LAMPIRAN A
No.
SKALA PENELITIAN
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
2016
Dengan hormat,
Dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan pendidikan sarjana di Fakultas Psikologi USU, saya membutuhkan sejumlah data yang hanya akan saya peroleh dengan adanya kerjasama dari Bapak/Ibu dalam mengisi skala ini.
Skala ini terdiri dari 64 pernyataan yang menggambarkan keadaan Bapak/Ibu. Saya mohon Bapak/Ibu bersedia meluangkan waktu untuk mengisi skala ini. Dalam mengisi skala ini, tidak ada jawaban yang benar atau salah. Saya sangat berharap jawaban yang Bapak/Ibu berikan merupakan jawaban yang sesungguhnya, tanpa mendiskusikan jawaban dengan orang lain. Saya harap Bapak/Ibu menjawab dengan terbuka, jujur, dan apa adanya.
Semua jawaban serta identitas Bapak/Ibu akan dijaga kerahasiaannya dan hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian ini. Petunjuk cara pengisian skala akan dijelaskan lebih lanjut. Diharapkan Bapak/Ibu membaca petunjuk cara pengisian skala terlebih dahulu dan saat menjawab pastikan bahwa Bapak/Ibu menjawab seluruh pernyataan tanpa ada yang terlewati atau belum diisi.
Saya mengucapkan terima kasih banyak atas partisipasi Bapak/Ibu dalam penelitian ini. Bantuan Bapak/Ibu merupakan kontribusi yang sangat besar dan sangat berarti bagi penelitian ini.
Hormat Saya,
IDENTITAS DIRI
Nama/Inisial :
Usia : ... Tahun Jenis Kelamin :
Saya bersedia mengisi skala ini dengan sukarela
PETUNJUK PENGISIAN
Berikut ini ada sejumlah pernyataan. Baca dan pahami setiap pernyataan yang ada. Seluruh pernyataan ini menggambarkan persepsi karyawan mengenai perilaku yang kemungkinan dilakukan oleh pemimpin Anda di dalam perusahaan. Anda diminta untuk memilih salah satu pilihan jawaban yang tersedia di sebelah kanan. Pilihlah jawaban yang menggambarkan keadaan Anda yang sesungguhnya. Berilah tanda silang (X) pada pilihan jawaban Anda. Pilihan yang tersedia yaitu:
1. STS : Sangat Tidak Setuju 2. TS : Tidak Setuju
3. N : Netral 4. S : Setuju
5. SS : Sangat Setuju Contoh:
No. Pernyataan STS TS N S SS
1. Pemimpin memberikan
dukungan kepada karyawan X
SELAMAT MENGERJAKAN
SKALA I
No. Pernyataan STS TS N S SS
1 Pemimpin akan bertanya ketika saya mengalami suatu masalah
2 Pemimpin lebih mendahulukan kepentingannya sendiri dibandingkan kepentingan karyawan
3 Pemimpin hanya memikirkan kepentingan diri sendiri
4 Pemimpin kurang peka terhadap masalah bawahannya
5 Pemimpin melakukan segala hal untuk memenuhi kebutuhan karyawan
6 Pemimpin tidak peduli dengan masalah yang sedang saya hadapi 7 Pemimpin sangat dipercaya, ia
memberikan bantuan tanpa pamrih pada bawahannya
8 Pemimpin memberikan saran untuk menyelesaikan masalah yang sedang saya hadapi
9 Pemimpin mau mengorbankan kepentingannya untuk memenuhi kepentingan karyawan
10 Pemimpin tidak peduli dengan kebutuhan karyawan
11 Pemimpin mau membantu ketika terjadi konflik antar karyawan 12 Pemimpin mau memberikan solusi
untuk masalah emosional yang dihadapi karyawan
13 Pemimpin kurang memperhatikan kesejahteraan karyawannya 14 Pemimpin menjaga jarak sehingga
kurang terlibat secara emosional dengan karyawannya
15 Pemimpin kurang berperan dalam menyelesaikan konflik yang meresahkan di kantor
17 Pemimpin berusaha mencari jalan keluar untuk meningkatkan semangat karyawan
18 Pimpinan mau mendengarkan keluhan bawahannya
19 Pemimpin membiarkan karyawan yang mengurus segala situasi yang terjadi di perusahaan tanpa ikut terlibat
20 Saya merasa bahwa Pemimpin tidak dapat memahami situasi yang terjadi di perusahaan
21 Pemimpin mampu untuk
mengantisipasi dampak dari suatu situasi yang terjadi
22 Pemimpin lambat untuk menyadari hal-hal yang terjadi di perusahaan 23 Pemimpin selalu terlibat dalam
situasi yang sedang terjadi di perusahaan
24 Pemimpin saya memahami isu –isu actual yang terjadi di perusahaan 25 Pemimpin saya peka terhadap hal-hal
yang terjadi di perusahaan 26 Pemimpin tidak memiliki
perencanaan apapun untuk mencegah terjadinya suatu dampak dari situas 27 Pemimpin mampu mengatasi
ketegangan dan mendorong karyawan kembali melakukan pekerjaan
28 Pemimpin mampu memberikan penjelasan agar karyawan mau untuk melakukan sesuatu
29 Pemimpin memerintah dengan tegas agar saya melakukan sesuatu 30 Pemimpin hanya memberikan
perintah tanpa menjelaskan mengenai alasan untuk saya melakukan sesuatu
31 Pemimpin mampu untuk membuat persiapan yang matang agar
32 Pemimpin mampu membuat program-program yang bermanfaat bagi lingkungan sekitar
33 Pemimpin kurang mampu menyusun perencanaan matang untuk masa depan perusahaan
34 Pemimpin kurang peka terhadap permasalahan umum yang terjadi di sekitar lingkungan
35 Pemimpin rela menolong ketika seseorang membutuhkan bantuan 36 Pemimpin mau menghargai kerja
keras karyawan
37 Pemimpin mau tersenyum dan berbicaradengan para karyawan 38 Tidak menyombongkan prestasi yang
dimiliki didepan saya dan karyawan lain
39 Pemimpin senang memuji dirinya dan kesuksesannya di hadapan karyawan
40 Ketika saya sedang kesulitan, pemimpin saya tidak peduli
41 Pemimpin kurang menghargai hasil kerja karyawannya
42 Pimpinan senang memuji keberhasilan karyawan
43 Pemimpin merangkul para karyawan untuk mewujudkan visi bersama 44 Pemimpin kurang mendengar
harapan karyawan untuk memajukan perusahaan
45 Pemimpin mengajak saya dan karyawan lainnya untuk berpikir dan merencanakan masa depan
perusahaan selanjutnya 46 Pemimpin menentukan visi
perusahaan sendiri
47 Pemimpin tidak menyediakan fasilitas-fasilitas yang dibutuhkan karyawan
49 Pemimpin merawat fasilitas karyawan dengan baik 50 Pemimpin berusaha untuk
memberikan fasilitas-fasilitas untuk kenyamanan karyawan
51 Pemimpin peduli terhadap kondisi fasilitas yang diperlukan dan dibutuhkan karyawan
52 Pemimpin tidak peduli dengan fasilitas yang dibutuhkan karyawan 53 Pemimpin cenderung cuek dan
PETUNJUK PENGISIAN
Berikut terdapat beberapa pernyataan mengenai perilaku Anda didalam perusahaan. Pilihlah jawaban yang Anda rasa paling menggambarkan diri Anda yang sesungguhnya. Anda dapat memberikan tanda silang (X) pada pilihan jawaban anda. Pilihan jawaban adalah sebagai berikut:
TP : Tidak Pernah
1 Saya peka terhadap masalah-masalah yang terjadi dengan pekerjaan saya
2 Saya mampu mengidentifikasi peluang yang ada dalam perusahaan untuk mulai melakukan perubahan 3 Saya berusaha menciptakan ide-ide
baru dalam pekerjaan saya 4 Saya mengabaikan masalah yang
terjadi di perusahaan
5 Saya senang mempelajari berbagai hal yang berguna untuk
pengembangan pekerjaan saya 6 Saya mampu berkolaborasi
dengan orang lain dan kelompok lainnya untuk mengembangkan rencana baru bagi perusahaan 7 Saya berusaha mencari tahu lebih
banyak mengenai ide dan pemikiran yang telah saya buat 8 Melalui diskusi, saya meminta
penyempurnaan ide yang saya miliki
9 Lebih baik mengikuti perencanaan yang sudah
ditetapkan, daripada memikirkan ide baru untuk kemajuan
perusahaan
10 Saya mencari dukungan dari pemimpin atau rekan kerja agar dapat menerapkan ide yang telah dibuat
11 Saya berusaha meyakinkan pemimpin dengan data dan fakta sehingga pemikiran dan ide saya dapat diwujudkan
12 Saya merasa yakin dengan ide dan pemikiran saya sehingga tidak memerlukan masukan orang lain 13 Saya tidak ingin meminta dukungan
siapapun
14 Saya menguji coba ide-ide saya dalam pekerjaan saya
15 Saya merasa orang lain dapat mencuri ide dan pemikiran saya 16 Saya kurang nyaman mengutarakan
ide dan pemikiran kepada pihak lain 17 Saya berusaha memberikan
pemahaman pada pihak lain agar mendukung ide dan pemikiran saya.
