36
4.1. Analisis Hasil Penelitian 4.1.1. Gambaran Umum Hotel 4.1.1.1. Sejarah Hotel Shangri-La
Sejarah jaringan Hotel Shangri-La Internasional dimulai dengan dibukanya Kuok Hotel pada tahun 1978, yang kemudian berubah nama menjadi Shangri-La pada tahun 1983. Nama Shangri-La diinspirasi oleh sebuah novel, yang berjudul “The Lost Horizon” karya seorang penulis novel dari Inggris James Hilton pada tahun 1933. Novel ini menggambarkan keindahan alam yang sangat menarik di suatu perkampungan di daerah pegunungan Tibet. Menurut novel tersebut, kata Shangri-La memiliki arti yang sama dengan Paradise.
Pada saat kelompok hotel ini berkembang, kelompok hotel ini berusaha untuk menciptakan dan memelihara segala hal yang berhubungan dengan namanya yang bersifat mistik. Ketenangan, keharmonisan, dan keindahan alam merupakan semua karakteristik Shangri-La.
Hotel – hotel dan Resort Shangri-La yang berpusat di Hong Kong saat ini merupakan kelompok hotel mewah terbesar di Asia dan dikenal sebagai salah satu perusahaan jasa perhotelan dengan manajemen terbaik di dunia.
4.1.1.2. Hotel Shangri-La Surabaya
4.1.1.2.1. Sejarah dan gambaran umum Hotel Shangri-La Surabaya
Kehadiran Hotel Shangri-La Surabaya adalah berkat kerjasama beberapa perusahaan asing dan swasta nasional yang membentuk konsorsium dengan nama PT. Saripuri Permai Hotel. Mereka adalah Kuok Group (Hong Kong), PT.Sinar Galaxy (Surabaya), PT.Bogasari (Jakarta), dan PT.Maharani Graha (Jakarta).
Investasi yang dibenamkan sebesar US $ 90 juta atau sekitar 178,2 milliar.
Dari jumlah ini, 50% ditanggung oleh Kuok Group yang berpusat di Hong Kong dan sisanya ditanggung bersama oleh pihak swasta nasional.
Sedangkan manajemen Hotel Shangri-La Surabaya dipegang oleh Shangri-La International Hotel Management Limited.
Hotel setinggi 20 tingkat ini berdiri diatas tanah seluas 3,5 hektare. Total luas lantai 50.000 m2. Total luas lantai 50.000 m2. Yang bertindak sebagai arsitek dalam pembangunan adalah Chao Tse Ann & Partners, sedangkan Dennis Reedy Design Consultant sebagai interior designer-nya.
Bentuk hotel menurut Budi Wijaya, Preskom PT.Saripuri Permai Hotel, akan mengacu pada huruf S. Bentuk bangunan model S ini memungkinkan lokasinya bisa dipandang dari segala arah. Selain itu, huruf S bisa berarti Surabaya atau Shangri-La. Pada tanggal 18 Januari 1995, Hotel Shangri-La Surabaya resmi beroperasi.
4.1.1.2.2. Lokasi hotel
Hotel Shangri-La Surabaya terletak di Jalan May.Jend Sungkono No.
120. Dengan lokasi yang sangat strategis, yaitu berada pada daerah perumahan, 10 menit dari pusat kota dan 20 menit dari bandara internasional dan dekat dengan jalan bebas hambatan (tol) yang dapat mengakses ke seluruh daerah industri di kota sekitar, Hotel Shangri-La banyak diminati oleh para pebisnis dan wisatawan, baik domestik maupun manca negara.
4.1.1.2.3. Fasilitas hotel
a. Keistimewaan kamar dan pelayanan
Hotel Shangri-La Surabaya memiliki dua lantai Horizon, tiga lantai bebas rokok, dua kamar Golden Circle, serta 389 kamar dan suite, yaitu:
Deluxe room : 311 kamar Handicapped room : 2 kamar Executive room : 58 kamar One-bedroom suite : 10 kamar Resident suite : 6 kamar Bali suite : 1 kamar Surabaya : 1 kamar b. Fasilitas dan pelayanan lainnya
- Horizon Club - Health Club
- Business Centre - Klinik kesehatan
- Layanan laundry dalam satu hari dan valet service - Salon Kecantikan
- Florist - Gift Shop - Cake Shop
- In-room safe deposit box - Jasa penyewaan transportasi - Valet parking
- Fasilitas penyemiran sepatu dan penjaga anak c. Dining facilities
Hotel Shangri-La Surabaya menawarkan beberapa macam pilihan masakan, yaitu makanan Jepang, Italia, Meksiko, Cina, dan berbagai masakan manca negara dalam menu buffet. Berbagai macam outlet yang dimiliki akan dijelaskan pada bagian obyek penelitian (Departemen Food and Beverage).
d. Fasilitas rapat dan banquet
Hotel Shangri-La Surabaya memiliki ballroom yang besar dan 10 function rooms untuk konvensi, rapat, resepsi dan banquet untuk lebih dari 3000 orang, dan dilengkapi dengan perlengkapan audio-visual.
Ruang rapat yang dimiliki oleh Hotel Shangri-La Surabaya adalah:
- Madura, Kalimantan, Sulawesi di lantai 3 dekat dengan Health Club - Nirwana di lantai 2
- Pelangi di lantai 2 dekat dengan gallery dan main lobby
Untuk resepsi dan banquet biasanya digunakan main ballroom, dimana dibagi menjadi tiga bagian, yaitu: ballroom A, ballroom B, dan ballroom C.
Ketiga ballroom ini dapat digunakan untuk standing party ataupun seating party.
4.1.1.2.4. Filosofi, Misi dan Visi dari Hotel Shangri-La Filosofi
“Shangri-la Hospitality From Caring People“
Dari filosofinya, Shangri-La memiliki beberapa pedoman yang diberi nama “ Shang Care”, yang berisi:
a. Respect
Menghormati dan menghargai tamu serta rekan sekerja.
b. Huminity
Tenggang rasa dan toleransi pada tamu dan rekan sekerja, menempatkan diri kita sendiri apabila di posisi mereka.
c. Courtesy
Memegang teguh norma-norma yang berlaku di masyarakat.
d. Helpfulness
Bersedia memberi bantuan pada siapa saja termasuk tamu dan rekan kerja walaupun diluar area tanggung jawab jabatannya sendiri.
e. Sincerity
Tulus dalam memberikan pelayanan pada tamu dan rekan kerja.
f. Recognation
Menunjukkan perhatian, misalnya dengan mengingat nama, ulang tahun dari tamu dan rekan kerja kita.
g. Anticipation
Selalu bersikap proaktif dalam melayani tamu dan rekan sekerja.
h. Flexibility
Mampu beradaptasi, menyesuaikan diri dengan kondisi apapun yang mungkin muncul.
i. Recovery
Memperbaiki kembali hubungan baik dengan tamu dan rekan sekerja yang terganggu oleh suatu dan lain hal.
