2. LANDASAN TEORI. 6 Universitas Kristen Petra

(1)

6

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Landasan Teori 2.1.1. Keunggulan Bersaing

2.1.1.1. Pengertian Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah ibarat jantung dari kinerja sebuah perusahaan (Bani-Hani and AlHawary, 2009). Keunggulan bersaing sangatlah penting karena hal ini merupakan kapasitas dari sebuah perusahaan untuk dapat menciptakan posisi yang kuat di pasar (Li, B. Ragu-Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006). Keunggulan bersaing merupakan gabungan dari kemampuan- kemampuan yang membedakan sebuah perusahaan dengan kompetitornya dan merupakan hasil dari keputusan penting manajemen (Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999; Li, B. Ragu-Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006). Pada dasarnya, keunggulan bersaing adalah posisi kedudukan sebuah perusahaan yang lebih unggul dibandingkan pesaingnya (Bani-Hani and AlHawary, 2009).

Keunggulan bersaing yang sesungguhnya terletak pada pengintegrasian kegiatan-kegiatan operasional dengan tujuan untuk mencapai sasaran kualitas atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Prahalad and Hamel, 1990). Pada saat terciptanya hubungan antara kemampuan dengan atribut yang bernilai bagi pasar, di sanalah makna dari keunggulan bersaing itu (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012). Pada dasarnya, keunggulan bersaing harus merupakan kemampuan yang tidak hanya menunjukkan kinerja yang lebih baik dibandingkan pesaing, namun juga harus memberikan nilai yang sebenarnya bagi konsumen. Kemudian dari sanalah, maka keunggulan bersaing akan memastikan tercapainya posisi yang dominan di pasar. (Bani-Hani and AlHawary, 2009)

Sangatlah penting untuk membentuk persepsi yang konsisten di benak pelanggan mengenai perbedaan antara atribut produk/jasa sebuah perusahaan dengan produk/jasa yang dimiliki oleh pesaingnya. Perbedaan-perbedaan tersebut harus merupakan atribut yang termasuk dalam kriteria penentu pembelian bagi pasar. Atribut dari produk/jasa adalah variabel-variabel yang mempengaruhi persepsi pelanggan tentang kualitas, manfaat, dan ketersediaan dari produk/jasa.

(2)

7

Kriteria penentu pembelian adalah variabel dan kriteria yang digunakan oleh pelanggan dalam keputusan pembelian mereka. (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012)

Untuk memperoleh keunggulan bersaing dalam pasar manapun, sebuah perusahaan harus mampu untuk memberikan serangkaian keuntungan bagi pelanggan pada harga yang lebih rendah dibandingkan pesaing, atau untuk menyediakan keuntungan-keuntungan bagi pelanggan yang tidak dapat disaingi oleh pesaing. Hal ini merupakan cara terbaru bagi perusahaan untuk menjadi lebih menguntungkan. Ketika kemampuan yang dimiliki sebuah perusahaan langka, dapat dipertahankan, atau sulit untuk ditiru, maka di sanalah terbentuk dasar bagi terciptanya keunggulan bersaing yang berkelanjutan dan keuntungan yang lebih.

(Bani-Hani and AlHawary, 2009; Barney, 1991). Tanpa keunggulan bersaing yang berkelanjutan, kinerja yang terlihat baik atau di atas rata-rata biasanya hanya merupakan ciri dari musim panen (harvesting) (Porter, 1985).

Ketika sebuah perusahaan memiliki sumber daya dan kemampuan yang lebih dari pesaingnya, maka selama perusahaan tersebut menerapkan strategi yang memanfaatkan sumber daya dan kemampuan tersebut secara efektif, sangatlah mungkin untuk terciptanya keunggulan bersaing (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012). Dalam sebuah artikel di Business Today, Sinha berpendapat bahwa bagian terpenting dari keunggulan bersaing berakar pada kemampuan perusahaan yang tidak mungkin untuk ditiru (dalam Bani-Hani and AlHawary, 2009).

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan dengan mengimplementasikan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal mereka, merespon pada kesempatan-kesempatan yang ditemui di lingkungan bisnis, sementara itu juga menetralisir ancaman-ancaman dari luar dan menghindari kelemahan internal mereka. Keunggulan bersaing yang dibahas di sini, tidak bergantung pada periode-periode waktu tertentu bagi perusahaan untuk menikmati posisi yang menguntungkan. Para peneliti dan penulis mengatakan bahwa keunggulan bersaing dapat dipertahankan secara terus-menerus untuk jangka waktu yang lama. (Barney, 1991)

(3)

8

2.1.1.2. Dimensi Keunggulan Bersaing

Terdapat lima dimensi yang dapat digunakan untuk menentukan keunggulan bersaing sebuah perusahaan. Kelima dimensi tersebut adalah harga, kualitas, pengiriman yang dapat diandalkan, inovasi produk, dan time to market.