LAMPIRAN B
Reliabilitas dan Daya Diskriminasi Aitem
Item-Total Statistics
2. Reliabilitas dan Daya Diskriminasi Aitem Servant Leadership
a. Pengolahan I
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
X37 199.05 688.076 .701 . .967
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
LAMPIRAN C
Data Mentah Subjek Penelitian
53 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
54 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
55 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4
56 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
57 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3
58 4 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3
59 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4
60 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4
61 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2
62 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4
63 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 3 5 5 3 4 3 3
64 4 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 2 5 4 5 2 5
53 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 2
54 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
55 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 1 5 2 1 4 4 4 4 4 2
56 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
57 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
58 3 4 5 4 2 3 3 4 2 2 5 4 5 5 5 5 4 4 4 3
59 4 4 4 4 4 5 3 4 2 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 2
60 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
61 4 4 5 5 2 4 2 2 2 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4
62 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
63 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 5 5
64 4 2 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
55 4 2 5 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4
56 3 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 2 2 3 4 4 4 4 4
57 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 5 4 3 4
58 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4
59 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
60 5 4 5 5 5 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4
61 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4
62 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4
63 4 5 4 5 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4
64 2 1 5 5 1 5 5 5 1 1 5 5 5 5 4 4 4 4 2 5
55 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5
56 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4
57 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4
58 5 5 4 3 4 5 4 3 3 3 3 3 3
59 4 4 4 4 4 3 2 3 3 3 3 3 4
60 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4
61 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4
62 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
63 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5
64 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5 5
LAMPIRAN D
1. Uji Asumsi
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 4.81076902
Most Extreme Differences Absolute .116
Positive .116
Negative -.065
Kolmogorov-Smirnov Z .938
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
T Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 37.991 4.503 8.436 .000
X .091 .023 .453 4.035 .000
a. Dependent Variable: Y
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1 .453a .205 .193 4.849
LAMPIRAN E
DAFTAR PUSTAKA
Astohar. (2012). Kepemimpinan Pelayan (servant leadership) sebagai gaya kepemimpinan untuk kemajuan organisasi. Jurnal Ilmu Manajemen dan Akuntansi Terapan, 3(2), 52-65.
Azwar, S. (2000). Penyusunan skala psikologi. Yogyakarta : Pustaka Pelajar. Azwar, S. (2010). Metode penelitian. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Byrd, J & Brown,P.L. (2003). The Innovation Equation. Building Creativity and Risk Taking in Your Organization. San Francisco:Jossey-Bass/Pfeiffer. Carmeli, A., Meitar, R., Weisberg J. (2006). Self-Leadership skills and innovative
behavior at work. International Journal of Manpower, 27 (1), 75-90.
De Jong, J., & Den Hartog, D. (2003). Leadership as a determinant of innovative behavior. A Conceptual framework. Diakses dari http://ondernemerschap.panteia.nl/pdf-ez/h200303.pdf (17 Juni 2016). De Jong, J., & Den Hartog, D. (2007). How leaders influence employee's
innovative behavior. European Journal of Innovation Management, 10 (1), 41-64.
De Jong, J., & Den Hartog, D. (2010). Measuring innovative work behaviour. Creative and Innovation Management, 19(1), 23-36.
Handoyo, Seger., (2010). Pengukuran servant leadership sebagai alternatif kepemimpinan di insitusi pendidikan tinggi pada masa perubahan Organisasi. Makara, Sosial Humaniora, 14(2), 130-140.
Hartini, S. (2012). Peran inovasi: pengembangan kualitas produk dan kinerja bisnis. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 14(1), 82-88.
Helia, R., Farida, N., & Prabawani, B. (2015). Pengaruh orientasi pasar dan orientasi kewirausahaan terhadap keunggulan bersaing melalui inovasi produk sebagai variable antara (studi kasus pada ikm batik di kampong batik laweyan, solo). Diponegoro Journal of Social and Political of Science, 1-11.
Helmi, A.F. (2011). Model determinan perilaku inovatif pada mahasiswa yang beriwausaha. Jurnal Psikologi. 38(2), 134-146.
Hidayat, W.S. (2013). Rahasia Inovasi Apple dan Google. Diakses dari http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2013/02/05/13323359/Rahasia.Inov asi.Apple.dan.Google (17 Juni 2016).
Hutahaean, E. (2005). Kontribusi pribadi kreatif dan iklim organisasi terhadap perilaku inovatif. Proceedings Seminar Nasional PESAT. Aditorium Universitas Gunadarma, Jakarta, hal 159-167.
Kleysen, R.F., & Street, C.T. (2001). Toward a multi-dimensional measure of individual innovative behavior. Journal of Intellectual Capital, 2 (3), 1469-1930.
Kresnandito, A., & Fajrianthi. (2012). Pengaruh persepsi kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio. Jurnal Fakultas Psikologi Industri dan Organisasi UNAIR, 1(2), 96-103.
Kristo, F.Y. (2016). Belasan Ribu Karyawan Nokia Akan Kena PHK?. Diakses dari http://inet.detik.com/read/2016/05/25/135619/3217402/319/belasan-ribu-karyawan-nokia-akan-kena-phk (17 Juni 2016)
Kwistianus, H., & Devie. (2015). Pengaruh servant leadership terhadap employee empowerment, organizational culture, dan competititve advantage pada universitas di surabaya. Business Accounting Review, 3(2), 191-200.
Li, Xiangyin., & Zheng, Y. (2014). The influential factors of employees’ innovative behavior and the management advices. Journal of Service Science and Management, 7, 446-450
McCann, J., Graves, D., & Cox, L. (2014). Servant leadership, employee satisfaction, and organizational performance in rural community hospitals. International Journal of Business and Management, 9(10), 28-38.
Mira, W.S., & Margaretha, M. (2012). Pengaruh servant leadership terhadap komitmen organisasi dan organization citizenship behavior. Jurnal Manajemen, 11(2), 189-206.
Nunnally, J.C. (1978). Psychometry theory (2nd ed). New York: McGray-Hill. Oktavia, P.N., & Devie. (2014). Analisis dampak servant leadership terhadap
competitive advantage. Business Accounting Review, 2(2), 244-251.
Pieters, A., Knippenberg, D., Schippers, M., & Stam, D. (2009). Transformational and transactional leadership and innovative behavior: The moderating role of psychological empowerment. Journal of Organizational Behavior, 31, 609-623.
Pitaloka, A., & Widyawati, N. (2015). Pengaruh kualitas pelayanan, harga dan promosi terhadap penjualan online shop busana muslim. Jurnal Ilmu dan Riset Manajemen, 4(7), 1-19.
