2. TEORI PENUNJANG
2.1. Konsep Restoran 2.1.1. Definisi Restoran
Di bawah ini ada beberapa definisi dari para ahli mengenai pengertian dari restoran, yaitu:
Menurut Soekresno (2000, pp. 16-17), “Restoran adalah suatu usaha komersial yang menyediakan jasa pelayanan makan dan minum bagi umum dan dikelola secara profesional”.
Sedangkan menurut Walker (2004, p. 250), “Restoran adalah salah satu tempat dimana kita dapat menggunakan indra kita untuk menikmati pengalaman- pengalaman tertentu”.
Di lain pihak, menurut Ninemeir dan Hayes (2006, p. 11), “Restoran adalah suatu operasi layanan makanan yang mendatangkan keuntungan yang mana basis utamanya termasuk di dalamnya adalah penjualan makanan/minuman kepada individu-individu dan tamu-tamu dalam kelompok kecil”.
Dari ketiga pemikiran tersebut, penulis menyimpulkan bahwa restoran dapat didefinisikan sebagai suatu usaha yang menyediakan jasa pelayanan makanan dan minuman bagi masyarakat umum yang dapat mendatangkan keuntungan serta dapat memberikan pengalaman tertentu baik kepada para pengunjung maupun kepada pemilik usaha restoran itu sendiri.
2.1.2. Klasifikasi Restoran
Menurut Soekresno (2000, pp. 17-20), dilihat dari pengelolaan dan sistem penyajian, restoran dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu:
1. Formal restaurant (Restoran formal)
Restoran formal adalah industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan pelayanan yang eksklusif.
Contoh: Members Restaurant, Super Club, Gourmet, Main Dining Room, Grilled Restaurant, Executive Restaurant.
Ciri-ciri restoran formal:
a. Penerimaan pelanggan dengan sistem pemesanan tempat terlebih dahulu.
b. Para pelanggan terikat dengan menggunakan pakaian formal.
c. Menu pilihan yang disediakan adalah menu klasik/menu eropa populer.
d. Sistem penyajian yang dipakai adalah Russian Service/French Service atau modifikasi dari kedua table service tersebut.
e. Disediakan ruangan cocktail selain ruangan jamuan makan digunakan sebagai tempat untuk minum yang beralkohol sebelum santap malam.
f. Dibuka untuk pelayanan makan malam atau makan siang atau makan malam dan makan siang, tetapi tidak menyediakan makan pagi.
g. Menyediakan berbagai merek minuman bar secara lengkap khususnya wine dan champagne dari berbagai negara penghasil wine di dunia.
h. Menyediakan hiburan musik hidup dan tempat untuk melantai dengan suasana romantis dan eksklusif.
i. Harga makanan dan minuman relatif tinggi dibanding harga makanan dan minuman di restoran informal.
j. Penataan bangku dan kursi memiliki area service yang lebih luas untuk dapat dilewati gueridon.
k. Tenaga relatif banyak dengan standar kebutuhan satu pramusaji untuk melayani 4-8 pelanggan.
2. Informal Restaurant (Restoran Informal)
Restoran Informal adalah industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan lebih mengutamakan kecepatan pelayanan, kepraktisan, dan percepatan frekuensi yang silih berganti pelanggan. Contoh: Café, Cafetaria, Fast Food Restaurant, Coffee Shop, Bistro, Canteen, Taverns, Family Restaurant, Pub, Sandwich Corner, Burger Corner, Snack Bar.
Ciri-ciri restoran informal:
a. Harga makanan dan minuman relatif murah.
b. Penerimaan pelanggan tanpa sistem pemesanan tempat.
c. Para pelanggan yang datang tidak terikat untuk mengenakan pakaian formal.
d. Sistem penyajian makanan dan minuman yang dipakai American Service/ready plate bahkan self service ataupun counter service.
e. Tidak menyediakan hiburan musik hidup.
f. Penataan meja dan bangku cukup rapat antara satu dengan yang lain.
g. Daftar menu oleh pramusaji tidak dipresentasikan kepada tamu/pelanggan namun dipampang di counter atau langsung di setiap meja makan untuk mempercepat proses pelayanan.
h. Menu yang disediakan sangat terbatas dan membatasi menu-menu yang relatif cepat selesai dimasak.
i. Jumlah tenaga service relatif sedikit dengan standar kebutuhan, 1 pramusaji untuk melayani 12-16 pelanggan.
