang terpencar di beberapa kantor satelit, baik di Amerika Serikat maupun di luar negeri, hampir sama meskipun kantor satelit berada di gedung yang sama. Sebagian besar penelitian menunjukkan dunia bisnis belum melihat akhir dari inovasi teknologi ini, dan kemajuan teknologi yang lebih tinggi akan menciptakan lebih banyak perubahan organisasi, yang akan memerlukan manajer dan pemimpin menjadi lebih inovatif.
Tanggapan/Komentar Tentang Jenis Perubahan Organisasi
Perubahan teknis sangat diperlukan dalam perusahaan guna menjalankan sistem pengaturan kerja yang lebih efektif. Peran manajer disini sangatlah penting, karena manajer harus peka dan menyadari akan adanya perubahan sistem teknis, sehingga tidak mengganggu sistem lainnya.
Manajemen Mutu Total adalah cara baru untuk meningkatkan kualitas barang dan jasa. Walaupun proses yang dilakukan lambat tetapi perubahan ini berjalan dengan stabil, dan secara perlahan akan dapat merubah suatu organisasi menjadi model bisnis yang berbeda.
Rekayasa ulang merupakan bagian dari perubahan, dimana dalam penerapannya masing-masing memiliki perbedaan antara pemimpin dengan manajer. Pemimpin lebih senang dengan melakukan komunikasi tentang kebutuhan visi kedepan untuk perusahaan, sedangkan manajer lebih cenderung kepada aspek-aspek formal.
Rekstrukturisasi pasti dialami dalam setiap perusahaan, tinggal bagaimana perusahaan tersebut melihat kelompok-kelompok mana yang selalu memberikan profit dan kelompok mana yang tidak dapat memberikan profit terhadap perusahaan, sehingga dalam melakukan perampingan akan memberikan dampak yang positif terhadap perusahaan.
Setiap perusahaan pasti melakukan perubahan dalam menjalankan organisasinya, perubahan terhadap teknis/sistem, perubahan terhadap rekayasa ulang, perubahan terhadap manajemen, dan juga perubahan dalam struktur organisasi. Masing-masing perubahan mempunyai dampak yang berbeda-beda bagi perusahaan yang ada. Tergantung dari bagaimana kesiapan pemimpin, manajer dan para pekerja menyambut perubahan yang ada.
6. Perubahan Organisasi - Saat ini
manajemen menengah dilihat dari segi industri saat ini, tidak peduli apapun bisnisnya. Teknologi juga memungkinkan organisasi untuk mengasumsikan struktur jaringan dimana sebuah organisasi
terkait dengan pemasok dan pelanggan melalui komputer dan telekomunikasi. Dalam beberapa struktur organisasi baru, organisasi staf itu menjadi pusat jaringan atau hub, yang banyak melakukan kegiatan alih daya (outsourcing) yang merupakan bagian dari pinggiran jaringan dan organisasi sendiri hanya melakukan kegiatan yang merupakan kompetensi inti. Perubahan-perubahan ini membuat hal yang lebih baik daripada bagan organisasi tradisional yang merupakan sesuatu dari masa lalu.
Hari ini, spesialis dengan keahlian sempit - seperti insinyur dengan spesialisasi dalam bidang-bidang tertentu, spesialis keuangan dan akuntansi, spesialis merger dan akuisisi, dan banyak staf fungsi - mungkin merupakan segmen yang terbesar dari tenaga kerja. Kemajuan
teknologi dan pertumbuhan pesat ilmu
pengetahuan adalah dua alasan dari meningkatnya jumlah pekerjaan dengan spesialisasi yang tinggi. Teknologi baru juga telah menciptakan merek baru, dengan pekerjaan yang membutuhkan kemampuan teknik dan spesialisasi yang lebih tinggi seiring dengan peningkatan pesat dari teknologi komputer. Meningkatnya jumlah tenaga spesialis dalam organisasi membutuhkan tipe baru manajer atau pemimpin: semacam koordinator yang mampu untuk mengarahkan para tenaga spesialis itu agarterfokus dan tidak melihatnya sebagai gambaran besar masalah, serta mampu mengelolanya untuk bekerja sama secara baik dalam memecahkan masalah.Perubahan dalam struktur organisasi ini memerlukan manajer dengan keterampilan kepemimpinan dalam mengadaptasi struktur organisasi yang memenuhi persyaratan untuk dapat menemukan peluang-peluang bisnis.
Tanggapan/Komentar Tentang Perubahan Organisasi – Saat Ini
Persaingan Ekonomi Global yang berkembang saat ini, akan mendorong para pelaku ekonomi untuk melakukan strategi untuk pendapatkan peluang bisnis. Banyak para pelaku bisnis merubah bentuk bisnisnya sesuai dengan peluang bisnis yang sedang berkembang saat ini. Perubahan memang tidak bisa dihindari, tuntutan perubahan harus dilakukan agar perusahaan dapat bersaing dalam dunia bisnis. Perubahan organisasi bisnis akan berdampak positif jika dikelola dengan manajemen yang baik, yaitu dengan menerapkan inovasi teknologi dan menempatan tenaga kerja yang sesuai dengan keahliannya.
7. Perubahan di Tempat Kerja – Dekade Berikutnya
Selanjutnya, teknologi merupakan faktor utama sebagaimana halnya komputer telah menghilangkan banyak pekerjaan rutin. Sebagai contoh, penggunaan databaseelektronik telah menghilangkan kebutuhan akan pegawai data, karena seorang manajer sekarang bisa mengakses informasi langsung dan berkomunikasi langsung dengan pihak lain melalui surat elektronik. Dunia bisnis juga telah semakin melakukan alih daya atas banyak tugas-tugas rutin kepada pemasok dan perusahaan kontrak.