(Awwad, 2011; Li, B. Ragu-Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006;

Koufteros, 1995; Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999).

1. Harga

“Price is the cost at which something is obtained” (Merriam-Webster Dictionary, 2013). Yang dapat diartikan bahwa harga adalah sejumlah biaya yang harus dikorbankan untuk memperoleh sesuatu. Harga yang dibebankan pada pelanggan merupakan atribut yang paling mempengaruhi keunggulan bersaing (Innis and Londe, 1994). Salah satu cara yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk dapat berkompetisi dalam persaingan adalah dengan cara menetapkan harga yang lebih murah, atau dengan menekan biaya serendah mungkin (Li, B. Ragu- Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006; Koufteros, 1995).

2. Kualitas

Berasal dari bahasa latin ‘qualis’, kualitas memiliki arti ‘what it is like’

yang juga dapat diartikan ‘sebagaimana kenyataannya’ (Latdict, 2013).

Kualitas didefinisikan sebagai kesesuaian penggunaan dan termasuk di dalamnya adalah performa produk, keandalan, dan durabilitas (Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999). Kualitas dapat digunakan sebagai alat strategis untuk mencapai kenggulan bersaing (Awwad, 2011).

Kemampuan perusahaan untuk menawarkan produk yang berkualitas dan memiliki performa yang baik dapat memberikan nilai yang lebih bagi pelanggan (Koufteros, 1995). Kualitas yang diberikan akan mempengaruhi jumlah barang/jasa yang terjual, dan kualitas merupakan elemen penting dalam penentuan nilai bagi pelanggan (Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999).

3. Pengiriman Yang Dapat Diandalkan

Pengiriman yang dapat diandalkan adalah kemampuan perusahaan untuk mengirimkan atau menyediakan produk/jasa tepat waktu, dalam tipe dan

(4)

9

volume yang sesuai dengan keinginan pelanggan (Li, B. Ragu-Nathan, T.

S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006). Para ahli menyatakan untuk mempercepat siklus pemesanan merupakan suatu isu utama dalam lingkungan bisnis saat ini, khususnya untuk perusahaan manufaktur dan consumer products. Sedangkan siklus pemesanan itu sendiri adalah total waktu yang dibutuhkan dari saat pemesanan pertama kali dilakukan oleh pelanggan, hingga barang/jasa diterima oleh pelanggan (Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999).

4. Inovasi Produk

Inovasi merupakan konsep lebih luas yang meliputi penerapan dari ide, produk, atau proses yang baru (Hurley and Hult, 1998). Luasnya lini produk yang dimiliki sebuah perusahaan mempengaruhi nilai dan pangsa pasar yang dapat diperoleh. Semakin tepat sebuah produk/jasa dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, maka semakin besar nilai yang akan diberikan oleh pelanggan untuk produk/jasa tersebut. Dengan bertambah luasnya lini produk, maka akan semakin banyak pelanggan yang dapat menemukan produk/jasa yang memenuhi kebutuhan mereka dan dari sanalah penjualan akan meningkat (Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999). Produk baru, pengembangan produk, perluasan lini produk, revisi dan penambahan produk, merupakan bukti-bukti pentingnya untuk menjaga arus yang stabil dari produk-produk baru ke pasar (Vesey, 1991).

5. Time to Market

Time to market adalah waktu yang dibutuhkan sejak produk/jasa pertama kali digagaskan, hingga produk/jasa telah siap untuk diluncurkan ke pasar (Vesey, 1991). Time to market merupakan dimensi yang penting dari keunggulan bersaing (Holweg, 2005). Kecepatan untuk meluncurkan produk ke pasar menciptakan kesempatan bagi perusahaan untuk mencapai pangsa pasar, kepemimpinan pasar, dan laba. Time to market adalah sejauh mana sebuah perusahaan mampu untuk meluncurkan produk baru lebih cepat dari pesaingnya. (Vesey, 1991; Li, B. Ragu- Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006)

(5)

10

2.1.2. Kinerja Perusahaan 2.1.2.1. Pengertian Kinerja

Kinerja adalah hasil akhir dari aktivitas yang dilakukan, termasuk di dalamnya adalah outcome yang aktual dari proses manajemen strategis. Penerapan manajemen strategis dibenarkan dalam batasan kemampuannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012). Kinerja adalah proses yang berkelanjutan dan fleksibel yang melibatkan manajer dan orang-orang yang berada di bawah pimpinan mereka yang berperan sebagai mitra dalam sebuah kerangka kerja, yang memikirkan bagaimana cara terbaik mereka dapat bekerja sama untuk mencapai hasil yang dikehendaki (Armstrong, 2006).