3. Specialties Restaurant
Specialties Restaurant adalah industri jasa pelayanan makanan dan minuman yang dikelola secara komersial dan profesional dengan menyediakan makanan khas dan diikuti dengan sistem penyajian yang khas dari suatu negara tertentu.
Contoh: Indonesian Food Restaurant, Italian Food Restaurant, Chinese Food Restaurant, Japanese Food Restaurant, dan lain sebagainya.
Ciri-ciri Specialties Restaurant:
a. Menyediakan sistem pemesanan tempat.
b. Menyediakan menu khas suatu negara tertentu, populer, dan disenangi banyak pelanggan secara umum.
c. Sistem penyajian disesuaikan dengan budaya negara asal dan dimodifikasi dengan budaya internasional.
d. Hanya dibuka untuk menyediakan makan siang dan atau makan malam.
e. Menu ala carte dipresentasikan oleh pramusaji ke pelanggan.
f. Biasanya menghadirkan musik/hiburan khas negara asal.
g. Harga makanan relatif tinggi dibanding informal restaurant dan lebih rendah dibanding formal restaurant.
h. Jumlah tenaga service sedang, dengan standar kebutuhan 1 pramusaji untuk melayani 8-12 pelanggan.
Selanjutnya menurut Walker (2004, pp. 266-290), restoran dapat dikategorikan menjadi beberapa jenis antara lain:
1. Full Service Restaurant, dibagi lagi menjadi 5 (lima) antara lain:
Fine-Dining Restaurant
Fine-Dining Restaurant adalah restoran yang menawarkan menu- menu berkualitas. Pada umumnya Fine-Dining Restaurant menyediakan sedikitnya lima belas atau lebih menu hidangan utama. Dimana rata-rata makanan tersebut diolah dari bahan-bahan mentah yang masih segar.
Kualitas pelayanan pada Fine-Dining Restaurant sangat penting. Pada umumnya, jenis-jenis restoran ini khusus menempatkan pelayan-pelayan untuk menyalami dan sekaligus mengantar para pengunjung ke tempat yang diinginkan oleh para pengunjung tersebut. Oleh karena itu harga yang ditawarkan biasanya cukup tinggi. Contoh: Shang Palace, Jet Imperial, Angus, dan lain sebagainya.
Casual Upscale Restaurant
Meskipun Casual Upscale restaurant tidak menawarkan pelayanan yang kompleks serta memakan waktu seperti halnya Fine-Dining Restaurant, tetapi jenis restoran ini juga menyediakan pelayanan yang professional serta ramah-tamah. Sebagian besar Casual Upscale Restaurant memiliki suatu tema tertentu yang dapat terlihat jelas pada disain menu, dekorasi interior ruangan dan juga eksterior restoran itu sendiri. Contoh: Pro-Steak, Dome, dan lain sebagainya.
Theme Restaurant
Pada umumnya Theme Restaurant adalah kombinasi dari restoran yang menawarkan pengalaman spesial bagi pengunjungnya serta beberapa tipe lainnya. Jenis restoran ini biasanya menyediakan menu yang terbatas akan tetapi untuk menarik minat pengunjung restoran ini biasanya menawarkan suatu pengalaman tertentu bagi pengunjung. Kebanyakan orang tertarik mengunjungi jenis restoran ini karena pengalaman yang ditawarkan. Selain itu jenis restoran ini juga menyediakan tempat pertemuan bagi acara-acara atau pertemuan-pertemuan. Hal ini dapat dilakukan melalui dekorasi dan suasana serta menawarkan menu yang
menyatu dengan tema. Contoh: Sobasei Restaurant (restoran Jepang), Xinshanlong Restaurant (restoran Cina), Myong-Ga Restaurant (restoran Korea), dan lain sebagainya.
Celebrity Restaurant
Sebagian selebriti mempunyai latar belakang kuliner. Jenis Celebrity Restaurant biasanya didukung oleh kombinasi disain, suasana dan makanan serta kunjungan dari pemiliknya sendiri yang berprofesi sebagai selebriti. Contoh: Fashion Café di New York, dimana pemiliknya tidak mempunyai culinary background, yaitu Naomi Campbell, Claudia Schiffer, dan Elle Macpherson.