Kegiatan inovasi dan pengetahuan atas jenis kegiatan dan tenaga kerja tersebut tampaknya juga dialami oleh perusahaan-perusahaan yang lebih kecil, sehingga menciptakan keuntungan bagi organisasi baru untuk memulai dari kecil dan tetap kecil. Perusahaan juga menemukan bahwa biaya tinggi lapisan manajemen tidak dapat dibenarkan dalam perekonomian saat ini. Jadi lapisan manajemen sedang dihilangkan, dan manajer yang tersisa diminta untuk melakukan tugas yang lebih banyak dengan jumlah tenaga kerja yang lebih sedikit. Pekerjaan akan menjadi lebihteam based. Perusahaan-perusahaan akan mengarah pada manajemen berbasis tim. Ini berarti pekerjaan-pekerjaan harus dirancang, dan para tenaga kerja akan dikelola, dinilai dan dihargai berdasarkan tim dan kerja sama tim, yakni tim mana yang telah berhasil mengerjakan tugas dan tim mana yang gagal melakukan pekerjaan. Ini akan menyebabkan perubahan lain dalam tipe manajer yang dibutuhkan : yakni orang yang jauh lebih beradaptasi untuk memahami dan mengelola dinamika tim kerja.
Sebagaimana perubahan pada tempat kerja, perusahaan juga berubah. Manajer yang berhasil harus terus menyadari lingkungan di mana mereka beroperasi dan membuat perubahan yang tepat. Untuk menjaga semangat kompetisi dalam lingkungan yang kompleks, manajer harus dapat beradaptasi dengan cepat, mengenali kebutuhan untuk perubahan, menyampaikan bahwa para tenaga kerja perlu untuk berubah, dan kemudian menerapkan perubahan yang tepat. Banyak organisasi yang berupaya mendesain ulang untuk dapat berkiprah dalam dunia bisnis saat ini dengan cara membuat perubahan, perbaikan dan penyesuaian struktur yang sudah ada: menghapuskan lapisan manajemen dan menggabungkan dua departemen menjadi satu departemen, melakukan pengurangan tenaga kerja, memindahkan satu departemen ke divisi lain, dan sebagainya. Namun, ketika itu gagal, organisasi beralih ke pendekatan yang lebih radikal untuk mendesign ulang organisasi - pendekatan seperti rekayasa ulang yang membuang struktur yang ada dan mengevaluasi atau menilai bagaimana pekerjaan dilakukan dan struktur organisasi mana yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang spesifik. Apapun proses, mengubah dalam organisasi tidak bisa dihindari dan akan dialami, baik kita suka atau tidak. Kuncinya di sini adalah bagaimana mengelola perubahan, untuk mengurangi dampaknya terhadap sumber daya organisasi dan karyawannya.
Tanggapan/Komentar Tentang Perubahan Di Tempat Kerja – Dekade Berikutnya
Banyak orang dapat mengingat berbagai situasi saat mengalami perubahan di tempat pekerjaan mereka. Apakah itu perubahan sistem perangkat lunak dalam bekerja, pemindahan lokasi kantor atau penyesuaian atas sistem manajemen baru.
Jangan khawatir, Anda tidak sendiri. Intinya, perubahan adalah hal yang tak bisa dihindari. Saat gejolak ekonomi terjadi, orang mendapati bahwa perubahan yang mereka alami semakin banyak.
Beberapa pegawai ada yang memutuskan untuk berhenti tak lama setelah banyak perubahan itu terjadi karena bagi mereka tak tahan menghadapi kefrustasian dan kecemasan dalam menyesuaikan situasi baru yang kelihatannya lebih sulit.
“Saat perusahaan Anda melakukan perubahan dan terdapat ancaman atau hak yang dihilangkan, reaksi refleknya adalah penyangkalan. Anda mungkin bilang pada diri sendiri, hal tersebut tak mungkin terjadi atau itu tidak akan mempengaruhi. Sayangnya, melawan perubahan tidak akan menghentikan perubahan itu, dan bahkan mungkin dapat mempertaruhkan posisi kita sendiri,” kata Sandra Naiman, penulis buku“The High Achiever’s Secret Codebook”.
8. Penolakan terhadap Perubahan
Perubahan dalam organisasi sulit dipahami oleh para karyawan, dikarenakan para karyawan sudah merasa nyaman dengan garis tanggung jawab dari organisasi yang ada sekarang, maupun sudah merasa nyaman dengan sistem proses dalam organisasinya, dan para karyawan merasa bahwa dengan adanya perubahan itu menyiratkan sesuatu yang berbeda dan belum diketahui dampak positif bagi dirinya. Perubahan dalam organisasi memang cenderung menciptakan rasa takut dan penolakan di kalangan tenaga kerja. Ketidaktahuan itu membuat karyawan takut dan menyebabkan situasi stres, yang kadang-kadang berdampak pada kinerja dan efisiensi.
