Cimanggis, Kota Depok)
SKRIPSI
TRY ASRINI H34070086
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Keuangan Syariah di Bidang Agribisnis (Studi Kasus Koperasi Jasa
Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok). Skripsi.
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan BURHANUDDIN).
Dalam menjalankan kegiatannya Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) Berkah Madani Cimanggis dihadapkan pada kendala berupa kelemahan yaitu belum adanya sanksi yang tegas kepada para nasabah yang telat dalam pembayaran rendahnya tingkat kedisiplinan dan kesadaran diri sumberdaya manusia koperasi dalam mengelola unit usaha, kompetitor usaha sejenis, kurangnya kontroling pengurus terhadap pengelola, masih menyatunya dewan pengawas syariah dengan badan pengawas, pengurus kurang membantu pengelola, masih terdapat kelemahan regulasi pemerintah mengenai lembaga keuangan mikro syariah sehingga puncaknya KJKS ini sering dilanda risiko kredit macet. Kredit macet ini melanda para nasabah yang bergerak dibidang usaha kecil khususnya agribisnis bagian on farm.
Kredit macet agribisnis bagian on farm terjadi karena pembayaran petani baru bisa dilakukan disaat panen. Namun ternyata disaat panen nasabah mengalami gagal panen, hal ini akan menyebabkan kredit macet sebanyak 100 persen. Oleh karena itu KJKS Berkah Madani Cimanggis melakukan pembiayaan kredit pada usaha off farm saja. Walaupun jenis pembiayaan off farm lebih banyak pada sektor perdagangan dan sektor industri pengolahan yang berisiko lebih rendah daripada unit on farm. Namun kenyataannya di dalam agribisnis bagian off farm tetap saja terjadi kredit macet, walaupun tidak sebesar produk on farm.
Dari uraian diatas, maka dapat dirumuskan tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani. (2) Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder yang berasal dari lingkungan internal dan ekternal Koperasi. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung, wawancara dan kuisioner serta data deskriptif. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas metode deskriptif dan analisis tiga tahap formulasi strategi, Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam perumusan strategi koperasi adalah matriks evaluasi faktor internal (IFE), matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), lima kekuatan Porter, matriks Internal-Eksternal (IE) dan QSPM.
terbaik yang dapat dilakukan yaitu strategi tumbuh dan kembangkan. Strategi umum yang dapat dilakukan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi ke samping).
Strategi yang dirumuskan sebagai altenatif strategi yang akan dilaksanakan oleh koperasi antara lain: (1) Meningkatkan kegiatan dan efisiensi promosi yang efektif, (2) ekspansi usaha dengan cara menambah pasar baru, (3) menambah permodalan dengan lembaga keuangan lain, (4) menambah sarana dan prasarana sistem informasi manajemen syariah, (5) mempertegas SOP dan sanksi bagi keterlambatan pengembalian kredit, (6) meningkatkan kualitas baik ke luar maupun ke dalam atas jasa pinjaman koperasi, (7) orientasi produk yang lebih tinggi.
Alternatif berdasarkan strategi QSPM dengan total terbesar STAS 6,325 adalah Ekspansi usaha dengan cara menambah pasar baru, dengan melakukan ekspansi usaha diharapkan akan mampu membuka pasar baru sehingga akan meningkatkan manfaat bagi KJKS Berkah Madani Cimanggis pada khususnya dan masyarakat pada umumnya. Ekspansi usaha ini juga berusaha untuk membuka jaringan nasabah baru yang belum jenuh, untuk terjun dan menjadi nasabah serta menguatkan sistem manajemen organisasi koperasi dan kerjasama yang baik dengan pengurus, pengelola, pengawas dengan nasabah sehingga dapat mencegah timbulnya kredit macet di KJKS Berkah Madani Cimanggis ini.
Cimanggis, Kota Depok)
TRY ASRINI H34070086
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok) Nama : Try Asrini
NIM : H34070086
Disetujui, Dosen Pembimbing
Ir. Burhanuddin, MM
NIP. 19680215 199903 1 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jasa Keuangan Syariah di Bidang Agribisnis (Studi Kasus Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok) adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2011
Try Asrini
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 25 Februari 1989. Penulis adalah anak ketiga dari empat bersaudara, dari pasangan Suhendro Budihadi dan Abibi Hadiyogo. Pada tahun 1994, penulis memasuki pendidikan di TK Mekarsari. Tahun 1995, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Mekarsari VI. Tahun 2001, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri 7 Depok. Tahun 2004, penulis memasuki pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 106 Jakarta. Tahun 2007, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor), penulis diterima di program studi Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dibeberapa organisasi yang ada di IPB, antara lain: Anggota Koperasi Mahasiswa IPB pada tahun 2007, Sekretaris Ikatan Alumni SMAN 106 Jakarta (IASI) pada tahun 2007, anggota Himpunan Profesi Peminat Agribisnis IPB (Hipma IPB) pada tahun 2008, anggota Sharia Economic Student Club (SES-C) pada tahun 2008, Staff Departemen Edukasi dan Entrepreneurship Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB (BEM FEM IPB) pada tahun 2009, Staff Departemen Administrasi dan Keuangan Koperasi Mahasiswa IPB (Kopma IPB) pada tahun 2009, dan Ketua Departemen Administrasi, Keuangan dan Personalia Kopma IPB pada tahun 2010.
Bismillahirrohmanirrohim,
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jasa Keuangan Syariah di Bidang Agribisnis (Studi Kasus Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis, Kota Depok) dengan baik sebagai syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis dan membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemenKoperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis. Penulis menyadari sepenuhnya, bahwa di dalam penulisan skripsi ini jauh dari sempurna, baik dalam meteri maupun penyajiannya karena keterbatasan waktu, data, teori dan pengalaman penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik membangun untuk lebih menyempurnakan skripsi ini.
Bogor, Juli 2011
Try Asrini
Penyusunan skripsi ini penulis telah banyak mendapatkan bimbingan, semangat, saran dan kritik sehingga dapat menyelesaikan studi di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada: 1. Orang tua tercinta, yang selalu dengan tulus ikhlas penuh dengan kesabaran
tidak pernah bosan memberikan doa, dukungan moral, semangat, kasih sayang dan mendidik penulis agar selalu menjadi manusia yang lebih baik dan bermanfaat. Buat almarhumah mama, ini kado buat mama. Kakak dan adik penulis,
2. Ir. Burhanuddin, MM selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
3. Dr. Amzul Rifin, SP, MA dan Suprehatin SP, MAB atas ketersediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji.
4. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, selaku Ketua Departemen Agribisnis, FEM IPB. 5. Bapak Zainal, Bapak Wawan, Bapak Gufron, Ibu Heti, Ibu Linda dan Bapak
Budi yang telah menerima dan membantu penulis dalam melakukan penelitian di KJKS Berkah Madani Cimanggis.
6. Bapak Zainal dan Ibu Leni di Kementerian Koperasi dan UKM yang telah menerima dan membantu penulis menjadi narasumber untuk penelitian. Seluruh dosen dan staff Departemen Agribisnis, FEM IPB.
7. Untuk beasiswa PPA, Indocement, Supersemar Kementrian Perdagangan yang telah membantu penulis selama masa pendidikan di IPB.
8. Saudara-saudara dari seperjuangan (Nedy, Cahyo, Oji) di IPB dan Onyx Clay (Putri, Sarry, Rhia, Rendi, Tyo) serta Puji, Novi, Febri, Khori, Mimi, Ajad sudah mengisi hidup saya dengan kenangan yang indah .
anak-anak minor AGB-H. Teman-teman Gladikarya Desa Kedawung, Tegal (Leni, Ryan, Affan, Randy) dan penduduk Desa Kedawung.
