1
LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN:
BANK MANDIRI
Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016
Disusun Oleh:
Hans Cristianes // 1305001596 Marcel Brillian // 00000000546
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS HARAPAN
TANGERANG
2
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan petunjuknya sehingga tim penulis dapat menyelesaikan laporan ini untuk memenuhi nilai UAS pada mata pelajaran Strategi Perusahaan dengan tepat waktu. Laporan ini berisikan penerapan beberapa tools analisa guna menyusun strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan. Beberapa tools yang digunakan adalah IFE (Internal Factor Evaluation) , EFE (External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Internal-Eksternal Matrix, 5 Porter’s Forces , Grand Matrix, SPACE Matrix , Boston Consultant Group (BCG) Matrix, SWOT Matrix, dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Dalam penulisan laporan ini, banyak pihak yang telah membantu hingga laporan ini dapat tim penulis selesaikan. Oleh karena itu, tim penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Rudy V. Silalahi selaku dosen mata kuliah Strategi Perusahaan
2. Bank Mandiri selaku perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek analisa strategi pada laporan ini
3. Beberapa orang yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu yang telah membantu penulis menyelesaikan laporan ini secara langsung maupun tidak langsung Sesuai dengan pepatah yang terkenal “Tiada Gading yang Tak Retak”demikian pula laporan ini yang tak luput dari kesalahan, tapi penulis mengharapkan segala kekurangan pada laporan ini tidak mengurangi sedikitpun manfaat yang dapat diterima oleh pembaca. Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih atas ketersediaannya untuk membaca laporan ini dan semoga laporan ini dapat bermanfaat, baik sebagai sumber informasi maupun sumber inspirasi, bagi para pembaca.
Karawaci, 22 November 2015
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Strategi merupakan hal yang harus dimiliki dan dipersiapkan oleh perusahan
agar dapat terus berkembang dan tidak kalah dalam persaingan dengan perusahaan yang bergerak bidang yang sama maupun tidak sama. Terlebih lagi dengan diberlakukannya MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) pada 31 Desember 2015 mendatang, membuat persaingan bukan lagi dalam tingkat regional, melainkan sudah pada tingkat internasional. Tanpa implementasi strategi yang tepat, tentu hal tersebut dapat mengakibatkan perusahaan tidak mampu bersaing dengan kemungkinan terburuk, bangkrut. Sebaliknya, jika perusahaan mengimplementasikan strategi dengan tepat, perusahaan dapat menjadi entitas unggul yang diperhitungkan oleh pesaing, baik dari dalam negeri, maupun luar negeri.
Tentu sebelum tahap implementasi strategi, perusahaan perlu melakukan perencanaan dalam penyusunan strategi apa yang tepat untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Namun, seringkali penyusunan strategi perusahaan tidak didasari pada perencanaan yang matang dan mendalam. Sehingga, presentase keberhasilan perusahaan dalam memenangkan persaingan dengan strategi yang diimplementasikan sangat kecil. Jikapun ada strategi yang berhasil membawa perusahaan unggul dalam persaingan, akan tetapi seringkali dampaknya tidak panjang.
Perbankan merupakan salah satu bidang usaha dengan persaingan yang cukup ketat. Terlebih lagi bank memegang peranan penting dalam perekonomian sebuah Negara. Pada Negara berkembang, keberadaan bank diperlukan sebagai lembaga intermediasi antara pihak-pihak yang memiliki kelebihan dana dengan pihak-pihak yang memerlukan dana. Dengan menjalankan intermediasi tersebut lah, bank turut serta dalam membangun Indonesia. Dalam hal ini, bank yang turut membangun Indonesia secara langsung tentu merupakan bank dengan status BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Dalam hal ini, penulis menjadikan Bank Mandiri sebagai perusahaan yang akan menjadi objek penelitian.
2 memerlukan dana, misalnya untuk usaha yang implikasinya adalah juga untuk membantu proses pembangunan ekonomi Indonesia . Tentu dengan tetap mempertimbangkan keuntungan dan konsekuensi dari peminjaman.
1.2 Perumusan Masalah
1) Apakah Bank Mandiri sudah kuat dari segi internal?
2) Apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman eksternal dari segi eksternal?
3) Strategi apa yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli persaingan dalam industri perbankan?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui apakah kondisi internal Bank Mandiri sudah kuat
2. Mengetahui apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman eksternal dari segi eksternal
3. Menyusun strategi yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli persaingan dalam industri perbankan?
1.4 Pembatasan Masalah
1. Rentang data yang digunakan adalah data 5 tahun terakhir
3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 IFE Matrix
Internal Factor Evaluation Matrix adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. IFE Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah internal perusahaan, yang di dalamnya terdapat
management, finance, marketing, production, research & development, dan management informationsystem (MIS). Lalu data yang didapatkan diidentifikasikan dalam proses audit internal, dan diberi bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting), lalu diberi tingkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat =1), atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan minor(peringkat=3), atau kekuatan utama(peringkat=4). Dan yang harus dii perhatikan adalah kekuatan harus diberi peringkat 3 - 4 dan untuk kelemahan diberi peringkat 1 - 2. Dari situ akan di dapatkan total weighted yang dimana angka tersebut dapat mengidentifikasi apakah perusahaan tersebut memiliki internal yang baik atau tidak.
2.2 EFE Matrix
External Factor Evaluation Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal perusahaan. EFE juga memiliki fungsi yang sama seperti IFE hanya saja EFE digunakan untuk mengindentifikasi lingkup yang berbeda sehingga memiliki area yang berbeda pula. EFE digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal perusahaan, dan berikut adalah faktor-faktornya
demographic, social, cultural, political, governmental, environmental, technological, economic,
4
2.3 Competitive Profile Matrix
Competitive Profile Matrix dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Dalam CPM Faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor) lebih luas dibandingkan IFE maupun EFE karena faktor dari CPM tidak di tentukan secara spesifik namun lebih ke arah yang lebih luas tidak memasukkan data yang faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Sehingga factor tidak di tentukan ke arah peluang dan ancaman seperti pada EFE. Dan dengan mengidentifikasia matriks CPM kita dapat langsung membandingkan kekuatan perusahaan kita dengan pesaing utama kita dengan melihat dari weighted score masing-masing perusahaan.