Misi
“Delighting Customer by Providing Quality and Value Through Distinctive Service and Innovative Products“
Misi bersama Shangri-La ini merupakan cara Shangri-La untuk melebihi kepuasan konsumennya yaitu dengan menyediakan kualitas yang terbaik melalui pelayanan yang khusus dan produk-produk yang inovatif.
Visi
“The Preferred Choice for Customer, Employees and Business Partners”
Shangri-La memiliki visi untuk tetap menjadi pilihan utama bagi para konsumen, staff dan penanam modalnya.
4.1.1.3. Job Description
4.1.1.3.1. General Manager (GM)
Sebagai pimpinan utama hotel yang bertanggung jawab atas kelangsungan hotel. Dengan mengambil kebijaksanaan bagi keseluruhan departemen untuk merencanakan kemajuan suatu hotel dan mempunyai wewenang secara langsung pada Executive Assistant Manager, Financial Controller, Chief Engineering, Director of Human Resource, Director of Marketing, serta General Affairs Manager.
4.1.1.3.2. Executive Assistant Manager
Sebagai wakil dari General Manager dalam menjalankan kebijaksanaan yang ada pada hotel dan mempunyai wewenang tidak langsung terhadap Financial Controller, Chief Engineering, Director of Human Resource, Director of Marketing, General Affairs Manager serta mempunyai wewenang secara langsung terhadap Front Office Manager, Director of Food and Beverage, Executive Chef, dan Executive Housekeeper.
4.1.1.3.3. Financial Controller
Pimpinan Financial Controller bertanggung jawab menjalankan kebijaksanaan untuk mengontrol keuangan hotel serta mempunyai wewenang secara langsung terhadap Accounting dan MIS Manager.
4.1.1.3.4. Chief Engineering
Pimpinan bagian engineer yang bertugas dan bertanggung jawab terhadap pemeliharaan dan perbaikan prasarana hotel yang berhubungan dengan elektrikal dan mekanikal dan secara langsung membawahi Assistant Chief Engineering.
4.1.1.3.5. Director of Human Resource
Pimpinan Human Resource yang menjalankan kebijaksanaan mengenai sumber daya manusia baik dalam hal latihan dan kesejahteraannya serta mempunyai wewenang langsung terhadap:
a. Personnel Manager
Pimpinan bagian yang bertugas dan bertanggung jawab dalam evaluasi pekerjaan tiap karyawan, mengangkat karyawan baru serta hal yang berkaitan dengan hal loker staff, kantin staff, klinik dan administrasi.
b. Training Manager
Pimpinan bagian pelatihan bagi karyawan baru dalam hubungannya dengan sekolah perhotelan, bahasa, dan administrasi.
4.1.1.3.6. Director of Marketing
Pimpinan yang menjalankan kebijaksanaan mengenai pemasaran dari fasilitas – fasilitas hotel dan mempunyai wewenang langsung terhadap Director of Sales dan Public Relation / Communication.
4.1.1.3.7. General Affairs Manager
Pimpinan yang menjalankan kebijaksanaan mengenai urusan umum dan mempunyai wewenang langsung terhadap Security Manager.
4.1.1.3.8. Front Office Manager
Pimpinan bagian Front Office yang membawahi secara langsung terhadap Assistant Front Office Manager.
4.1.1.3.9. Director of Food and Beverage
Pimpinan yang menjalankan kebijaksanaan dalam hal makanan dan minuman hotel yang secara langsung membawahi:
a. Assistant Food and Beverage Manager
Asisten yang berkaitan dengan room service, lobby, restoran, dan bar.
4.1.1.3.10. Executive Chef
Kepala juru masak yang mengawasi pengelolaan makanan di seluruh dapur hotel yang secara langsung membawahi Executive Sous Chef.
4.1.1.3.11. Executive Housekeeper
Pimpinan yang menjalankan kebijaksanaan dalam kebersihan dan kerapian hotel.
4.1.2. Gambaran Umum Obyek Penelitian 4.1.2.1. Departemen Food and Beverage
Departemen food and beverage merupakan bagian dari Hotel Shangri-La Surabaya yang bertanggung jawab terhadap pengadaan makanan dan minuman.
Dengan pimpinan tertinggi yaitu Director of Food and Beverage, Hotel Shangri- La berupaya untuk meningkatkan pendapatan melalui penjualan makanan dan minuman di seluruh outlet.
Hotel Shangri-La Surabaya memiliki 127 karyawan operasional service yang tersebar di 9 outlet yang bergerak di bidang food and beverage. Outlet – outlet tersebut adalah:
a. Nishimura – Restoran Jepang ( beroperasi pada bulan Maret 1995 ) Jumlah karyawan operasional service: 14 orang
b. Coffee Garden / Terrace –Restoran Internasional Jumlah karyawan operasional servic : 18 orang
c. Shang Palace –Restoran Cina ( beroperasi tanggal 18 Januari 1995 ) Jumlah karyawan operasional servic : 20 orang
d. Desperados – Fun Pub & Café ( beroperasi tanggal 13 Januari 1996 ) Jumlah karyawan operasional service: 19 orang
e. Portofino – Italian Restoran ( beroperasi pada akhir Februari 1995 ) Jumlah karyawan operasional service: 10 orang
f. Lobby Lounge
Jumlah karyawan operasional service: 11 orang g. Room service
Jumlah karyawan operasional service: 13 orang h. Cake Shop ( Hotel dan Galaxy Mall )
Jumlah karyawan operasional service: 6 orang i. Banquet
Bagian ini berkaitan dengan adanya meeting, pesta dan acara – acara yang berlangsung di ballroom, ataupun ruang – ruang rapat yang tersedia di hotel.
Pelayanan dalam semua acara atau event yang berlangsung di ruang rapat, ataupun ballroom merupakan tugas dan tanggung jawab dari bagian banquet.