Pengertian yang sederhana tentang kinerja adalah fokus yang diletakkan pada pengukuran-pengukuran sederhana menggunakan indikator kinerja keuangan terhadap hasil, yang diasumsikan dapat mencerminkan pencapaian target kinerja ekonomi perusahaan secara keseluruhan (Venkatraman and Ramanujam, 1986).

Inti dari kinerja itu sendiri merupakan penciptaan nilai. Maka, penciptaan nilai, didefinisikan sebagai kriteria dasar dari kinerja perusahaan secara keseluruhan.

(Carton, 2004).

2.1.2.2. Pengertian Perusahaan

“Organization is an organized group of people with a particular purpose”, “Firm is a business concern, especially one involving a partnership of two or more people” (Oxford Dictionaries, 2013). Menurut definisi tersebut maka dapat diartikan bahwa perusahaan adalah sekelompok orang yang dibentuk dan diorganisir untuk pencapaian suatu tujuan tertentu.

2.1.2.3. Pengertian Kinerja Perusahaan

Kinerja perusahaan merupakan variabel yang paling sering digunakan dalam penelitian-penelitian perusahaan sekarang ini (Rogers and Wright, 1998).

Kinerja perusahaan itu sendiri merupakan hasil sesungguhnya atau output yang dihasilkan sebuah perusahaan yang kemudian diukur dan dibandingkan dengan hasil atau output yang diharapkan (Jahanshahi, Rezaei, Nawaser, Ranjbar, and Pitamber, 2012). Secara umum, para peneliti mendefinisikan konsep dari kinerja

(6)

11

perusahaan berdasarkan ide bahwa sebuah perusahaan adalah kumpulan dari aset- aset produktif yang dengan sengaja dibentuk, termasuk di dalamnya adalah sumber daya manusia, fisik, dan modal, yang ditujukan untuk bersama-sama mencapai suatu tujuan (Carton, 2004).

2.1.2.4. Dimensi Kinerja Perusahaan

Ada berbagai cara untuk menentukan dan mengukur kinerja sebuah perusahaan. Tetapi para peneliti telah meninjau bahwa ukuran kinerja perusahaan yang saat ini paling sering digunakan dalam penelitian adalah kinerja keuangan, kinerja operasional, dan kinerja berbasis pasar (Jahanshahi, Rezaei, Nawaser, Ranjbar, and Pitamber, 2012; Li, B. Ragu-Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006; Ventrakaman and Ramanujam, 1986).

1. Kinerja Keuangan

Kinerja keuangan umumnya diukur menggunakan pengukuran berbasis data akuntansi, contohnya pengukuran profitabilitas seperti tingkat pengembalian atas aset (return on assets), tingkat pengembalian atas investasi (return on investments), tingkat pengembalian atas penjualan (return on sales), dan tingkat pengembalian atas modal (return on equity). Pengukuran atau kriteria berbasis data akuntansi merupakan ukuran yang sudah umum digunakan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan. (Jahanshahi, Rezaei, Nawaser, Ranjbar, and Pitamber, 2012) Kekurangan dari semua pengukuran berbasis data akuntansi adalah fokusnya pada kinerja yang sudah lalu (Kaplan and Norton, 1992). Data dari tahun-tahun sebelumnya sangat sedikit dapat menunjukkan potensi masa depan dari sebuah perusahaan. Maka kinerja perusahaan tidak dapat diukur hanya berdasarkan pengukuran berbasis data akuntansi saja (Ursula and Wilderom, 1997).

Kinerja keuangan sebuah perusahaan dapat diukur berdasarkan tingkat pengembalian atas penjualan (return on sales), profitabilitas, pertumbuhan penjualan, perbaikan produktivitas kerja, dan perbaikan biaya produksi (Prieto and Revilla, 2006).