Perubahan yang mengakibatkan pada masa depan dan hasil yang tidak diketahui telah menimbulkan reaksi di kalangan tenaga kerja. Hukum alam yang cocok di sini : setiap tindakan menghasilkan reaksi. Dalam kasus ini, tindakan perubahan itu menyebabkan reaksi di kalangan tenaga kerja. Apakah reaksi itu baik atau buruk tergantung pada pemimpin perubahan. Bagaimana perubahan diumumkan? Bagaimana perubahan dikelola? Bagaimana perubahan dikomunikasikan kepada tenaga kerja? Kebanyakan orang menyukai pendekatan bisnis seperti biasa, dan perubahan dianggap menjadi ancaman bagi status quo dalam organisasi. Hal ini membutuhkan pemimpin dan manajer dinamis untuk menjadi agen perubahan dalam organisasi.
Orang menolak perubahan karena dua alasan dasar: perubahan dianggap menjadi ancaman; dan pengetahuan rinci tentang perubahan ini sering tidak tersedia. Kedua alasan ini memunculkan ketidakpastian tentang masa depan. Perubahan dapat mengancam karena berbagai alasan. Salah satu yang paling umum adalah rasa tidak aman. Perubahan, khususnya jika diarahkan dari atas, sering membawa pesan halus. Hal yang tidak benar dalam hal ini, dan itulah mengapa perlu merubah lingkungan yang harus Anda lakukan. Bahwa pesan bisa sedikit mengancam.
Perubahan juga mengancam kemampuan seseorang untuk mengendalikan lingkungan seseorang, khususnya ketika perubahan diarahkan dari atas. Di kebanyakan organisasi, terdapat organisasi informal maupun organisasi formal. Bawahan, bukan manajer, mengendalikan organisasi informal dan mereka akan bekerja penuh semangat untuk mempertahankannya. Ketika perubahan yang diusulkan dalam organisasi formal juga mengancam organisasi informal, bawahan secara alami merasa terancam. Ketika orang menyadari bahwa sebagian besar pekerjaan akan dilakukan melalui organisasi informal, alasan untuk meminimalkan gangguan itu yang jelas.
pekerjaan yang baik sebelum perubahan juga mungkin merasa terancam. Jika mereka maju akibat hubungan yang baik dengan manajer lama, perubahan untuk seorang manajer baru dapat membuat mereka khawatir apakah mereka akan mampu membangun hubungan yang sama dengan manajer baru. Jika usulan perubahan adalah perubahan dalam operasi, seperti perubahan arah atau fokus upaya pemasaran, atau perubahan fokus dari rekayasa untuk layanan, atau sebaliknya, individu yang bertanggung jawab di masing-masing departemen terkait akan merasa terancam. Keamanan kerja tampaknya menjadi bottom line.
Salah satu alasan utama penolakan terhadap perubahan organisasi adalah kurangnya pengetahuan mengenai perlunya perubahan. Dalam kebanyakan kasus, karyawan hanya belum diberitahu tentang kebutuhan untuk berubah dan implikasi dari suatu organisasi yang tidak melakukan perubahan.
Sementara kebutuhan untuk perubahan dapat dianggap penting untuk kelangsungan hidup bisnis, penolakan terhadap perubahan adalah lazim dan merupakan salah satu masalah terberat yang dihadapi oleh manajer. Orang-orang tampaknya hanya menolak perubahan secara alami, dan sekedar untuk alasan kebaikan. Ketika perubahan kurang berhasil dikelola, maka hal itu dapat menyebabkan kerusakan permanen, termasuk hilangnya produktivitas, semangat, dan motivasi. Untungnya, perubahan yang dikelola secara efektif juga dapat memberikan manfaat yang sangat besar. Salah satu manfaat yang jelas adalah tanggap terhadap lingkungan bisnis.
Salah satu bagian penting dari proses perencanaan adalah penilaian risiko. Banyak risiko yang melekat pada perubahan telah diidentifikasi oleh pihak yang terkena dampak, tapi masih mungkin ada risiko lainnya. Ada banyak metode yang telah terbukti untuk mengubah operasi bisnis. Perubahan yang dikelola dengan baik juga dapat menghasilkan produktivitas yang luar biasa dan perbaikan moral. Sementara penolakan terhadap perubahan tidak pernah bisa benar-benar dihilangkan, namun dapat dikelola secara efektif.
Tanggapan/Komentar Tentang Penolakan Terhadap Perubahan
“Kita sering menolak perubahan karena kita takut berbagai kebutuhan penting kita tidak terpenuhi”, kata Sandra Naiman dalam buku karyanya berjudul “The High Achiever’s Secret Codebook”. Naiman melatih kliennya untuk mengidentifikasi kehilangan apa yang mereka rasakan. “Dalam merespon perubahan, ada yang merasa takut kehilangan kontrol, sementara yang lain ada yang merasa terancam kehilangan status,” kata Naiman. “Saat seseorang mengerti sumber penghalang itu, mereka akan lebih mudah mengatasinya dan secara proaktif melangkah ke depan”, ujarnya.
Dalam bukunya, Naiman menjelaskan aturan tidak tertulis agar sukses dalam pekerjaan. Menurutnya, menyambut dan menjalankan perubahan adalah kunci untuk menjadi profesional yang bernilai dan berharga. Daripada menjadi takut atau melawan perubahan, untuk merespon perubahan secara positif, Naiman menganjurkan beberapa strategi di bawah ini:
1. Artikan dan akui apa yang sudah berakhir dan apa yang belum. Hargai perasaan kehilangan tersebut. Hadapi semua itu dan jangan menyangkal emosi apa pun yang mungkin muncul. Pada saat yang sama, identifikasi juga apa yang tidak berubah.
yang tersedia jika orang mau terbuka untuk melihatnya. Identifikasi hal-hal positif dalam diri Anda dan perusahaan tempat Anda bekerja, dan tetapkan fokus Anda. 3. Lompat masuk ke gerbong perubahan itu lebih awal. Saat perubahan itu tidak bisa
terhindarkan, orang bisa memilih untuk menerima atau menolaknya. Apapun yang mereka pilih, perubahan tetap terjadi. Mereka yang bisa bergerak cepat akan mendapat perhatian dan diingat, dan juga mereka yang banyak mengeluh dan menyuarakan perlawanan.