Steak Houses
Dewasa ini, segmen Steak Restaurant berkembang dengan pesat selain pertimbangan nutrisi itu sendiri. Beberapa restoran menawarkan menu tambahan seperti ayam dan ikan pada menu utama yang ditawarkan untuk menarik pengunjung. Contoh: Bon Cafe, Pro-Steak, Dome, dan lain sebagainya.
2. Casual Dining and Dinner House Restaurant Midscale Casual restaurant
Restoran ini sebenarnya mirip dengan Casual Upscale Restaurant, hanya saja jenis restoran ini menawarkan harga yang lebih terjangkau dibandingkan Casual Upscale Restaurant. Contoh: Prime Steak, Bon Café, dan lain-lain.
Family Restaurant
Family Restaurant diadaptasi dari Coffee Shop Style Restaurant.
Family Restaurant biasanya terletak berdekatan dengan bagian pinggiran kota. Pemilik bisnis yang bergerak pada segmen ini mengambil keuntungan dari dua tren yang berkembang pada masyarakat yaitu kecenderungan keluarga untuk makan bersama di luar rumah dan kebutuhan akan makanan berkualitas serta beraneka rasa. Contoh: Buli- buli, Dine & Dance, Banana Leaf, Hongkong Family Restaurant, dan lain sebagainya.
Ethnic Restaurant
Pemilik restoran ini mencoba menawarkan petualangan atau rasa khas suatu etnik tertentu dengan menu yang khas dari daerah tertentu.
Biasanya pemilik dari restoran yang bersangkutan berasal dari etnis yang sama dengan apa yang ditawarkan restorannya Contohnya: Restoran Kayu Enam (masakan Lombok), Restoran Kampoeng Bamboe (masakan Menado), Restoran Antika (masakan Padang), Restoran Lumbung Lesehan (masakan Lombok), dan lain sebagainya.
Speciality Restaurant
Speciality Restaurant menawarkan jenis makanan tertentu.
Contohnya: restoran Itali, Cina, juga termasuk steak house dan restoran seafood yang berada pada posisi middle-scale.
3. Quick-Service/ Fast Food
Quick Service Restaurant terdiri dari fasilitas-fasilitas operasional yang berbeda dengan slogan “restoran cepat saji”. Restoran cepat saji berkembang pesat ditunjang oleh lokasi yang strategis. Menu yang ditawarkan juga terbatas ini memudahkan pengunjung untuk menentukan pilihannya.
Restoran ini menawarkan pelayanan yang serba cepat serta fasilitas pelayanan sendiri (self-service). Restoran cepat saji tidak membutuhkan banyak tenaga kerja, sehingga memungkinkan margin keuntungan yang tinggi. Contoh: Mc.
Donald, KFC, Texas, dan lain sebagainya.
Jenis-jenis restoran ini antara lain:
Drive Thrus
Konsep restoran ini memungkinkan pembeli untuk membeli, memesan, mengambil pesanan melalui sistem kendaran lewat.
Delivery Services
Layanan antar ini mengantar makanan berdasarkan pesanan pembeli. Pembeli dapat langsung menelpon untuk memesan dari rumah mereka tanpa harus datang ke restoran.
Hamburger
Yang termasuk dalam jenis restoran ini adalah Mc Donalds, Burger King, KFC, dan Wendy’s.
Pizza
Segmen Pizza berkembang dengan cepat. Contoh restoran ini adalah Pizza Hut, Domino’s, God Father’s dan Little Caesar’s.
Chicken
Chicken sangat popular dan akan tetap bertahan karena harga produksi yang relative murah dan selalu tersedia serta diadaptasi dengan beragam penyajian. Jenis ini juga dipandang sebagai alternatif yang lebih menyehatkan dibandingkan burger. Contoh restoran ini adalah Mc.Donald, KFC, Wendy’s, dan lain-lain.
Pancake
Salah satu contoh yang terkenal di segmen pancake adalah International House of Pancake (IHOP).