Jumlah karyawan operasional service adalah 16 orang. Untuk membantu, bagian ini mempekerjakan tenaga casual atau harian. Apabila ada event-event yang membutuhkan banyak tenaga, bagian ini memanggil tenaga-tenaga casual yang telah terdaftar dan mengikuti orientasi, untuk membantu kelancaran event tersebut.
4.1.2.2. Pelatihan
Pelatihan adalah salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Oleh karena itu, Hotel Shangri-La selalu mengadakan pelatihan-pelatihan yang wajib diikuti oleh seluruh karyawannya.
Pelatihan - pelatihan tersebut bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan, performa, dan visi dari para karyawannya.
4.1.2.2.1. Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan bagi Karyawan Food and Beverage Service di Hotel Shangri-La Surabaya
Food & Beverage Service merupakan salah satu bagian dari operasional hotel yang sering berhadapan dan berhubungan dengan tamu, oleh karena itu Human Resources Department dan Food & Beverage Department selalu mengadakan pelatihan – pelatihan bagi para karyawannya, baik karyawan operasional service maupun product.
Pelatihan di Hotel Shangri-La sangat penting untuk diadakan karena:
a. Karyawan baru belum memahami secara keseluruhan tentang dunia perhotelan dan dunia kerjanya, sehingga perlu diadakan orientasi.
b. Adanya perubahan – perubahan pada lingkungan kerja, misalnya dengan adanya metode baru yang akan digunakan atau adanya hal – hal baru lainnya yang harus dipahami oleh para karyawan, sehingga dibutuhkan pelatihan untuk memperkenalkan dan melatih karyawan mengenai hal – hal baru tersebut.
c. Dunia perhotelan merupakan dunia yang penuh persaingan, sehingga diperlukan pelatihan untuk selalu meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya sebagai faktor utama dalam dunia hospitality.
d. Adanya kebutuhan untuk menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada, sehingga dibutuhkan pelatihan agar seluruh karyawan selalu dapat menjamin kualitas produksi, keselamatan dan kesehatan kerja.
4.1.2.2.2. Manfaat Pelatihan
Menurut Hotel Shangri-La, pelatihan yang diadakan diharapkan dapat memberikan manfaat bagi hotel dan karyawan. Adapun diantaranya adalah:
a. Dapat memperbaiki pengetahuan dan ketrampilan semua karyawan b. Meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan
c. Membantu meningkatkan produktivitas atau kualitas kerja d. Meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja
e. Menanamkan visi, misi dan filosofi Shangri-La kepada seluruh karyawan f. Meningkatkan efektivitas proses pengambilan keputusan dan pemecahan
masalah
4.1.2.2.3. Model Pelatihan
Hotel Shangri-La memiliki model pelatihan yang diberi nama Systematic Training Model, yaitu:
Identify Training Needs
Evaluate Training Outcomes Plan and Design Training
Deliver Training
Skema 4.1. Systematic Training Model
Sumber : Human Resources Departement of Shangri-La Hotel Surabaya
Identify Training Needs
Hotel Shangri-La memiliki sarana untuk mengetahui pelatihan apakah yang dibutuhkan oleh para karyawannya. Salah satunya adalah Performance Monitor, yang merupakan suatu sarana bagi para tamu untuk menilai karyawan, kondisi dan fasilitas hotel. Performance monitor ini diolah setiap 3 bulan sekali untuk menghasilkan suatu nilai mengenai keadaan operasional hotel secara keseluruhan.
Plan and Design Training
Nilai yang didapat tadi menunjukkan perlu tidaknya diadakan pelatihan, metode pelatihan apa yang akan digunakan dan materi apa yang akan diberikan, sehingga Human Resources Department ataupun Food & Beverage Department dapat merencanakan dan menyusun suatu program pelatihan yang berguna.
Deliver Training
Setelah direncanakan dan disusun, maka pelatihan mulai diadakan bagi karyawan yang dirasa memerlukannya.
Evaluate Training Outcomes
Setelah pelatihan diadakan beberapa waktu, biasanya 3 bulan, maka diadakan evaluasi. Setiap pelatihan yang diadakan oleh Hotel Shangri-La selalu
memiliki suatu penilaian terhadap masing – masing karyawannya. Hal ini bertujuan untuk memberikan informasi atas perkembangan kemajuan yang dicapai oleh peserta pelatihan. Apabila dirasa kurang berhasil, maka dimulai lagi proses identify.
4.1.2.2.4. Metode Pelatihan
Adapun metode pelatihan bagi karyawan operasional Food & Beverage Service yang dilakukan oleh Hotel Shangri-La adalah:
4.1.2.2.4.1. On the job training
Pelatihan on the job training dilaksanakan pada saat jam kerja dan ditempat kerja karyawan. Pelatihan ini bertujuan untuk melatih kemampuan, meningkatkan ketrampilan, menekankan, dan mengingatkan pada hal – hal yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan tersebut.
a. FSMS (Food Safety Management System)
Pelatihan ini ditujukan untuk memberikan pengetahuan mengenai cara- cara hygienis dalam menangani bahan mentah dan bahan jadi yang digunakan dalam proses produksi food and beverage serta hal-hal yang berhubungan dengan sanitasinya. Program ini ditujukan kepada karyawan Food & Beverage Service, Food and Beverage Production, Engineering, serta bagian-bagian lain yang berhubungan langsung dengan penerimaan dan penyimpanan bahan-bahan produksi tersebut. Pelatihan FSMS diberikan oleh Hygiene Manager.
b. Program yang disusun oleh masing – masing outlet
Program ini diadakan oleh tiap-tiap outlet, dirancang oleh para outlet manager, yang kemudian akan diajukan kepada Food and Beverage Director dan Training Manager untuk disetujui.
- Basic Training
Merupakan pelatihan standar yang diadakan setiap hari oleh masing- masing outlet, dan diberikan langsung oleh manager outlet. Pelatihan ini disebut juga on the spot training atau briefing. Tujuan pelatihan ini adalah untuk mengingatkan kembali para staff mengenai standar pelayanan dan memberikan
informasi terbaru mengenai promosi, tamu VIP, dan hal-hal lain yang berhubungan dengan kegiatan operasional hari itu.
- Real Training
Pelatihan ini disusun oleh outlet manager sesuai dengan kebutuhan outlet tersebut. Salah satu bentuk dari real training ini adalah role play. Pelatihan ini diadakan setiap minggu sekali atau dua kali seminggu, dengan lama kurang lebih 1 sampai 2 jam.