4. Perlengkapi diri dengan keahlian dan pengetahuan baru untuk mengubah situasi sulit. Dukung juga teman kantor Anda dengan bantu menggali potensi mereka yang dapat mereka raih dari perubahan.
5. Berbagi dengan kolega. Bisa berbagi dengan teman kantor untuk membalikkan perubahan menjadi kesempatan baru yang akan menguatkan diri kita sendiri juga. Teman Anda dan bahkan pihak manajemen akan melihat hal itu dan menghargai usaha Anda.
Naiman mengingatkan, Anda akan kehilangan kredibilitas jika Anda justru dianggap salah membaca situasi, atau lebih parah, dianggap tidak benar dalam merespon perubahan. Ingat, bagaimanapun perubahan tidak bisa dielakkan. Lakukan yang terbaik yang Anda bisa kerjakan dan bantu orang lain untuk melakukan hal yang sama.
9. Memahami Manajemen Perubahan
Bagaimana manajer dan pemimpin melakukan pendekatan dalam manajemen perubahan? Dan apakah manajemen perubahan itu? Kurt Lewin memperingatkan bahwa penolakan terhadap perubahan oleh tenaga kerja kadang-kadang dapat memaksa organisasi cepat untuk kembali ke organisasi yang lama dan menggunakan cara-cara lama dalam berbisnis. Dengan demikian, Lewin menganjurkan pengelolaan perubahan dilakukan sebagai proses tiga langkah : pencairan organisasi dari keadaan yang sekarang, membuat perubahan, dan refreezing organisasi dalam keadaan baru.
George dan Jones melakukan pendekatan perubahan manajemen melalui proses yang mereka sebut penelitian aksi/tindakan, yang merupakan strategi untuk menghasilkan dan memperoleh pengetahuan bahwa manajer dapat menentukan keadaan masa depan yang diinginkan organisasi dan merencanakan program perubahan organisasi untuk mencapai keadaan itu. Penelitian aksi mencakup proses lima langkah : 1) mendiagnosis organisasi; 2) menentukan keadaan yang diinginkan pada masa depan, 3) pelaksanaan tindakan, 4) mengevaluasi tindakan; dan 5) melembagakan penelitian tindakan. Fokus peran pemimpin dan manajer adalah menekankan pada pembahasan tiga langkah pertama.
a. Mendiagnosis Organisasi
bukan. Lihat permasalahannya dari semua sudut, dan periksa segala sesuatu yang perlu diketahui tentang masalah itu.
Perubahan dalam organisasi memiliki langkah serupa. Pertama harus menentukan ruang lingkup masalah: apa yang terlibat; siapa yang terlibat; apa dampak dari perubahan ini; kapan waktu terbaik untuk melaksanakan perubahan ini; mengapa berubah? Ini langkah pertama memisahkan gejala dari masalah dan mulai untuk menilai hasil yang diinginkan. Apa gejala dari masalahnya? Apa yang diinginkan terjadi? Apa hasil yang diinginkan? Lebih detail hal ini akan menjadikan seorang pemimpin menjadi benar-benar memahami masalah secara menyeluruh, sehingga mengetahui kebutuhan akan perubahan dan bagaimana cara memecahkan masalah.
Seorang manajer harus mengetahui organisasi mereka dengan cukup baik untuk menilai kemampuan organisasi mereka dibandingkan dengan pasar global dan kondisi ekonomi. Ini berarti pemahaman menyeluruh dan mendalam tentang kekuatan internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi dan sumber dayanya. Manajer juga harus menyadari perubahan persyaratan pelanggan, peningkatan kompetisi asing, dan merger dan akuisisi dari perusahaan dalam industri untuk mengetahui kapan melembagakan perubahan strategis.
b. Menentukan Keadaan Masa Depan yang Diinginkan
Langkah kedua adalah untuk menentukan keadaan masa depan organisasi. Beberapa peneliti menggambarkan hal ini seperti membuat daftar alternatif. Dalam lingkungan bisnis yang kompleks saat ini, solusi sederhana biasanya tidak ada jawabannya. Pemimpin organisasi sering melihat gambaran lebih besar dan dapat berkomunikasi tentang kebutuhan perubahan, pelaksanaan perubahan, dan hasil akhir dari perubahan: di mana kita sekarang, di mana kita akan menuju, dan bagaimana kita akan sampai ke sana.
Dengan mendapatkan pengikut-pengikut untuk melakukan gagasan konseptual para pemimpin, maka reaksi yang merugikan dari perubahan dapat diminimalkan. Pekerja ingin tahu : apa yang harus saya lakukan? Bagaimana hal ini mempengaruhi saya? Apa peran yang dapat saya mainkan pada organisasi baru?