Sandwich Restaurant
Sandwich Restaurant ini telah berkembang populer karena menawarkan konsep cepat dan nyaman. Dewasa ini, menu-menu baru pada restoran sandwich lebih cepat dikembangkan dibandingkan restoran cepat saji lainnya. Sebuah restoran sandwich menjadi sangat populer bagi pengusaha muda yang ingin memulai bisnis restoran. Contoh Au Bon Pain.
Di sisi lain, Ninemeir dan Hayes (2006) membagi restoran berdasarkan segmen dan operasionalnya. Berdasarkan segmen restoran, Ninemeir dan Hayes (2006, p. 09) membagi restoran menjadi 2 jenis, yaitu:
1. Non Komersial
Yaitu suatu jenis dari operasi layanan makanan yang tidak mengutamakan atau tidak bertujuan untuk mendatangkan keuntungan baik dari penjualan makanan dan minuman; atau disebut juga layanan makanan kelembagaan (contohnya: pendidikan, kesehatan, layanan militer, bisnis/industri, keagamaan, sosial, dan transportasi umum).
Ada 2 jenis restoran Non-Komersial, yaitu:
a. Dioperasikan sendiri: suatu jenis dari operasi layanan makanan Non Komersial dimana program tersebut dikelola dan dioperasikan oleh pekerja sendiri.
b. Dioperasikan oleh pengurus Perusahaan berdasarkan kontrak: suatu jenis dari layanan makanan Non Komersial dimana program tersebut dikelola dan dioperasikan oleh perusahaan yang memiliki spesialisasi di bidang layanan makanan.
2. Komersial
Yaitu suatu jenis dari operasi layanan makanan yang ditawarkan di hotel-hotel dan restoran-restoran dan organisasi lainnya yang mana tujuan utamanya adalah mendatangkan keuntungan termasuk di dalamnya keuntungan yang diperoleh dari penjualan makanan dan minuman (contohnya:
layanan makanan di hotel, restoran-restoran, catering, penjualan retail, bar/lounge).
Sedangkan berdasarkan tipe operasionalnya, Ninemeir dan Hayes (2006, pp. 12-13) membagi restoran menjadi 4 (empat) jenis, yaitu:
a. Skala besar
Yaitu restoran yang menawarkan kualitas makanan dan minuman yang tinggi, juga layanan yang tinggi; disebut juga Luxury Restaurant atau gourmet restaurant. Restoran ini biasanya menyediakan minuman beralkohol dan beberapa jenis wine. Restoran jenis ini seringnya dikelola oleh pengusaha/wiraswastawan. The number of guest served per labor hour / jumlah pengunjung per jam kerja biasanya lebih sedikit dibanding dengan jenis restoran lainnya.
• Guest served per labor : sejumlah tamu yang dilayani per setiap produktivitas yang mana tidak didasarkan pada harga-harga menu atau harga yang dibayar kepada tiap pekerja yang diformulasikan sebagai berikut: Jumlah tamu yang dilayani : Waktu kerja (Contoh: jika 10 jam kerja selama sehari pekerja melayani 50 tamu, dimana 5 tamu per jam kerja (50 tamu : 10 jam)).
b. Skala menengah (layanan casual)
Yaitu sebuah restoran yang menawarkan dengan harga agak terjangkau, menu yang informal biasanya ditawarkan dalam suatu tema etnik atau lingkungan tertentu. Sering melayani minuman beralkohol, dan jumlah tamu per jam kerja lebih banyak dibandingkan dengan restoran skala besar tetapi lebih sedikit dibandingkan dengan restoran keluarga atau restoran cepat saji.
c. Restoran keluarga
Seperti namanya, restoran ini ditujukan buat keluarga dengan menu- menu yang telah banyak dikenal. Banyak menu-menu tradisional ditawarkan baik untuk sarapan, makan siang, atau makan malam dan juga dapat dinikmati kapanpun dan dibuka pada jam kerja. Kebanyakan restoran keluarga tidak menyajikan atau menyediakan minuman beralkohol.
d. Restoran cepat saji
Restoran cepat saji sering juga disebut restoran dengan menu terbatas atau “fast food”, operasionalnya menyediakan menu terbatas begitu juga pelayanannya (seringkali melalui layanan sendiri atau drive-thru, sehingga konsumen tidak perlu masuk ke dalam restoran tersebut). Jumlah pengunjung yang dilayani per jam kerjanya lebih banyak dibandingkan dengan restoran tipe-tipe lainnya.