Purba, S. (2009). Pengaruh budaya organisasi, model intelektual, dan perilaku inovatif terhadap kinerja pemimpin jurusan di universitas negeri medan. KINERJA, 13(2), 150-167.
Rantung, E. (2015). Analisis pengaruh budaya organisasi, gaya kepemimpinan melayani terhadap kinerja pegawai yang dimediasi oleh kepuasan kerja (studi pada pegawai kantor sinode gereja masehi injil di minahasa). Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen, 3(2), 175-186.
Scott, S.G., & Bruce, R.A. (1994). Determinants of innovative behavior: a path model of individual innovation in the work place. The Academy of Management Journal, 37(3),580-607.
Subramaniam, I.D. (2012). Determinant of innovative behavior in the workplace: a case study of a malaysian public sector organization. American Journal of Social Issues and Humanities. 2(6), 384-397.
Sugiyono (2010). Metode penelitian kuantitatif & kualitatif & RND. Bandung: Alfabeta.
Wahyuni, D.U., Christiananta, B., & Eliyana, A. (2014). Influence of organizational commitment, transactional leadership, and servant leadership of the work motivation, work satisfaction and work performance of teachers at private senior high schools in surabaya. Educational Reasearch International, 3(2), 82-96.
Widyasari, R., Syahlani, S.P., & Sentosa, K.A. (2007). Pengaruh kepribadian terhadap kinerja karyawan berpendidikan tinggi : analisis pada Perusahaan peternakan di jawa tengah dan daerah istimewa yogyakarta. KINERJA, 11(1), 40-49.
Wong, P.T., & Page, D. (2003). Servant leadership; an opponent-process model and the revised servant leadership profile. Proceedings. Trinity Western University, Canada, hal 2-13.
Yekty, R.P. (2006). Analisis pengaruh iklim psikologis terhadap keterlibatan kerja dan kepuasan kerja dalam meningkatkan kinerja karyawan. Thesis. Program Magister Manajemen Universitas Diponogoro.Surabaya.
Yesil, S. & Sozbilir, F. (2013). An empirical investigation into the impact of personality on individual innovation behaviour in the workplace. Social and Behavioral Sciences, 81, 540-551.
Yusuf, O.(2013). Apple dan Samsung Raup Untung Besar. Diakses dari http://tekno.kompas.com/read/2013/02/11/10475162/Apple.dan.Samsung.Ra up.Untung.Besar (01 Juni 2015)
Yusuf, O. (2013).Pabrik Tutup, Tak Ada Lagi Ponsel Nokia Made in Finland. Diakses dari
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Identifikasi Variabel
1. Variabel Tergantung (Dependent Variable)
Variabel Tergantung (Dependent Variable) adalah variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat dari adanya variabel lain (Sugiyono, 2012). Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel tergantung adalah Perilaku Inovatif.
2. Variabel Bebas (Independent Variable)
Variabel Bebas (Independent Variable) adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain atau dianggap dapat menjadi penyebab timbulnya atau adanya perubahan pada variabel lain (Sugiyono, 2012). Maka dari itu, adapun variabel bebas dalam penelitian ini adalah Servant Leadership.
B. Definisi Operasional
Menurut Sugiyono (2012), definisi operasional adalah penentuan kosntrak atau sifat yang akan dipelajari sehingga menjadi variabel yang dapat diukur. Berikut ini adalah definisi operasional dari variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian, yaitu :
1. Perilaku Inovatif
tersebut di dalam pekerjaan, kelompok, dan organisasi yang dapat memberikan manfaat bagi organisasi.
Perilaku inovatif diukur dengan menggunakan skala yang dikembangkan dari Kleysen dan Street (2001) yang berdasarkan pada lima komponen, yaitu opportunity exploration, generativity, formative investigation, championing, dan applicationing. Skala perilaku inovatif ini akan diberikan kepada karyawan-karyawan pada suatu perusahaan. Skor total yang dihasilkan oleh skala akan menunjukkan frekuensi perilaku inovatif yang dilakukan karyawan. Semakin tinggi skor perilaku inovatif maka semakin sering karyawan menunjukkan perilaku inovatif tersebut. Sebaliknya, semakin rendah skor perilaku inovatif maka semakin jarang karyawan menunjukkan perilaku inovatif.
2. Servant Leadership
Servant Leadership adalah kepemimpinan atasan yang
dipersepsikan oleh karyawan dimana pemimpin menunjukkan prilaku yang lebih mementingkan untuk melayani karyawannya, rendah hati, dan memandang masalah dari berbagai perspektif guna megupayakan adanya kesejahteraan untuk memenuhi tujuan bersama.
leadership ini akan diberikan pada karyawan-karyawan pada suatu perusahaan. Semakin tinggi skor servant leadership maka pemimpin suatu perusahaan menggunakan bentuk kepemimpinan servant leadership. Sebaliknya, semakin rendah skor servant leadership, maka pemimpin tidak menggunakan bentuk kepemimpinan servant leadership.
C. Populasi, Sampel dan Metode Pengambilan Sampel 1. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2012). Adapun populasi dalam penelitian ini adalah karyawan-karyawan yang bekerja di PT.Telkom Divisi Regional I Sumatera.
2. Sampel dan Metode Pengambilan Sampel
Adapun tehnik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik accidental sampling yang merupakan teknik penentuan sampel dengan memilih siapa saja yang ditemui. (Sugiyono, 2010).
D. Metode Pengumpulan Data 1. Skala Perilaku Inovatif
Metode pengambilan data mengenai Perilaku Inovatif dilakukan dengan menggunakan adaptasi dari skala Kleysen dan Street (2001) yang mencakup lima komponen, yaitu opportunity exploration, generativity, formative investigation, championing, dan applicationing. Skala tersebut terdiri dari 17 aitem yang terdiri dari aitem favorable dan unfavorable. Skala ini merupakan Skala Likert yang terdiri dari 5 rentang pilihan jawaban, yaitu TP (Tidak Pernah), JR (Jarang), KK (Kadang-Kadang), S (Sering) dan SS (Sangat Sering).
Rentang skor yang diberikan adalah 1 sampai 5. Pada aitem
favorable, skor yang diberikan adalah TP= 1, JR= 2, KK= 3, S= 4, SS=
Tabel 3.1.
Blueprint Skala Perilaku Inovatif
NO ASPEK
Metode pengumpulan data untuk variabel servant leadership dengan menggunakan skala yang dirancang oleh peneliti yang didasarkan pada teori Barbuto dan Wheeler (2006) serta Wong dan Page (2000) yang mencakup delapan dimensi, yaitu altruistic calling, emotional healing, wisdom, persuasive mapping, organizational stewardship, humility, vision,
Tabel 3.2.
Blueprint Skala Servant Leadership
2. Daya Diskriminasi Aitem
Menurut Azwar (2010), uji daya diskriminasi aitem dilakukan untuk melihat sejauh mana aitem dapat membedakan antara individu atau kelompok yang tidak memiliki atribut dengan yang memiliki atribut yang akan diukur. Pengujian daya diskriminasi aitem dilakukan dengan komputasi korelasi antara distribusi antar skor skala itu sendiri dengan menggunakan teknik korelasi Pearson Product Moment dengan bantuan komputasi program SPSS version 17.00 for Windows. Adapun kriteria pemilihan aitem berdasarkan korelasi aitem menggunakan batasan rix ≥
0.30. Namun jika jumlah aitem yang valid tidak memenuhi jumlah yang diinginkan, maka peneliti dapat mempertimbangkan untuk menurunkan batasan kriteria menjadi rix ≥ 0.25 (Azwar, 2010)
3. Reliabilitas Alat Ukur
Suatu alat ukur dikatakan reliable ketika alat ukur yang apabila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama, akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2012). Pengujian reliabilitas alat ukur ini dengan internal consistency yang mana pengujian dilakukan hanya dengan mencobakan instrumen sekali saja kepada subjek (Sugiyono, 2012). Pendekatan ini dipandang praktis, ekonomis dan berefisiensi tinggi. Pengujian reliabilitas instrumen dilakukan dengan menggunakan Alpha Cronbarch. Pada umumnya, reliabilitas dapat dikatakan memuaskan apabila
koefisiennya mencapai α= 0.90 (Azwar, 2000). Namun, menurut Nunnally
F. Hasil Uji Coba Alat Ukur
1. Hasil Uji Coba Perilaku Inovatif
Uji daya diskriminasi aitem dan reliabilitas skala penelitian dihitung dengan menggunakan SPSS version 17.00 for Windows. Hasil analisa skala perilaku inovatif menunjukkan bahwa terdapat 14 aitem yang diterima karena telah memenuhi kriteria pemilihan aitem dengan koefisien korelasi diatas 0,30. Dan terdapat 3 aitem yang dinyatakan gugur dari keseluruhan jumlah aitem yang digunakan pada uji analisis, yaitu 17 aitem. Koefisien korelasi aitem berkisar antara rix= 0,377 sampai dengan 0,716. Adapun reliabilitas yang didapat sebesar 0,806. Berikut ini dilampirkan blue print skala perilaku inovatif setelah membuang aitem yang gugur.