Seperti halnya pada pemecahan masalah, mengembangkan daftar alternatif yang berarti dan menganalisis setiap alternatif oleh para pekerja akan menjamin pekerja mampu “bersuara” dalam proses pengambilan keputusan, dan membuat para pekerja merasa bahwa mereka memiliki kontribusi terhadap keputusan. Pemimpin secara naluriah memahami kebutuhan untuk memiliki pengikut yang menerima keputusan untuk perubahan dan tidak hanya dapat memvisualisasikan hasil akhir tetapi juga dapat berkomunikasi tentang keadaan para pengikut.
c. Menerapkan Aksi
perusahaan lakukan untuk mengefektifkan dan mengefisienkan keputusan, terutama jika ada kelompok organisasi yang dihilangkan atau digabung dengan kelompok lain. Kadang-kadang agen perubahan internal dapat dipandang sebagai bermotif politik dan mereka mengakhiri pekerjaan dengan sangat baik ketika organisasi telah berubah dengan sempurna. Anda bisa membayangkan banyak pro dan kontra lainnya untuk setiap jenis agen perubahan.
Dalam kebanyakan kasus, manajer jauh lebih cocok daripada pemimpin untuk benar-benar menerapkan perubahan. Manajer secara rutin mencapai banyak item tindakan yang diperlukan untuk melakukan perubahan : membuat anggaran, perencanaan sumber daya yang siap; dan melakukan pertemuan perencanaan. Pemimpin cenderung menjadi tidak sabar dalam rincian, sedangkan manajer hidup dalam detail.
Tanggapan/Komentar Tentang Memahami Manajemen Perubahan
Ada dua hal yang baik dilakukan dalam pendekatan perubahan, yakni pertama,creative destruction, atau menghancurkan dan mengganti dengan mengurangi pekerja, merombak struktur, akulturasi kembali seluruh tenaga kerja, atau menggantikan jaringan sosial dengan jaringan komputer. Kedua, creative recombination; atau mencabut apa yang sudah dimiliki dan mengombinasikan kembali dalam bentuk baru agar lebih berhasil, (Abrahamson, 2004:xii).
Ada dua macam pendekatan utama untuk manajemen perubahan, tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi, yakni Perubahan Terencana dan Pendekatan Darurat. Untuk melakukan Pendekatan Terencana perlu melewati empat fase, yaitu (1) fase eksplorasi; dimana tiap organisasi berusaha menggali dan memutuskan apakah akan membuat perubahan spesifik atau tidak, (2) fase perencanaan; menyangkut pemahaman masalah dan cara tiap organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam melakukan perubahan, (3) fase tindakan; tiap organisasi mulai mengimplementasikan perencanaan perubahannya berdasarkan keadaan sekarang dan keadaan akan datang, serta menciptakan peraturan yang tepat dan mengevaluasi hasil implementasi tersebut, dan (4) fase integrasi; berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi perubahan setelah sukses diimplemenasikan, berkaitan dengan penguatan prilaku serta feedback individu.
Sedangkan pada Pendekatan Darurat, menekankan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan perusahaan.
10. Membuat Perubahan Tidak Lagi Mengancam
Meskipun ada berbagai bentuk manajemen perubahan yang berbeda, salah satu pendekatan dalam mengimplementasikan perubahan yang telah tercatat secara konsisten untuk membuat kebutuhan akan perubahan dapat dipahami dan, dengan demikian, membuat perubahan tidak lagi mengancam. Ini melibatkan proses enam langkah :
1. Mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan; 2. Mengidentifikasi pihak-pihak yang terkena dampak; 3. Mengkomunikasikan kebutuhan akan perubahan; 4. Meminta komentar;
5. Mengembangkan rencana untuk perubahan, dan
6. Memantau perubahan dan menyesuaikan sesuai kebutuhan.
a. Mengidentifikasi Kebutuhan untuk Perubahan
Perubahan organisasi hanya dapat dimulai dengan menanggapi ketidakmampuan atau ketidak-efisienan dalam memenuhi kebutuhan organisasi. Jika organisasi tidak memenuhi kebutuhan operasional, maka orang-orang yang bertanggung jawab untuk pemenuhan tersebut perlu dibuat sadar akan fakta itu. Perubahan yang tidak dibutuhkan mungkin adalah salah satu dari beberapa hal yang mengecewakan manajer dan bawahan dalam menyepakati lingkungan bisnis. Jika individu yang dipengaruhi oleh perubahan tidak menyadari tentang alasan mengapa perubahan diperlukan, mudah untuk mengasumsikan perubahan adalah sembrono. Perlunya perubahan harus nyata, dan itu harus diketahui oleh mereka yang akan terkena dampak. Salah satu cara terbaik untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan dan sekaligus mendapatkan persetujuan adalah dimulai dengan memberitahukan informasi tentang perubahan untuk meminta bantuan dari orang-orang yang akan terkena dampak perubahan. Dalam rangka meminta bantuan ini, salah satu yang dibutuhkan adalah pertama-tama menentukan siapa yang akan terkena dampak.
b. Mengidentifikasi Pihak-pihak yang Terkena Dampak
Mengidentifikasi orang-orang yang akan terkena dampak oleh perubahan mungkin bagian yang paling mudah dari proses manajemen perubahan. Mulailah dengan alasan mengapa perubahan diperlukan. Seringkali hal ini tampak tidak jelas. Alasan sebenarnya untuk kinerja yang tidak bagus dalam sebuah organisasi mungkin disebabkan oleh inefisiensi dalam organisasi yang sama sekali berbeda dari organisasi pertama yang bergantung padanya. Kepedulian utama dari manajer adalah untuk memastikan akar masalah telah ditemukan, dan tidak bereaksi terhadap apa yang terlihat di permukaan. Setelah manajer yakin bahwa semua orang/organisasi telah teridentifikasi, selanjutnya rencana perubahan dapat dimulai.
c. Mengkomunikasikan Kebutuhan akan Perubahan
Jangan mengidentifikasi perubahan apa yang akan terjadi, hanya perubahan yang dibutuhkan untuk memungkinkan lebih baik bagi kelompok Anda guna memenuhi komitmennya.