Role play merupakan bentuk pelatihan yang spesifik, karena berhubungan langsung dengan cara-cara dan standar pelayanan yang diberikan oleh para karyawan kepada tamu. Misalnya di Shang Palace, role play-nya berupa bagaimana cara yang tepat dalam penyajian Chinese Tea.
- Cross Training Internal
Merupakan bentuk pelatihan dimana karyawan diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya di outlet lain. Pelatihan ini bertujuan untuk menambah wawasan dan mempersiapkan apabila suatu saat karyawan tersebut akan dipindahkan ke outlet lainnya.
Misalnya salah seorang karyawan Shang Palace diberi kesempatan untuk cross training di Nishimura. Apabila karyawan tersebut memiliki kemampuan yang baik di outlet yang lain, maka dengan persetujuan supervisor-nya, dia diijinkan untuk pindah ke outlet tersebut.
- Eksternal / Cross Exposure Training
Merupakan bentuk cross training yang diadakan antar Shangri-La International. Sehingga karyawan Shangri-La Surabaya dapat memiliki kesempatan untuk mengikuti cross training di seluruh jaringan Hotel Shangri-La International dengan jangka waktu tertentu. Pelatihan ini bertujuan untuk menambah wawasan dan meningkatkan kualitas karyawan tersebut.
4.1.2.2.4.2. Off the job training
Pelatihan ini disusun oleh Human Resources Department sesuai dengan kebutuhan pada saat itu. Program pelatihan yang disusun oleh Human Resources Department pada umumnya bersifat umum, berkelanjutan dan wajib bagi seluruh karyawan hotel. Bersifat umum berarti bahwa pelatihan – pelatihan yang disusun
oleh Human Resources Department memiliki tujuan untuk memperkenalkan, mengembangkan, mengingatkan, dan menekan-kan pada hal – hal yang berhubungan dengan visi, misi dan filosofi dari Hotel Shangri-La.
Pelatihan ini dilaksanakan pada saat jam kerja para karyawan. Setiap karyawan diwajibkan untuk mengikuti pelatihan minimal 4 jam setiap minggunya.
Apabila karyawan tidak memenuhi kewajibannya tersebut, maka akan mendapatkan peringatan secara lisan untuk pertama dan kedua kalinya, apabila masih terjadi pelanggaran, maka karyawan yang bersangkutan akan mendapatkan surat peringatan (warning letter).
a. Orientasi
Program pelatihan ini ditujukan bagi karyawan baru dan trainee.
Pelatihan ini diberikan oleh Training Manager. Materi pelatihan ini adalah pengenalan mengenai visi, misi dan filosofi Hotel Shangri-La.
b. Language training
Program pelatihan ini bertujuan untuk melatih dan memperbaiki kemampuan berbahasa bagi para karyawan agar mampu memberikan pelayanan dan kepuasan yang terbaik kepada para tamu, khususnya tamu mancanegara yang menjadi tamu paling dominan di Hotel Shangri-La. Pelatihan ini diberikan oleh guru – guru bahasa yang berpengalaman.
Adapun bahasa yang diajarkan kepada para karyawan operasional adalah bahasa Inggris, bahasa Jepang dan bahasa Mandarin. Karyawan harus menghadiri pelatihan bahasa ini dua pertemuan dalam seminggu.
c. Angel Training
Sedikit berbeda dengan program pelatihan dari Human Resources Department yang lainnya, pelatihan ini hanya diadakan pada saat dirasakan benar- benar diperlukan. Materi pelatihan ini adalah penyegaran akan filosofi, core value, dan strategic plan Shangri-La, serta untuk menyampaikan kebijakkan-kebijakkan baru dari Shangri-La Internasional.
Pelatihan ini diberikan dengan membagi karyawan menjadi kelompok- kelompok kecil. Pelatihan kelompok pertama akan diberikan oleh Training Manager, kemudian untuk kelompok kedua, pelatihan akan diberikan oleh
kelompok pertama. Metode ini akan berkelanjutan sampai dengan kelompok yang terakhir.
d. Out Bound Training
Penelitian ini bertujuan untuk membina team work yang baik dan biasanya dilakukan di luar kota.
e. First Aid Training
Penelitian ini bertujuan untuk menambah pengetahuan mengenai pertolongan pertama pada kecelakaan.
f. Fire Training
Penelitian ini bertujuan untuk melatih kewaspadaan dan penanganan kebakaran.
4.1.2.3. Pemberian insentif
Insentif merupakan suatu bentuk pembayaran langsung yang dikaitkan langsung atau didasarkan dengan kinerja. Insentif juga merupakan penghargaan bagi karyawan, bahwa mereka telah mencapai sesuatu atau berprestasi. Hotel Shangri-La memiliki beberapa penghargaan atau insentif bagi para karyawannya.
Adapun diantaranya adalah:
a. Ambassador Program atau Customer Delight Program
Program ini ditujukan kepada semua karyawan dengan syarat karyawan mendapatkan appreciation note dari rekan kerja dan atasan yang berlaku dalam 1 tahun. Ambassador Program memiliki 3 tingkatan posisi, yaitu:
- Hulu Balang,
Syaratnya yaitu dengan mendapatkan 3 appreciation note dari rekan kerja, atasan atau 1 appreciation note dari General Manager bagi karyawan yang selalu berhubungan / berhadapan dengan tamu; dan 2 appreciation note dari rekan kerja, atasan atau 1 appreciation note dari General Manager bagi karyawan yang tidak berhubungan / berhadapan dengan tamu.
Karyawan yang mendapatkan posisi ini berhak menerima sertifikat, dan cake shop voucher sebesar Rp.50.000++.
- Satria, dengan syarat mendapatkan 3x posisi Hulu Balang
Karyawan yang mendapatkan posisi ini berhak menerima sertifikat, dan cake shop voucher sebesar Rp.75.000++.
- Panglima, dengan syarat mendapatkan 3x posisi Satria
Karyawan yang mendapatkan posisi ini berhak menerima sertifikat, pin Shangri-La, dan cake shop voucher sebesar Rp.200.000++.
b. Up Selling Program
Program ini ditujukan kepada para karyawan yang berhubungan dengan tamu. Syarat untuk menerima penghargaan ini adalah apabila karyawan mampu mempengaruhi tamu untuk memesan produk – produk yang sedang dipromosikan atau produk yang berbeda dari keinginan tamu sebelumnya. Bentuk penghargaan ini berupa uang tunai sebesar n% dari kelebihan jumlah yang ditargetkan.
c. Zero Absentism
Program ini ditujukan kepada seluruh karyawan. Syaratnya adalah karyawan tidak pernah absen selama 2 tahun. Karyawan-karyawan yang tidak pernah absen tersebut dikumpulkan dan melalui sistem undian, diambil 6 pemenang, yang berhak mendapatkan hadiah, biasanya peralatan-peralatan rumah tangga seperti kipas angin.