Tabel 3.3.
Blueprint Perilaku Inovatif Setelah Uji Coba
NO ASPEK AITEM JUMLAH
2. Hasil Uji Coba Skala Servant Leadership
17 aitem. Koefisien korelasi aitem berkisar antara rix = 0,362 sampai dengan 0,852. Adapun reliabilitas yang didapat sebesar 0,968. Berikut ini dilampirkan blue print skala servant leadership setelah membuang aitem yang gugur.
Tabel 3.4.
Blueprint Servant Leadership Setelah Uji Coba
NO ASPEK AITEM Jumlah 5 Organizational Stewardship 31,32 33,34 4 6 Humility 35,36,37,38,42 39,40,41 8 7 Vision 43,45 44 3 8 Service 48,49,50,51 52,53,47 7
Total 28 23 51
G. Prosedur Pelaksanaan Penelitian
Prosedur pelaksanaan penelitian terbagi menjadi beberapa tahap sebagai berikut :
1. Tahap Persiapan
a. Pembuatan Alat Ukur
dari 53 aitem. Penyusunan alat ukur dimulai dengan membuat blue print yang kemudian meminta penilaian ahli (professional judgment) kepada dosen pembimbing agar dapat menilai kesesuaian aitem-aitem yang telah dibuat oleh peneliti.
b. Uji Coba Alat Ukur
Uji coba alat ukur dilakukan untuk mendapatkan alat ukur yang memliki validitas dan reliabilitas yang baik. Uji coba alat ukur ini menggunakan metode try-out terpakai, sehingga peneliti hanya menyebar skala sekali saja kepada subjek (Evadewi & Sukmayanti, 2013). Tujuan dari penggunaan metode try-out terpakai adalah untuk menghemat waktu pengumpulan data. Kemudian skala perilaku inovatif dan skala servant leadership disebar pada karyawan PT.Telkom Divisi Regional I Sumatera yang berjumlah 65 orang. Setelah itu, peneliti mengumpulkan kembali skala-skala tersebut agar dapat dilakukan analisa.
kedua skala tersebut cukup baik untuk dapat digunakan menjadi alat ukur.
c. Pengurusan Surat Izin Penelitian
Sebelum peneliti melakukan penyebaran skala, terlebih dahulu peneliti mencari perusahaan yang sesuai untuk dijadikan populasi. Setelah perusahaan yang sesuai didapatkan, peneliti memutuskan bahwa yang akan menjadi subjek penelitian adalah karyawan yang bekerja di PT. Telkom Divisi Regional I Sumatera. Kemudian peneliti mencari tahu mengenai hal-hal yang dibutuhkan agar dapat izin untuk melakukan penelitian di perusahaan tersebut. Setelah itu, peneliti menyusun berkas-berkas yang diperlukan dan memberikannya kepada PT. Telkom Divisi Regional I Sumatera.
2. Tahap Pelaksanaan Penelitian
Pelaksanaan penelitian dilakukan pada tanggal 20 Maret 2016. Penyebaran skala dibantu oleh karyawan yang merupakan perwakilan dari PT.Telkom Divisi Regional I Sumatera. Beberapa hari kemudian peneliti diminta datang untuk mengambil skala yang telah terisi seluruhnya.
3. Tahap Pengolahan Data
H. Metode Pengolahan Data
Teknik analisa data dalam penelitian ini menggunakan tehnik kuantitatif yang digunakan untuk menguji pengaruh variabel tergantung terhadap variabel bebas. Metode yang statistik yang akan digunakan adalah Analisis Regresi Linier Sederhana, dimana ini merupakan suatu analisis yang mengukur hubungan kausal antara variabel bebas dan variabel tergantung (Sugiyono, 2012). Metode analisis linier sederhana dapat dilakukan dengan bantuan SPSS version 17.00 for Windows. Namun, sebelum menganalisis data, maka terlebih dahulu dilakuakn uji asumsi terhadap variabel-variabel penelitian, yaitu :
1. Uji Normalitas
Uji Normalitas adalah uji yang dilakukan untuk mengetahui apakah variabel tergantung (perilaku inovatif) dan variabel bebas (servant leadership) terdistribusi secara normal. Pengukuran uji normalitas ini menggunakan teknik One-Sample Kolmogorov Smirnov. Suatu data dapat dikatakan terdistribusi secara normal apabila p>0.05 (Azwar, 2010)
2. Uji Linearitas
Uji linearitas adalah uji yang dilakukan dengan tujuan untuk
BAB IV
ANALISIS DATA & PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dipaparkan mengenai keseluruhan hasil penelitian yang telah dilakukan. Dimulai dengan memberikan gambaran umum mengenai subjek penelitian, hasil penelitian dan pembahasan mengenai hasil analisis data.
A. Analisa Data
1. Gambaran Umum Subjek Penelitian
Subjek yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Telkom Divisi Regional 1 Sumatera yang berjumlah 65 orang. Sebelum dilakukan analisis data lebih lanjut, terlebih dahulu diuraikan gambaran umum subjek penelitian berdasarkan jenis kelamin dan usia.
a. Gambaran Umum Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin
Gambaran subjek berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada tabel berikut ini :
Tabel 4.1.
Gambaran Umum Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah (N) Persentase (%)
Laki-Laki 48 73,8
Perempuan 17 26,2
Total 65 100
berjenis kelamin laki-laki lebih banyak dibandingkan karyawan yang berjenis kelamin perempuan.
b. Gambaran Umum Subjek Penelitian Berdasarkan Usia
Berdasarkan usia, subjek penelitian dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu dewasa awal dan dewasa madya. Individu dapat dikelompokkan menjadi dewasa awal apabila berusia 20 tahun hingga 40 tahun. Sedangkan individu dapat dikelompokkan menjadi dewasa madya apabila berusia 41 hingaa 60 tahun (Havighurst, Papalia, Olds, & Fieldman, 2008). Penyebaran subjek penelitian berdasarkan usia dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 4.2.
Gambaran Umum Subjek Berdasarkan Usia
Usia (Tahun) Jumlah (N) Persentase (%)
20-40 15 23,1
41-60 50 76,9
Total 65 100
Pada tabel diatas, dapat dilihat bahwa karyawan yang dapat dikelompokkan menjadi dewasa awal berjumlah 15 orang (23,1%). Sedangkan karyawan yang dapat dikelompokkan menjadi dewasa madya berjumlah 50 orang (76,9%).
2. Hasil Uji Asumsi Penelitian
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data tersebar secara normal. Pengukuran uji normalitas ini menggunakan uji Kolmogorov Smirnov dengan bantuan SPSS version 17.00 for Windows. Suatu data dapat dikatakan terdistribusi secara normal apabila p>0.05 (Azwar, 2010)
Tabel 4.3.