Pada saat Anda bertemu dengan orang-orang itu, sebaiknya juga dimanfaatkan untuk meminta ide mereka yang mungkin akan terkena dampak. Pada awalnya, Anda mungkin tidak ingin bertemu dengan semua orang. Sebagai contoh, jika muncul terminasi yang mungkin menjadi bagian penting perubahan, Anda mungkin tidak ingin menyertakan orang yang mungkin diberhentikan. Dalam banyak kasus, Anda mungkin harus bertemu dengan semua orang, atau perwakilan setiap orang yang akan terkena dampak. Ini adalah penting karena sangat meningkatkan probabilitas bahwa semua keberatan terhadap setiap perubahan yang diusulkan akan menjadi dikenal, dan jika Anda tahu tentang keberatan mereka, Anda dapat mengambil langkah-langkah untuk meringankan mereka. Ini adalah area di mana para pemimpin unggul mengkomunikasikan kebutuhan untuk perubahan, dan mendapatkan pekerja untuk mendukung perubahan.
d. Meminta Komentar
Setelah kebutuhan akan perubahan sudah diputuskan, adalah bijaksana untuk selalu meminta komentar dari perwakilan tenaga kerja. Dengan meminta bantuan untuk mengidentifikasi apa yang bisa menjadi perubahan, dan bagaimana mungkin dilaksanakan secara efektif, tenaga kerja tersebut dibawa ke dalam proses perubahan dan beberapa resistensi/penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi. Mengajak orang yang akan terkena dampak perubahan merupakan bagian dari solusi, dan bukannya bagian dari masalah, sehingga dapat membangun rasa kepemilikan dalam pengembangan perubahan. Dengan begitu maka tenaga kerja yang akan terkena dampak diharapkan lebih mudah menerima perubahan dan menjadi merasa kurang terancam lagi.
e. Mengembangkan Rencana Untuk Perubahan
Setelah mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan dan meminta komentar dari orang-orang di sekitar, selanjutnya merencanakan cara terbaik untuk menerapkan perubahan. Ada banyak hal yang perlu dipertimbangkan dan diperlukan rencana kompleks yang mendalam. Dalam hal ini, manajer mungkin lebih cocok untuk melakukan pekerjaan rinci ini karena ada banyak persyaratan yang harus dipertimbangkan, seperti anggaran yang dibutuhkan untuk menerapkan perubahan, sumber daya yang perlu dialokasikan untuk perubahan, dan anggota tenaga kerja yang akan dilepaskan sebagai akibat dari perubahan. Tim manajemen harus meninjau persyaratan untuk perubahan dan menentukan sekaligus menggabungkan tujuan perubahan dan tujuan organisasi.
f. Memantau Perubahan dan Menyesuaikan Sesuai Kebutuhan
Setelah pelaksanaan perubahan ini berlangsung, tim manajemen perlu untuk memonitor kemajuan rencana tersebut. Jika masalah yang tak terduga berkembang, maka hendaknya melakukan modifikasi rencana yang sesuai.
Tanggapan/Komentar Tentang Membuat Perubahan Tidak Lagi Mengancam
lain. Tanpa didukung dengan sikap mental yang sesuai, perubahan menjadi tidak terkontrol, dan justru menimbulkan masalah dan kekacauan dalam organisasi.
Untuk mendukung adanya perubahan yang terkontrol dalam organisasi, diperlukan adanya seorang change leader, yaitu seorang pemimpin yang berperan dalam membentuk sikap mental seluruh anggota organisasi untuk melakukan perubahan. Salah satu tanggung jawab utama seorang change leader dalam hal ini adalah mengatur segala kegiatan organisasi, dan menentukan langkah-langkah tindakan yang harus dilakukan dalam melaksanakan perubahan. Change leader juga harus dapat memastikan bahwa sumber daya yang ada telah cukup tersedia untuk mendukung perubahan dalam organisasi.
Sebagai pemimpin berjalannya suatu perubahan, change leader adalah orang yang paling berperan dalam melakukan kontrol terhadap munculnya kekacauan dan masalah-masalah yang muncul akibat adanya perubahan dalam organisasi. Oleh karena itu, change leader yang efektif adalah pemimpin yang dapat menerjemahkan ide-ide baru menjadi produk barang dan jasa yang inovatif, mengalokasikan sumber daya dengan tepat dalam pelaksanaan perubahan, serta dapat mengatasi setiap permasalahan yang muncul dalam perubahan tersebut. Sikap dan tindakan change leader sangat menentukan, apakah perubahan dalam organisasi dapat berjalan produktif, atau justru destruktif.
Untuk dapat menghasilkan perubahan yang produktif, hal pertama yang harus dilakukan change leader adalah mempersiapkan organisasinya untuk melakukan perubahan. Dalam hal ini, change leader harus memberikan pemahaman kepada seluruh anggota organisasi mengenai perubahan yang dilaksanakan, serta memberikan motivasi pada mereka untuk melaksanakan perubahan secara konsisten. Untuk melaksanakan fungsi tersebut, change leader harus memahami cara berkomunikasi yang baik, agar informasi yang disampaikan dapat diterima dengan baik oleh setiap anggota organisasi.