2.2. Konsep Strategi
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p. 16), “Strategi adalah rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing”.
Sedangkan menurut David (2004, p.15), “Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang”.
2.2.1. Hirarki Strategi
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, pp. 24-25), Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya berskala besar, memiliki tiga level strategi, yaitu:
(1) Strategi Korporasi/Perusahaan, (2) Strategi Bisnis/Bersaing, dan (3) Strategi Fungsional. Tiga level strategi, yaitu korporasi, bisnis, dan fungsional tersebut membentuk hirarki strategi dalam suatu perusahaan besar. Strategi-strategi itu berinteraksi erat dan berkelanjutan dan harus diintegrasikan dengan baik demi kesuksesan perusahaan. Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana setiap level strategi membentuk lingkungan eksternal dari level berikutnya di dalam perusahaan.
Lingkungan eksternal sebuah divisi, misalnya, tidak hanya meliputi tugas dan variabel sosial yang menjadi kepentingan khusus divisi, tetapi juga misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Demikian juga batasan divisi dan perusahaan membentuk lingkungan eksternal suatu departemen fungsional. Oleh karena itu, perencanaan strategis pada level yang lebih rendah dibatasi oleh perencanaan strategis dari level yang lebih tinggi.
Gambar 2.1. Hirarki Strategi Sumber: Hunger &Wheelen (2001, p. 26)
2.2.2. Strategi Korporasi/Strategi Perusahaan
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, pp. 201-202), strategi perusahaan menentukan: (1) orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, dan (2) industri atau pasar yang akan dimasuki. Strategi perusahaan mewujudkan tiga orientasi umum (yang seringkali disebut grand strategies): pertumbuhan, stabilitas, dan pengurangan. Dengan kata lain, perusahaan, seperti manusia, dapat maju, tetap di tempat, atau mundur selangkah. Setelah memilih orientasi umum (misal pertumbuhan), manajer strategis perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi
Kantor Pusat Perusahaan
Unit Bisnis
Strategis Unit Bisnis
Strategis Unit Bisnis Strategis
Produksi Keuangan Pemasaran Penelitian dan
pengembangan Sumber Daya Manusia
Strategi Korporasi/
Perusahaan
Strategi Bisnis/
Bersaing (LevelDivisi)
Strategi Fungsional Level 3
Level 2 Level 1
spesifik perusahaan, seperti konsentrasi dalam satu industri atau diversifikasi ke dalam industri lain. Strategi pertumbuhan meliputi baik konsentrasi, yaitu ekspansi dalam industri perusahaan yang sekarang, atau diversifikasi, yaitu pertumbuhan yang diperoleh dari luar industri yang sekarang. Strategi stabilitas menunjukan pilihan perusahaan untuk mempertahankan misi dan tujuan yang sekarang tanpa perubahan yang signifikan dalam arah strategis. Strategi pengurangan (Retrenchment) mensyaratkan adanya pengurangan dalam lingkup dan ukuran upaya-upaya perusahaan.
Strategi perusahaan biasanya digunakan oleh perusahaan-perusahaan internasional atau yang multidivisional, atau yang telah memiliki banyak anak perusahaan. Sedangkan untuk perusahaan yang single bisnis dan tidak termasuk dalam perusahaan multidivisional, strategi yang digunakan hanya mulai dari strategi bisnis sampai strategi fungsional saja.
a. Strategi Pertumbuhan
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p. 203), dua strategi dasar pertumbuhan adalah: konsentrasi pada satu industri dan diversifikasi ke dalam industri lain.
• Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal
Pertumbuhan melalui konsentrasi dalam industri perusahaan dapat dicapai melalui integrasi vertikal, yaitu mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok/supplier (integrasi ke belakang/Backward Integration) atau oleh distributor (Integrasi ke depan/Forward Integration). Integrasi vertikal sering dilakukan dalam industri minyak, besi, mobil, dan produk-produk hutan. Contoh untuk Backward Integration: perusahaan rokok melakukan integrasi ke belakang dengan cara membeli/memiliki kebun tambakau. Contoh untuk Forward Integration: Hotel melakukan integrasi ke depan dengan cara merangkul/bekerja sama dengan travel agent/Airline/Tour Operator/Tour wholeseller (p. 205).