11. Teman-teman TPB mulai dari teman sekamar tercinta (Eva, Ika, Nadia) dan sahabat B02 yang tercinta, sejuta kenangan pernah kita alami bersama.
12. Teman-teman satu bimbingan (Anind dan Nova). Teman yang telah banyak membantu dan memberikan semangat serta do’anya. Juga Ulpah Jakiyah sebagai pembahas dalam seminar saya.
13. Karyawan Kopma IPB yang sudah memberikan pengalaman yang berharga dalam hidupku dan teman-teman Adminkeunalia Kopma IPB 2010-2011 yang sudah mengajarkan saya kehidupan.
14. Temen-temen Kopma IPB (Gilar, Ciko, Patur dan kakak- kakak angkatan 43) yang sudah memberikan keceriaan.
15. Muhammad Dimas FK yang sudah mau menemani mencari kantor Kementerian Koperasi dan UKM.
16. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan orang-orang yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini. Penulis sadar skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun dari berbagai pihak. Penulis juga memohon maaf atas segala kekurangan yang terdapat pada skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Amien.
Bogor, Juli 2011
Halaman
DAFTAR TABEL ... i
DAFTAR GAMBAR ... iii
DAFTAR LAMPIRAN ... iv
PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 5
1.3. Tujuan Penelitian ... 7
1.4. Manfaat Penelitian ... 7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 8
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 9
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 13
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 13
3.1.1. Strategi Pengembangan Bisnis ... 13
3.1.2. Manajemen Strategis ... 13
3.1.3. Perumusan Strategi ... 15
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 20
IV. METODE PENELITIAN ... 22
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 22
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 22
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 23
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 24
V. GAMBARAN UMUM KOPERASI ... 31
5.1. Visi, Misi & Tujuan Koperasi ... 31
5.2. Sejarah Perkembangan Koperasi ... 32
5.3. Lokasi KJKS Berkah Madani Cimanggis ... 33
5.4. Struktur Organisasi Koperasi ... 33
5.5. Aktivitas Usaha KJKS Berkah Madani Cimanggis ... 38
VI. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 43
6.1. Analisis Lingkungan Internal ... 43
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ... 55
6.3. Identifikasi Faktor Lingkungan Internal ... 65
6.4. Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal... 70
6.5. Perumusan Strategi Pengembangan ... 73
VII. PENUTUP……… . 78
7.1. Kesimpulan ... 78
No. Halaman
1. Penyerapan Tenaga Kerja UMKM 2006-2010 (Jiwa) ..……... 2
2. Pembiayaan Perbankan Syariah di Sektor Agribisnis 2005-2010 (Juta Rupiah) ..………. 4 3. Data Pengembalian Kredit KJKS Berkah Madani Cimanggis 2007-2009 ..……….. 6 4. Strategi Generik David (2009) ...……….. 14
5. Jenis dan Sumber Data ...……….. 22
6. Penilaiaan Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ... 26
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ... 26
8. Matriks IFE ……….. 27
9. Matriks EFE ………. 27
10. QSPM ……….. 30
11. Ikhtisar Keuangan KJKS Berkah Madani Cimanggis ……….. 33
12. Info Nisbah Simpanan Bulan Mei 2011 KJKS Berkah Madani Cimanggis ………. 49
13. Rasio Keuangan KJKS Berkah Madani Cimanggis …………. 52
14. Inflasi Indonesia Menurut Kelompok Komoditi ……….. 58
15. Perbandingan Nilai Tukar dan Porsi Nisbah ……… 58
16. Luas Wilayah dan Jumlah Penduduk ……… 60
17. Ancaman Masuk KJKS Berkah Madani Cimanggis ... 63
18. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok KJKS Berkah Madani Cimanggis ………. 64 19. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli KJKS Berkah Madani Cimanggis ………. 65 20. Potensi Pengembangan Produk Substitusi KJKS Berkah Madani Cimanggis ……… 65 21. Persaingan Antar Perusahaan KJKS Berkah Madani Cimanggis ………. 66 22. Atribut Lingkungan Internal KJKS Berkah Madani Cimanggis ………. 67 23. Faktor Kekuatan KJKS Berkah Madani Cimanggis …………. 68
24. Faktor Kelemahan KJKS Berkah Madani Cimanggis ……….. 68 25. Matriks Evaluasi Faktor Internal KJKS Berkah Madani
Cimanggis ……….
70 26. Atribut Lingkungan Eksternal KJKS Berkah Madani
Cimanggis ……….
29. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal KJKS Berkah Madani Cimanggis ……….
No. Halaman
1. Jumlah Pelaku Usaha Nasional Berdasarkan Skala Usaha …….. 1 2. Jumlah Koperasi (Unit) Tahun 2005-2011 ……….. 2 3. Kerangka Pemikiran Operasional ……… 21
4. Matriks IE ……… 28
5. Struktur Organisasi KJKS Berkah Madani Cimanggis ………... 34 6. Pertumbuhan Tabungan di KJKS Berkah Madani Cimanggis … 40 7. Pertumbuhan Investasi Berjangka di KJKS Berkah Madani
Cimanggis ………
40 8. Pertumbuhan Penyaluran Pembiayaan di KJKS Berkah Madani
Cimanggis ………....
41 9. Pertumbuhan Penyaluran Pembiayaan per jenis produk di KJKS
Berkah Madani Cimanggis ………..
42 10. Siklus Pembiayaan Nasabah KJKS Berkah Madani Cimanggis . 50
11. Pengelompokan LKM ………. 62
No Halaman
1. Kuesioner penelitian ... 84
2. Kuesioner Penelitian Formulasi Strategi Internal ... 94
3. Kuesioner Penelitian Formulasi Strategi Eksternal ... 98
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Usaha mikro menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia yang ditunjukan dalam jumlah pelaku usaha nasional berdasarkan skala usaha (Gambar 1). Usaha mikro menduduki urutan pertama dibandingkan dengan skala usaha yang lain. Dari segi jumlah pelaku usaha nasional, sekitar 98,89 persen merupakan pelaku usaha mikro. Kegiatan ekonomi sebagian besar berbentuk usaha mikro yang bergerak di sektor pertanian, sektor industri pengolahan, sektor perdagangan, rumah makan, hotel dan sisanya bergerak di bidang lain.
Gambar 1. Jumlah Pelaku Usaha Nasional Berdasarkan Skala Usaha Sumber: Kementerian Koperasi dan UKM, 2011
KUMKM, khususnya usaha mikro, berkontribusi besar dalam pengurangan tingkat kemiskinan dan penciptaan lapangan kerja (Tabel 1). Dari segi penyerapan tenaga kerja, sekitar 90,87 persen dari seluruh tenaga kerja Indonesia bekerja pada sektor usaha mikro. Jumlah tenaga kerja usaha mikro periode 2006-2010 meningkat sebanyak 10.943.615 jiwa . Kurun waktu 2009-2010 meningkat sebanyak 3.002.065 jiwa atau 3,33 persen. Dengan demikian sektor usaha mikro dapat menyerap tenaga kerja lebih banyak dibandingkan sektor usaha yang lain. Sehingga, pengurangan tingkat pengangguran dapat menyebabkan pengurangan tingkat kemiskinan.
2006 2007 2008 2009 2010
4.