(7)

12

a) Tingkat Pengembalian Atas Penjualan

Tingkat pengembalian atas penjualan mengukur persentase dari nilai penjualan yang ditahan sebagai laba, biasanya disebut juga sebagai marjin laba bersih (Carton, 2004).

b) Profitabilitas

Perubahan dalam pendapatan secara umum dikategorikan sebagai penentu utama dari profitabilitas sebuah perusahaan (Ness, Miesing, and Kang, 2010). Kata ‘profitabilitas’ terdiri dari dua kata, yaitu ‘profit’ dan ‘kapabilitas’. Maka, profitabilitas dapat didefinisikan sebagai kapabilitas untuk memperoleh profit (Bion and Miller, 1953).

c) Pertumbuhan Penjualan

Pertumbuhan Penjualan direpresentasikan dengan persentase perubahan penjualan sebuah perusahaan dalam satu tahun (Carton, 2004).

d) Perbaikan Produktivitas Kerja

Perubahan hasil (output) produksi sebagian dipengaruhi oleh perubahan keluaran (input) dalam produksi, selain itu juga dipengaruhi oleh faktor lain yang disebut produktivitas. Perbaikan produktivitas kerja, atau output per unit input yang digunakan, adalah komponen yang penting dalam pertumbuhan ekonomi perusahaan (Harper, Khandrika, Kinoshita, and Rosenthal, 2010).

e) Perbaikan Biaya Produksi

Biaya produksi merupakan biaya yang dikeluarkan terkait dengan pembuatan barang dan penyediaan jasa (Hansen and Mowen, 2002). Biaya produksi terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik.

2. Kinerja Operasional

Pengukuran kinerja dari segi non-keuangan telah bertahun-tahun mendapatkan perhatian yang lebih seiring dengan bertambah banyaknya jumlah perusahaan yang mengadopsi pendekatan balanced scorecard untuk mengintegrasikan pengukuran strategi dan kinerja (Kaplan and

(8)

13

Norton, 1992). Variabel-variabel yang menunjukkan bagaimana kinerja sebuah perusahaan dari sisi non-keuangan dapat juga disebut dengan ukuran kinerja operasional. Keuntungan utama dari penggunaan pengukuran operasional dibandingkan dengan pengukuran keuangan adalah ketika informasi yang tersedia terkait dengan peluang yang sudah ada, namun belum terealisasi secara keuangan (Carton, 2004).

Kinerja operasional dapat diukur dengan menggunakan pengukuran seperti pangsa pasar (market share), peluncuran produk baru, kualitas produk/jasa, efektivitas pemasaran, dan kepuasan pelanggan (Carton, 2004; Carton and Hofer, 2006; Venkatraman and Ramanujam, 1986).

a) Pangsa Pasar

Salah satu indikator yang paling penting dalam menentukan kesuksesan sebuah perusahaan adalah pangsa pasar yang dimiliki.

Pangsa pasar sering kali digunakan untuk menggembarkan tentang posisi sebuah perusahaan dalam sektor industrinya. Semakin besar pangsa pasar yang dicapai, dapat dikatakan bahwa sebuah perusahaan itu semakin sukses. (O’Regan, 2002)

b) Peluncuran Produk Baru

Dalam jangka panjang, menjadi yang pertama dalam meluncurkan suatu produk dibandingkan dengan pesaing dapat memberikan keuntungan keseluruhan yang lebih besar (Carton, 2004).

c) Kualitas Produk/Jasa

Berasal dari bahasa latin ‘qualis’, kualitas memiliki arti ‘what it is like’ yang juga dapat diartikan ‘sebagaimana kenyataannya’

(Latdict, 2013). Kualitas didefinisikan sebagai kesesuaian penggunaan dan termasuk di dalamnya adalah performa produk, keandalan, dan durabilitas (Tracey, Vonderembse, and Lim, 1999).

Perusahaan yang menawarkan produk/jasa yang berkualitas dapat membebankan harga premium yang lebih tinggi, sehingga dapat meningkatkan tingkat pengembalian yang diperoleh (Li, B. Ragu- Nathan, T. S. Ragu-Nathan, and Rao, 2006).