Hasil Uji Asumsi Normalitas
Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai signifikansi residu perilaku inovatif dan servant leadership adalah 0,343. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai signifikansi residu tersebut lebih besar dari 0,05. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa data terdistribusi secara normal. b. Uji Linearitas
Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah variabel bebas (Servant Leadership) dan variabel tergantung (Perilaku Inovatif) mempunyai hubungan yang linear atau tidak. Uji ini dilakukan dengan menggunakan analisis statistik uji F dengan bantuan program SPSS SPSS version 17.00
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual
N 65
Normal Parametersa,,b Mean .0000000
Std. Deviation 4.81076902
Most Extreme Differences Absolute .116
Positive .116
Negative -.065
Kolmogorov-Smirnov Z .938
Asymp. Sig. (2-tailed) .343
for Windows. Data dapat dikatakan linear apabila nilai p>0,05 (Azwar, 2010). Berikut hasil dari uji linearitas :
Tabel 4.4.
Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai signifikansi kedua variabel adalah 0,058. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai signifikansi kedua variabel lebih besar dari 0,05. Maka dapat dikatakan bahwa data dari varibel perilaku inovatif dan servant leadership memiliki hubungan yang linear.
3. Hasil Utama Penelitian
a. Regresi
Tabel 4.5. bahwa terdapat pengaruh signifikan antara servant leadership terhadap perilaku inovatif.
Tabel 4.6.
Sumbangan Efektif Servant Leadership
Pada Tabel 4.6., dapat dilihat bahwa nilai koefisien determinan (R Square) sebesar 0,205. Hal ini menunjukkan bahwa pengaruh servant leadership terhadap perilaku inovatif pada karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Sumatera adalah sebsar 20,5%. Hal ini dapat diartikan bahwa servant leadership memberikan sumbangan efektif sebesar 20,5% dalam menimbulkan perilaku inovatif pada karyawan.
Tabel 4.7.
Koefisien Regresi
Persamaan untuk garis liniear sederhana adalah Y = a + bX. Perilaku inovatif dilambangkan dengan Y dan servant leadership dilambangkan dengan X, a merupakan harga konstan ketika X = 0, dan b merupakan koefisien regresi yang menunjukkan peningkatan ataupun penurunan variabel tergantung yang didasarkan pada perubahan variabel bebas.
b. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Data Penelitian 1) Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Perilaku Inovatif
Jumlah aitem yang digunakan untuk mengetahui variabel perilaku inovatif karyawan berjumlah 14 aitem yanng diformat dengan skala Likert dalam lima alternatif pilihan jawaban. Berikut adalah tabel hasil perhitungan mean empirik dan mean hipotetik :
Tabel 4.8.
Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Perialku Inovatif
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa mean empirik (XE) sebesar 56 dan SD empirik (SDE) sebesar 5,367.
Sedangkan mean hipotetik (XH) sebesar 42 dan SD hipotetik (SDH)
sebesar 9,3. Dari hasil tersebut, maka perbandingan antara mean empirik dan mean hipotetik dari variabel perilaku inovatif adalah XE 56> XH 42. Perbandingan ini menunjukkan bahwa perilaku
inovatif pada karyawan yang mnejadi subjek penelitian berada diatas rata-rata frekuensi perilaku inovatif pada umumnya.
2) Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Servant Leadership
Jumlah aitem yang digunakan untuk mengetahui variabel servant leadership karyawan berjumlah 51 aitem yanng diformat dengan
Variabel
Nilai Empirik Nilai Hipotetik
Mean SD Mean SD
skala Likert dalam lima alternatif pilihan jawaban. Berikut adalah tabel hasil perhitungan mean empirik dan mean hipotetik :
Tabel 4.9.
Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Servant Leadership
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa mean empirik (XE) sebesar 196,88 dan SD empirik (SDE) sebesar 26,737.
Sedangkan mean hipotetik (XH) sebesar 159 dan SD hipotetik (SDH)
sebesar 35,3. Dari hasil tersebut, maka perbandingan antara mean empirik dan mean hipotetik dari variabel servant leadership adalah XE
196,88> XH 159. Perbandingan ini menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan servant leadership yang dipersepsikan oleh subjek penelitian diatas rata-rata servant leadership pada umumnya.
c. Kategorisasi Data Penelitian
Pengkategorisasian ini dilakukan atas dasar pada asumsi bahwa skor subjek penelitian terdistribusi secara normal (Azwar,2000). Kriterianya dibagi menjadi tiga kategori, yaitu rendah, sedang, dan tinggi. Berikut adalah norma yang digunakan :
Tabel 4.10.
Norma Skor
Variabel Nilai Empirik Nilai Hipotetik Mean SD Mean SD
Servant Leadership 196,88 26,737 159 35,3
Kategorisasi Rentang Nilai Rendah X < (μ -1.0 SD)
1) Kategorisasi Data Penelitian Perilaku Inovatif
Berdasarkan deskripsi dari nilai hipotetik yang dapat dilihat pada tabel 4.8., maka dapat dihitung norma kategorisasi jenjang. Berikut adalah tabel kategorisasi variabel perilaku inovatif :
Tabel 4.11.
Kategorisasi Perilaku Inovatif
Rentang Nilai Kategorisasi Jumlah Persentasi (%)
<32,7 Rendah - -
32,7 – 51,3 Sedang 10 15,4
>51,3 Tinggi 55 84,6
Total 65 100
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa karyawan yang memiliki perilaku inovatif dengan kategori tinggi sebesar 84,6%, sedangkan dengan kategori sedang sebesar 15,4%, dan tidak ada yang masuk dalam kategori rendah. Berdasarkan hasil kategorisasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa frekuensi perilaku inovatif karyawan di perusahaan berada di kategori tinggi.
2) Kategorisasi Data Penelitian Servant Leadership
Berdasarkan deskripsi dari nilai hipotetik yang dapat dilihat pada tabel 4.9., maka berikut adalah hasil dari kategorisasi servant leadership :
Tabel 4.12.
Kategorisasi Servant Leadership
Rentang Nilai Kategorisasi Jumlah Persentasi (%)
<123,7 Rendah 2 3,1
123,7 – 194,3 Sedang 22 33,8
>194,3 Tinggi 41 63,1
Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa karyawan yang mempersepsikan bahwa gaya kepemimpinan didalam perusahaan adalah servant leadership dengan kategori tinggi sebesar 63,1%, sedangkan dengan kategori sedang sebesar 33,8%, dan dengan kategori rendah sebesar 3,1%. Berdasarkan hasil kategorisasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa subjek penelitian terbanyak berada pada kategori tinggi, yang berarti bahwa banyak karyawan yang mempersepsikan pemimpinnya menggunakan servant leadership.
B. Pembahasan
Hasil penelitian yang dilakukan pada karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Sumatera menunjukkan bahwa ada pengaruh positif servant leadership terhadap perilaku inovatif karyawan. Hasil penelitian ini sesuai dengan hipotesis penelitian ini, yaitu terdapat pengaruh positif servant leadership terhadap perilaku inovatif karyawan. Pengaruh positif ini ditunjukkan dengan nilai p (0,000)<0,05 dan memiliki koefisien determinan (R2) sebesar 0,205 atau 20,5%, yang artinya variabel servant leadership mempangaruhi perilaku inovatif karyawan sebesar 20,5%. Hal ini berarti bahwa semakin kuat servant leadership yang dirasakan oleh karyawan, maka semakin kuat perilaku inovatif.
tujuan bersama (Page&Wong, 2000). Pemimpin berusaha untuk memberikan pelayanan, memberikan semangat kepada karyawan, dan membantu untuk memberikan perubahan positif pada karyawan (Kwistianus & Devie, 2015). Hal tersebut dapat membuat karyawan memberikan kontribusi yang positif terhadap perusahaan, seperti dengan meningkatkan perilaku inovatif.