2.4 Porter’s Five Forces Model Industry Competition
Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Porter’s FiveForces
merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di suatu bisnis yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu:
a. Threatof new entrants
Ancaman dari perusahaan baru. Merupakan strategi untuk melihat apakah suatu pendatang baru yang masuk mempengaruhi pasar yang telah kita jalani atau tidak. kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Contohnya adalah besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut tinggi , maka ancaman pendatang baru untuk masuk ke dalam persaingan industri rendah.
b. Bargainingpower of buyers
5 c. Bargainingpower of suppliers
Daya tawar oleh pemasok, Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Biasanya sedikit jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya. d. Threatof substitute products and services
Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk-produk substitusi yang perlu diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki daya pikat yang baru dan mengikuti perkembangan zaman sehingga sangat lah penting bagi suatu perusahaan untuk mengikuti tren dan selalu berinovasi agar tidak teertinggal dengan produk subtitusi yan ada dipasar.
e. Intensityof rivalry among competitors in an industry
Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan-perusahaan merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka.
2.5 Jenis Strategi
a. Integrationstrategy
- Forwardintegration
Strategi yang dilakukan oleh perusahaan unutk mengusai atau mengontrol distributor agar menjadi lebih mudah mendapatkan barang yang dinginkan dan dapat memberikan produk yang dinginkan untuk keoentingan produksi dengan harga yang sesuai.
- Backwardintegration
6
- Horizontalintegration
Integrasi yang bertujuan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan pesaing. Dengan cara merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing
b. IntensiveStrategy
- Marketpenetration
meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
- Market development
Market development melibatkan produk atau jasa saat ini ke area geografi yang baru. Contoh Airasia membuka cabang di berbagai Negara dan menggembangkan produknya dengan membuka rute baru.
- Product development
Adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini. Contohnya adalah Pertamina membuat bahan bakar yang menggolah limbah minyak nabati menjadi bahan bakar kendaraan.
c. DiversificationStrategy
- Concentric diversification
Adalah menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat ini. Contohnya Apple meluncurkan tablet baru yang dapat menggantikan fungsi komputer konvensional atau laptop.
- Conglomerate diversification
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak terkait dengan yang ada saat ini. Contohnya Lippo grup memasuki pasar pendidikan yang bukan konsentrasi bisnis yang dilakukan Lippo grup pada awalnya.
- Horizontal diversification
7 d. DefensiveStrategy
- Retrenchment
Melakukan penghematan sebagai upaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Hal ini juga Dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar yang unik. Beberapa contoh retrenchment adalah pengurangan jumlah karyawan, penjualan aset. Strategi ini juga sebagai turnaround.
- Divestiture
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi Digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan.
- Liquidation
Pengakuan atas kekalahan. Likuidasi dilakukan ketika alternatif bagi perusahaan adalah hanya kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk aset organisasi.
2.5 SWOT Matrix
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
- Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal.
- Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang external. Terkadang peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalangi untuk mengambil peluang tersebut.
8
- Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan juga dengan cara menghindari ancaman eksternal. Karena perusahaan yang dalam kondisi seperti ini benar-benar dalam posisi yang sangat membahayakan, dan harus melakukan merger untuk dapat bertahan atau likuidasi.
2.6 IE Matrix
Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan dari penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Dalam diagram matriks internal eksternal, terdapat 3 bagian keadaan strategi utama yaitu growthstrategy (grow and build), stability strategy (hold and maintain), dan retrenchment strategy (harvest or divest). Berikut adalah indentifikasi 9 sel IE matriks:
1. Growth strategy. Merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
2. Stability strategy. Strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah diterapkan.
3. Retrenchment strategy. Usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
4. Strategi pertumbuhan (Growth strategy) . Dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit.
5. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
6. Konsentrasi melalui integrasi vertikal . Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi
9 7. Konsentrasi melalui integrasi horizontal . Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
8. Diversifikasi konsentris . Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
9. Diversifikasi konglomerat . Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Gambar 2.1 IE Matriks
2.7 BCG (Boston Consultant Group) Matrix
Matriks BCG adalah suatu Matriks untuk membantu berbagai perusahaan untuk menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau produk perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Diagram ini membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber daya serta merupakan alat analisis dalampemasaran merek, manajemen produk, manajemen strategis, dan analisis portofolio. Ke-empat bagian besar tersebut adalah:
10 produk- produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
2. S t a r s adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi dipasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan
tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan
penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan,integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau pengembangan produk.
3. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai. cash cows memiliki
margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Olehkarena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategiterbaik adalah pengembangan produk atau diversifikasi.
4. D o g s adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Umumnya perusahaan pada bagian ini mulai mengalami kerugian dan perusahaan perlu mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap mempertahankannya atau melakukan
11 Gambar 2.2 BCG Matrix
2.8 SPACE Matrix
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation) atau dikenal dengan SPACE Matrix mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage—CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability— ES) dan kekuatan industri (industrial strength—IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi Strategis organisasi.
1. Kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi
dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi yang dianjurkan adalah
intensivestrategy, dan concentric diversification.
2. Kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk
12
3. Kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk mengatasi
kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan adalah defensive strategy, dan concentric diversification.
4. Kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada situasi kompetitif.
strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy, dan joint venture.
Gambar 2.3 Space Matrix
2.9 Grand Strategy Matrix
Grand Strategy Matrix merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masingkuadran dalam matriks. Matriks Grand strategy
digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan externalfactor evaluation merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis. dimensi competitiveposition dan marketgrowth ini selanjutnya akan membentuk 4 kuadran sama seperti BCG matriks dan SPACE matriks.
13 2. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, biasanya yang menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif . 3. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam kondisi ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi .
4. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
2.10 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada secara objektif. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks IFE dan EFE. Pada strategi pembuatan QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE, Matriks IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2. Berikut langkah-langkah pembuatan QSPM :
1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari IFE dan EFE Matrix.
2. Berikan bobot untuk setiap faktor internal maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot pada IFE dan EFE Matrix.
14 4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-masing. TAS menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi.
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom strategi. Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif. Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik, dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini
QSPM juga memiliki beberapa kelemahan , seperti:
1. Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif.
15
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pengumpulan Data
Data yang digunakan didapat melalui internet di mana berupa artikel-artikel berita, laporan tahunan, laporan berkelanjutan, laporan finansial yang dipublikasi oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan cakupan penelitian tujuan daripada laporan ini adalah untuk pembelajaran dalam mata kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita Harapan. Data yang kami kumpulkan merupakan data mengenai perusahaan dengan rentang waktu 5 tahun terakhir. Data yang didapatkan dari sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi pendukungnya sebagai contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang didapatkan.