Tabel 1. Penyerapan Tenaga Kerja UMKM 2006-2010 (Jiwa)
Skala Usaha 2006 2007 2008 2009 2010
Usaha Menengah 2.689.743 2.761.135 2.694.069 2.677.565 2.759.852
Usaha Kecil 3.139.711 3.278.793 3.519.843 3.521.073 3.627.164
Usaha Mikro 82.071.144 84.452.002 87.810.366 90.012.694 93.014.759
Sumber: Kementerian Koperasi dan UKM, 2011
Koperasi sebagai lembaga ekonomi sangat diharapkan mampu memacu perekonomian rakyat berkembang. Meskipun belum dianggap sempurna karena tergerusnya nilai, akibat tuntutan hasil besar namun diharapkan dapat tumbuh dan berkembang di kalangan masyarakat. Jumlah koperasi periode 2005-2010 mengalami peningkatan sebanyak 42.519 unit atau 31,50 persen. Kurun waktu 2009-2010 meningkat sebanyak 7.071 unit atau 4,15 persen.
Gambar 2. Jumlah Koperasi (unit) Tahun 2005-2011 Sumber: Kementerian Koperasi dan UKM, 2011
Koperasi dapat menyumbang sepertiga pasar kredit mikro di tanah air yang sangat dibutuhkan masyarakat produktif dan kompetitif. Koperasi juga mampu menjangkau pelayanan kepada lebih dari 11 juta nabasah, jauh di atas kemampuan perbankan yang besar sekalipun. Namun, koperasi Indonesia yang masih berkembang dalam skala kecil dan tidak bersatu dalam suatu sistem dan jaringan, menjadikan perannya tidak terlihat. Koperasi dapat mencapai tujuannya asal diakui keberadaan dan aktivitasnya. 1
Koperasi syariah mulai dikenal akibat terjadinya pertumbuhan baitul mal wat tamwil (BMT) di Indonesia. Lembaga BMT yang memiliki basis kegiatan
134.963 141.326 149.793 154.964
170.411 177.482
-50,000 100,000 150,000 200,000
ekonomi rakyat dengan falsafah yang sama yaitu “dari anggota oleh anggota untuk anggota” maka berdasarkan Undang-Undang RI Nomor 25 tahun 1992 tersebut berhak menggunakan badan hukum koperasi, letak perbedaannya dengan koperasi konvensional (nonsyariah) salah satunya terletak pada teknis operasionalnya saja, koperasi syariah mengharamkan bunga dan mengusung etika moral dengan melihat kaidah halal dan haram dalam melakukan usahanya. Koperasi syariah adalah usaha ekonomi yang terorganisir secara mantap, demokratis, otonom partisipatif, dan berwatak sosial yang operasionalnya menggunakan prinsip-prinsip yang mengusung etika moral dengan memperhatikan halal dan haramnya sebuah usaha yang dijalankannya sebagaimana diajarkan dalan agama Islam (Buchori 2009).
Kebijakan pengelolaan BMT yang memfokuskan anggotanya pada sektor keuangan dalam hal penghimpunan dana dan pendayagunaannya tersebut maka bentuk idealnya BMT adalah Koperasi Simpan Pinjam Syariah yang selanjutnya pada tahun 2004 oleh Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah disebut Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS). Berdasarkan keputusan Menteri Koperasi RI No. 91/Kep/M.KUKM/IX/2004 tentang Petunjuk Pelaksanaan Kegiatan Usaha Koperasi Jasa Keuangan Syariah.
KJKS diperkenalkan oleh karena banyak penduduk muslim percaya bahwa sistem bunga komersial yang dijalankan oleh pembiayaan konvensional pada umumnya adalah dilarang, sekalipun yang lain menyatakan tidak. KJKS telah memiliki perkembangan sehingga menjadi alternatif yang kompetitif disamping koperasi jasa keuangan lainnya.
modal usaha dan investasi, lebih diutamakan pada sektor riil (Buchori 2009). Salah satu kegiatan KJKS adalah melakukan pembiayaan di sektor agribisnis.
Tabel 2. Pembiayaan Perbankan Syariah di Sektor Agribisnis 2005-2010 (juta rupiah)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 Total
Pembiayaan
733.070 714.319 865.302 1.225.612 1.340.319 1.762.280
NPF 40.196 40.196 21.388 10.996 63.873 60.634
% NPF 4,68% 5,63% 2,47% 0,90% 4,77% 3,44%
Sumber: Bank Indonesia, Statistik Perbankan Syariah, 2011
Berdasarkan Tabel 2, KJKS (khususnya pada sektor usaha kecil dan mikro) lebih banyak mendorong perkembangan usaha di sektor agribisnis. Hal ini disebabkan oleh layanan keuangan syariah KJKS yang mudah diakses berbagai pelaku bisnis usaha mikro dan kecil yang unbankable. Selain itu, sektor usaha agribisnis memang merupakan wilayah yang dapat dicapai oleh KJKS.
Diharapkan dengan adanya pembiayaan dari KJKS, usaha di sektor agribisnis dapat terbantu dan berkembang. Selain itu, pembiayaan dari KJKS dapat memenuhi kebutuhan modal usaha di sektor agribisnis yang kebanyakan merupakan masyarakat berpenghasilan rendah serta membantu meningkatkan pertumbuhan perekonomian di sektor riil.
1.2. Perumusan Masalah
Berkembangnya KJKS di Indonesia menyebabkan banyak kontroversi dari masyarakat. Masalah yang paling banyak disorot adalah mengenai pelekatan label ‘koperasi syariah’ pada lembaga keuangan Islam yang dianggap masih belum layak. Hal tersebut timbul karena persepsi dari masyarakat yang ragu akan konsistensi entitas bisnis syariah dalam menerapkan prinsip-prinsip syariah pada bisnisnya. Namun, disisi lain berkembangnya KJKS membuka pasar baru bagi masyarakat yang berminat pada ekonomi syariah yang bebas dari bunga (Prasetnyaningsih, 2010).
Kontroversi ini sangat wajar sekali muncul, apabila langkah manajemen KJKS yang dengan serba instan membuka jaringan secara tergesa-gesa, merekrut dan mendidik SDM-nya secara kurang cermat sabar, dan tidak berorientasi pada kualitas dan kompetensi, maka dengan segala konsekuensi harus dihadapi kemudian apabila koperasi jasa keuangan syariah menemui berbagai masalah, seperti: manipulasi informasi, hadiah dalam rangka pencarian pembiayaan, merubah akad secara sepihak, dan bahkan memberikan pelayanan yang rendah mutunya.
Dalam menjalankan kegiatannya KJKS Berkah Madani Cimanggis dihadapkan pada kendala berupa kelemahan dan ancaman yang ditimbulkan oleh faktor-fakor lingkungan, baik itu internal maupun eksternal. Kelemahan tersebut berupa belum adanya sanksi yang tegas kepada para nasabah yang telat dalam pembayaran, rendahnya tingkat kedisiplinan dan kesadaran diri sumberdaya manusia koperasi dalam mengelola unit usaha, kompetitor usaha sejenis, kurangnya kontroling pengurus terhadap pengelola, pengurus kurang membantu pengelola dan regulasi pemerintah mengenai lembaga keuangan mikro syariah.
pada saat itu mengalami gagal panen, hal ini mengakibatkan KJKS harus menanggung seluruh biaya kreditnya.2).
Oleh sebab itu KJKS Berkah Madani Cimanggis memfokuskan kegiatan pembiayaan kredit pada jenis usaha agribisnis bagian off farm. Jenis pembiayaan off farm lebih banyak pada sektor perdagangan dan sektor industri pengolahan yang memiliki risiko kredit macet lebih rendah daripada agribisnis bagian on farm. Namun kenyataannya, kredit macet ini tetap terjadi pada jenis usaha agribisnis bagian offfarm (Tabel 3).
Kredit macet terjadi kemungkinan disebabkan oleh kelalaian nasabah dan juga pengelola KJKS. Nasabah yang memakai uang tidak untuk usaha produktif melainkan untuk memenuhi kebutuhan konsumsi akan menyebabkan kredit macet. Kesalahan dalam menganalisis tentang 5C (karakter, kapasitas, kapital, kondisi dan kolateral) dari calon nasabah akan menyebabkan penyaluran pembiayaan pada nasabah yang tidak tepat, sehingga menyebabkan kredit macet.