Jenis pemberian insentif kepada karyawan food and beverage service adalah program insentif kelompok, yaitu pemberian upah lebih di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika tim secara kolektif mencapai satu standar khusus kinerja atau target. Sedangkan bentuk insentifnya adalah commision, yaitu insentif yang diberikan berdasarkan jumlah barang yang terjual.
Khusus karyawan food and beverage service yang menjual produk- produk berupa makanan dan minuman, diberikan insentif dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja dan motivasi mereka, yaitu melalui Up Selling Program.
Pemberian insentif merupakan salah satu sarana yang paling efektif agar karyawan dapat meningkatkan penjualannya. Insentif yang diberikan kepada setiap outlet dan setiap bulan adalah berbeda. Hal ini tergantung pada promosi yang diadakan oleh masing – masing outlet.
Pemberian insentif ini ditentukan oleh Food and Beverage Director dengan membuat proposal yang ditujukan kepada General Manager dan Financial Controller. Kemudian diadakan rapat antara F&B Director, General Manager, dan Financial Controller. Di dalam rapat tersebut, Financial Controller menentukan jumlah uang yang akan diberikan, karena harus disesuaikan dengan jumlah uang yang ada.
Biasanya insentif bagi para outlet, berkisar 4% sampai 8%, dan tidak melebihi 10% dari kelebihan jumlah yang ditargetkan. Semakin tinggi harga produk yang dipromosikan, maka prosentasenya semakin kecil, sedangkan semakin rendah harganya, maka semakin besar prosentasenya. Contoh:
Lobby Lounge sedang mengadakan promosi Banana Fritter, seharga Rp.35.000++. Target yang ditentukan adalah menjual 70 Banana Fritter dalam 1 bulan dan insentif sebesar 8%. Apabila dalam 1 bulan mereka telah menjual sebanyak 100 Banana Fritter, maka karyawan Lobby Lounge berhak menerima kelebihan dari target, yaitu (30 x Rp.35.000++) x 8% atau sebesar Rp.101.640,- per orang.
4.1.2.4. Prestasi Kerja
Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh tenaga kerja berdasarkan kecakapan, pengalaman, kesungguhan, dan waktu yang diperlukan untuk melakukan tugasnya sehari-hari. Untuk mengevaluasi prestasi kerja, maka penilaian prestasi diadakan. Adapun pengertian penilaian prestasi kerja adalah serangkaian tindakan evaluasi atas prestasi kerja karyawan selama rentang waktu tertentu yang dilakukan oleh pimpinan departemen atau atasan.
Penilaian prestasi kerja karyawan Hotel Shangri-La Surabaya dilakukan melalui PDR (Performance Development Review) yang dilakukan sebanyak dua kali dalam setahun. PDR menggunakan metode rating scale, dimana melalui PDR ini, para atasan akan memberikan penilaian mengenai kuantitas, kualitas, kehadiran,inisiatif, sikap dengan rekan kerja dan atasan, keramahan, serta kerajinan para bawahannya melalui evaluasi subyektif dengan skala numerik tertentu.
Fungsi penilaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan melalui PDR tersebut antara lain:
a. Memperbaiki prestasi kerja b. Penyesuaian kompensasi
Kompensasi dalam hal ini berupa besarnya point service charge yang didapatkan oleh karyawan menurut posisi level mereka. Melalui PDR tersebut, perusahaan dapat menaikkan dan menurunkan level suatu karyawan.
c. Keputusan penempatan, perencanaan, dan pengembangan karir d. Kebutuhan latihan dan pengembangan
4.2. Analisis Deskripsi Terhadap Penelitian 4.2.1. Analisis X1
Dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja, maka berikut ini diadakan penelitian terhadap sampel sebanyak 56 responden dari karyawan operasional food and beverage service. Untuk mendapatkan data pelatihan, maka disusunlah sejumlah pertanyaan, yang meliputi kemampuan akan bahasa asing; pengetahuan akan produk; kemampuan bekerja sesuai dengan standard; pelaksanaan Shang Care kepada tamu (respect, courtesy, dll); penerapan FSMS dalam operasional sehari-hari (fasilitas, outlet, promosi, dll); dan kemampuan bekerja secara tim (teamwork).
Adapun nilai pelatihan bagi karyawan operasional food and beverage service, dapat dilihat pada tabel distribusi frekuensi pelatihan karyawan (Tabel 4.1.) berikut ini, yang keberadaannya didasarkan atas tabulasi nilai jawaban nilai kuesioner pada Lampiran 8.
Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Pelatihan Karyawan Operasional Food and Beverage Service Hotel Shangri-La Surabaya
Desember 2003
SKOR JAWABAN
No. PERNYATAAN
1 2 3 4 5 6 7
TOTAL
1 Kemampuan akan bahasa asing 0 0 0 5 22 21 8 56
2 Pengetahuan akan produk 0 0 0 10 10 21 15 56
3 Kemampuan bekerja sesuai dengan standard 0 0 0 10 21 16 9 56 4 Pelaksanaan SHANG CARE kepada tamu 0 0 0 3 19 21 13 56
( respect, courtesy, dll )
5 Penerapan FSMS dalam operasional sehari-hari 0 0 0 2 23 25 6 56 6 Pengetahuan akan hotel secara keseluruhan 0 0 0 4 20 26 6 56
( fasilitas, outlet, promosi, dll )
7 Kemampuan bekerja secara tim (teamwork) 0 0 0 1 24 23 8 56
TOTAL 0 0 0 35 139 153 65 392
8.929% 91.071%
Sumber: Jawaban kuesioner (Lampiran 8) sesudah diolah.
Dari Tabel 4.1. diatas diketahui bahwa sebanyak 8,929% responden hasil pelatihannya dinilai cenderung sangat “tidak baik”, sedangkan 91,071%
responden hasil pelatihannya dinilai cenderung “sangat baik”.