3.2 Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah dalam melakukan analisis strategi perusahaan, di mana awalanya adalah mencari tahu dahulu profil perusahaan, visi, dan misi. Selanjutnya mengidentifikasi tujuan daripada perusahaan. Selanjutnya sebelum merumuskan strategi dalam mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan identifikasi faktor internal dan eksternal dengan menggunakan internal factor evaluation, external factor evaluation,
16
BAB IV
KONDISI PERUSAHAAN
4.1 Profil Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia , dan Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada 14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya fundamental yang diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
• Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
• Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi kode etik profesi.
• Professionalism
17
• Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
• Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
4.2 Struktur Perusahaan
Gambar 4.1 Struktur Bank Mandiri
4.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi:
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi:
• Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
18
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, Bank Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.
4.4 Tujuan Perusahaan
Beberapa tujuan yang digagas oleh Bank Mandiri untuk dicapai pada tahun-tahun berikutnya adalah :
• Tujuan Jangka Pendek
1. Menjaga keberlangsungan pertumbuhan , membangun masyarakat dan komunitas. Caranya adalah dengan menyalurkan kredit kepada nasabah UMKM dan menyalurkan KUR (Kredit Usaha Rakyat). Lalu dari aspek CSR, dilaksanakan program Bina
Lingkungan dalam bentuk bantuan sosial seperti bantuan untuk korban bencana alam, pembangunan rumah ibadah, pelestarian lingkungan, sanitasi dan air bersih, dunia pendidikan, sebagai bentuk kepedulian Bank Mandiri terhadap aktivitas sosial kemasyarakatan
2. Mendukung infrastruktur teknologi informasi dan sumber daya manusia sebagai key enabler pengembangan bisnis. Cara memperkuat dan memperbaharui sistem infrastruktur teknologi informasi yang reliable melalui mengembangkan Management Information System (MIS), Executive Information System (EIS) dan Performance Management System
19 3. Persiapan diri dalam menghadapi MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN), terutama pada
bidang perbankan yang dimulai pada tahun 2016. Dalam usahanya meningkatkan daya saing di level regional, Bank Mandiri telah menyusun strategi yang komprehensif dengan fokus pada pengelolaan likuiditas secara cermat dan hati-hati, disiplin dalam menjaga kualitas asset, dan menjaga pengelolaan margin. Aspirasi tersebut tertuang dalam 5 key prorities di tahun 2014 yang mencakup pertumbuhan dana murah, pertumbuhan kredit ritel, pengendalian NPL, pertumbuhan fee income, dan pertumbuhan laba bersih. Data menunjukkan bahwa dalam jangka panjang, saham Bank Mandiri memiliki kecenderungan pertumbuhan yang positif secara berkelanjutan. Selain itu secara fundamental, Bank Mandiri terus melakukan evolusi dari perusahaan BUMN dengan budaya, sistem dan SDM yang tradisional, menjadi perusahaan BUMN yang modern dengan budaya, sistem dan SDM yang mampu unggul untuk bersaing dengan bank-bank domestik, dan bahkan dengan bank-bank asing. Hal tersebut juga didukung oleh basis nasabah yang besar, modal yang kuat, infrastruktur yang modern dan jaringan pelayanan yang tersebar luas di seluruh Indonesia, dan bahkan di luar negeri. Berbekal pengalaman yang telah kami miliki, kami yakinkan kepada seluruh shareholders untuk tidak perlu ragu ikut menjadi bagian dalam sejarah perjalanan Bank Mandiri, sejarah mewujudkan aspirasi menjadi bank yang terbaik di ASEAN pada 2020.
• Tujuan Jangka Panjang
Menjadi “bank universal” yang terpercaya dan pilihan nasabah korporasi maupun ritel.
4.5 Penghargaan yang dapat Didapat Bank Mandiri
Berikut beberapa penghargaan yang pernah didapatkan Bank Mandiri sejak tahun 2006 hingga 2015.
Tabel 4.1 Penghargaan Bank Mandiri
No Tahun Product/Service Pemberi Award
1. 2006 No. 3 Best Overall Domestic Cash Management Services for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
2. 2006 No. 2 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
3. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Large Corporations in Indonesia
20 4. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank
for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money 5. 2006 Best Overall Cross-Border Cash
Management Services for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
6. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Large Corporations in
Indonesia
Asia Money
7. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Small Corporations in
Indonesia
Asia Money
8. 2006 Best Local Cash Management Bank for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
9. 2007 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 10. 2007 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 11. 2007 Country Awards Best Cash Management
Bank in Indonesia
Finance Asia
12. 2008 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 13. 2008 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 14. 2008 Best Financial Supply Chain Management
in Indonesia
Alpha Southeast Asia 15. 2008 Country Awards Best Cash Management
Bank in Indonesia
Finance Asia
16. 2009 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia
17. 2009 The Best Local Trade Finance Bank Trade Finance Magazine London 18. 2009 Best Local Cash Management Bank in
Indonesia as voted by Corporates (Large : rank 1 ; Medium : rank 2; Small : rank 2)
Asia Money
19. 2009 Best Cash Management Bank in Indonesia as voted by Financial Institutions
Asia Money 20. 2009 Country Awards Best Cash Management
Bank in Indonesia
Finance Asia 21. 2009 The Best Local Currency Cash Management
Services in Indonesia
Asia Money 22. 2009 The Best Cash Management Bank for Large
Annual Sales Turnover in Indonesia
Asia Money 23. 2009 Best Defect Elimination in Service &
Trasactions
International Quality & Productivity Centre 24. 2010 Best Local Cash Management Bank in
Indonesia
Asia Money 25. 2010 Best Local Currency Cash Management
Services in Indonesia
Asia Money 26. 2010 Best Trade Finance Bank Domestic
Indonesia
21 27. 2010 The Asian Banker Achievement Award for
Trade Finance in Indonesia
The Asian Banker
28. 2010 Best Indonesian Trade Bank Trade Finance Magazine London 29. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Finance Asia
30. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 31. 2010 Indonesia's 3rd Best Cash Management
Bank in Indonesia for Small & Large Annual Sales Turnover
Asia Money
32. 2011 • Best Wealth Management Bank
• Best Cash Management Bank
• Best SME Bank
Alpha SEA
32. 2012 Best Bank in Indonesia Associated Editor Finance Asia Rupert Walker & Group Editor Finance Asia Lara Wozniak 33. 2012 The Bank Service Excellence Awards 2012
Kategori :
• Golden Trophy for Banking Service Excellence
• The Most Consistent Bank in Service Excellence - 3rd times (2010-2012)
• The Best Overall Performance - 5th times (2008-2012)
Marketing Research Indonesia
34. 2012 Most Trusted Company Indonesia Institute for Corporate Governance & SWA
35. 2013 • Best Foreign Exchange Bank in Indonesia
• Best Private Bank in Indonesia
Finance Asia 36. 2013 • PR Program & People of the year 2013
• Corporate Social Responsibilty Program 2013
Mix Magazine
37. 2013 Indonesia Operational Excellence Award 2013
Innovation : “SLA 30 Minutes Analysis Export Document: The Fastest Unit Processing in The World”
SSCX International dan SHIFT Magazine
38. 2014 • Asia’s Best CEO (Indonesia) – Budi G. Sadikin
• Asia’s Best CFO (Indonesia) – Pahala N. Mansury
• Best CSR
• Best Corporate Communications Team • Best Investor Relations Company • Best Investor Relations Officer – Bret Ginesky
22 39. 2014 SQ – Diamond Award : Priority Banking Carre-CCSL
40. 2015 • Domestic Retail of The Year
• Advertising Campaign of The Year
• Credit Card Initiative of the Year
Asia Banking and Finance
41. 2015 Best Retail Banking Asia Banker
4.6 Five –Forces Model Industry Competition
Berikut analisis berdasakrna teori Five-forces yang dikembangkan oleh Michael E. Porter yang digunakan untuk menganalisis competitive environment.