• Konsentrasi melalui Integrasi Horisontal
Pertumbuhan perusahaan melalui integrasi horisontal dapat dilakukan dengan cara memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke
dalam lokasi geografi yang berbeda dan atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar. Contoh integrasi horisontal: merger (yaitu transaksi yang melibatkan dua perusahaan atau lebih yang mempertukarkan saham, tetapi hanya satu perusahaan saja yang bertahan), acquisition (yaitu pembelian terhadap sebuah perusahaan yang kemudian dijadikan sebagai cabang atau divisi operasi dari perusahaan yang membeli), strategy partnerships/strategy alliances (yaitu suatu jenis usaha yang bergabung dengan jenis usaha yang lain), dan joint venture (usaha patungan) (p. 209).
• Diversifikasi Konsentris
Pertumbuhan melalui diversifikasi ke dalam industri yang berkaitan merupakan strategi perusahaan yang tepat apabila perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. Ciri dari diversifikasi konsentris adalah produknya baru, tetapi masih berhubungan dengan produk sebelumnya. Contoh: Coca-cola dengan Ades (masih berhubungan dengan beverage); Accor bintang 5, Novotel bintang 4, dan Sofitel bintang 3 (masih satu chain) (p. 210).
• Diversifikasi Konglomerat
Pertumbuhan melalui diversifikasi keluar dari sebuah industri dan masuk ke dalam industri yang tidak berkaitan, merupakan strategi perusahaan yang cocok apabila posisi kompetitif perusahaan rata-rata dan daya tarik industrinya rendah. Contoh: Maspion merupakan produsen alat- alat rumah tangga, tetapi juga masuk ke bisnis perbankan (p. 211).
b. Strategi Stabilitas
Kategori stabilitas pada strategi perusahaan mungkin yang paling cocok untuk perusahaan yang cukup sukses beroperasi pada industri dengan daya tarik yang sedang. Beberapa strategi stabilitas yang popular adalah:
strategi berhenti sejenak atau berlanjut dengan waspada; dan strategi tidak berubah atau laba (Hunger dan Wheelen, 2001, p. 216).
• Strategi Berhenti Sejenak atau Berlanjut dengan Waspada
Perusahaan dengan posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang berdaya tarik cukup, mungkin tidak akan mengejar perubahan signifikan dalam strategi perusahaannya. Strategi berhenti sejenak tepat digunakan sebagai strategi sementara yang memungkinkan perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya setelah pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini menghadapi masa depan yang tidak pasti. Situasi dalam industri tersebut mungkin memerlukan strategi berlanjut dengan waspada. Dalam kasus ini, lingkungan kompetitif dipandang sangat mudah berubah dan sangat tidak dapat diperkirakan. Karena lingkungan eksternal dapat dengan segera menjadi menarik dengan peluang-peluang baru yang lebih banyak, atau menjadi tidak menarik dengan adanya ancaman- ancaman baru yang banyak pula, maka sangat tidak mungkin bagi manajemen untuk bergerak dengan tiba-tiba atau mengambil resiko yang tidak dibenarkan dengan menanam modal ke dalam atau ke luar industri (pp. 216-217).
• Strategi Tidak Berubah atau Stabilitas Laba
Perusahaan dapat mengejar strategi tidak berubah atau stabilitas laba apabila ia beroperasi dalam industri dengan daya tarik sedang dan hanya memiliki posisi kompetitif yang rata-rata. Stabilitas relatif yang diciptakan oleh posisi kompetitif sederhana perusahaan, di dalam industri yang menghadapi pertumbuhan kecil atau bahkan tidak ada, mendorong perusahaan untuk melanjutkan kegiatannya saat itu, dan hanya melakukan penyesuaian kecil bagi inflasi dalam tujuan penjualan dan labanya.