Pengurus dan pengelola berupaya untuk melakukan perubahan menuju kearah perbaikan mulai dari pengarahan perjanjian pinjaman yang lebih produkif dan selektif.
Tabel 3. Data Pengembalian Kredit KJKS Berkah Madani Cimanggis 2007-2009
Tahun Golongan
Lancar Kurang lancar Diragukan Macet
2007 86,85% 6.31% 2,15% 4,69%
2008 74,71% 8,31% 4,95% 12,03%
2009 75,50% 6,85% 3,05% 14,69%
Sumber: KJKS Berkah Madani Cimanggis, 2010
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan dikaji dalam koperasi ini yaitu:
1. Bagaimana kondisi faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan KJKS Berkah Madani Cimanggis?
2. Alternatif strategi apa saja yang dapat dilakukan KJKS Berkah Madani Cimanggis?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari Penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal KJKS Berkah Madani Cimanggis.
2. Membuat formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen KJKS Berkah Madani Cimanggis sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun kegunaan penelitian ini adalah :
1. Sebagai bahan masukan dan tambahan serta bahan pertimbangan dalam mengatasi masalah yang dihadapi terutama yang berkaitan dengan masalah internal dan eksternal, serta dalam merumuskan strategi pengembangan usaha koperasi bagi Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani.
2. Bagi perguruan tinggi, kajian lingkungan usaha ini dapat digunakan sebagai referensi bagi penulis selanjutnya.
3. Bagi mahasiswa, kajian lingkungan bisnis ini merupakan tambahan pengetahuan dan wawasan serta sarana untuk mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang diterima selama kuliah
4. Informasi bagi peneliti selanjutnya dalam melakukan riset atau penelitian lanjutan terkait pengembangan lembaga keuangan mikro syariah.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Strategi Pengembangan Usaha
Strategi pengembangan usaha pupuk organik menurut Wicaksono (2010), strategi yang diterapkan dalam upaya mengembangkan usaha pupuk organik, sebaiknya mengacu pada strategi meningkatkan keunggulan produk dengan diferensiasi produk. Strategi pengembangan usaha produsen tempe tahu menurut Dharmanthi (2009), strategi yang diterapkan dalam upaya mengembangkan usaha produsen tempe tahu adalah mengembangkan strategi promosi yang dapat meningkatkan penjualan.
Strategi pengembangan usaha koperasi serba usaha menurut Romadhona (2010), strategi yang diterapkan dalam upaya mengembangkan usaha koperasi serba ada, sebaiknya mengacu pada strategi penetrasi pasar serta menambah jaringan distribusi untuk memperluas jangkauan pasar. Strategi pengembangan usaha koperasi pegawai menurut Fadhli (2009), strategi yang diterapkan dalam upaya mengembangkan usaha koperasi pegawai adalah meningkatkan kualitas pelayanan
Strategi pengembangan usaha koperasi unit desa menurut Ramadhan (2009), strategi yang diterapkan dalam upaya mengembangkan usaha koperasi unit desa adalah meningkatkan mutu pelayanan kepada anggota maupun perusahaan, Strategi pengembangan usaha koperasi simpan pinjam menurut Marta (2010), strategi yang diterapkan dalam upaya mengembangkan usaha koperasi simpan pinjam adalah dengan cara ekspansi usaha dengan cara menambah pasar baru
Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada penelitian Wicaksono (2010) adalah kualitas produk dan kelemahannya adalah kuantitas produk yang berfluktuasi. Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada penelitian Dharmanthi (2009) adalah satu-satunya distributor bahan baku berbentuk koperasi di Kota Bogor dan kelemahannya adalah tidak melakukan riset.
Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada penelitian Romadhona (2010) adalah kualitas bahan baku dan produk dan kelemahannya adalah kurangnya pelayanan terhadap konsumen. Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada penelitian Fadhli (2009) adalah koperasi berbadan hukum sedangkan kelemahannya pengurus memiliki keterbatasan waktu.
Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada penelitian Ramadhan (2009) adalah penggunaan teknologi yang modern, sedangkan kelemahan utama adalah pembukuan yang kurang baik. Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan pada penelitian Marta (2010) adalah program kerja yang jelas dan berbadan hukum. Sedangkan kelemahannya adalah kredit macet.
Berdasarkan penelitian terdahulu analisis faktor lingkungan internal dipengaruhi kualitas produk, pasar, pelayanan, hukum, sumberdaya manusia, teknologi dan keuangan. Sehingga perlu dikaji lebih dalam mengenai aspek-aspek yang mempengaruhi lingkungan internal dengan menggunakan faktor-faktor tersebut.
Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang pada penelitian Wicaksono (2010) adalah tingkat permintaan produk, sedangkan ancaman terbesar adalah tingkat persaingan bisnis. Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang pada penelitian Dharmanthi (2009) adalah faktor pembeli utama yang memiliki identitas ganda dapat mendorong untuk membesarkan usaha koperasi sedangkan faktor ancamannya importir bahan baku memiliki kekuatan tawar menawar yang kuat.
institusi IPB terhadap koperasi. Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang pada penelitian Romadhona (2010) adalah banyaknya konsumen potensial dalam dan luar negeri. Sedangkan ancamannya adalah mudahnya pendatang baru masuk industri.
Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang pada penelitian Ramadhan (2009) adalah permintaan produk yang terus meningkat sedangkan ancamannya adalah sulitnya kredit dari lembaga keuangan. Faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang pada penelitian Marta (2010) adalah peluang pasar yang masih besar. Sedangkan ancamannya adalah keadaan politik yang rawan.
Berdasarkan penelitian terdahulu analisis faktor lingkungan eksternal dipengaruhi oleh tingkat kekuatan tawar menawar pembeli, permintaan produk dan pasar, sosial, ancaman masuk, politik dan hukum. Sehingga perlu dikaji lebih dalam mengenai aspek-aspek yang mempengaruhi lingkungan eksternal dengan menggunakan faktor-faktor tersebut.
Alat analisis data yang digunakan oleh Wicaksana (2010) dalam penelitiannya antara lain: matriks IFE dan EFE, matriks IE dan SWOT serta QSPM. Alat-alat ini juga digunakan dalam penelitian Marta (2010). Penelitian Dharmanthi (2009), Romadhona (2010), Ramadhan (2010), menambahkan arsitektur straregi di dalam penelitiannya. Berbeda dengan itu, penelitian Fadhli (2009), menggunakan analisis lingkungan bisnis dan analisis kesenjangan, matriks SWOT dan arsitektur strategi.
Sa’roni (2010), menurut analisis laporan keuangan, analisis karakter, analisis risiko (risiko pasar, risiko kredit, risiko operasional, risiko likuiditas, risiko hukum, risiko reputasi, risiko strategis, risiko kepatuhan), analisis value dan attitude anggota terhadap bisnis, analisis sistem support bisnis BMT (Information Technology dan kerjasama dan jaringan), Analisis SWOT, Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan BMT Berkah Madani Cimanggis antara lain: validitas dan reliabilitas, analisis korelasi spearman, analisis regresi linier berganda.
permodalan dan sumber pendanaan, SDM, Inovasi di bidang pemasaran, teknologi informasi serta sistem dan prosedur. faktor eksternal antara lain: persaingan, tingkat kepercayaan masyarakat dan jaringan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Strategi Pengembangan Bisnis
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar (David 2009).
Alternatif strategi yang dipilih untuk usaha pengembangan dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif tersebut menurut David (2009), antara lain: strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi dan strategi defensif. seperti yang dapat dilihat di Tabel 4.