Setelah melakukan persiapan tersebut, maka langkah selanjutnya adalahmembuat perencanaan pelaksanaan perubahan. Meskipun harus disadari bahwa di dalam perubahan juga terdapat beberapa hal yang mungkin tidak dapat direncanakan sebelumnya, namun perencanaan tetap menjadi hal penting, terkait dengan upaya-upaya dalam mencapai tujuannya. Perencanaan tersebut dapat dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan berikut ini
1. Secara khusus, apa yang akan kita lakukan perubahan? Dan mengapa kita melakukan perubahan tersebut?
2. Dimana starting point nya? Kita harus mulai dari mana?
3. Apakah kita telah merencanakan petunjuk perubahan yang layak untuk digunakan?
4. Bagian penting apa dari organisasi yang akan dilakukan perubahan, dan apakah perubahan dapat benar-benar terjadi dari upaya-upaya yang kita lakukan?
Selanjutnya, change leader harus dapat memilih orang-orang yang tepat untuk menjadi change-team, yaitu tim yang dibentuk untuk bertanggung jawab terhadap perubahan perilaku setiap individu di dalam organisasi. Change-team tersebut harus dapat memenuhi 6 fungsi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan perubahan, yaitu :
1. Inventor, yang mengintegrasikan data-data untuk menghasilkan konsep, model, dan rencana-rencana perubahan dalam organisasi
2. Entrepreneur, yang berfokus pada efisiensi dan efektivitas organisasi, serta mencari kesempatan dan keuntungan yang lebih besar untuk organisasi
3. Integrator, yang mengupayakan adanya dukungan personal dari anggota organisasi terhadap setiap program perubahan, serta mengkaitkan setiap rencana kerja dengan rencana strategis organisasional
4. Expert, yang bertanggung jawab atas kemampuan dan pengetahuan teknis yang dibutuhkan dalam pelaksanaan perubahan
5. Manager, yang mendelegasikan dan mengembangkan orang lain, serta memastikan bahwa semua pekerjaan telah dilaksanakan dengan baik
6. Sponsor, yang memastikan bahwa support dan sumber daya yang ada telah maksimal dalam mendukung pelaksanaan perubahan, dan secara keseluruhan telah sesuai dengan visi organisasi.
Fungsi change leader selanjutnya adalah melakukan fungsi kontrol dalam implementasinya, yaitu memastikan bahwa pelaksanaan tujuan telah dapat memenuhi tujuannya. Dalam hal ini, yang perlu diperhatikan oleh seorang change leader adalah memastikan beberapa hal berikut ini :
1. Apakah setiap upaya perubahan telah dapat diterima dengan baik oleh setiap anggota organisasi
2. Apakah setiap program perubahan telah dilaksanakan sesuai jadwal 3. Apakah biaya yang dikeluarkan telah sesuai dengan budget
4. Apakah setiap perubahan yang tampak telah sesuai dengan sistem yang telah direncanakan sebelumnya
Terkait dengan jadwal dan perencanaan, dimungkinkan terjadinya ketidaksesuaian antara pelaksanaan perubahan dengan jadwal dan rencana yang ditetapkan sebelumnya. Menghadapi hal tersebut, perlu adanya analisa dan evaluasi, sehingga dapat dilakukan untuk menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan selanjutnya.
11. Ringkasan
diperkenalkan, dikomunikasikan dan dikelola menjadi tantangan bagi setiap pemimpin atau manajer.
Kebanyakan orang dan organisasi menjadi nyaman dengan cara-cara yangstatus quo. Status quo organisasi biasanya menyiratkan kenyamanan, kemudahan, dan kebiasaan rutinitas. Perubahan organisasi adalah sulit dan membawa kegelisahan bagi para anggotanya. Konsep perubahan pada awalnya selalu diketahui sebagai sesuatu yang berbeda. Dengan demikian, resistensi/penolakan terhadap perubahan biasanya terjadi seperti halnya pada reaksi fisik, dimana apabila terdapat sesuatu yang memaksa maka akan menyebabkan munculnya kekuatan lain. Perubahan itu dapat membawa sesuatu penolakan yang pada akhirnya akan berkembang menjadi konflik dalam organisasi.
Pendekatan untuk perubahan organisasi biasanya ditangani secara berbeda oleh pemimpin dan manajer. Karakteristik para manajer lebih memaknai mekanisme perubahan dengan sebenarnya, seperti perhatian detail, kenyamanan dengan angka-angka, dan proses sistematis organisasi, sedangkan para pemimpin sering lebih memiliki pandangan visioner dan biasanya mereka lebih baik dalam mengkomunikasikan tentang perlunya perubahan organisasi. Pemimpin dapat mempengaruhi perubahan dalam organisasi. Dengan mengakui, dan mendiagnosis adanya resistensi terhadap perubahan, pemimpin dapat meminimalkan ketakutan dari para pekerja saat diumumkan organisasi akan mengalami perubahan. Dengan diketahuinya adanya ketakutan dari para pekerja atas pelaksanaan perubahan organisasi, maka hendaknya dilakukan langkah dengan mengkomunikasikan perlunya organisasi mengalami perubahan, sehingga memungkinkan pekerja untuk berpartisipasi dalam proses pembuatan keputusan, menciptakan kelancaran transisi perubahan ke struktur organisasi baru, dan mengurangi rasa takut yang tidak diketahui. Pemimpin berhasil dapat mengelola perubahan dalam organisasi dengan mengkomunikasikan visi, pelaksanaan perubahan, dan hasil akhir perubahan kepada orang-orang yang paling terkena dampak perubahan dalam organisasi – yaitu para tenaga kerja.