(9)

14

d) Efektivitas Pemasaran

Efektivitas pemasaran bergantung pada kemampuan sebuah perusahaan untuk mengimplementasikan perencanaan pemasaran di berbagai tingkatan dalam perusahaan. Keahlian yang dimiliki para manajer untuk membangun strategi sangatlah penting, mereka harus memiliki informasi yang cukup untuk melakukan perencanaan dan mengalokasikan sumber daya secara efektif pada berbagai pasar, produk, dan wilayah. (Tuan, 2012)

e) Kepuasan Pelanggan

Kepuasan pelanggan sangatlah penting karena pelanggan yang puas atau senang akan terus membeli dari sebuah perusahaan (Needleman, 2003). Kepuasan pelanggan lebih dari hanya sekedar sebuah skor yang berhasil dicapai. Tujuan utamanya adalah untuk memberikan pengalaman yang positif dan unik bagi setiap pelanggan, yang mungkin memiliki kebutuhan dan ekspektasi yang berbeda-beda. (Drysdale, 2007)

3. Kinerja Berbasis Pasar

Pengukuran berbasis pasar atas kinerja perusahaan secara keseluruhan akan terpengaruh ketika pasar mengetahui informasi mengenai operasional perusahaan yang tidak termasuk dalam hasil kinerja keuangan (Carton, 2004).

Ukuran kinerja berbasis pasar meliputi rasio atau tingkat perubahan yang menggabungkan nilai pasar perusahaan. Variabel ini meliputi: tingkat pengembalian pada pemegang saham, market value added dan keuntungan tahunan (Carton, 2004).

a) Tingkat Pengembalian Pada Pemegang Saham

Tingkat pengembalian pada pemegang saham digunakan untuk mengukur tingkat pengembalian atas saham sebuah perusahaan terhadap pengembalian saham milik pesaing pada periode tertentu.

b) Market Value Added (MVA)

MVA merupakan selisih antara total nilai pasar sebuah perusahaan dan jumlah total modal yang disediakan investor.

(10)

15

c) Keuntungan Tahunan

Keuntungan tahunan merupakan ukuran kemampuan sebuah perusahaan untuk mencetak laba pada satu tahun buku tertentu.

Akan tetapi, pengukuran berbasis pasar hanya dapat digunakan pada perusahaan-perusahaan publik dan tidak untuk perusahaan-perusahaan milik pribadi. Maka dalam kondisi yang demikian, kombinasi dari pengukuran kinerja keuangan dan kinerja operasional cukup untuk merepresentasikan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Carton, 2004).

Dalam penelitian ini, objek penelitian tidak seluruhnya merupakan perusahaan publik, maka kinerja perusahaan akan diukur menggunakan dua dari tiga variabel di atas, yaitu kinerja keuangan dan kinerja operasional.

2.1.3. Core Competencies

2.1.3.1. Pengertian Core Competencies

Core competencies adalah sumber diferensiasi bagi perusahaan yang memampukan mereka untuk membuat dan menawarkan produk, layanan dan solusi yang unik bagi pelanggan (Smith, 2008). Kemampuan yang dimiliki sebuah perusahaan dapat dikategorikan sebagai kemampuan yang core (inti), hanya jika kemampuan tersebut dapat membedakan suatu perusahaan dari pesaingnya secara strategis (Leonard-Barton, 1992).

Core comperencies adalah pengetahuan perusahaan yang kolektif tentang bagaimana mengkoordinasi ketrampilan produksi dan teknologi yang beragam (Prahalad and Hamel, 1990). Sejalan dengan definisi tersebut, Fiol berpendapat bahwa core competencies merupakan gabungan tertentu dari keterampilan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, serta cara sumber daya tersebut digunakan untuk memproduksi hasil (dalam Bani-Hani and Faleh, 2009).

Sumber daya dari sebuah perusahaan meliputi aset, kemampuan, proses, atribut, informasi, dan pengetahuan yang berada di bawah kendali sebuah perusahaan, yang kemudian dapat menjadi benih strategi dan menjadi dasar dari implementasi strategi (Daft, 1983). Berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan tersebut dapat dibagi menjadi tiga kategori, yaitu sumber daya fisik

(11)

16

yang mencakup teknologi, sumber daya manusia yang mencakup ketrampilan dan keahlian, dan sumber daya perusahaanonal yang mencakup hubungan formal maupun informal antar anggota dalam suatu perusahaan (Barney, 1991).

Dengan kata lain, core competencies adalah ketrampilan dan area pengetahuan yang secara bersama-sama digunakan oleh unit-unit bisnis dalam perusahaan, dan merupakan hasil dari integrasi dan harmonisasi dari competencies tiap-tiap unit bisnis (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012). Hal ini diwujudkan melalui komunikasi, keterlibatan, dan komitmen yang kuat dari setiap anggota perusahaan untuk bekerja sama melewati batas-batas perusahaan (Bani-Hani and Faleh, 2009).