Kedua, servant leadership adalah salah satu bentuk kepemimpinan yang akomodatif terhadap iklim kerja sehingga dapat memingkatkan kinerja karyawan (Wahyuni, Christiananta, dan Elyana, 2014). Pernyataan ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Hutahaean (2005), bahwa iklim yang dirasakan positif oleh karyawan akan memunculkan adanya perilaku-perilaku yang inovatif dan karyawan juga akan memiliki persepsi yang positif terhadap keberfungsian organisasi.
Ketiga, Pemimpin yang menganut servant leadership biasanya dapat mendorong karyawannya untuk terus berkembang dan tetap berkomitmen terhadap organisasi (Mira&Margaretha, 2012). Dengan adanya komitmen karyawan terhadap perusahaan, dapat membuat karyawan ikut terlibat untuk memajukaan organisasi dengan terus meningkatkan perilaku inovatif.
Berdasarkan perbandingan antara mean empirik dan mean hipotetik dari skala perilaku inovatif karyawan, ditemukan bahwa mean empirik lebih tinggi dibandingkan mean hipotetik. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan mean empirik sebesar 56 dan mean hipotetik sebesar 42 (XE 56> XH 42). Perbandingan
leadership mean empirik juga lebih tinggi dibandingkan mean hipotetik dengan perbandingan XE 196,88> XH 159. Perbandingan ini menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan servant leadership yang dipersepsikan oleh karyawan lebih tinggi di perusahaan yang menjadi tempat penelitian dibandingkan perusahaan-perusahaan lain pada umumnya.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan dari hasil penelitian. Dan pada akhir bab ini akan diuraikan mengenai saran metodologis dan praktis untuk penelitian yang akan datang.
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah diperoleh, maka dapat diambil kesimpulan:
1. Terdapat pengaruh positif antara servant leadership terhadap perilaku inovatif pada karyawan PT.Telkom Divisi Regional I Sumatera. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi servant leadership yang dirasakan oleh karyawan terhadap pemimpin, maka semakin tinggi perilaku inovatif karyawan tersebut.
2. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa servant leadership memiliki pengaruh sebesar 20,5% terhadap perilaku inovatif. Sedangkan 79,5% sisanya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain, seperti faktor tipe kepribadian, iklim psikologis, dukungan, dll.
B. Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan dan kesimpulan yang telah diuraikan diatas, maka penelti memberikan beberapa saran, yaitu saran metodologis dan saran praktis sebagai berikut :
1. Saran Metodologis
a. Bagi peneliti yang ingin mengambil tema perilaku inovatif , sebaiknya peneliti membatasi subjek penelitian dengan memberikan karakteristik seperti level pendidikan karyawan. Hal ini idkarenakan level pendidikan merupakan hal yang penting untuk mempengaruhi munculnya perilaku inovatif pada karyawan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian Scott dan Bruce (dalam Etikarienda & Muluk, 2014) yang mengatakan bahwa level pendidikan berpengaruh terhadap perilaku inovatif karyawan di tempat kerja. Maka dari itu, diharapkan bahwa karyawan yang memiliki level pendidikan yang tinggi, dapat memunculkan perilaku inovatif dengan lebih mudah.
b. Bagi peneliti selanjutnya yang tertarik untuk meneliti servant leadership maupun perilaku inovatif, sebaiknya peneliti menggunakan keseluruhan populasi sebagai sampel. Namun, apabila tidak memungkinkan, peneliti sebaiknya menggunakan probability sampling
2. Saran Praktis
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Perilaku Inovatif
1. Definisi Perilaku Inovatif
Menurut Kleysen & Street (dalam Kresnandito & Fajriyanthi, 2012), perilaku inovatif dapat diartikan sebagai keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan, pengenalan dan penerapan dari sesuatu yang baru dan menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Sejalan dengan itu, West & Farr (dalam Helmi, 2011) mengatakan bahwa perilaku inovatif adalah semua perilaku individu yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan mengaplikasikan hal-hal yang baru yang dapat bermanfaat dalam berbagai level organisasi.
Perilaku inovatif sering dikaitkan dengan kreatifitas karyawan. Namun, keduanya memiliki konstruk perilaku yang berbeda (Jong & Den Hartog, 2010). Dimana, kreatifitas dapat dilihat pada tahap pertama dari proses perilaku inovatif yang dibutuhkan karyawan untuk menghasilkan ide-ide baru (West, dalam Jong Den Hartog, 2010). Sedangkan perilaku inovatif memiliki proses yang lebih kompleks karena ide-ide tersebut akan sampai pada tahap aplikasi (Jong & Den Hartog, 2010)
Berdasarkan penjelasan dari beberapa teori diatas, perilaku inovatif yang menjadi fokus penelitian ini adalah semua perilaku individu yang meliputi beberapa proses, yaitu adanya pemunculan ide-ide baru , pengenalan, mempromosikan, dan mengimplementasikan ide-ide baru tersebut ke dalam pekerjaan, kelompok, dan organisasi kerjanya yang dapat bermanfaat bagi seluruh tingkat organisasi.
2. Dimensi-Dimensi Perilaku Inovatif
Menurut Kleysen & Street (dalam Kresnandito & Fajriyanthi, 2012), perilaku inovatif memiliki 5 dimensi, yaitu :
a. Oppurtunity Exploration
Komponen ini mengacu pada mempelajari atau mengetahui lebih banyak mengenai peluang untuk berinovasi.
b. Generativity
c. Formative Investigation
Komponen ini mengacu pada pemberian perhatian untuk menyempurnakan ide, solusi, opini dan melakukan peninjauan terhadap ide-ide tersebut.
d. Championing
Komponen ini mengacu pada adanya praktek-praktek usaha untuk merealisasikan ide-ide
e. Application
Komponen ini mengacu pada mecoba untuk mengembangkan, menguji coba, dan mengkomersialisasikan ide-ide inovatif.
Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa dimensi-dimensi perilaku inovatif adalah mempelajari peluang, memunculkan konsep-konsep untuk tujuan pengembangan, peninjauan terhadap ide-ide, menunjukkan usaha-usaha untuk merealisasikan ide dan mengaplikasikan ide tersebut.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perilaku Inovatif
Etikariena & Muluk (2014) mengemukakan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku inovatif, baik faktor eksternal maupun faktor internal.
Adapun faktor-faktor tersebut, yaitu : a. Faktor Eksternal
1) Kepemimpinan
karyawan. Harapan yang tinggi dari pemimpin agar karyawannya menjadi inovatif juga dapat mempengaruhi munculnya perilaku inovatif pada karyawan (Scott & Bruce, 1994).
2) Dukungan
Ketika rekan-rekan kerja mendukung individu dengan cara yang dapat memungkinkan suatu perilaku inovatif muncul, yang dapat berupa kerja sama dan kolaborasi, dapat memunculkan perilaku inovatif pada karyawan (Scott & Bruce, 1994).
3) Tuntutan dalam pekerjaan
Karyawan yang menerima tuntutan pekerjaan yang tinggi akan dapat menimbulkan kemauan yang keras untuk mau mengerjakan suatu pekerjaan yang sudah menjadi kewajibannya demi memajukan perusahaan dimana karyawan tersebut berada (Koesmono, 2007). Salah satu hal yang muncul akibat adanya tingkat tuntutan pekerjaan yang tinggi tersebut adalah perilaku inovatif (Shalley & Gilson dalam Etikariena & Muluk, 2014)
4) Iklim psikologis
favorable akan menghasilkan kesediaan individu untuk berusaha semaksimal mungkin dalam bekerja dan berkualitas (French dalam Yekty, 2006). Dalam hal ini, apabila iklim bersifat favorable, maka akan memunculkan perilaku inovatif dalam karyawan sebagai usaha untuk bekerja secara maksimal.
b. Faktor Internal 1) Tipe kepribadian
Kepribadian adalah kesatuan psikofisik yang sifatnya unik dan dinamis yang didalamnya terkadung kebiasaan-kebiasaan dan sikap-sikap yang sangat berguna dalam menghadapi dan menyesuaikan tuntutan hidup dan kehidupan seseorang (Hadjam dalam Widyasari, Syahlani & Santosa, 2007). Menurut Janssen, Van den Ven dan West (dalam Etikariena & Muluk, 2014), karyawan yang memiliki tipe kepribadian yang berani mengambil resiko dapat memunculkan perilaku inovatif. 2) Gaya individu dalam memecahkan masalah
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa terdapat dua factor yang mempengaruhi perilaku inovatif, yaitu faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal terdiri dari kepemimpinan, dukungan, tuntutan dalam pekerjaan, dan iklim psikologis. Sedangkan faktor internal terdiri dari tipe kepribadian dan gaya individu dalam memecahkan masalah.