Strategi laba berguna hanya untuk membantu perusahaan melalui kesulitan sementara, yaitu ketika daya tarik industri menurun. Sayangnya strategi itu sangat menggoda, dan apabila dilanjutkan dalam jangka panjang justru akan mengantarkan perusahaan pada penurunan posisi kompetitif. Satu respon yang lebih aktif untuk situasi ini adalah pertumbuhan horisontal melalui akuisisi perusahaan-perusahaan yang lebih lemah dalam industri tersebut (pp. 217-218).
c. Strategi Pengurangan (Retrenchment)
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya. Posisi kompetitif yang lemah biasanya mengakibatkan kinerja yang buruk, sehingga penjualan menurun dan laba berubah menjadi kerugian.
Para manajer dapat memilih di antara strategi berputar, jual habis, dan kebangkrutan atau likuidasi (Hunger dan Wheelen, 2001, p. 218).
• Strategi Berputar
Strategi ini paling tepat untuk perusahaan yang berada pada industri yang sangat menarik dan masalah-masalah perusahaan terjadi tapi tidaklah kritis. Strategi ini menekankan peningkatan efisiensi operasional.
Dua fase dasar strategi ini adalah kontraksi dan konsolidasi. Kontraksi adalah upaya awal untuk “menghentikan pendarahan” dengan cepat, dengan penurunan keseluruhan terhadap ukuran dan biaya. Konsolidasi adalah pelaksanaan sebuah program untuk menstabilkan perusahaan yang lebih ramping (p. 218).
• Strategi Jual Habis (Divestiture)
Sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif lemah pada industri berdaya tarik sedang (atau mungkin menurun) mungkin tidak akan mampu melakukan strategi berputar. Industri tersebut tidak cukup menarik untuk membenarkan upaya tersebut, baik dari manajer yang ada atau investor.
Meskipun demikian, perusahaan dalam situasi ini menghadapi penjualan yang payah dan kerugian yang terus bertambah kecuali mereka melakukan suatu tindakan.
Strategi jual habis adalah strategi yang masuk akal apabila perusahaan tidak melihat adanya cara untuk membangun beberapa kekuatan atau meratakan kelemahan-kelemahannya, dan manajemen percaya bahwa industri tersebut tetap tidak akan menarik dalam waktu dekat ini. Perusahaan masih dapat memperoleh dengan harga yang bagus dengan menjual habis kepada perusahaan yang posisinya cukup menarik yang melakukan ekspansi melalui integrasi horisontal (pp. 219-220).
• Kebangkrutan atau Likuidasi (Bancrupty/Liquidation)
Ketika sebuah perusahaan mendapati dirinya dalam situasi terburuk yang mungkin terjadi, dengan posisi kompetitif yang lemah dan daya tarik industri yang rendah, alternatif keputusan manajemen menjadi terbatas dan semuanya tidaklah menyenangkan. Pilihannya hanyalah keluar dari industri sebelum kerugian lebih lanjut menghabiskan kekayaan perusahaan. Karena tentunya tidak ada yang tertarik untuk membeli perusahaan lemah dalam industri yang tidak menarik, maka perusahaan tersebut pada akhirnya harus mengambil strategi kebangkrutan atau likuidasi.
Kebangkrutan meliputi penyerahan manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai ganti penyerahan kewajiban-kewajiban (hutang) perusahaan. Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan tuntutan, perusahaan akan lebih kuat dan lebih mampu untuk bersaing dalam industri yang menarik dengan baik.
Kontras dengan kebangkrutan, yang mencoba meneruskan perusahaan, likuidasi adalah strategi untuk mengakhiri perusahaan. Ketika industri tidak menarik lagi dan perusahaan juga terlalu lemah untuk dijual, manajemen dapat memilih untuk mengubah sebanyak mungkin kekayaan yang dapat dijual ke dalam bentuk kas, yang kemudian dibagikan kepada para pemegang saham setelah membayar hutang-hutangnya. Manfaat likuidasi dibanding kebangkrutan adalah bahwa dewan komisaris sebagai perwakilan pemegang saham, dan manajemen puncak, melakukan pengambilan keputusan sendiri daripada menyerahkannya kepada pengadilan, yang mungkin akan mengabaikan pemegang saham sama sekali (pp. 220-221).