Pernyataan tersebut didukung dengan program SPSS Versi 10 (Lampiran 12) bahwa nilai Mean pelatihan karyawan sebesar 5,633 dan Standard Deviation sebesar 0,596, yang menunjukkan bahwa hasil pelatihan karyawan termasuk dalam kategori cenderung “sangat baik“, dimana penilaian pelatihan karyawan satu dengan lainnya relatif sama atau homogen.
4.2.2. Analisis X2
Dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh pemberian insentif terhadap prestasi kerja, maka berikut ini diadakan penelitian terhadap sampel sebanyak 56 responden karyawan operasional food and beverage service. Untuk mendapatkan data pemberian insentif, maka disusunlah sejumlah pertanyaan, yang meliputi pengetahuan akan program insentif dan targetnya; hasil kerja setelah adanya insentif; hasil kerja tanpa adanya insentif; pengetahuan akan promosi-promosi yg
sedang dilakukan oleh hotel; pengaruh adanya insentif terhadap pendapatan;
pengetahuan tentang produk yang harus di upsale dan pengaruh insentif terhadap motivasi kerja.
Adapun nilai pemberian insentif bagi karyawan operasional food and beverage service, dapat dilihat pada tabel distribusi frekuensi pemberian insentif karyawan (Tabel 4.2.) berikut ini, yang keberadaannya didasarkan atas tabulasi nilai jawaban nilai kuesioner pada Lampiran.
Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Pemberian Insentif Karyawan Operasional Food and Beverage Service Hotel Shangri-La Surabaya
Desember 2003
SKOR JAWABAN
No. PERNYATAAN
1 2 3 4 5 6 7
TOTAL
1 Pengetahuan akan program insentif & targetnya 0 0 0 3 27 15 11 56 2 Hasil kerja setelah adanya insentif 0 0 0 1 31 10 14 56 3 Hasil kerja tanpa adanya insentif 0 0 0 9 24 9 14 56 4 Pengetahuan akan promosi-promosi yg sedang 0 0 0 0 22 27 7 56
dilakukan oleh hotel
5 Pengaruh adanya insentif terhadap pendapatan 0 0 0 1 29 10 16 56 6 Pengetahuan tentang produk yg harus di upsale 0 0 0 1 27 20 8 56 7 Pengaruh insentif yang ada sekarang terhadap
motivasi kerja anda 0 0 0 1 31 10 14 56
TOTAL 0 0 0 16 191 101 84 392
4.082% 95.918%
Sumber: Jawaban kuesioner (Lampiran 9) sesudah diolah.
Dari Tabel 4.2. diatas diketahui bahwa sebanyak 4,082% responden, hasil pemberian insentifnya dinilai cenderung “sangat tidak baik”, sedangkan 95,918%
responden hasil pemberian insentifnya dinilai cenderung “sangat baik”.
Pernyataan tersebut didukung dengan program SPSS Versi 10 (Lampiran 12) bahwa nilai Mean pemberian insentif karyawan sebesar 5,645 dan Standard Deviation sebesar 0,751, yang menunjukkan bahwa hasil pemberian insentif karyawan termasuk dalam kategori cenderung “sangat baik“, dimana penilaian pemberian insentif karyawan satu dengan lainnya relatif homogen.
4.2.3. Analisis Y
Dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh pelatihan dan pemberian insentif terhadap prestasi kerja, maka berikut ini diadakan penelitian terhadap sampel sebanyak 56 responden karyawan operasional food and beverage service.
Untuk mendapatkan data prestasi kerja, maka disusunlah sejumlah pertanyaan, yang meliputi kuantitas kerja; kualitas kerja; kehadiran; inisiatif; kerjasama dengan rekan kerja; keramahan; dan kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan.
Adapun nilai prestasi kerja bagi karyawan operasional food and beverage service, dapat dilihat pada tabel distribusi frekuensi prestasi kerja karyawan (Tabel 4.3.) berikut ini, yang keberadaannya didasarkan atas tabulasi nilai jawaban nilai kuesioner pada Lampiran 10.
Tabel 4.3. Distribusi Frekuensi Prestasi Kerja Karyawan Operasional Food and Beverage Service Hotel Shangri-La Surabaya
Desember 2003
SKOR JAWABAN
No. PERNYATAAN
1 2 3 4 5 6 7
TOTAL
1 Kuantitas hasil kerja 0 0 0 2 24 24 6 56
2 Kualitas hasil kerja 0 0 0 2 22 25 7 56
3 Kehadiran / tingkat absensi staff 0 0 0 4 18 15 19 56 4 Kecermatan / tindakan inisiatif terhadap
keinginan tamu 0 0 0 2 17 32 5 56
5 Kerjasama dengan rekan kerja / kelompok 0 0 0 0 22 23 11 56 6 Keramahan terhadap rekan kerja dan tamu 0 0 0 0 20 27 9 56 7 Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya
paksaan 0 0 0 0 24 24 8 56
TOTAL 0 0 0 10 147 170 65 392
2.551% 97.449%
Sumber: Jawaban kuesioner (Lampiran 10) sesudah diolah.
Dari Tabel 4.3. diatas diketahui bahwa sebanyak 2,551% responden karyawan, hasil prestasi kerjanya dinilai cenderung “sangat tidak baik”, sedangkan 97,449% responden hasil prestasi kerjanya dinilai cenderung “sangat baik”.
Pernyataan tersebut didukung dengan program SPSS Versi 10 (Lampiran 12) bahwa nilai Mean prestasi kerja karyawan sebesar 5,740 dan Standard Deviation sebesar 0,644, yang menunjukkan bahwa hasil prestasi kerja karyawan termasuk dalam kategori cenderung “sangat baik“, dimana penilaian prestasi kerja karyawan satu dengan lainnya relatif homogen.
4.3 PENGUJIAN HIPOTESIS
Secara eksplisit dari analisis pada sub bab diatas dapat dikatakan bahwa pelatihan dan pemberian insentif mempunyai pengaruh positif terhadap prestasi kerja. Hal ini diindikasikan, bahwa pelatihan yang rata-rata cenderung “sangat baik” dan pemberian insentif yang cenderung “sangat baik” membuat prestasi kerja rata-rata cenderung “sangat baik”.