B. Servant Leadership
1. Definisi Servant Leadership
Servant leadership adalah konsep kepemimpinan yang pertama kali dikemukakan oleh Robert K. Greenleaf pada tahun 1970. Menurut Greenleaf, servant leadership adalah kepemimpinan yang mengutamakan pelayanan kepada pihak lain, baik kepada karyawan, perusahaan, pelanggan, maupun kepada masyarakat sekitar. Dimana servant leadership ini berawal dari adanya perasaan tulus yang berasal dari dalam hati yang berkehendak untuk melayani, yaitu dengan menjadi pihak yang melayani (dalam Astohar, 2012). Mengacu dengan yang dikemukakan oleh Greeanleaf, Neuschel (dalam Rantung 2015) mengatakan bahwa servant leadership adalah bentuk kepemimpinan dimana pemimpin memiliki rasa kemanusiaan yang tinggi dan bukan nasib pemimpin untuk dilayani, tetapi adalah hak istimewanya untuk melayani.
mementingkan melayani orang lain dengan mengupayakan pembangunan dan kesejahteraan untuk memenuhi tujuan bersama.
Berdasarkan penjelasan definisi - definisi servant leadership diatas, servant leadership yang akan menjadi fokus penelitian ini adalah bentuk kepemimpinan dimana pemimpin memiliki rasa kemanusiaan yang tinggi dan mengutamakan pelayanan kepada karyawan dengan mengupayakan pembangunan dan kesejahteraan untuk memenuhi tujuan bersama.
2. Dimensi-Dimensi Servant leadership
Servant leadership memiliki delapan dimensi yang merupakan gabungan dimensi yang dikembangkan oleh Barbuto dan Wheeler (2006) serta Page dan Wong (2000) yang dituliskan dalam penelitian yang dilakukan oleh Handoyo (2010). Adapun delapan dimensinya, yaitu :
a. Altruistic calling menggambarkan adanya hasrat yang kuat untuk membuat perubahan positif pada kehidupan orang lain dan meletakkan kepentingan orang lain diatas kepentingan sendiri dan juga akan bekerja keras untuk memenuhi kebutuhan bawahannya.
b. Emotional healing menggambarkan komitmen seorang pemimpin
untuk meningkatkan dan mengembalikan semangat karyawannya.
c. Wisdom menggambarkan pemimpin yang mudah untuk memahami
suatu situasi dan dampak dari situasi tersebut.
d. Persuasive mapping menggambarkan sejauhmana pemimpin
dan membujuk seseorang untuk melakukan sesuatu ketika mengartikulasikan peluang.
e. Organizational stewardship menggambarkan sejauh mana
pemimpin menyiapkan organisasi untuk membuat kontribusi positif terhadap lingkungannya.
f. Humility menggambarkan kerendahan hati pemimpin.
g. Vision menggambarkan sejauhmana pemimpin mencari komitmen semua anggota organisasi terhadap visi bersama dengan mengajak anggota untuk menentukan arah masa depan perusahaan.
h. Service, yang mana menggambarkan sejauhmana pelayanan
dipandang sebagai inti dari kepemimpinan dan pemimpin menunjukkan perilaku pelayanannya kepada bawahan.
Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa dimensi-dimensi servant leadership terdiri dari delapan dimensi, yaitu altruistic calling, emotional healing, wisdom, persuasive mapping, organizational
stewardship, humility, vision, dan service.
C. Pengaruh Servant Leadership terhadap Perilaku Inovatif Karyawan
semakin ketat tidaklah mudah. Perusahaan dituntut untuk memiliki usaha yang keras agar mampu untuk bersaing dengan perusahaan lainnya (Hutahean, 2005).
Usaha yang keras perusahaan dapat diwujudkan dengan terus berinovasi dalam memproduksi produk-produk baru untuk melakukan perubahan organisasi dan agar tidak tenggelam dalam persaingan. Maka dari itu, perilaku inovatif sangatlah penting untuk efektivitas dan kelangsungan hidup dari suatu perusahaan (Pieterse, Knippenberg, Schippers, & Stam, 2009). Perilaku inovatif dapat diartikan sebagai keseluruhan tindakan individu yang mengarah pada pemunculan, pengenalan, dan penerapan dari sesuatu yang baru dan menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi.
Inovasi tidak dapat muncul dengan begitu saja, tetapi harus ada faktor-faktor yang mendorong untuk munculnya inovasi tersebut (Hutahaean, 2005). Salah satu faktor penting yang mempengaruhi perilaku inovatif adalah Kepemimpinan (De Jong & Den Hartog, 2010). Hal ini dapat terjadi karena inovasi merupakan proses sosial, oleh sebab itu pemimpin memiliki pengaruh yang kuat dalam menciptakan inovasi (Rank, dkk. dalam Kresnandito & Fajrianthi, 2012).
servant leadership ini berawal dari adanya perasaan tulus yang berasal dari dalam hati yang berkehendak untuk melayani, yaitu dengan menjadi pihak yang melayani. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Handoyo (2010), servant leadership adalah salah satu model kepemimpinan yang dapat berhasil dalam mempengaruhi perubahan organisasi. Pemimpin yang menggunakan model servant leadership juga mampu untuk mengembalikan semangat karyawannya melalui emotional healing . sehingga apabila ditambah dengan menggunakan altruistic calling, pemimpin akan mampu untuk merubah karyawannya menjadi lebih positif dan berkontribusi dalam pengembangan perusahaan (Wong & Page, 2003). Salah satu bentuk perubahan positif yang dapat dilakukan karyawan untuk memajukan perusahaan adalah dengan meningkatkan perilaku inovatif. Melalui
wisdom dan persuasive mapping, pemimpin juga dapat membaca dan memahami
suatu situasi ataupun masalah, memprediksi dampak yang akan terjadi, dan membujuk karyawannya untuk melakukan suatu perubahan pada organisasinya (Wong & Page, 2003). Dalam hal ini, salah satu cara yang dapat dilakukan untuk dapat menghindari ataupun menyelesaikan masalah yang terjadi di perusahaan adalah dengan memunculkan perilaku inovatif. Dan melalui vision, pemimpin mencari komitmen semua anggota organisasi untuk menentukan visi bersama yang dapat menguntungkan perusahaan (Wong & Page, 2003). Dalam hal ini, perilaku inovatif dibutuhkan agar perusahaan tetap terus berkembang untuk mencapai visi tersebut.
D. Hipotesa Penelitian
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pada era globalisasi seperti sekarang ini, banyak perusahaan-perusahaan baru yang terbentuk, terutama perusahaan-perusahaan yang memproduksi suatu produk, jasa maupun layanan. Karena hal itu, perusahaan-perusahaan tersebut harus bersaing agar tetap dapat mempertahankan eksistensinya di dunia pasar. Perusahaan dituntut untuk selalu memahami apa saja yang menjadi keinginan konsumen, serta berbagai perubahan yang ada di lingkungan bisnisnya sehingga mampu untuk bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya (Pitaloka & Widyawati, 2015).
mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Salah satu contohnya adalah Nokia. Nokia mengalami kegagalan karena terlalu lama membenamkan sistem operasi Symbian, yang dengan mudah dikalahkan oleh sistem Android dan iOS (Yusuf, 2013). Kegagalan yang dialami oleh Nokia dikarenakan Nokia lambat melakukan inovasi untuk merespon perubahan pasar. Keterlambatan tersebut membuat Nokia harus mengurangi karyawan sebanyak 14% (Kristo, 2016).
adanya ide yang kreatif, dan suatu ide kreatif dapat menjadi realitas dengan adanya keberanian untuk mengambil resiko (Byrd & Brown, 2003). Jadi, dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa perilaku inovatif adalah faktor kunci dari suatu inovasi. Inovasi berfokus pada adanya suatu ide untuk menciptakan atau mengkombinasikan menjadi suatu hal yang baru. Sedangkan perilaku inovatif adalah keseluruhan tindakan-tindakan untuk mewujudkan inovasi tersebut.