3.1.2. Manajemen Strategis
Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektif. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berrbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren sekarang ini untuk masa depan (David 2009).
Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perusahaan strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dapat dikatakan bahwa manajemen strategis merupakan cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan kesuksesan di masa yang akan datang.
Tabel 4. Strategi Generik David (2009)
Strategi Generik Strategi Utama
Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)
Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) Strategi Integrasi Horisontal (Horizontal Integration Strategy) Strategi Intensif (Horisontal diversification strategy) Strategi Bertahan
(Defensive Strategy)
Strategi Usaha Patungan
1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga tahap aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.3. Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David 2009).
Suatu perusahaan atau organisasi harus memiliki tujuan dan filosofi dasar yang akan membentuk sosok strategiknya. Visi adalah pandangan dan harapan akan sesuatu yang ditentukan oleh seberapa kuat keinginan untuk survive (bertahan hidup). Visi merupakan suatu sistem kehidupan yang menyusun langkah-langkah strategik dalam kehidupan berorganisasi dan harus didasari dengan pandangan dan harapan yang terbaik akan sesuatu.
Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (David 2009). Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (1997), misi suatu perusahaan adalah tujuan unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi lokasi pangan.
Lingkungan jauh merupakan suatu lingkungan yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor-faktor-faktor tersebut di luar operasi perusahaan. Lingkungan ini dapat membentuk suatu peluang dan ancaman yang dapt mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat dalam lingkungan jauh antara lain:
1. Faktor Ekonomi
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Keyakinan, sikap, nilai, opini dan gaya hidup masyarakat di lingkungan luar organisasi merupakan faktor sosial yang dapat mempengaruhi kinerja. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religious, etnis dan pendidikan. Perubahan faktor sosial dapat mengubah sikap dan permintaan konsumen terhadap produk organisasi atau perusahaan.
3. Faktor Politik, Pemerintah dan Hukum
Aktifitas politik memiliki dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh, yakni:
a. Fungsi pemasok: keputusan pemerintah tentang aksesbilitas usaha swasta ke sumberdaya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat mempengaruhi kelayakan strategi organisasi tertentu.
b. Fungsi pelanggan: kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, memperkuat atau meniadakan banyak peluang pasar.
c. Kebijakan pemerintah melalui peraturannya yang mengatur tentang koperasi merupakan salah satu variabel yang sangat berpengaruh terhadap kegiatan koperasi. Pemerintah mempunyai kepentingan yang sangat besar terhadap usaha koperasi dan lembaga keuangan mikro syariah.
4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi pada saat ini berkembang demikian pesatnya diikuti dengan semakin majunya ilmu pengetahuan. Berbagai perangkat keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beraneka ragam. Adaptasi teknologi yang tepat guna, dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru maupun penyempurnaan terhadap proses produksi dan produk yang sudah ada (David, 2009).
intensitas persaingan dan potensi kemampulabaan perusahaan dalam suatu industri. Lima kekuatan tersebut antara lain:
5. Ancaman Masuk
Kehadiran pendatang baru ke suatu industri akan membawa kapasitas baru dan keinginan untuk merebut bagian pasar. Besarnya ancaman masuk tergantung pada hambatan masuk yang ada, enam sumber hambatan masuk:
a. Skala ekonomi, memaksa pendatang baru untuk masuk pasar dengan skala besar atau harus menanggung biaya tinggi.
b. Diferensiasi produk, memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya besar guna merebut kesetiaan pelanggan pada produk-produk bermerek yang telah ada.
c. Kebutuhan modal, keharusan menanamkan modal sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing khususnya jika digunakan untuk biaya yang sifatnya tidak akan kembali, misalnya riset dan pengembangan.
d. Hambatan biaya bukan karena skala. Pendatang baru belum memiliki keunggulan biaya yang bersumber dari pengaruh kurva belajar, teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, pembelian aset dengan harga murah, subsidi atau lokasi yang strategis.
e. Akses ke saluran distribusi. Pendatang baru harus berupaya keras meraih pembeli di saluran distribusi yang telah lebih dulu dikuasai produk lain atau harus mencari saluran distribusi yang berbeda.
f. Kebijakan pemerintah, dapat membatasi masuknya pendatang baru ke dalam industri melalui adanya berbagai regulasi.
6. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dijual. Pemasok akan kuat apabila:
a. Didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi. b. Produk bersifat unik atau terdiferensiasi.
d. Memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju, memaksa industri menerima syarat-syarat pembelian yang diajukan pemasok. e. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
7. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat menekan harga, menuntut kuantitas atau pelayanan lebih baik, maupun mengadu domba sesama industri sehingga dapat menurunkan laba industri. Kelompok pembeli akan kuat jika:
a. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah (volume) besar. b. Produk yang dibeli bersifat standar atau tidak terdiferensiasi sehingga
memungkinkan mencari pemasok lain.
c. Produk yang dibeli merupakan komponen penting dan komponen biaya yang cukup besar.
d. Pembeli menerima laba yang rendah.
e. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli. f. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. g. Pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik. 8. Produk Substitusi
Produk pengganti yang perlu diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri dan produk yang dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tertinggi.
9. Persaingan Diantara Anggota Industri atau Organisasi Persaingan ini bersumber dari faktor:
a. Jumlah peserta persaingan banyak yang kurang lebih setara dalam hal ukuran dan kekuatan.
b. Pertumbuhan industri lambat.
c. Produk atau jasa tidak terdiferensi atau tidak memerlukan biaya pengalihan.
d. Biaya tetap tinggi atau produk bersifat mudah rusak, mendorong penurunan harga.
Lingkungan internal terdiri dari komponen-koponen atau variabel lingkunagn yang berasal atau berada di dalam perusahaan. Komponen-komponen dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan. Lingkungan internal koperasi dipengaruhi oleh beberapa elemen yang merupakan bagian penting dalam koperasi yang dapat menentukan formulasi strategi yang diambil. Elemen lingkungan internal (David 2009) diantaranya adalah:
1. Manajemen
Merupakan satu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian. 2. Pemasaran
Aspek tempat dan promosi penting dalam elemen pemasaran. Promosi terdiri dari: periklanan, kehumasan, promosi penjualan, promosi langsung, promosi tidak langsung dan lain-lain.
3. Keuangan
Kondisi keuangan dan rasio keuangan sering dianggap sebagai suatu ukuran terbaik untuk kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu koperasi. Menentukan kekuatan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna merumuskan strategi secara efekktif.
4. Produksi dan Operasi
Manajemen produksi dan operasi berhubungan dengan input, transformasi dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar yaitu: Litbang internal, dimana organisasi menjalankan litbangnya sendiri dan kontrak litbang, dimana organisasi merekrut peneliti independen untuk mengembangkan produk spesifik.
6. Sumberdaya Manusia
7. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja koperasi dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha untuk mengumpulkan, member kode, menyimpan, mensintesa dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Sebelum melakukan formulasi strategi, hal pertama yang dilakukan adalah mengetahui visi, misi dan tujuan perusahaan. Hal ini diperlukan untuk menuntun dalam melakukan analisis tahap selanjutnya agar strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu mencapai visi koperasi.
Formulasi strategi dimulai dengan tahap input stage untuk meringkas input informasi dasar dalam merumuskan strategi yaitu identifikasi dan analisis faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Peneliti menggunakan analisis lingkungan eksternal dengan pendekatan PEST (Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi) dan lingkungan industri dengan pendekatan Lima Kekuatan Utama Porter. Tahap selanjutnya untuk menjelaskan lingkungan internal, peneliti mengunakan pendekatan strategi David. Output dari input stage adalah kondisi internal dan eksternal Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis yang dianalisis menggunakan IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Faktor Evaluation).
