Distinctive Strategic Management

(1)

Modul ke:

Fakultas

Program Studi

Distinctive Strategic

Management

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Dr. Chaerudin , MM

12

Sekolah Pasca Sarjana Magister Manajemen Program Kelas Karyawan (PKK) www.mercubuana.ac.id

(2)

Chapter 3 Chapter 3 Internal Internal Environment Environment Chapter 2 Chapter 2 External External Environment

Environment

The Strategic

Management

Process

The Strategic

Management

Process

Strategic Intent Strategic Intent Strategic Mission Strategic Mission Strategic Strategic Competitiveness Competitiveness Above Average Above Average Returns Returns Feedback Strategy Formulation Strategy Formulation Chapter 4 Chapter 4 Business-Level Business-Level Strategy Strategy Chapter 5 Chapter 5 Competitive Competitive Dynamics Dynamics Chapter 6 Chapter 6 Corporate-Level Corporate-Level Strategy Strategy Chapter 8 Chapter 8 International International Strategy Strategy Chapter 9 Chapter 9 Cooperative Cooperative Strategies Strategies Chapter 7 Chapter 7 Acquisitions & Acquisitions & Restructuring Restructuring Strategy Implementation Strategy Implementation Chapter 10 Chapter 10 Corporate Corporate Governance Governance Chapter 11 Chapter 11 Structure Structure & Control & Control Chapter 12 Chapter 12 Strategic Strategic Leadership Leadership Chapter 13 Chapter 13 Entrepreneurship & Innovation Entrepreneurship & Innovation Strategic Inputs Strategic Actions Strategic Outcomes

(3)

Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan

2. Strategi Tingkat Korporat

(Companywide Strategy)

- Biaya rendah - diferensiasi - biaya rendah

terintegrasi/diferensiasi

- Biaya rendah terfokus - Diferensiasi terfokus Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing

1. Strategi Pada Tingkat Bisnis

(Strategi Kompetisi)

Perusahaan dengan Diversifikasi

Memiliki Dua Tingkat Strategi

(4)

1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki

perusahaan?

2. Bagaimana seharusnya kantor pusat

perusahaan mengelola kesatuan anak

perusahaan?

Strategi Korporat : what makes the corporate whole add

up to more than the sum of its business unit parts

(5)

Tingkatan dan Jenis Diversifikasi

Diversifikasi Tingkat Rendah

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi

Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas

A A B

B CC

Bisnis tunggal > 95% penghasilan berasal dari unit

bisnis tunggal AA

Bisnis dominan Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

B B

A A

Diversifikasi Tingkat Sangat Tinggi

Unrelated-Diversified

Unrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat

A A

< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi

Related constrained AA

B

(6)

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk

Diversifikasi

Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness Economies of Scope Market Power Financial Economies Sumber daya Motif Manajerial Insentif

(7)

Insentif dan sumber daya dengan efek netral

Strategic Competitiveness Peraturan Anti-Trust

Hukum Pajak Kinerja rendah

Aliran kas yang tidak pasti Firm Risk Reduction Sumber daya yang tampak

Sumber daya tak tampak

Motif Manajerial

Sumber daya

Insentif

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk

Diversifikasi

(8)

Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai

Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial Meningkatkan Kompensasi Manajerial Motif Manajerial Sumber daya Insentif

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk

Diversifikasi

(9)

Rangkuman Model Hubungan Antara

Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

Strategi Diversifikasi Motif Manajerial Sumber daya Insentif

(10)

Menambah Nilai dengan Diversifikasi

Diversifikasi menambah nilai dengan efektif

melalui dua mekanisme:

Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis

Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar

(11)

Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Berbagi Aktivitas

Mentransfer Kompetensi Inti

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien Restrukturisasi

(12)

12

Karakteristik Kunci:

Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble

Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda

Berbagi Aktivitas

Strategi Diversifikasi Alternatif

Mencapai Skala ekonomis

Ada dorongan efisiensi penggunaan

Helps move more rapidly down Learning Curve Berbagi aktivitas sering kali menurunkan

biaya atau meningkatkan diferensiasi

(13)

Berbagi Aktivitas

Strategi Diversifikasi Alternatif

Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available

Contoh: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif

karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan

Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi

Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif

(14)

Asumsi:

Berbagi Aktivitas

Strategi Diversifikasi Alternatif

Ciri khas perusahaan yang kuat

Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis

Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

(15)

Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Berbagi Aktivitas

Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien Restrukturisasi

(16)

Mentransfer Kompetensi Inti

Strategi Diversifikasi Alternatif

Identifikasi kemampuan transfer

ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang sama

Memanfaatkan kemampuan untuk

transfer activitas

Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi Mulai dengan analisis Value Chain

(17)

Asumsi:

Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan

kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:

Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah

cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berarti

Transfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif

Transfer ketrampilan mewakili sumber daya

keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit

Mentransfer Kompetensi Inti

(18)

Strategi Diversivikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Berbagi Aktivitas

(19)

Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi:

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Strategi Diversifikasi Alternatif

mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat Unit yang diakuisisi adalah otonom

Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit

yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas

Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unit Kompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units

(20)

Asumsi:

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Strategi Diversifikasi Alternatif

Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar

Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors

Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan

mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat

(21)

Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifiksi yang Berhubungan

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Berbagi Aktivitas

(22)

22

Restrukturisasi

Strategi Diversifikasi Alternatif

- Merubah tim manajemen sub-unit - Merubah strategi

- Memasukkan teknologi baru

- Menjual bagian tertentu perusahaan

- Makes additional acquisitions to achieve critical mass

- Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol

Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanya

Perusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dan sering kali:

Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk

(23)

Asumsi:

Restrukturisasi

Strategi Diversifikasi Alternatif

Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial

Harus mengerakan lebih dari sekedar

perusahaan yang melakukan restrukturisasi Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik

(24)

24

Insentif Internal:

Insentif untuk Diversifikasi

Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya

Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi

Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga

Insentif Eksternal:

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha

(25)

Strategi Penciptaan Nilai Diversifikasi

Keterkaitan Korporat dan Operasional

Berbagi:

Keterkaitan Operasional

Antar Bisnis

Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke

Rendah Tinggi Tinggi Rendah Related Linked Diversification (Economies of Scope) Diversifikasi Tak Berhubungan (Financial Economies) Keterkaitan Korporat dan Operasional

(Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan

Diseconomies of Scope) Diversivikasi

Berhubungan Terbatas Integrasi Vertikal

(26)

Insentif untuk Diversifikasi

Insentif Internal:

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa

perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik

Perusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti

Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko

Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan

mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi

(27)

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja

Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber daya Strategi Diversifikasi Kinerja Perusahaan Governance Penerapan Intervensi Pasar Modal dan Pasar

Untuk Posisi Manajerial

Insentif

Motif Manajerial

(28)

6 STRATEGI KORPORAT

• _EMERGENCY

• _OLYMPIAN

• _{ACQUISITION-DRIVEN}

• MARKET EXPANSION

• COMPETENCY-AND-CULTURE- BUILDING

BASED

• _{PERFORMANCE CONTROL}

28

(29)

STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY

Kondisi Bisnis

•Perusahaan dalam keadaan kacau

•Krisis keuangan/ada celah ekspektasi •Ancaman pengambil alihan/

kehilangan posisi

Ketrampilan dalam Perusahaan :

•Pusat bermaksud menghentikan

hubungan normal dengan bisnis dan intervensi

•Pusat mampu menciptakan “fakta” •Pusat bisa sangat berkuasa dan

“kasar”/main kuasa

Karakter Strategi:

»Perusahaan kacau »Intervensi oleh pusat »Sentralisasi sementara »Tindakan tegas

sece-patnya

»Perubahan ke “style”

(30)

STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN

30

Ketrampilan Perusahaan:

•Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya •Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya •Manajemen Operasional baik

Kondisi Bisnis:

•Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil •Pasar yang atraktif

•Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis •Internasionalisasi bukan isu faktor utama

ºHands off,

mini-malist

ºBisnis mandiri

da-lam kondisi baik

ºPusat diam, sangat

membatasi diri

ºFungsi utamanya

(31)

STRATEGI KORPORAT:

ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis :

•Industri dalam kondisi sangat menguntungkan •Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus

Ketrampilan dalam perusahaan :

•Rekor EPS, bagus

•Price Earning Ratio rendah

•CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam

pengambilalihan

•Sistem dan pengendalian keuangan sempurna •In-house corporat finance team

•Manajemen operasional bagus, mampu mengelola •perusahaan yang lebih besar

Karakter Strategi: ¹Good Dealers ¹Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah ºMeningkatkan kinerjanya

(32)

STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION

32

•Kondisi baik untuk berbisnis

•Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing •Ketersediaan uang kas untuk ekspansi

cukup banyak

Ketrampilan dalam perusahaan

•Budaya ekspansi yang kuat

•Tidak didominasi permainan politik

•Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi

pemimpin pasar

•Perusahaan lebih peka pada situasi pasar

daripada pertimbangan-pertimbangan finansial

•Pertimbangan jangka panjang jadi dasar

keputusan

ºKomitmen menjadi

pemimpin pasar untuk (hampir) se-mua bisnisnya

ºMe”manage” pesaing ºMenghilangkan bisnis

yang tidak mengun-tungkan

ºEkspansi organik

se-cara luas ke segmen yang berdekatan

(33)

STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED

•Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada

Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing…

•…dan perbaikan jangka pendek, menengah

dalam kerangka kinerja keuangan Ketrampilan dalam perusahaan :

•Board of Directors dan Manajemen puncak

yang kompak

•CEO yang memiliki visi yang jelas •Head Office yang sangat dihormati

•Kesadaran saling ketergantungan dan etika

kerjasama

•Perubahan program akan membawa

konsekuensi kerja bertahun-tahun.

ºEksekusi lebih penting

daripada strategi

ºPerubahan budaya dari

“fine tuning” hingga transformasi

ºFokus pada

memperku-at beberapa unsur kompetensi ke se-luruh perusahaan

(34)

STRATEGI KORPORAT:

PERFORMANCE CONTROL

34

•Pasar dapat diprediksi

•Lingkungan persaingan yang stabil

Ketrampilan dalam perusahaan :

•EPS diatas rata-rata

•Budaya perbaikan keuntungan secara

kontinyu

•Pusat sangat dihargai dan selalu menambah

wawasan

•Pengendalian finansial secara keseluruhan,

bagus. Karakter Strategi: ºManajemen berdasarkan angka-angka Keuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi

ºKepercayaan pada Profit

Individual

ºPengawasan keuangan

bulanan

ºPusat meningkatkan “value”

melalui tantangan dan menambah wawasan

(35)

PENGUKURAN KINERJA BISNIS

• _{ANALISIS RASIO KINERJA}

TERGANTUNG PADA:

– PEMILIK (INVESTOR)

– MANAJER

– KREDITOR

(36)

Manajemen Pemilik Pemberi Pinjaman Analisis Operasional Profitabilitas Likuiditas

Gross margin Return on total net worth Current ratio Profit margin Return on commo equity Acid test

Operating expense analisys Earning per share Quick sale value Contribution analisys Cash flow per share Cash flow patterns Operating leverage Share price appreciation

Comparative analisys Total shareholder return Shareholder value analisys

Manajemen Sumberdaya Disposisi Penghasilan Finacial Leverage

Assets turnover Dividends per share Debt to assets

Working capital management Dividend yield Debt to capitalization - Inventory turnover Payout/retention of earning Debt to equity

- Accounting recievable patters Dividend coverage Risk/reward trade-off - Account payable patters Dividend to assets

Human resources effectiveness

Profitabilitas Indikator Pasar Debt Service

Return on assets (total or net) Cash flow analisys Interest coverage Return before interest and taxes Price/earning ratio Burden coverage Return on current value basis Cash flow multiples Cash flow analisys Investment project economics Market to book value

Cash flow return on investment Relative price movements Free cash flow Value of the firm

(37)

C A M E L

Uraian C A M E L

Singkatan dari:

Capital Asset Management Earnings Liquidity Yang dinilai Kecukupan modal Kualitas Aktiva Produktif Kualitas Mana-jemen Kemampua n bank dalam menghasil-kan laba Kemampua n bank dalam menjaga li-kuiditas Jml. Rasio yg. Digunaka n 1 2 5 2 2 Rasio (rumus) (1) CAR (1) BDR (2) CAD 1) Manajemen Modal 2) Manajemen Aktiva 3) Manajemen Umum 4) Manajemen Rentabilitas 5) Manajemen Likuiditas (3) ROA (4) BOPO (5) LDR (6) NCM to CA Perhitung an Ni lai Kredit (cre-dit point) 0 s.d. max 100 (1) Max 100 (2) Max 100 Total: Max 100 (3) max 100 (4) max 100 (5) max 100 (6) max 100 Bobot: 25% (1) 25% (2) 5% Total30%