Pentingnya perilaku inovatif dalam suatu perusahaan membuat perusahaan-perusahaan ingin agar setiap karyawannya memiliki perilaku inovatif. Namun, perilaku inovatif tidak dapat muncul dengan begitu saja, tetapi harus ada faktor-faktor yang mendorong untuk munculnya perilaku inovatif tersebut (Hutahaean, 2005). Menurut Etikariena & Muluk (2014) terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku inovatif, yaitu faktor eksternal dan faktor internal. Beberapa bentuk faktor eksternal, yaitu kepemimpinan, dukungan untuk berinovasi, tuntutan dalam pekerjaan, dan iklim psikologis. Sedangkan beberapa bentuk faktor internal, yaitu tipe kepribadian dan gaya individu dalam memecahkan masalah.
Kepemimpinan adalah salah satu faktor yang dianggap penting dalam mempengaruhi suatu perilaku inovatif (De Jong & Den Hartog, 2007). Hal ini dapat terjadi karena perilaku inovatif merupakan proses sosial, oleh sebab itu pemimpin memiliki pengaruh yang kuat dalam menciptakan suatu perilaku inovatif (Rank, dkk. dalam Kresnandito & Fajrianthi, 2012). Kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang-orang agar dapat bekerja bersama-sama untuk menuju pada suatu tujuan tertentu yang diinginkan bersama (Siagian, 1999). Jadi, suatu perusahaan dapat berhasil atau gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan (Astohar, 2012).
leadership adalah kepemimpinan yang mengutamakan pelayanan kepada pihak lain, baik kepada karyawan, perusahaan, pelanggan, maupun kepada masyarakat sekitar. Model kepemimpinan ini mencoba untuk meningkatkan pertumbuhan personal dari para pekerja dan memperbaiki kualitas pelayanan dari perusahaan melalui kombinasi kerjasama tim dan pengembangan perusahaan, keterlibatan personal dalam proses pembuatan keputusan serta perilaku yang peduli dan etis (Greenleaf dalam Heristi & Handoyo, 2011).
Servant leadership memiliki delapan dimensi yang merupakan gabungan dimensi yang dikembangkan oleh Barbuto dan Wheeler (2006) serta Wong dan Page (2003) yang dituliskan dalam penelitian yang dilakukan oleh Handoyo (2010). Delapan dimensinya, yaitu : Altruistic calling, emotional healing, wisdom, persuasive mapping, organizational stewardship, humility, vision, dan service.
Salah satu model kepemimpinan yang dapat berhasil dalam mempengaruhi perubahan organisasi adalah Servant leadership (Handoyo, 2010). Dengan kata lain, apabila seorang pemimpin suatu perusahaan menggunakan model servant leadership, maka hal tersebut akan mempengaruhi pembentukan perilaku inovatif pada karyawan sehingga suatu perusahaan dapat menciptakan hal baru dan mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Sejalan dengan ha tersebut, Sendjaya (2015) menemukan bahwa servant leadership dapat mempengaruhi kreatifitas individu dan team innovation.
“Setiap karyawan yang di PT. Telkom ini selalu diminta untuk mengeluarkan perilaku inovatif mereka. Biasanya setiap minggu mereka diminta untuk menulis ide-ide mereka untuk untuk mengembangkan maupun untuk memperbaharui apa yang sudah ada. Kami tidak membatasi divisi. Setiap divisi boleh untuk mengeluarkan ide-ide mereka nanti kalau ide-ide tersebut dirasa baik, kami akan mencoba untuk menerapkan ide-ide itu.”
(Komunikasi personal, 10 Maret 2016)
Namun, tidak semua karyawan dapat mengeluarkan perilaku inovatif bergitu saja. Beberapa karyawan membutuhkan faktor-faktor pendorong untuk dapat memunculkan perilaku inovatif agar dapat terus mengembangkan perusahaan sehingga perusahaan tidak mengalami kebangkrutan. Maka dari itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat faktor yang mempengaruhi perilaku inovatif pada karyawan. Sesuai dengan penjelasan diatas, maka penelitian tertarik untuk melihat pengaruh servant leadership terhadap perilaku inovatif .
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas maka rumusan masalah dari penelitian ini adalah apakah servant leadership memiliki pengaruh terhadap perilaku inovatif karyawan?
C. Tujuan Penelitian
D. Manfaat penelitian
1. Manfaat Teoritis
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk memperluas bidang ilmu pengetahuan khususnya di bidang Psikologi Industri dan Organisasi dalam hal yang terkait dengan perilaku inovatif dan servant leadership.
2. Manfaat Praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan bukti empiris kepada perusahaan terkait dengan frekuensi perilaku inovatif, tingkat servant leadership yang dipersepsikan karyawan, serta pengaruh servant leadership terhadap perilaku inovatif karyawan.
E. Sistematika Penulisan
BAB I : Pendahuluan
Bab ini berisikan uraian singkat mengenai latar belakang masalah khususnya mengenai perilaku inovatif dan servant leadership, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
BAB II : Landasan Teori
servant leadership, seperti definisi dan dimensi servant leadership. Disertai juga dengan dinamika antar kedua variabel penelitian, yaitu perilaku inovatif dan servant leadership dan hipotesa penelitian.
BAB III : Metodologi Penelitian
Bab ini berisikan identifikasi variabel, definisi operasional, populasi dan sampling, alat ukur, metode pengambilan data, dan metode analisis data.
BAB IV : Analisis Data dan Pembahasan
Bab ini berisikan uraian hasil analisis data yang disertai dengan pembahasan. Hasil analisis data berupa gambaran subjek penelitian, hasil penelitian, dan pembahasan mengenai hasil penelitian.
BAB V : Kesimpulan dan Saran
Pengaruh Servant Leadership terhadap Perilaku Inovatif Karyawan
Try May Syarah dan Cherly Kemala Ulfa
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh servant leadership terhadap perilaku inovatif karyawan. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitaif. Penelitian ini menggunakan subjek sebanyak 65 karyawan PT. Telkom Divisi Regional I Sumatera. Alat ukur yang digunakan, yaitu skala perilaku inovatif dan skala servant leadership. Penelitian dianalisis dengan menggunakan regresi sederhana dan hasil penelitian menunjukkan bahwa servant leadership berpengaruh terhadap perilaku inovatif karyawan (p = 0,00). Servant leadership memiliki sumbangan efektif sebesar 20,5% terhadap perilaku inovatif karyawan (r square=0,205). Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai frekuensi perilaku inovatif dan tingkat servant leadership yang dipersepsikan karyawan.
The Influence of Servant Leadership toward Innovative Behavior
Try May Syarah and Cherly Kemala Ulfa
ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the effect of servant leadership toward innovative behavior. This study used quantitative approach. This study used 65 employees of PT. Telkom Divisi Regional I Sumatera. Innovative behavior was measured using a innovative behavior scale and servant leadership was measured using servant leadership scale. The study were analyzed using simple regression method and the results showed that there is a positive effect of servant leadership to innovative behavior of employees (p = 0,00). Contribution of servant leadership to innovative behavior was 20,5% ( r square=0,205). This study is expected to provide information about the frequency of innovative behavior and the level of servant leadership that perceived by employees.
PENGARUH SERVANT LEADERSHIP TERHADAP
PERILAKU INOVATIF KARYAWAN
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Ujian Sarjana Psikologi
Oleh:
