Proses dan Tahapan Implementasi BSCProses dan Tahapan Implementasi BSC A.
A.Tahapan proses Tahapan proses implementasi BSC implementasi BSC bervariasi, dalambervariasi, dalam ‘Association Balanced‘Association Balanced Scorecard’ oleh
Scorecard’ oleh
T
The B
he Ba
alanc
lance
ed Scorec
d Scoreca
arrd I
d I nstitute
nstitute
, , adalah sebagai berikut:adalah sebagai berikut: 1)1) Perumusan Visi dan MisiPerumusan Visi dan Misi
Visi dan misi perusahaan umumnya dibuat sebagai landasan bagi perusahaan dalam Visi dan misi perusahaan umumnya dibuat sebagai landasan bagi perusahaan dalam menjalankan organisasinya. Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita menjalankan organisasinya. Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau tujuan perusahaan, sedangkan misi merupakan pernyataan tentang apa yang harus atau tujuan perusahaan, sedangkan misi merupakan pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan dalam usaha mewujudkan misi (Nugrahayu 2015).
dikerjakan oleh perusahaan dalam usaha mewujudkan misi (Nugrahayu 2015).
Visi adalah pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai Visi adalah pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Misi di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Misi menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah menerangkan cara yang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan.
ditetapkan. 2)
2) Peta Peta Strategi (berdasarkan hubungan Strategi (berdasarkan hubungan kausal emkausal empat pat perspektif)perspektif) Peta strategi merupakan suatu
Peta strategi merupakan suatu dashboard dashboard (( panel panel instrument instrument ) yang memetakan) yang memetakan sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang sasaran strategis organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (
dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input input sumber sumber daya, proses internal dan
daya, proses internal dan output output //outcomeoutcome).).
Kaplan dan Norton menggunakan empat standar perspektif
Kaplan dan Norton menggunakan empat standar perspektif balanced scorecard balanced scorecard yaitu:
yaitu: a.
a. Perspektif KeuanganPerspektif Keuangan Balanced
Balanced scorecard scorecard dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud dengan perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan sehingga yang dimaksud dengan perspektif keuangan di sini adalah terkait dengan financial
financial sustainabilitysustainability. Perspektif ini digunakan oleh. Perspektif ini digunakan oleh shareholder shareholder dalam rangka dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi “organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan
“organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan shareholder shareholder agar dinilai berhasil agar dinilai berhasil oleh
oleh shareholder shareholder .. b.
b. Perspektif pelangganPerspektif pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, merekalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.
organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan. c.
c. Perpektif proses bisnis internalPerpektif proses bisnis internal
Perspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam Perspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini
pelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikandikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada
layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder stakeholder dan dan customer customer .. d.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat tergantung pada perspektif ini.
3) Sasaran Strategi (
Stategic Objectives
)Dalam konsep balanced scorecard , visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategis. Sasaran strategis didefinisikan sebagai pernyataan tentang yang ingin dicapai (sasaran strategis bersifat output /outcome) atau apa yang ingin dilakukan (sasaran strategis bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (sasaran strategis bersifat input).
4) Indikator Kinerja Utama/
Key Performance I ndicator (K PI )
Tahap selanjutnya adalah penentuan ukuran pencapaian yang mewakili setiap sasaran strategi. Terdapat dua ukuran dalam penentuan pencapaian sasaran strategi, yaitu ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemicu kinerja (lead indicator). Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis yang diukur dengan menggunakan ukuran tertentu. Ukuran pemicu kinerja adalah ukuran yang menunjukan penyebab atau pemicu tercapainya ukuran hasil. Ukuran 6 kinerja akan menunjukkan
efektifitas inisiatif strategi dalam mencapai sasaran strateginya (Mulyadi 2007). 5) Penetapan Target
Penetapan target dan inisiatif strategi merupakan unsur penting dalam menyusun balanced scorecard untuk perusahaan. Target adalah ukuran kinerja di satu titik
masadepan yang dinyatakan secara kuantitatif (Mulyadi 2007). Target dapat dijadikan sebagai tonggak keberhasilan yang dicapai selama proses dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan. Target dihasilkan dari nilai lead indicator yang diinginkan oleh perusahaan. Dalam target terdapat kriteria SMART, yakni Strectch (menantang), Measurable (dapat diukur), Agreed (disepakati), Realistic (realistis), Time bound (berbatas waktu).
6) Penetapan Rencana Kinerja (
I nitiative
).Program Kerja, Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan. Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada pencapaian visi. Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke ”suatu format” .
7) Pengukuran kinerja
Menurut Nawawi (2006), Pengukuran kinerja adalah usaha mengidentifikasi dan menilai aspek-aspek pelaksanaan pekerjaan yang berpengaruh pada perusahaan. Pengukuran kinerja dilakukan dengan menentukan persentase pencapaian masing-masing indikator tiap perspektif dan menentukan total skor kinerja perusahaan berdasarkan angka pencapaian setiap indikator pada masing-masing perspektif serta bobot kepentingannya.
Pengukuran kinerja perusahaan juga dapat dilakukan dengan memperhatikan persentase pencapaian setiap ukuran dari masing-masing perspektif. Terdapat dua cara dalam pengukuran pencapaian, yaitu (1) Untuk data yang semakin mendekati target semakin baik maka pencapaian adalah hasil pembagian data aktual dengan target dan (2) Untuk data yang semakin menjauhi target semakin baik maka pencapian adalah pembagian antara target dengan data aktual. Hasil pengukuran kinerja menunjukan bahwa perusahaan mampu mencapai sasaran strateginya sehingga visi misi yang dibuat
dapat terlaksana Tabel BSC & KPI
Perspektif Sasaran Strategis
KPI Target Achievement
Score Financial (25) Enhance Longterm Shareholder Value Profitability 5,000 5,100 102 103 25.80 Profitability Growth 10 11 110 Increase Revenue Growth Revenue 50,000 52,000 104 Reveneu Growth 12 12 100 Manage Cost Efficiency Overhead Cost Ratio 8 8 100 Customer (25) Nurture Cistome Satisfaction Customer Satisfaction Index 8 7.80 98 93 23.33 Expand Market Share Market Share per Product 40 37 93 Increase Customer Acquistion Percentage of Loyal Customers 50 45 90 Business Process (25) Achieve Operational Excellence Number of Products Defects 100 per 1 million 100 per 1 million 100 99 24.80 Drive Demand via Customer Relationship Time to Response Customer’s Request Max 24 hours Average 25 hours 96 Number of Customer Gatherings 6 per year 6 100 Manage Growth via Innovation Number of New Products Launch 2 in this year 2 96100
Number of New Innitiative Implemented for Continous Improvement 10 10 100 Learning (25) Mengembangkan Employee Satisfaction Employee Satisfaction Index 8 7.60 95 95 23.75 Mengembangkan Produktivitas Karyawan Sales Revenue per employee 500 per employee 450 450 90 Meneympurnakan Sistem Evaluasi Kinerja Persentase Penyelesaian Sistem Manajemen Kinerja Baru 100% ready in November 2008 100% ready ontime 100% ready on time 97.68
Kesimpulan Tabel : Dari target 100% terealisasi 97,68 % itu artinya sebuah pencapaian yang cukup bagus.
Mulyadi. 2007. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta (ID) : Unit Penerbit dan Percetakan Sekolat Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Nawawi H. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Yogyakarta (ID) : Gadjah Mada University Press.
Nugrahayu BR. 2015. Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu dan Riset Akuntasi Vol.4 (10) : 1-16.