Tahap selanjutnya yaitu matching stage untuk mencocokan faktor keberhasilan kunci internal dan ekternal guna menghasilkan alternatif srategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis IFE dan EFE dimasukan ke dalam matriks IE (Internal-Ekternal) untuk mengetahui posisi perusahaan dalam dan merumuskan strategi yang akan dilakukan.
Setelah diketahui alternatif strategi yang dihasilkan dari tahapan pencocokan tersebut, maka dilakukan tahap keputusan berdasarkan analisis matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
Identifikasi masalah dan target yang belum tercapai
Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal
1. Ekonomi
2. Sosial, budaya, demografi dan lingkungan 3. Teknologi
4. Politik, pemerintah dan hukum 5. Ancaman masuk
6. Kekuatan tawar menawar pemasok 7. Kekuatan tawar menawar pembeli 8. Produk substitusi
9. Persaingan diantara anggota industri atau organisasi
Kekuatan dan Kelemahan Internal
1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan
4. Produksi dan Operasi
5. Penelitian dan Pengembangan 6. Sumberdaya manusia
7. Sistem Informasi Manajemen
Matriks EFE
Alternatif Strategi Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks IE
Matriks IFE Visi dan Misi Koperasi Jasa Keuangan
Syariah Berkah Madani Cimanggis
Tahap 1: Tahap Input
Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Peluang dan Ancaman Eksternal
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi Peluang dan Ancaman
Tahap 3: Tahap Keputusan QSPM
Koperasi Jasa Keuangan Syariah Berkah Madani Cimanggis
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian dilakukan di Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) Berkah Madani Cimanggis di Jalan Gas Alam Pertamina No. 30, Cisalak Pasar, Cimanggis-Depok. Koperasi ini sudah berbadan hukum dengan keterangan berbadan hukum No. 518/68/BH/KPTS/KUKM/1.2/VII/2007. Pemilihan lokasi ini secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa koperasi ini sedang berkembang di Kota Depok. Pertimbangan lainnya adalah berupa ketersediaan data dan ketersediaan manajemen perusahaan menjadikan koperasi tersebut sebagai lokasi penelitian. Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilakukan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2011.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder (Tabel 5) yang berasal dari lingkungan internal dan ekternal Koperasi.
Tabel 5. Jenis dan Sumber Data
Jenis data Sumber Data
Data primer : Sejarah koperasi, visi, misi, tujuan, budaya kerja, aktifitas usaha, perkembangan usaha, SDM, keuangan, operasi, pemasaran. pernyataan mengenai kondisi lingkungan makro dan lingkungan industri
. Data sekunder : struktur organisasi, tugas karyawan. keadaan ekonomi, sosial, peraturan pemerintah, dan perkembangan teknologi
Sumber : pengamatan langsung, wawancara, dan kuisioner serta diskusi dengan pengurus KJKS Berkah Madani dan pihak terkait lainnya
Sumber : data internal perusahaan, artikel, internet, BPS, dan dinas-dinas terkait
Responden dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan eksternal. Pihak internal terdiri dari tiga kelompok bagian yaitu badan pengurus, badan pengelola dan badan pengawas.
Badan pengurus terdiri dari tiga bagian utama yaitu: ketua, sekretaris dan bendahara. Dari badan pengurus dipilih ketua pengurus sebagai responden. Dengan beberapa pertimbangan yaitu: ketua pengurus sebagai orang yang paling tahu mengenai keadaan internal suatu koperasi dan sebagai pembuat strategi managemen di dalam koperasi.
Badan pengelola dikepalai oleh seorang manager. Manager dipilih sebagai responden dengan mempertimbangkan beberapa hal yaitu: manager koperasi bertanggung jawab penuh kepada operasional pelaksanaan KJKS, melakukan turun langsung kepada nasabah, mengontrol asset KJKS, dan mengetahui keadaan internal KJKS dengan baik.
Badan pengawas terdiri dari seorang ketua pengawas dan dua orang badan anggota pengawas. Dipilih salah satu anggota badan pengawas dengan pertimbangan anggota ini aktif dan merupakan salah satu pendiri dan pembuat kebijakan di dalam KJKS, mengetahui keadaan KJKS dengan pasti serta selalu mengikuti perkembangan sistem kepengawasan.
Responden pihak eksternal terdiri dari wakil deputi badan hukum dan organisasi Koperasi di Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (KUKM) dan wakil deputi pelaksanaan koperasi jasa keuangan syariah di Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil Menengah (KUKM). Hal ini berdasarkan pertimbangan bahwa responden dianggap orang yang paling tahu tentang perkembangan koperasi dan KJKS sekarang ini.
4.3. Metode Pengumpulan Data
kuisioner (self administrated survey). Pada penelitian ini dilakukan wawancara untuk mendapatkan faktor-faktor strategis, yang kemudian dinilai dan dibobot oleh responden.
Analisis lingkungan eksternal mencari faktor-faktor strategis diperoleh melalui wawancara dan diskusi dengan responden serta studi literatur. Untuk kondisi internal melakukan wawancara dan diskusi dengan manajemen KJKS serta melalui pengamatan langsung terhadap operasional KJKS. Berdasarkan pengamatan dan wawancara langsung tersebut kemudian ditentukan kompetensi yang perlu dikembangkan untuk masa datang
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis deskriptif lingkungan internal dan ekternal dan analisis tiga tahap perumusan strategi. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks QSPM. Metode deskriptif dilakukan dalam bentuk studi kasus. Untuk membentuk matriks IFE dan EFE digunakan analisis lingkungan internal dan lingkungan ekternal, lingkungan ekternal perusahaan terbagi dua yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Sedangkan hasil analisis dari matriks IFE dan EFE menjadi input bagi matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan dan menghasilkan strategi alternatif yang layak dan tahap keputusan menggunakan matriks QSPM.
4.4.1. Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi
Matriks EFE (Exsternal Factor Evaluation Matriks) akan digunakan untuk mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan jauh dan lingkungan KJKS Berkah Madani Cimanggis. Faktor-faktor dalam lingkungan jauh yang dievaluasi adalah aspek ekonomi, sosial, budaya, demografis dan lingkungan politik pemerintahan dan hukum, serta aspek teknologi. Faktor-faktor dalam lingkungan itu yang dievaluasi adalah hambatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersedian substitusi dan pesaing antar perusahaan. Lingkungan internal dan eksternal memiliki pengaruh yang sama besar bagi suatu usaha.
Menurut David (2009), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalan mengidentifikasi faktor internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman perusahaan.
2. Penentuan Bobot Variabel
Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu (=1)
Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen dan ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear 1991 diacu dalam Romadhona 2010). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor internal. Setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan dalam menentukan bobot adalah :
Menurut Kinnear, bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keselurahan variabel dengan menggunakan rumus.
α
i = Xi n∑ Xi
i = 1
Dimana,
α
i = Bobot Variabel ke-i Xi = Nilai Variabel x ke-in = Jumlah Data I = 1, 2, 3,…., n
Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 6 dan 7.
Tabel 6. Penilaiaan Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategi Internal A B C D …… Total Bobot
A Xi αi
B C D ….. Total
Sumber : Kinnear (1991) diacu dalam Romadhona (2010)
Pada Tabel 6 dan 7, menjelaskan tentang tatacara dalam penentuan bobot tiap faktor internal maupun eksternal perusahaan. Menentukan faktor yang paling tinggi memiliki pengaruh terhadap perkembangan perusahaan.