Tabel 4.2 Five Forces Porter
High
Biaya operasional untuk gaji
(±Rp2.700.000/orang), bangunan ruko, ambil sampel harga sewa Ruko daerah Cempaka Putih dengan luas bangunan 195m2(Rp5.000.000/bulan), peralatan kantor(±Rp5.000.000), harga cetak buka tabungan (Rp1.500/pcs, dengan minimal pemesanan 50.000 buku), harga cetak kartu debit (Rp35.000/pcs, dengan minimal pemesanan 5000 kartu) . Dan biaya brankas untuk penyimpanan uang seharga
23 jika ingin masuk dengan skala industri
yang kecil, sehingga tidak menjadi masalah bagi perusaaan.
Product
differentiation
☐
☐
☒
Karena Bank Mandiri mempunyai
brand identification yang cukup kuat , yaitu sebagai Bank BUMN, dan telah memiliki konsumen kurang lebih 12 juta nasabah.Lagipula, diferensiasi produk bukanlah kekuatan utama yang ditawarkan oleh usaha perbankan , terbukti dengan jenis produk yang serupa antar Bank saat ini. Hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk bisnis perbankan.
Capital
Requirement
☐
☐
☒
Dari data pada tahun 2011, Modal dasar Bank Mandiri sudah mencapai 62.7 Triliun Rupiah. Hal ini tentu akan menyulitkan kompetitor masuk ke dalam usaha perbankan dan menyaingi Bank Mandiri, karena diperlukan modal minimal sebesar triliunan rupiah , dengan catatan data di atas merupakan data tahun 2011, sekarang modal dasar Bank Mandiri tentu sudah lebih besar.
Switching Cost
☐
☒
☐
Switching cost yang ada biasanya berupa biaya penutupan rekening, yang terbilang tidak terlalu besar. Akan tetapi, swithcing cost secara tidak langsung , seperti persyaratan yang cukup rumit, dan waktu yang cukup panjang, apalagi jika jumlah uang dalam rekening tersebut cukup besar. Oleh karena itu jika swithcing cost
tidak langsung dikonversi ke nominal rupiah, maka akan cukup besar. Oleh karena itu medium.
Access to distribution
channel
☒
☐
☐
24 untuk meminta space lebih ke armada
distribusi (pihak III) bila pemain yang sudah mapan dan lama menggunakan distributor yang sama.
Cost disadvantages Independent of
Scale
☐
☐
☒
Dikarenakan, Bank Mandiri merupakan BUMN, maka wajar jika Bank Mandiri diberikan subsidi oleh Pemerintah Indonesia dalam bentuk saham Bank Mandiri dimiliki oleh pemerintah sebesar 60,sekian%. Selain itu, peraturan pemerintah terhadap bisnis perbankan cukup ketat. Sehingga, hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk dan menyaingi Bank Mandiri.
Average 2
Nilai untuk kategori potential entrant
terbilang rendah, yaitu 2. Hal
tersebut menandakan bahwa barrier
untuk kompetitor baru masuk dan menjadi saingan dari Bank Mandiri terbilang tinggi, sehingga akan susah untuk kompetitor baru masuk ke industri perbankan apalagi menjadi saingan dari Bank Mandiri.
2. The bargaining power of buyer
It is concentrated or purchases large volumes relative
to seller sales
☐
☒
☐
Hal ini tergantung pada nasabah. Jika nasabah menabung banyak(dalam rupiah) , maka kekuatan nasabah besar, sedangkan jika nasabah menabunng sedikit, maka kekuatan nasabah rendah. Oleh karena itu Bank biasa
memberikan service lebih kepada mereka yang menabung lebih banyak.
The products it
25 posisi tawar pembeli tinggi dan
ancaman untuk perbankan juga tinggi.
The buyer faces few switching
costs
☐
☒
☐
Seperti yang ada di poin 1.4 bahwa
switching cost secara langsung tidak terbilang besar, tapi rumit
persyaratannya , terutama jika yang menabung dalam jumlah besar. Oleh karena itu kami kategorikan power buyer-nya medium.
It earns low
profits
☐
☒
☐
Posisi pembeli medium, karena bunga bank yang fluktuatif, dan tergantung pada kemampuan menabung nasabah. Akan tetapi, keuntungan yang
didapatkan nasabah adalah kemudahan nasabah dalam melakukan transaksi, keamanan uang dan manajemen keuangan.
The buyers pose a credible threat
of backward integration
☒
☐
☐
Posisi tawar pembeli tinggi, karena tidak dapat dikontrol oleh Bank.Misalnya , nasabah mau menabung atau tidak , keputusan berada di tangan nasabah.
The industry’s product is unimportant to the quality of the buyer’s products
or services
☐
☐
☒
Posisi tawar pembeli dalam hal ini rendah, karena Bank merupakan sesuatu yang penting di era sekarang ini, terutama untuk keamanan uang tersebut. Selain itu, peminjaman uang juga dapat dilakukan dengan Bank.
Average 3.3333333333
Nilai dalam kategori The Bargaining
Power of Buyer , terbilang cukup tinggi, yaitu 3.333. Hal ini
26
3. The Bargaining Power of Suppliers
The supplier’s product is an important input
to the buyer’s
business
☒
☐
☐
Posisi tawar suplier tiggi dikarenakan produk atau jasa yang ditawarkan suplier penting sebagai input untuk bisnis perbankan , misalnya suplier IT penting dalam menunjang sistem perbankan, suplier buku tabungan penting unutk menunjang kebutuhan buku tabungan konsumen. Maka kami
The supplier
Posisi tawar suplier tinggi karena barang yang unik dan ada switching cost yang cukup tinggi misalnya jasa
associated service IT , karena untuk menggubah suatu sistem sangatlah sulit , dan juga mesin ATM yang harus memiliki kemudahan untuk konsumen dalam menggoperasikan bank atm . maka kami memberikan nilai high.
The supplier group posses a credible threat
of forward
integration
☐
☐
☒
Karena supplier Perbankan tidak dapat dengan mudah memasuki dan
mensejajarkan diri dengan Bank dalam
value chain . Hal tersebut karena bidang supplier sudah spesifik dan jikalau mau masuk maka dibutuhkan
effort yang tidak kecil seperti yang dijelaskan pada kategori pertama.
The supplier
Karena barang yang dihasilkan atau yang di tawarkan oleh supplier memiliki subtitusi seperti atm yang dapat digantikan mobile banking, dan juga kegunaan buku tabungan yang dapat digantikan dengan cara pengecekan melalui internet atau website. Sehingga kami memberikan peringkat low.
The supplier
group is
☐
☐
☒
Karena supplier itu memiliki banyak pesaing sehingga tidak dapat
27
dominated by a few companies
supplier menjadi kecil. Sehingga kami memberikan peringkat low.
The industry
Perusahaan merupakan pelanggan yang cukup penting untuk supplier. Karena keunikan barang dari supplier sendiri, membuat dia mempunyai posisi tinggi pada poin 3.2, tetapi juga menjadi ancaman bagi mereka, karena pembeli produk yang dijajahkan mereka juga terbatas. Misalnya mesin ATM, umumnya penjualan hanya dilakukan untuk konsumen Bank saja.
Average 2.333333333
Nilai pada The Bargaining Power of supplier dapat dikatakan rendah. Hal ini menandakan bahwa
perusahaan/Bank Mandiri tidak terikat atau bergantung pada
supplier yang ada. Melainkan mungkin sebaliknya. Tapi dengan
bekerjasama dengan pihak supplier
dalam jangka panjang dan dirasa menguntungkan, perusahaan dapat mengimplementasikan sistem
JIT(Juts in time) , which let it respond quickly to market demands and global situation.
4. The Threat of Substitute Products and
Services
☐
☐
☒
Karena tidak ada pesaing yang benar-benar spesifik yang dapat menjadi subtitusi dari produk tabungan perbankan . sehingga kami beri peringkat low.
Average 1 Penjelasan sama seperti di atas
28
Numerous or equally balanced
competitors
☒
☐
☐
Karena jumlah pesaing yang dimiliki cukup banyak. Data memperlihatkan bahwa indonesia memiliki lebih dari 40 bank (bank milik dalam dan luar negeri dan sepuluh bank yang memiliki kelas yang setingkat). Sehingga kami memberikan peringkat high.
Slow industry
growth
☒
☐
☐
Sedang mengalami perlambatan seiring dengan perlambatan ekonomi yang sedang di alami oleh negara indonesia. Dengan perlambatan tersebut tidak banyak aspek kompetisi yang bisa dikompetisikan, sehingga membuat kompetisi di beberapa aspek menjadi ketat. Pada Bank kompetisi terjadi pada perebutan market share. Sehingga kami memberikan peringkat high.
High fixed or
storage costs
☒
☐
☐
Bank termasuk yang High Fixed, sehingga, membuat perusahaan perbankan berlomba-lomba dalam mengisi kapasitas yang ada. Karena jika sudah melebih kapasitas maka cost
yang ada akan berkurang. Walaupun, ada storage cost, seperti penambahan brankas, dsb, tapi tidak lebih besar dibandingkan fixed cost.
Lack of differentiation
or switching
costs
☐
☐
☒
Karena persaingan dalam dunia perbankan tidak dapat menggunakan diferensiasi produk dan switching cost terbilang kecil. Sehingga kami memberi peringkat low.
High exit
barriers
☒
☐
☐
29
Average 4.2
Dalam kategori the intensity of rivalry
among competitors in an industry
nilainya terbilang besar, yaitu 4.2. Hal tersebut menandakan bahwa intensitas atau daya saing antara perusahaan dengan kompetitor cukup ketat.
4.7 Jenis Strategi
Berikut jenis-jenis strategi berdasarkan teori yang telah diterapkan maupun belum diterapkan oleh Bank Mandiri:
Tabel 4.3 Jenis Strategi
Jenis Strategi Penerapan Analisis
Ya Tidak
1. Integration Strategy
Forward Integration
Ya, Bank Mandiri melakukan forward integration atas jaringan distribusi yang bisa dia kontrol penuh , yaitu berupa cabang Bank Mandiri. Akan tetapi, ada juga jaringan distribusi yang tidak di kontrol penuh, yaitu dalam hal mengatur jalur distribusi uang ke mesin ATM, di mana menggunakan jasa beberapa perusahaan yang bergerak di bidang pengawalan uang dan pengisian uang ke mesin ATM, misalnya G4S, Certis Cisco, dsb.
Backward Integration
Tidak, Bank Mandiri tidak melakukan
backward integration ,di mana supplier Bank Mandiri bersifat independen dan Bank Mandiri tidak mempunyai kontrol penuh atas
supplier yang ada, misalnya percetakan, Bank Indonesia, perusahaan penyewaan mesin ATM dan EDC.
Horizontal Integration
30 usaha BankExim di London pada tahun 1999 dan sekarang bernama Bank Mandiri Europe Limited London (BMEL). Bank Mandiri Syariah juga merupakan hasil dari merger PT Bank Susila Bakti yang awalnya dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai. Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah dan jadilah Bank Syariah Mandiri.