Tidak semua pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki perusahaan dapat dikategorikan sebagai core competencies. Terdapat tiga kriteria yang harus dipenuhi untuk mengidentifikasi core competencies suatu perusahaan (Prahalad and Hamel, 1990). Yang pertama adalah bahwa core competencies harus dapat diaplikasikan untuk penciptaan jenis-jenis produk baru, atau dalam kata lain memberikan potensi akses bagi perusahaan kepada berbagai pasar yang luas.

Ketika dipandang sebagai sumber pengetahuan yang unik untuk mendefinisikan dan memecahkan masalah, core competencies dapat berpengaruh pada pasar yang luas untuk produk-produk yang dapat dihasilkan di masa yang akan datang (Srivastava, 2005).

Yang kedua, core competencies harus dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada nilai yang dirasakan pelanggan dari produk/jasa yang dikonsumsi. Dan yang terakhir, core competencies harus dapat menjadi pembeda sebuah perusahaan dengan pesaingnya dan sulit untuk ditiru. Untuk menciptakan imitasi yang kompetitif atas core competencies suatu perusahaan sangatlah sulit, karena keharusan bagi peniru untuk mengikuti alur pembelajaran yang sama dan sudah pasti untuk melakukan investasi yang sama (Barney, 1991).

Core competencies tidak dapat dispesifikkan hanya ke dalam satu produk tertentu, karena core competencies berkontribusi terhadap daya saing dari berbagai produk/jasa yang dimiliki oleh perusahaan (Bani-Hani and Faleh, 2009).

Sebuah perusahaan adalah seperti sebatang pohon yang besar. Batang dan dahan- dahan utama adalah produk/jasa inti, cabang-cabang yang lebih kecil adalah unit

(12)

17

bisnis; daun, bunga, dan buah adalah produk/jasa akhir yang dihasilkan.

Sedangkan akar yang memberi makanan, menjaga kelangsungan hidup, dan stabilitas dari pohon besar tersebut adalah core competencies. Maka sebuah produk/jasa akhir dapat merupakan gabungan aplikasi dari satu atau lebih dari satu core competencies. (Prahalad and Hamel, 1990)

Kekuatan strategis dari suatu perusahaan terletak pada core competencies yang dimilikinya. Kekuatan tersebut adalah hal-hal yang menjadi keunggulan dari sebuah perusahaan dan yang seharusnya pada bidang tersebut tidak boleh dilakukan outsourcing (Bani-Hani and Faleh, 2009). Dengan menaruh fokus pada core competencies, sebuah perusahaan berdiri untuk menang karena mereka melakukan hal-hal di mana mereka unggul dibandingkan dengan pesaing (Srivastava, 2005).

Core competencies berbicara tentang strategi yang lebih dari hanya sekedar biaya yang rendah atau diferensiasi. Konsep core competencies berdampak pada level strategis, di mana sebuah perusahaan harus secara sistematis mengidentifikasi core competencies mereka dan mengembangkannya untuk menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Tidak perlu diragukan lagi kenyataan bahwa sebuah perusahaan pasti akan diuntungkan ketika mereka mengetahui apa yang menjadi core competencies mereka, kemudian melakukan perencanaan untuk mengembangkan dan menyebarkannya secara sistematis dalam perusahaan (Srivastava, 2005).

2.1.3.2. Dimensi Core Competencies

Banyak peneliti dan penulis yang telah menggunakan dan menaruh fokus pada tiga dimensi dari core competencies dalam penelitian dan tulisan mereka (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012). Ketiga dimensi tersebut adalah berbagi visi (shared vision), kerjasama (cooperation), dan pemberdayaan (empowerment).

1. Berbagi Visi

Visi yang dibagikan memberikan gambaran yang jelas, sama, dan spesifik mengenai keadaan di masa depan yang diharapkan. Berbagi visi dapat memberitahu setiap individu tentang apa yang menjadi ekspektasi perusahaan, hasil apa yang menjadi ukuran, atau teori apa yang

(13)

18

digunakan dalam operasi. Ketika karyawan mengerti tentang visi, maka penerimaan dan penyebaran pengetahuan dapat mengurangi ketidak efisienan. Mungkin tidak semua tindakan dapat dilakukan tepat seperti yang direncanakan, namun dengan pemahaman tentang visi yang jelas, semua tindakan pasti akan mengarah pada tujuan yang benar. (Hoe and McShane, n.d.)