Adapun untuk menguji kebenaran hipotesis yang diajukan berdasarkan rumus-rumus statistik, maka prosedur pengujian hipotesis ditetapkan sebagai berikut:
4.3.1. Analisis Regresi Linear Berganda
4.3.2. Analisis Koefisien Determinasi dan Koefisien Korelasi 4.3.3. Uji Hipotesis Secara Serempak (Uji – F)
4.3.4. Uji Hipotesis Secara Parsial (Uji – t)
Sebelum masuk pada analisis model dan pengujian hipotesis, maka terlebih dulu data pelatihan, pemberian insentif, dan penilaian prestasi kerja direkap kembali (Lampiran 11) dan setelah diolah dengan bantuan program SPSS Versi 10, maka hasil perhitungan analisis regresi linear berganda ditunjukkan pada Lampiran 12 dan dikutip kembali pada Tabel 4.4. dan Tabel 4.5.
Tabel 4.4. Hasil Analisis Regresi Berganda antara Variabel Pelatihan (X1) dan Variabel Pemberian Insentif (X2) dengan Variabel Prestasi Kerja (Y)
Karyawan Operasional Food and Beverage Service Hotel Shangri-La Surabaya
Desember 2003
Y X1 X2
Pearson Correlation Y 1.000 0.732 0.785
X1 0.732 1.000 0.877 X2 0.785 0.877 1.000
Sig. Y . 0.000 0.000
X1 0.000 . 0.000 X2 0.000 0.000 .
N Y 56 56 56
X1 56 56 56
X2 56 56 56
UNSTANDARDIZED COEFFICIENTS
B Std. Error
t Sig.
(Constant) 1.592 0.522 3.050 0.004
X1 0.206 0.189 1.891 0.002
X2 0.529 0.150 3.528 0.001
R R SQUARE ADJUSTED
R SQUARE
STD. ERROR OF THE ESTIMATE
0.790 0.624 0.610 0.40199
Sumber: Jawaban kuesioner sesudah diolah (Lampiran 12).
4.3.1. Analisis Regresi Linear Berganda
Berdasarkan Tabel 4.4., maka model persamaan linear berganda yang dapat menjelaskan hubungan antara pelatihan (X1) dan pemberian insentif (X2) dengan penilaian prestasi kerja (Y) adalah:
Y = 1,592 + 0,206 X1 + 0,529 X2 (4.1)
Adapun analisis dari persamaan regresi linear berganda tersebut diatas adalah sebagai berikut:
a = 1,592
“a” menunjukkan besarnya pengaruh dari berbagai faktor diluar pelatihan dan pemberian insentif terhadap prestasi kerja. Artinya, apabila pelatihan dan pemberian insentif 0 (nol), maka diprediksikan prestasi kerja karyawan sebesar 1,592 satuan.
b1 = 0,206
“b1” menunjukkan besarnya pengaruh dari variabel pelatihan terhadap prestasi kerja. Artinya, apabila pelatihan meningkat satu satuan, maka diprediksikan prestasi kerja karyawan akan meningkat sebesar 0,206 satuan, demikan juga sebaliknya dengan asumsi pemberian insentif konstan.
b2 = 0,529
“b2” menunjukkan besarnya pengaruh dari variabel pemberian insentif terhadap prestasi kerja. Artinya, apabila pemberian insentif meningkat satu satuan, maka diprediksikan prestasi kerja karyawan akan meningkat sebesar 0,529 satuan, demikan juga sebaliknya dengan asumsi pelatihan karyawan konstan.
4.3.2. Analisis Koefisien Determinasi dan Koefisien Korelasi antara Variabel Pelatihan Karyawan (X1) dan Pemberian Insentif (X2) dengan Variabel Prestasi Kerja (Y)
Nilai koefisien determinasi dan koefisien korelasi yang ditunjukkan pada Tabel 4.4. dapat dideskripsikan sebagai berikut:
R = 0,790
Nilai 0,790 menunjukkan adanya hubungan antara pelatihan dan pemberian insentif secara serempak terhadap prestasi kerja tinggi (mendekati satu) dan searah. Artinya apabila pelatihan dan pemberian insentif serempak ditingkatka, maka prestasi kerja juga cenderung meningkat.
R2 = 0,610
“Adjusted R square” menunjukkan tingkat kepercayaan atau kebenaran pengaruh model regresi pelatihan dan pemberian insentif terhadap prestasi kerja yaitu sebesar 61%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel prestasi kerja dipengaruhi oleh variabel pelatihan dan pemberian insentif secara serempak sebesar 61%. Sisanya dipengaruhi oleh variabel lainnya.
Sig. = 0,000
Tingkat signifikansi koefisien korelasi menghasilkan angka 0,000. Oleh karena probabilitas jauh di bawah 0,05, maka korelasi antara prestasi kerja dengan pelatihan karyawan sangat nyata.
4.3.3. Uji Hipotesis secara Serempak (Uji - F)
Telah dibahas sebelumnya bahwa variabel pelatihan karyawan dan variabel pemberian insentif secara serempak mempunyai pengaruh positif terhadap prestasi kerja, oleh karena itu untuk mengujinya digunakan uji - F.
Uji - F digunakan untuk menguji signifikan tidaknya pengaruh pelatihan karyawan dan pemberian insentif secara serempak terhadap prestasi kerja (hipotesis pertama).
Prosedur dan kriteria penerimaan serta penolakan hipotesis ditetapkan sebagai berikut:
a. Taraf signifikansi (a)= 0,05 ; dk1=(3-1) dan dk2 = (56-3), maka Ftabel = F(α,k-1,n- k) adalah F(0,05;2;53). Karena tabel F tidak menyediakan derajat kebebasan untuk penyebut 53, maka dapat dihitung dengan cara interpolasi sebagai berikut:
F(0,05,2,40) = 3,232 F(0,05,2,60) = 3,150
(53 – 40)
F(0,05,2,53) = 3,232 – x (3,232 – 3,150) (4.2) (60 – 40)
= 3,179
b. Kriteria penerimaan dan penolakan hipotesis:
Apabila Fhitung = 3,179, maka H0 diterima atau H1 (hipotesis yang diajukan) ditolak, sedangkan apabila Fhitung > 3,179 H0 ditolak atau H1 (hipotesis yang diajukan) diterima.
Tabel 4.5. Anova Pelatihan dan Pemberian Insentif dengan Prestasi Kerja
SUM OF
SQUARES Df MEAN
SQUARE F Sig.
Regression 14.217 2 7.109 43.991 0.000 Residual 8.564 53 0.162
Total 22.782 55
Sumber: Jawaban kuesioner sesudah diolah (Lampiran 12).
c. Hasil perhitungan uji F hubungan pelatihan karyawan dan pemberian insentif dengan prestasi kerja adalah 43,991 (Tabel 4.5.).
d. Gambar uji hipotesis
Gambar 4.1. Kurva Pengujian Hipotesis (Uji-F) Antara Pelatihan Karyawan dan Pemberian Insentif Dengan Prestasi Kerja
Sumber: Data jawaban kuesioner sesudah diolah (Lampiran 12).