2. Intensive Strategy
Market Penetration
Ya, Bank Mandiri cukup aktif dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Beberapa strategi yang sudah dilakukan Bank Mandiri dalam penetresi pasar adalah , (1) Fiesta Poin Program, (2) Program Mandiri Belanja Untung , (3) Program Belanja Hoki/Dagang Hoki . Selain itu, terbukti dengan dana pemasaran yang digelontorkan oleh Bank Mandiri pada tahun 2014 sebesar Rp842.98 Miliar
Market Development
Ya, Bank Mandiri juga berusaha menjangkau masyarakat yang tidak berada di perkotaan dengan mengadakan program laku pandai yang menyebarkan agen untuk memperkenalkan dan mengajak masyarkat supaya menggunakan layanan perbankan. Selain itu, Bank Mandiri juga aktif dalam menambah jumlah cabang yang disebar ke seluruh pelosok Indonesia dan luar negeri. Hingga sekarang jumlah cabang sudah mencapai angka 2.312, jumlah ATM 15.444 unit.
Product Development
Ya, di mana Bank Mandiri berusaha menjadi
leader dalam bidang riset perbankan dengan membentuk Mandiri Research Institute
31 Mandiri yaitu dengan melalui dukungan TeknologiInformasi sehingga transaksi yang berbasis kertas digantidengan tanpa kertas (paperless). Misalnya E-cash. Bentuknya pun dikembangkan ada yang berbentuk kartu, gelang, maupun pembayaran seperti pulsa
provider telekomunikasi
3. Diversification Strategy
Horizontal
Diversification
Ya, Bank Mandiri mengadakan perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang yang berbeda, misalnya AXA Mandiri Financial Services yang bergerak di asuransi jiwa , Inhealth yang bergerak di bidang asuransi kesehatan, dsb. Dan hal tersebut ditujukan untuk pasar yang sama, hal tersebut lah yang membuat Mandiri Group, dalam hal ini Bank Mandiri menggunakan strategi cross-selling
Concentric
Diversification
Ya, di mana Bank Mandiri menambah produk/jasa baru yang berkaitan dengan produk lama, misalnya tabungan junior, Mandiri tabungan haji, Mandiri Prioritas, dsb. Conglomerate
Diversification
Tidak ada, sampai sekarang, Bank Mandiri dan group masih fokus pada bisnis perbankan,pembiayaan dan investasi.
4. Defensive Strategy
Retrenchment
Ya, Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan)
Divestiture
32
Liquidation
Tidak, karena hingga sekarang Bank Mandiri masih bertumbuh dengan pesat. Akan tetapi, Bank Mandiri mempertahankan posisi likuiditas yang kuat, yaitu sebesar Rp636,382 triliun
5. Michael Porter Generic Strategies
Cost Leadership
Tidak , karena Bank Mandiri menetapkan biaya admin yang tinggi tetapi tetap mendapatkan aset tertinggi dengan bank sekelasanya maupun di bawahnya , hal tersebut dapat menjadi bukti keterbalikan antara cost leader yang menggunakan cara menekan cost untuk mendapatkan customer lebih. Selain itu, pada industri perbankan cukup banyak peraturan yang membatasi. Seperti adanya BI Rate sebagai acuan penentuan suku bunga pinjaman maupun deposito
Differentiation
Ya , karena Bank Mandiri menunjukan bahwa dengan penetapan administrasi yang tinggi bank mandiri tetap dapat meraih tingkat aset tertinggi di dunia perbankan Indonesia. Hal tersebut membuktikan bahwa dengan pelayanan prima yang diberikan bank mandiri dapat menarik minat nasabah walaupun dengan harga yang lebih , dan juga mandiri menunjukan keseriusannya dengan memberikan pelayanan premiumnya yaitu mandiri prioritas yang ditunjukan untuk kalangan tingkat atas agar mendapatkan pelayanan yang lebih dari bank mandiri.
Focus
33 Joint Venture
Ya, Bank Mandiri melakukan joint venture
34
BAB V
INPUT STAGE
Bab ini berisikan faktor internal, eksternal dan kompetitif yang nantinya akan digunakan sebagai pertimbangan dalam penentuan strategi yang sekiranya tepat untuk diimplementasikan Bank Mandiri.
5.1 Faktor Internal
Berkaitan dengan faktor internal, akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari Bank Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel IFE (Internal Factor Evaluation).
Tabel 5.1 Internal Factor Evaluation Informasi
Kekuatan Faktor
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Kekuatan
Management
1.Struktur Perusahaan yang jelas 0.04 4 0.16 2.Sumber Daya Manusia yang
kompetitf memadai dalam hal kuantitas dan kualitas
0.06 4 0.24
3.Manajemen hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan
0.05 4 0.20
4.Manajemen Keberlanjutan yang
diterapkan oleh Bank Mandiri 0.04 3 0.12 5.Akuntabilitas, transparansi dan
pengawasan 0.04 4 0.16
Marketing
6.Pendekatan intensif dengan
customer dan dealer 0.05 4 0.20
7.Penguatan pelayanan pengelolaan
pengaduan nasabah 0.06 4 0.24
8.Strategiperalihan advertising 0.05 3 0.15 9.Strategi pemasaran peningkatan
pangsa pasar 0.05 3 0.15
Finance
10.Kestabilan Growth Ratio 0.04 4 0.16 11. Peningkatan Profitability ratio 0.04 4 0.16 12.Posisi likuiditas yang kuat 0.04 4 0.16
35
Operation 14.Jumlah fasilitas yang memadai 0.04 3 0.12
15.Operasional berstandar mutu
yang handal 0.04 3 0.12
Research and Development
16.Pengembangan dan penerapan
alat pembayaran non-tunai 0.05 4 0.20
18.Pengembangan Enteprise Data
Model 0.03 3 0.09
19.Pengukuran standar layanan
yang dilakukan secara rutin 0.04 3 0.12
Kelemahan
Marketing 20.Diferensiasi produk yang lemah 0.03 2 0.06
Finance
21.Leverage ratio yang tinggi 0.05 1 0.05
22.Limited access to international
market 0.06 1 0.06
Total 1.00 3.24
Berikut analisa singkat daripada penentuan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri beserta alasan pemberian bobot dan peringkat :
Kekuatan
1. Struktur Perusahaan yang jelas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang manajemen dengan bobot 0.04 .Struktur perusahaan yang jelas maksud kami adalah mengacu pada hierarki dan struktur organisasi yang ada pada sebuah organisasi. Penjabaran yang jelas akan visi dan misi menjadi acuan kemana arah perusahaan ini akan berkembang menjadi jelas. Dengan struktur organisasi yang jelas, maka job description
tiap divisi menjadi jelas, misalnya Manajemen risiko di Bank Mandiri ditujukan untuk menjaga modal Bank, mendukung proses pengambilan keputusan, mengoptimalkan profil
riskreturn, meningkatkan nilai perusahaan, serta melindungi reputasi Bank
36 bidang kepeminpinan dengan menggundang Marshal Goldsmith. Berbicara dari aspek kuantitas, Bank Mandiri hingga Februari 2015 telah memiliki 34.696 karyawan dan dengan presentase turnover karyawan yang rendah dibandingkan Bank lain yang umumnya memiliki presentase turnover karyawan sebesar 10%, Bank Mandiri di bawah 5%. Berbicara mengenai SDM, bukan hanya karyawan yang dikembangkan. Pimpinan dan calon pimpinan Bank Mandiri pun mendapatkan ditingkatkan dengan program People Development Model.
3. Hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang manajemen dengan fungsi motivasi dengan bobot 0.05. Hubungan yang harmonis tersebut dijalin untuk dapat meningkatkan produktivitas , engangement pegawai, dan menumbuhkan semangat kebersamaan. Cara Bank Mandiri adalah dengan mengadakan berbagai kegiatan sepanjang tahun, seperti
family day, employee gathering, mini olympics games, Mandiri club, fotografi, fitness. Selain itu, fasilitas child daycare juga disediakan oleh Bank Mandiri untuk pegawai yang memiliki anak balita.
4. Manajemen keberlanjutan kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang manajemen dengan bobot 0.04. Manajemen keberlanjutan baru diterapkan oleh Bank Mandiri sejak tahun 2013. Implikasinya adalah menjadi kekuatan Bank Mandiri dalam menjaga kelangsungan bisnis dengan cara melibatkan para pemangku kepentingan (stakeholder). Bank Mandiri menyadari bahwa keberlanjutan pertumbuhan tidak dapat tercapai tanpa sinergi yang kolaboratif dan saling menguntungkan antara stakeholder dan Bank Mandiri. Sinergitas tersebut diwujudan melalui pilar kontribusi ekonomi, pemberdayaan social, pelestarian lingkungan serta upaya tatakelola perusahaan yang baik dan budaya peduli resiko dalam pengelolahan usaha , yang tertuang dalam program CSR (corporate social responsibility)
37 Audit dan komite pemantau risiko, GCG, dan komite independen eksternal, yaitu OJK. Selain itu, diterapkan juga sistem pengawasan berupa strategi antifraud, anti pencucian uang, dan pencegahan pendanaan terorisme. Penerapan transparansi adalah dengan mempublikasikan laporan keuangan, laporan tahunan, dan laporan keberlanjutan kepada publik.
6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut dapat dilihat melalui program Wirausaha Muda Mandiri pada tahun 2013 sebagai sarana publikasi kepada dealer
selain itu untuk keberlanjutannya diadakan wirausaha mandiri expo pada tahun 2014 di istora senayan , sedangkan program laku pandai di aplikasikan Bank Mandiri untuk mendekatkan bank mandiri dengan customer.
7. Pengelolaan pengaduan nasabah kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.06. Hal ini didasari prinsip pengelolaan pengaduan nasabah yang ditekankan oleh bank mandiri yaitu welcome complaint , pengaplikasian nyatanya dengan membuka channel yang dapat diakses nasabah dengan mudah (mandiri call , corporate website , email ,twitter , FB ) oleh karena itu nasabah dapat melakukan pengaduan tanpa melalui media masa dan media online sehingga tidak menurunkan reputasi bank.
8. Strategi peralihan advertising kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut direalisasikan pada tahun 2014, di mana alokasi anggaran untuk media pemasaran dari TV/media cetak dialihkan ke below the line dan digital marketing dengan fokus penggunaan media online termask paid on-line media, social media, dan Microsite. Inisiatif tersebut diakui efektif mendorong peningkatan aktivasi produk/program serta menekan biaya promosi.
38 yang dapat ditukarkan dengan hadiah tertentu. (2) Mandiri Belanja Untung Program: hadiah yang diberikan kepada nasabah jika transaksi dilakukan dengan Mandiri EDC. (3) Belanja Hoki/Dagang Hoki Program : co-promotion dengan grup ITC, di mana nasabah yang melakukan transaksi di ITC menggunakan mandiri debit mendapatkan reward.
Berkat strategi pemasaran tersebut, tercermin pangsa pasar segmen wholesale sebesar 15.8%, dan segmen retail 21.3%.
10.Kestabilan Growthratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang finance
dengan bobot 0.04. Kestabilan growth ratio membuat kemampuan perusahaan untuk mempertahan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri juga menjadi stabil, hal tersebut dibuktikan dari laba bersih bank mandiri yaitu Rp9,9 triliun. Nilai tersebut meningkat dari tahun lalu. Akan tetapi pembagian dividen sebesar Rp4,96 triliun , lebih rendah dari tahun sebelumnya , yaitu Rp5,461 triliun. Dividen pada tahun 2013 tersebut setara Rp234 perlembar sedangkan 2014 Rp212 perlembar.
11.Peningkatan Profitability ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
finance dengan bobot 0.04. Profitability ratio yang meningkat menunjukan tingkat efektifitas manajemen dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan investasi. Hal ini dibuktikan dengan data 2014, beberapa diantaranya adalah ROA (return on asset) mencapai 3,39 persen melampaui target yang telah ditetapkan sebesar 2,25 persen , non-peforming loan sebesar 2,15 persen lebih baik dibandingkan target yang telah ditetapkan sebesar 3,5 persen. ROE (return on stockholder equity) 20,95 persen, dan
earnings per share yang selalu meningkat setiap tahunnya.
12.Posisi likuiditas yang kuat kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
39 sampai 92%. Jika dikalkukasi beberapa faktor tersebut, nilai likuiditas Bank Mandiri sebesar 14.39% atau mencapai 636,382 triliun rupiah.