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategi External A B C D …… Total Bobot
A Xi αi
B C D ….. Total
Sumber : Kinnear (1991) diacu dalam Romadhona (2009)
3. Penentuan Rating
terhadap masing-masing faktor strategis. Skala nilai rating untuk matriks IFE adalah:
1 = kelemahan utama 3 = Kekuatan Kecil 2 = kelemhan kecil 4 = Kekuatan Utama
Tabel 8. Matriks IFE
Faktor Strategis Intenal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Kekuatan :
1.…………. 2…………. 3…………. Kelemahan : 1………….. 2………….. 3………….. Total
Sumber : David (2009)
Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah : 1 = Tidak berpengaruh 3 = Kuat pengaruhnya
2 = Kurang kuat pengaruhnya 4 = Sangat kuat pengaruhnya
Table 9. Matriks EFE
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Peluang :
1.…………. 2…………. 3…………. Ancaman : 1………….. 2………….. 3………….. Total
Sumber : David (2009)
pembobotan EFE 1,0 menunjukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman yang ada, jumlah 4,0 menunjukkan perusahaan merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan sangat baik.
Langkah kedua dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap pencocokan. Tahap pencocokan dilakukan dengan menggunakan analisis matriks IE. Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang berisikan Sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matrks EFE pada sumbu Y.
Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,0 ___ 1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah; skor 2,0 ___ 2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor 3,00 ___ 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE, skor 1,0 ___ 1,99 menyatakan bahwa posisi ekternal rendah; skor 2,0 ___ 2,99 posisinya adalah menengah; dan skor 3,0 ___ 4,0 adalah tinggi. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi berbeda (Gambar 4), yaitu:
Kuat 3,0 - 4,0
Rata-rata 2,0 – 2,99
Lemah 1,0 - 1,99
Gambar 4. Matriks IE Sumber: David (2009)
a) Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh (growth) dan bina (build). Strategi-strategi yang cocok adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi
I II III
Tinggi 3,0 - 4,0
Sedang 2,0 – 2,99
Rendah 1,0 – 1,99 IV V VI
VII VIII IX 4,0
3,0
2,0
1,0
terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal integration.
b) Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi pertahankan (hold) dan pelihara (maintain). Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c) Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi panen (harvest) atau divestasi (divestiture).
Langkah ketiga dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap keputusan. Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan analisis matriks QSPM. QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. oleh karena itu dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk untuk memilih strategi alternatif terbaik. QSPM merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2009). Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut:
1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan Matriks EFE. Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal.
3. Mengevaluasi matriks pencocokan (Matriks IE) serta mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk dimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam sel yang independen jika memungkinkan.
masing-masing faktor internal dan eksternal satu persatu dan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness
Scores atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM (Tabel 10). Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya.
Tabel 10. QSPM
Faktor-Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Faktor-Faktor Kunci Eksternal
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Jumlah Total Daya Tarik Sumber: David (2009)
V. GAMBARAN UMUM KOPERASI
5.1. Visi, Misi, dan Tujuan KJKS Berkah MadaniCimanggis
Visi KJKS Berkah Madani Cimanggis adalah menjadi Lembaga Keuangan Syariah terbaik dan terdepan secara nasional dalam memberi solusi yang bermakna bagi kaum dhuafa, pengusaha mikro dan kecil secara berkelanjutan dengan berlandaskan pada prinsip-prinsip fathonah, amanah, shidiq dan tabligh.
Untuk mewujudkan visi, maka harus dilakukan misi dengan strategi dan penerapan yang terorganisir dengan baik, adapun misi KJKS Berkah Madani Cimanggis adalah: (1) Meningkatkan asset permodalan bagi masyarakat kecil baik finansial maupun non-finansial. (2) Membantu menciptakan lapangan kerja dan meningkatkan produktivitas masyarakat kecil demi kesejahteraan dan keadilan ekonomi. (3) Menjadi lembaga keuangan syariah yang tumbuh secara berkelanjutan seiring dengan pertumbuhan usaha nasabahnya. (4) Memberikan keuntungan maksimal secara terus-menerus kepada shareholders melalui pelayanan terbaik kepada stakeholder. (5) Menjadi organisasi pembelajaran secara kontinyu menngkatkan kompetensi dan kapasitas Sumberdaya Insani yang beriman dan bertakwa dengan kesejahteraan yang maksimal
Tujuan KJKS Berkah Madani Cimanggis adalah menjadi solusi intelektual dan finansial kepada masyarakat berdasarkan prinsip-prinsip syariah agar hidup menjadi lebih bermakna, dengan demikian diharapkan keadilan dan kesejahteraan dapat lebih dirasakan oleh para pengusaha mikro dan kecil khususnya anggota KJKS Berkah Madani Cimanggis.
5.2. Sejarah dan Perkembangan KJKS Berkah Madani Cimanggis
yang mencoba mendorong tumbuhnya kegiatan usaha produktif di masyarakat merupakan bagian dari upaya tersebut, tidak terkecuali KJKS Berkah Madani Cimanggis.
Memiliki visi yang sama untuk mewujudkan microfinance syariah yang amanah dan professional yang memberikan manfaat bagi masyarakat maka rapat pendirian KJKS Berkah Madani berlangsung pada hari Selasa tanggal 27 Februari 2006 oleh 22 orang pendiri. Operasional KJKS Berkah Madani Cimanggis dimulai pada tanggal 26 Maret 2006. Modal awal pada saat itu tercatat hanya sebesar Rp 48.900.000 dan pada tahun 2007 telah bertambah menjadi Rp 86.200.000 dan pada tahun 2008 turun menjadi Rp 36.200.000 tahun 2009 menjadi Rp 31.200.000 dan 6 orang karyawan. KJKS Berkah Madani Cimanggis Berbadan hukum Koperasi Jasa Keuangan Syariah (KJKS) yang disyahkan berdasarkan SK Menteri Koperasi dan UKM nomor 518/68/BH/KPTS/KUKM/1.2/VII/2007 yang berkedudukan di Cimanggis, kota Depok dan beroperasi secara nasional. Kantor pusat KJKS Berkah Madani ada di jalan Akses UI No. 9 Kelapa Dua, Cimanggis Depok 16591, saat ini memiliki mitra kantor pelayanan di Cimanggis, Jakarta Utara, Ciputat, Bandung, Medan, Pondok Labu, Pondok Indah, khusus yang akan kami bahas adalah kantor mitra Cimanggis.
KJKS Berkah Madani Cimanggis melayani jasa keuangan kepada anggota berupa simpanan, investasi berjangka serta pembiayaan yang berdasarkan prinsip syariah Islam. Dari data perkembangan, hingga Desember 2010, Aset KJKS Berkah Madani Cimanggis tercatat meningkat menjadi Rp 1.848.151.389 dibandingkan aset periode sama sebelumnya Rp 1.347.789.587 Pembiayaan juga mengalami peningkatan menjadi Rp 3.714.060.310 per Desember 2010 (Tabel 11) dibandingkan periode sama sebelumnya Rp 3.107.260.000 Menurut Manager Operasional Bapak Zainal Zayadi, tahun ini (2011) aset KJKS Berkah Madani ditargetkan meningkat menjadi Rp 2.500.000.000.