Dari gambar diatas diketahui bahwa Fhitung pelatihan karyawan (43,991) >
FTabel (4,026) sehingga H0 ditolak atau H1 diterima. Ini menunjukkan bahwa pelatihan karyawan dan pemberian insentif secara serempak signifikan (nyata)
mempunyai pengaruh positif terhadap prestasi kerja, sehingga model regresi dapat dipakai untuk memprediksi prestasi kerja, hal tersebut juga didukung dengan hasil perhitungan dari program SPSS versi 10 (Tabel 4.5.), dimana dari Tabel Anova tersebut dapat diketahui bahwa signifikansi adalah 0,000 (dimana signifikansi < a menunjukkan korelasi antar variabel adalah nyata). Jadi, hipotesis pertama yang diajukan, “Diduga program pelatihan karyawan dan pemberian insentif secara serempak memiliki pengaruh positif yang bermakna terhadap usaha meningkatkan prestasi kerja karyawan operasional food and beverage service” dapat diterima kebenarannya atau terbukti.
4.3.4. Uji Hipotesis secara Parsial (Uji - t)
Dari analisis korelasi Pearson (tabel 4.4.) diketahui bahwa pengaruh pemberian insentif terhadap prestasi kerja yaitu sebesar 78,5% lebih dominan apabila dibandingkan dengan pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja yaitu sebesar 73,2%. Sedangkan untuk menguji kebenarannya, digunakan uji hipotesis secara parsial (uji – t).
Prosedur dan kriteria penerimaan serta penolakan hipotesis ditetapkan sebagai berikut :
a. Taraf signifikansi (a) = 0,05 ; dk = 56-3, maka ttabel = t (α, n-k) adalah t(0.05;53). Karena tabel t tidak menyediakan derajat kebebasan untuk penyebut 53, maka dapat dihitung dengan cara interpolasi sebagai berikut:
t(0,05,40) = 1,684 t(0,05,60) = 1,671
(53 – 40)
t(0,05,53) = 1,684 – x (1,684 –1,671) (4.3) (60 – 40)
= 1,675
b. Kriteria penerimaan dan penolakan hipotesis:
Apabila thitung = 1,675; maka H0 diterima atau H1 (hipotesis yang diajukan) ditolak, sedangkan apabila thitung > 1,675, maka H0 ditolak atau H1 diterima.
c. Hasil perhitungan uji t hubungan pelatihan karyawan dengan prestasi kerja adalah 1,891 (Tabel 4.4.).
d. Gambar uji hipotesis
Gambar 4.2. Kurva Pengujian Hipotesis (Uji-t) Antara Pelatihan Karyawan Dengan Prestasi Kerja
Sumber: Data jawaban kuesioner sesudah diolah (Lampiran 12).
Dari gambar diatas diketahui bahwa thitung pelatihan karyawan (1,891) >
ttabel (1,675), maka H0 ditolak atau H1 diterima atau koefisien regresi signifikan.
Ini menunjukkan bahwa pelatihan karyawan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja, hal tersebut didukung dengan hasil perhitungan dari progam SPSS versi 10 (tabel 4.4.), dimana dapat diketahui tingkat probabilitas sebesar 0,002 (dimana signifikansi < a, menunjukkan bahwa korelasi antar variabel adalah nyata).
e. Hasil perhitungan uji t hubungan pemberian insentif dengan prestasi kerja adalah 3,528 (Tabel 4.4.).
f. Gambar uji hipotesis
Gambar 4.3. Kurva Pengujian Hipotesis (Uji-t) Antara Pemberian Insentif Dengan Prestasi Kerja
Sumber : Data jawaban kuesioner sesudah diolah (Lampiran 12).
Dari gambar diatas diketahui bahwa thitung pemberian insentif (3,528) >
ttabel (1,675), maka H0 ditolak atau H1 diterima atau koefisien regresi signifikan.
Ini menunjukkan bahwa pemberian insentif mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja, hal tersebut didukung dengan hasil perhitungan dari progam SPSS versi 10 (tabel 4.4.), dimana dapat diketahui tingkat probabilitas sebesar 0,001 (dimana signifikansi < a, menunjukkan bahwa korelasi antar variabel adalah nyata).
Dari kedua hasil uji hipotesa di atas dapat diketahui bahwa baik pelatihan maupun pemberian insentif secara parsial mempunyai pengaruh positif yang nyata terhadap prestasi kerja. Ini menunjukkan bahwa sumbangan pelatihan terhadap prestasi kerja sebesar 78,5% nyata lebih dominan apabila dibandingkan dengan sumbangan pemberian insentif terhadap prestasi kerja sebesar 73,2%.
4.4 PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
Dari hasil analisis secara deskriptif dan pengujian hipotesis, dapat dijelaskan bahwa:
a. Pelatihan karyawan dan pemberian insentif secara serempak telah terbukti mempunyai pengaruh positif terhadap prestasi kerja karyawan, hal tersebut didukung dengan hasil analisis, yaitu sebesar 61% dari prestasi kerja dipengaruhi oleh pelatihan karyawan dan pemberian insentif. Sedangkan 39%nya dipengaruhi oleh variabel lain diluar kedua variabel tersebut. Hal tersebut didukung dengan hasil uji hipotesis yang menunjukkan bahwa hipotesis pertama diterima, yaitu pelatihan karyawan dan pemberian insentif secara serempak dan parsial mempunyai pengaruh positif terhadap prestasi kerja. Sehingga diambil kesimpulan bahwa pelatihan dan pemberian insentif dapat dikatakan berhasil dan efektif dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan operasional food and beverage service Hotel Shangri-La Surabaya.
b. Dari kedua variabel bebas yang diteliti, dapat diketahui bahwa variabel pemberian insentif lebih dominan dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan operasional food and beverage service Hotel Shangri-La Surabaya daripada variabel pelatihan karyawannya. Hal ini dapat dilihat dari Pearson Correlation yang menunjukkan 78,5% untuk korelasi antara variabel pemberian insentif dengan variabel prestasi kerja, dan 73,2% untuk korelasi antara variabel pelatihan dengan variabel prestasi kerja.