Dalam tulisan mereka DuFour dan Eaker menyatakan bahwa visi yang dibagikan ke seluruh perusahaan dapat memotivasi para anggotanya, membantu penetapan tujuan bagi perusahaan, menetapkan standar, memberikan pedoman untuk rencana tindakan dan menciptakan perilaku yang proaktif dari anggotanya (dalam Gulzar and Saif, 2012).

2. Kerjasama

Kerjasama merupakan faktor lain yang memiliki peran sama pentingnya dalam pengembangan core competencies (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012). “Cooperation is the action of cooperating” dan “cooperating is to associate with another or others for mutual benefit” (Merriam-Webster Dictionary, 2013). Yang dapat diartikan bahwa kerjasama merupakan sebuah tindakan untuk bekerja sama, dan bekerja sama adalah untuk bersatu dengan orang lain dengan tujuan untuk saling menguntungkan satu sama lain.

Dalam tulisannya The Talent Management Handbook, Berger mengatakan bahwa kerjasama yang ada dalam suatu perusahaan dapat membangun kepercayaan di antara anggotanya, antusiasme, saling memberikan dorongan, membantu penyelesaian konflik dan membangun konsensus dalam menciptakan kinerja yang tinggi (dalam Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012).

3. Pemberdayaan

Pemberdayaan adalah konsep dasar dari kerjasama di mana sekelompok orang secara bersama-sama melakukan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu yang mungkin tidak dapat dicapai ketika mereka bekerja sendirian (Soles, 2010). Pemberdayaan dapat menambah makna dari sebuah pekerjaan dengan membantu karyawan untuk mengerti

(14)

19

pentingnya kontribusi mereka terhadap efektivitas perusahaan secara keseluruhan (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012).

Pemberdayaan adalah sebuah proses atau keadaan psikologis yang dapat dijelaskan dalam empat arti yaitu makna, kompetensi, penentuan diri atau tekad, dan dampak. Makna itu sendiri terkait dengan perasaan bahwa pekerjaan seseorang secara pribadi adalah penting (Zhang and Partol, 2010).

2.2. Hubungan Antar Variabel

2.2.1. Hubungan Antara Core Competencies Dengan Keunggulan Bersaing Core competencies adalah sekelompok pengetahuan yang dimiliki perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut, dan menciptakan keunggulan bersaing terhadap para kompetitornya (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012).

Dalam jangka panjang, keunggulan bersaing berasal dari kemampuan untuk membangun core competencies yang akan menghasilkan produk-produk yang dibutuhkan oleh pelanggan tetapi yang belum pernah terbayangkan sebelumnya (Prahalad and Hamel, 1990).

Core competencies berbicara tentang strategi yang lebih dari hanya sekedar biaya yang rendah atau diferensiasi. Konsep core competencies berdampak pada level strategis, di mana sebuah perusahaan harus secara sistematis mengidentifikasi core competencies mereka dan mengembangkannya untuk menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Tidak perlu diragukan lagi bahwa sebuah perusahaan pasti akan diuntungkan dan akan memperoleh keunggulan ketika mereka mengetahui apa yang menjadi core competencies mereka, kemudian melakukan perencanaan untuk mengembangkan dan menyebarkannya secara sistematis dalam perusahaan. (Srivastava, 2005)

Kekuatan strategis dari suatu perusahaan terletak pada core competencies yang dimilikinya. Kekuatan tersebut adalah hal-hal yang kemudian dapat menjadi dasar dari keunggulan bersaing sebuah perusahaan (Bani-Hani and Faleh, 2009).

Dengan memusatkan perhatian pada core competencies, sebuah perusahaan berdiri untuk menang karena dari sanalah mereka akan melakukan hal-hal di mana mereka unggul dibandingkan dengan pesaingnya (Srivastava, 2005). Para ahli

(15)

20

telah mengakui akan pentingnya konsep core competencies dengan menyarankan penggunaan model core competencies untuk mempertahankan keunggulan bersaing (Hafeez, Zhang, and Malak, 2002).

Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa adanya core competencies dalam suatu perusahaan akan memberikan dampak yang positif terhadap keunggulan bersaing. Selanjutnya hipotesis yang menyatakan hubungan antara core competencies dengan keunggulan bersaing adalah sebagai berikut:

𝐻₁ : Penerapan core competencies dalam perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keunggulan bersaing.