13.Kinerja appraisal system kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
Operation dengan bobot 0.04. Hal ini merupakan penilaian kinerja terhadap pegawai. serta
reward and punishment yang dilakukan secara terbuka dan berdasarkan hasil yang di peroleh pekerja. Reward and punishment yang diberikan merupakan teknik motivasi yang digunakan perusahaan untuk meningkatkan workforce. Reward yang diberikan kepada pegawai dapat bersifat finansial maupun non-finansial. Selain itu perusahaan juga menyelenggarakan Mandiri Excellent Award, yang merupakan apresiasi tertinggi dari perusahaan bagi pegawai terbaik. Frontliner terbaik, unit kerja dengan budaya terbaik, inovasi terbaik, dll.
14.Jumlah fasilitas yang memadai dan strategis kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang operation dengan bobot 0.04. Jumlah fasilitas yang menjadi kekuatan bagi bank mandiri , dapat dilihat dari 1 kantor pusat , 136 kantor cabang, 1.018 cabang pembantu, 261 kantor kass, atm sebanyak 15.444 , dan 7 jaringan kantor luar negeri. Selain itu, maintanance dilakukan secara berkala terhadap fasilitas tersebut.
15.Operasional berstandar mutu yang handal kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang Operation dengan bobot 0.04. Dalam hal in komitmen Direktorat Teknologi dan Operasi untuk mendukung kebutuhan operasional bisnis perbankan diwujudkan dengan penerapan standar mutu ISO 9001:2008 di berbagai proses operasional dilakukan sebagai dukungan terhadap bisnis untuk menjaga agar layanan yang diberikan terstandar dan konsisten. Hal tersebut dijelaskan lebih lanjut oleh Bank Mandiri bahwa dampak dari penerapan tersebut adalah angka error rate operasional sepanjang tahun 2014 yang turun 72.2% YoY(Year on Year)
40 memiliki mobilitas tinggi dan rutin seperti pengembangan kartu prabayar e-money seperti di swalayan ,SPBU,dan layanan transportasi. Lalu untuk mengikuti gaya hidup masyarakat bentuk e-money dibuat menjadi gelang dan juga dalam bentuk nomor telepon nasabah.
17.Pengembangan teknologi keamanan informasi kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Implementasi peningkatan kapabilitas keamanan TI antara lain Threat Intelligence yang melindungi sistem TI Bank Mandiri dari serangan cyber attack dan phising, security awareness dan
data leakage protection yang menjamin keamanan dan kerahasiaan data di internal Bank Mandiri. Selain itu Bank Mandiri juga meningkatkan keamanan e-channel termasuk kemanan fisik ATM.
18.Pengembangan Enteprise Data Model kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang MIS dengan bobot 0.03. Hal tersebut diklaim untuk menyediakan 360opoint of view dari nasabah termasuk dengan relasi-relasinya melalui solusi Master Data Management (MDM). MDM ini akan menjadi pondasi terciptanya Customer Relationship Management yang dapat membantu Bank dalam meningkatkan relasi dan pengetahuan Bank terhadap nasabahnya.
19.Pengukuran standar pelayanan secara rutin kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang MIS dengan bobot 0.04. Pengukuran standar layanan di lakukan dengan melakukan survei kepuasan pelanggan. Pada tahun 2014 , Bank Mandiri menyelenggarakan beberapa survei, yaitu:
a. Roy Morgan Single Source
41 b. Survey Customer Expectation, Behaviour, Satisfaction, dan Engangement 2014
Survei ini dilakukan di 9 kota besar. Metode yang digunakan dalam survei dini adalah
face to face interview terhadap nasabah 67 cabang reguler di 9 kota tersebut (@30 responden per cabang) serta CATI (Computer Aided Telephone Interview) kepada 2000 responden. Pada survei ini, ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik, misalnya call center, fasilitas, teller, security, ATM, dsb.
c. Customer Satisfaction Survey Bank Mandiri Prioritas 2014
Survei ini mengukur kepuasan nasabah outlet Bank Mandiri Prioritas (BMP) di 54 outlet BMP yang tersebar di 12 wilayah. Metode yang digunakan adalah face to face interview kepada 432 nasabah outlet BMP (@8 nasabah per outlet). Pada survei ini, ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik juga, misalnya, fasilitas dan benefit, kondisi fisik outlet, customer service, security, teller, dsb.
Kelemahan
20.Diferensiasi produk yang lemah kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam bidang marketing dengan bobot 0.03. Hal tersebut karena minimnya produk atau program yang dikeluarkan Bank Mandiri yang benar-benar berbeda dengan pesaingnya. Hampir semua produk atau program tersebut serupa.
21.Leverage ratio yang tinggi kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam bidang financial dengan bobot 0.05. Hal tersebut karena perusahaan telah dibiayai oleh hutang sebesar kurang lebih Rp38 triliun pada tahun 2014.
42 Dari tabel IFE tersebut, kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.24. Menandakan bahwa Bank Mandiri merupakan perusahaan yang kuat secara internal. Hal tersebut dikarenakan faktor internal kunci yang paling penting dijadikan Bank Mandiri sebagai kekuatan mereka, seperti Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah dan Sumber Daya Manusia yang kompetitf memadai dalam hal kuantitas dan kualitas, sehingga kedua hal tersebut menambah nilai kualitas jasa dari Bank Mandiri. Akan tetapi,Bank Mandiri perlu memperhatikan juga kelemahannya berupa Limited access to international market, karena juga memegang bobot paling penting.
5.2 Faktor External
Berkaitan dengan faktor eksternal, akan diidentifikasi peluang dan ancaman dari Bank Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel EFE (External Factor Evaluation).
Tabel 5.2 External Factor Evaluation Informasi
Kekuatan Faktor
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Peluang
Ekonomi
1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate)
0.03 3 0,09
2.Permintaan akan barang dan jasa
yang menurun 0.03 2 0.06
Sosial, budaya, demografi &
lingkungan
3.Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)
0.04 4 0,16
4.Kesadaran dan gerakan
masyarakat terhadap lingkungan 0.03 3 0.09 5.Menyebarnya entrepreneurship
di kalangan anak muda 0.04 4 0.16
6.Pendidikan perbankan sejak anak
usia dini 0.04 4 0.16
7.Jumlah penduduk Indonesia yang
besar 0.04 4 0.16
8.Gaya hidup konsumen 0.02 1 0.02
Politik, pemerintah, &
legalitas
9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