5.3. Lokasi KJKS Berkah Madani Cimanggis
Tabel 11. Ikhtisar Keuangan KJKS Berkah Madani Cimanggis
Keterangan 2006 2007 2008 2009 2010 Pendapatan Operasi 56.303.627 295.019.191 332.282.390 478.608.018 598.653.715 Biaya Operasi 73.049.973 276.437.432 323.459.528 411.768.251 519.780.808 Laba Operasi (16.746.346) 18.581.759 8.822.862 66.839.767 78.872.907 Pendapatan lain
-Lain Bersih
- (2.885.613) (3.417.471) 14.830.183 4.826.657
SHU Bersih Sebelum Pajak Penghasilan
(16.746.346) 15.696.146 5.405.392 81.669.949 83.699.564
Estimasi Pajak - - - 11.061.772 1.974.534
SHU Bersih Sesudah Pajak Penghasilan
(16.746.346) 15.696.146 5.405.392 70.608.177 81.725.030
Total Kekayaan Bersih
56.900.000 86.849.799 57.301.538 107.213.568 196.180.809
Total Kewajiban 401.410.440 910.267.097 974.355.943 1.240.576.019 1.718.854.466 Aktiva Produktif 381.650.171 526.311.023 543.139.912 1.040.450.812 1.113.257.116 Total Aktiva 441.564.094 997.116.896 1.031.657.481 1.347.789.587 1.848.151.398 Kumulatif
Penyaluran Pembiayaan
644.350.000 2.817.992.507 2.008.750.000 3.107.260.000 3.714.060.310
SHU (16.746.346) 15.696.146 5.405.392 70.608.177 81.725.030
ROE (29,43)% 18,07% 9,43% 65.86% 40,77%
ROA (3,79)% 1,57% 0,52% 5,24% 4,33%
Jumlah Karyawan 3 7 6 6 6
Produktifitas Karyawan
18.767.876 42.145.599 64.797.579 98.262.691 121.902.260
Sumber: Laporan Kinerja 2010 KJKS Berkah Madani Cimanggis
5.4 Struktur Organisasi KJKS Berkah Madani Cimanggis
pengelola terdiri dari manager, akuntansi, teller, administrasi dan dua orang marketing. Sesuai dengan stuktur perkoperasiaan, Rapat Anggota Tahunan (RAT) merupakan pemegang kekuasaan tertinggi.
Gambar 5. Struktur Organisasi KJKS Berkah Madani Cimanggis
Berdasarkan gambar struktur organisasi KJKS Berkah Madani Cimanggis diatas, dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Rapat Anggota Tahunan
Rapat Anggota Tahunan Sebagai lembaga keuangan yang berbadan hukum koperasi, KJKS Berkah Madani Cimanggis mengikuti ketentuan perkoperasian yaitu dengan adanya rapat anggota, dengan ketentuan sebagai berikut: (1) Rapat anggota merupakan lembaga tertinggi dalam KJKS. (2) Rapat anggota diikuti oleh Anggota pendiri, Pengurus, serta Dewan Pengawas. (3) Rapat anggota dapat dihadiri oleh anggota biasa dan anggota luar biasa sebagai observer dan tidak mempunyai hak suara. (4) Rapat anggota sekurang-kurangnya diadakan setahu sekali. (5) Rapat anggota dapat diadakan bila lebih dari 50 persen dari anggota yang berhak mengikuti, meminta untuk mengadakan rapat anggota tersebut.
2. Dewan Pengawas Syariah (DPS)
Dewan ini wajib untuk diadakan dan dioperasionalkan untuk lembaga keuangan yang beroperasi sesuai dengan prinsip-prinsip syariah. Anggota DPS harus terdiri dari para ahli di bidang syariah muamalah yang didukung oleh pemahaman terhadap pengetahuan umum bidang operasional lembaga keuangan syariah. Secara umum tugas dan tanggung jawab dari DPS antara lain: (1) Mengawasi kegiatan usaha KJKS agar tidak menyimpang dari ketentuan dan prinsip-prinsip syariah. (2) Memberikan nasehat dan saran kepada pengurus, pengelola dan pengawas keuangan yang berkaitan dengan aspek syariah. (3) Menelaah aspek syariah terhadap produk dan pengembangan produk dan jasa keuangan yang ditawarkan KJKS.
3. Badan Pengurus
Pengurus adalah orang-orang yang dipilih oleh anggota KJKS yang dalam Rapat Anggota. Pada tahap awal pendirian, pengurus biasanya terpilih dari badan pendiri. Persyaratan pemilihan pengurus dicantumkan dalam AD/ART secara umum. Pada KJKS Berkah Madani Cimanggis ketentuan pengurus adalah sebagai berikut: (1) Pengurus BMT dipilih dari dan oleh anggota. (2) Pengurus KJKS terdiri dari Ketua, Sekretaris dan Bendahara. (3) Pengurus bertanggung jawab atas perkembangan BMT dalam: memeriksa KJKS, memberi pengarahan, mengontrol pengelola, membantu pengelola memecahkan masalah yang dihadapi serta memberikan laporan kepada badan pendiri dan anggota BMT (4) Pada KJKS Berkah Madani Cimanggis masa kerja pengurus tiga tahun sekali. Setiap tahun pengurus KJKS dan pengelola harus membuat laporan pertanggung jawaban.
4. Badan Pemeriksa/ Pengawas
KJKS. (3) Melakukan pengawasan kegiatan operasional. (4) Membuat laporan hasil pengawasan.
5. Bidang Operasional/ Pengelola
Pengelola KJKS adalah karyawan yang bekerja secara penuh waktu (full time). Sehari-harinya KJKS dipimpin oleh seorang manajer yang membawahi bagian operasional, marketing dan keuangan. Bidang operasional KJKS Berkah Madani di bagi menjadi tiga bagian yaitu customer service, teller dan staff administrasi pembiayaan.
Tugas dan tanggung jawab customer service antara lain: (1) Memberikan informasi dan penjelasan secara menyeluruh kepada nasabah mengenai produk-produk KJKS Berkah Madani Cimanggis baik produk simpanan, pembiayaan maupun produk jasa lainnya. (2) Memberikan pelayanan pembukaan tabungan dan investasi berjangka dengan ramah, cepat dan memuaskan. (3) Memberikan pelayanan penutupan rekening tabungan dan investasi berjangka dengan ramah, cepat dan memuaskan. (4) Memberikan pelayanan permohonan pembiayaan dengan ramah, cepat dan memuaskan. (5) Memberikan pelayanan terhadap keluhan nasabah. (6) Mencatat seluruh keluhan dan masukan dari nasabah. (7) Melakukan pendokumentasian berkas nasabah.
Tugas dan tanggung jawab teller, yaitu: (1) Memproses seluruh transaksi pembayaran dan pengeluaran uang pada KJKS Berkah Madani Cimanggis. (2) Memproses seluruh transaksi penerimaan dana baik tunai maupun non-tunai pada KJKS Berkah Madani Cimanggis. (3) Mengelola pengeluaran anggaran yang telah disetujui. (4) Membuat laporan pemasukan dan pengeluaran kas. (5) Mengelola dana kas kecil operasional KJKS Berkah Madani Cimanggis.
fungsi dan tugas review atas proposal yang diajukan. (9) Membantu menjalankan fungsi pengawasan kepada nasabah. (10) Membuat analisa awal proposal anggota KJKS.
6. Bidang Marketing
Bidang marketing bertugas membantu Direksi dalam menangani tugas-tugas khususnya yang menyangkut pemasaran dan pembiayaan. Adapun tugas-tugas pokok dan tanggung jawab bidang marketing antara lain: (11) Memberikan informasi dan penjelasan secara menyeluruh kepada calon nasabah mengenai produk-produk KJKS Berkah Madani Cimanggis baik produk simpanan, pembiayaan, maupun produk lainnya. (2) Memberikan pelayanan pembukaan tabungan di luar kantor. (3) Memberikan pelayanan permohonan pembiayaan. (4) Melakukan survey terhadap calon nasabah pembiayaan. (5) Melakukan proses analisa kelayakan dan analisa jaminan calon nasabah pembiayaan. (6) Menyusun memo komite pembiayaan dan mengajukan kepada komite pembiayaan. (7) Menjaga hubungan baik dengan nasabah. (8) Melakukan monitoring terhadap nasabah pembiayaan. (9) Membantu penanganan nasabah pembiayaan bermasalah.
7. Bidang Keuangan