2.2.2. Hubungan Antara Keunggulan Bersaing Dengan Kinerja Perusahaan

Keunggulan bersaing adalah ibarat jantung dari kinerja sebuah perusahaan (Bani-Hani and AlHawary, 2009). Keunggulan dari kinerja sebuah perusahaan dan keunggulan dari sumber daya produksi mencerminkan adanya keunggulan bersaing yang dimiliki (Lau, 2002).

Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa keunggulan bersaing yang dimiliki suatu perusahaan akan memberikan dampak yang positif terhadap kinerja perusahaan tersebut. Selanjutnya hipotesis yang menyatakan hubungan antara keunggulan bersaing dengan kinerja perusahaan adalah sebagai berikut:

𝐻₂ : Keunggulan bersaing suatu perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.

2.2.3. Hubungan Antara Core Competencies Dengan Kinerja Perusahaan Core competencies merupakan penentu yang sangat penting dari kinerja sebuah perusahaan. Dimensi-dimensi dari core competencies, yaitu berbagi visi, kerjasama, dan pemberdayaan merupakan faktor-faktor yang secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan (Agha, Alrubaiee, and Jamhour, 2012).

Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa adanya core competencies dalam suatu perusahaan akan memberikan dampak yang positif terhadap kinerja perusahaan. Selanjutnya hipotesis yang menyatakan hubungan antara core competencies dengan kinerja perusahaan adalah sebagai berikut:

(16)

21

𝐻₃ : Penerapan core competencies dalam perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.

2.3. Kajian Penelitian Terdahulu

Sebagai referensi dan pertimbangan dalam penelitian ini, maka akan dicantumkan beberapa penelitian terdahulu yang telah dilakukan oleh peneliti- peneliti lain. Penelitian yang dilakukan oleh Bani-Hani dan AlHawary (2009) menganalisa pengaruh akan adanya core competencies sebagai variabel independen terhadap keunggulan bersaing sebuah perusahaan sebagai variabel dependen. Penelitian ini membuktikan bahwa core competencies memiliki hubungan dan dampak yang signifikan secara positif terhadap keunggulan bersaing.

Persamaan dengan penelitian ini adalah variabel yang digunakan, yaitu core competencies dan keunggulan bersaing. Selain itu, teknik pengumpulan data juga sama, yaitu dengan dilakukannya survei melalui kuisioner. Perbedaan dengan penelitian saat ini terkait dengan responden yang telibat dalam penelitian.

Responden penelitian yang dilakukan oleh Bani-Hani dan AlHawary (2009) adalah pemimpin-pemimpin dari perusahaan-perusahaan asuransi, sedangkan responden dalam penelitian sekarang adalah para manajer dari berbagai macam sektor, tidak hanya terbatas sempit dalam industri asuransi.

Kemudian penelitian lain dilakukan oleh Agha, Alrubaiee dan Jamhour (2012) menganalisa pegaruh akan adanya core competencies, sebagai penentu yang signifikan sekaligus variabel independen, terhadap variabel-variabel dependen yaitu keunggulan bersaing dan kinerja sebuah perusahaan. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, dengan hasil pengujian statistik yang membuktikan bahwa core competencies secara signifikan dapat menjelaskan baik keunggulan bersaing maupun kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini disimpulkan bahwa core competence dapat meningkatkan keunggulan bersaing dan kinerja perusahaan. Selain itu, juga disimpulkan bahwa keunggulan bersaing juga memiliki dampak yang positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan.

Persamaan dengan penelitian saat ini adalah semua variabel yang digunakan, yaitu core competencies, keunggulan bersaing, dan kinerja

(17)

22

perusahaan. Selain itu teknik pengumpulan data juga sama, yaitu melalui survei melalui kuisioner. Perbedaan dengan penelitian saat ini terkait dengan responden yang terlibat dalam penelitian. Responden penelitian yang dilakukan oleh Agha, Alrubaiee dan Jamhour (2012) adalah para manajer dari perusahaan cat, sedangkan responden dalam penelitian sekarang adalah para manajer dari berbagai macam sektor, tidak terbatas dalam industri cat saja.

2.4. Hipotesis

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan hipotesis yang dapat digunakan sebagai jawaban sementara dalam penelitian ini, sebagai berikut:

𝐻₁ : Core competencies memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keunggulan bersaing suatu perusahaan.

𝐻₂ : Keunggulan bersaing suatu perusahaan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.

𝐻₃ : Core competencies memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.