Bibliography
1. Bass, Bernard M. Leadership Performance Beyond Expectations. New York: Academic Press, 1985.
2. Conger Jay A. and Rabindra N. Kanungo, “Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Settings,” Academy of Management Review, (October 1967) 637–47.
3. Conger Jay A. and Rabindra N. Kanungo, “Charismatic Leadership in Organization: Perceived Behavioural Attributes and Their Measurement”, Journal of Organizational Behavior, (September 1994), pp. 439–452.
4. Dunlap, Albert J. and Bob Andelman. Mean Business: How I Save Bad Companies & Make Good Companies Great. New York: Random House Times Books, 1996.
5. Drucker, Peter F. Innovation and Entrepreneurship—Practice and Principles. New York: Harper and Row Publishers, 1985.
7. George, Jennifer M. and Gareth Jones. Understanding and Managing Organizational Behavior. 4th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2005.
8. Ghiselli, Edwin E., “The Validity of Management Traits in Relation to Occupational Levels.” Personnel Psychology, (Summer 1963): 109–13.
9. Ghiselli, Edwin E., “Explorations in Management Talent, Santa Monica, CA:Goodyear, 1971.
10. Gibson, James L, John M. Ivancevich, and James H. Donnelly Jr. Organizations: Behavior, Structure, Processes. 10th ed. Boston: Irwin McGraw Hill, 2000.
11. ———. Organizations: Behavior, Structure, Processes. 9th ed. Boston: Irwin McGraw Hill, 1997.
12. Hunt, Courtney, Monty Lynn and Terry Gaston, Instructor Resource Guide to Accompany Organization: Behavior, Structure, Process, 10th edition. Boston: Mc-Graw Hill Companies, 2000.
13. Kernan, Mary C. Instructor’s Manual to Accompany Organizations: Behavior, Structure, Processes, 8th edition. Boston: Richard D. Irwin Inc, 1997.
14. Kirkpatrick, Shelly A. and Edwin A Locke. “Leadership: Do Traits Really Matter”,The Executive (May 1991): 48–60.
15. Kotter, John P. “What Do Leaders Really Do In Managing People and Organizations”, edited by John J. Gabarro, 102–14. Boston: Harvard Business School Publications, 1992.
16. Kotter, John P. and Leonard A. Schlesinger. “Choosing Strategies for Change”, Managing People and Organizations edited by John J. Gabarro, 395–409. Boston: Harvard Business School Publication, 1992.
17. Kozak, David C. “Leadership”. Gannon University Magazine. Erie, PA: Gannon University. (Winter 1998): 2–12.
18. Lewin, Kurt. Field Theory in Social Science, New York: Harper & Row, 1951.
19. Likert, Rensis. New Patterns of Management, New York: McGraw Hill Companies, 1961. 20. McClelland, David C. Power: The Inner Experience. New York: Irvington, 1957.
21. McClelland, David C. and D. Burnham. “Power is the Great Motivator”, Harvard Business Review, (January-February 1995), 126–139.
22. Miles, Robert H. “Organizational Conflict and Management, The Organization Game”, Santa Monica, CA: Goodyear, 1979.
23. Montana, Patrick J. and Bruce H. Charnov. Management 3rd ed., New York: Barron’s Management Series, 2000.
24. Pacetta, Frank and Roger Gittines. Don’t Fire Them, Fire Them Up: A Maverick’s Guide to Motivating Yourself and Your Team. New York: Simon & Schuster, 1994.
26. Pondy, Louis R “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly 2 (1967), 296–320.
27. Scully, John. “Scully’s Lessons from Inside Apple”. Fortune Magazine, (September 14, 1987) 108–111.
28. Steward, Kim A. Lecture Resource Manual to Accompany Organizations: Behavior, Structure, Processes, 8th edition. Boston: Richard D. Irwin Inc, 1994.
29. Stogdill, Ralph M. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1974.
30. ———. “Historical Trends in Leadership Theory and Research.” Journal of Contemporary Business 3, no. 4 (Autumn 1974): 4.
31. ———. “Personal Factors Associated with Leadership”. Journal of Applied Psychology, (Jan 1948), 72.
32. Thomas, Kenneth. “Conflict and Conflict Management”, Handbook of Industrial Psychology, (1976), 889–935.
33. Thompson, Arthur A. and A.J. Strickland III, Strategic Management: Concepts and Cases, 9th edition, New York: McGraw Hill Companies, 1996.
34. Thompson, Arthur A. and A.J. Strickland III, Strategic Management: Concepts and Cases, 12th edition, New York: McGraw Hill Companies, 2001
35. Welch, Jack and John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. New York: Warner Business Books, 2001.
36. Whetten, David A. and Kim S. Cameron. Developing Management Skills, 5th ed.Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education Inc., 2002.
37. Zaleznik, Abraham. “Managers and Leaders: Are They Different?” In Managing People & Organizations, edited by John J. Gabarro, 85–100. Boston: Harvard Business School Publications, 1992.
Tugas Matakuliah “Leadership and Entrepreunership” Program Pasca Sarjana Magister Ilmu Administrasi, Sekolah Tinggi Ilmu Administrasi Mandala Indonesia (STIAMI) Cabang Bekasi, Tahun Pelajaran 2013, Dosen : DR. Bambang Irawan, M.Si, MM.