2.2.3. Strategi Bisnis/Strategi Bersaing
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, pp. 245-246), strategi bisnis sering juga dikenal dengan strategi bersaing. Strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Michael Porter menawarkan 2
(dua) strategi bersaing ‘generik’ untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu, yaitu (1) biaya rendah, dan (2) diferensiasi. Biaya rendah adalah kemampuan perusahaan atau sebuah unit bisnis untuk merancang, membuat, dan memasarkan sebuah produk sebanding dengan cara yang lebih efisien daripada pesaingnya. Diferensiasi, di lain pihak, adalah kemampuan untuk menyediakan nilai unik dan superior kepada pembeli dari segi kualitas, keistimewaan/ciri-ciri khusus, atau layanan purna-jual. Strategi-strategi ini disebut generik karena perusahaan dengan jenis dan ukuran apapun, bahkan organisasi nonprofit dapat menggunakannya. Kombinasi dari dua jenis pasar sasaran dan dua strategi bersaing menghasilkan empat variasi strategi generik seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2. Apabila strategi biaya rendah dan diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biaya (cost leadership) dan diferensiasi. Apabila pasar sasarannya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.
Keunggulan Kompetitif
Biaya Rendah Deferensiasi Target
Luas Kepemimpinan Biaya Deferensiasi Target
Sempit Fokus Biaya Deferensiasi Terfokus Gambar 2.2. Strategi Bersaing Generik dari Porter Sumber: Hunger & Wheelen (2001, p. 247)
1. Kepemimpinan Biaya
Adalah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas dan mengharuskan “membangun secara agresif fasilitas skala efisien, pengurangan harga yang gencar, pengendalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran pelanggan-pelanggan yang marjinal, dan minimisasi biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga penjual, iklan, dan sebagainya”. Karena biaya rendahnya itu, pemimpin biaya mampu memberikan harga yang lebih rendah bagi produknya dibanding para pesaingnya, sambil mendapatkan laba yang cukup memuaskan. Contoh perusahaan yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Wal-Mart (pengecer), Timex (jam), dan Gateway 2000 (komputer) (p. 246).
Jangkauan Bersaing
2. Diferensiasi
Diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah produk atau jasa unik, yang membuat perusahaan harus menetapkan harga premium.
Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil di atas rata-rata dalam sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Loyalitas pembeli juga berfungsi sebagai penghalang masuk industri. Strategi diferensiasi lebih mungkin menghasilkan laba yang lebih tinggi daripada strategi biaya rendah karena diferensiasi menciptakan penghalang masuk yang lebih baik. Namun, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan pada pangsa pasar. Contoh perusahaan yang berhasil dalam menjalankan strategi diferensiasi ini adalah Walt Disney Production (hiburan), Maytag (peralatan), Mercedez (otomotif), dan WordPerfect (perangkat lunak) (p. 248).
3. Fokus Biaya
Adalah strategi bersaing yang berfokus pada kelompok-kelompok pembeli atau pasar geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain dalam menggunakan fokus biaya, perusahaan atau unit bisnis mencari keunggulan biaya pada segmen sasarannya. Strategi tersebut didasarkan pada keyakinan bahwa perusahaan atau unit bisnis yang mengkonsentrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan para pesaingnya. Contoh perusahaan yang berhasil dalam menjalankan strategi ini adalah Fadal Engineering (p. 248).
4. Fokus Diferensiasi
Dalam menggunakan fokus terdiferensiasi, perusahaan atau unit bisnis mencari diferensiasi pada segmen sasarannya. Strategi ini dihargai karena adanya keyakinan bahwa perusahaan yang memfokuskan usaha-usahanya dalam melayani pasar sasarannya yang sempit lebih efektif daripada pesaingnya. Contoh perusahaan yang berhasil dalam menjalankan strategi ini
adalah Casey’s General Stores, dan Morgan Motor Car Company (pemanufaktur mobil sport Inggris Klasik) (p. 250).
2.2.4. Strategi Fungsional
Menurut Hunger dan Wheelen (2001, p. 262), strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi dalam perusahaan untuk meningkatkan kinerja. Strategi fungsional terdiri dari:
1. Strategi pemasaran
Dengan memanfaatkan strategi pengembangan pasar (Market Development Strategy), perusahaan atau unit bisnis dapat: (1) menangkap pangsa yang lebih besar dari pasar yang ada untuk produk saat ini melalui kejenuhan dan penetrasi pasar (Market Penetration), atau (2) mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada. Dengan menggunakan strategi pengembangan produk (Product Development Strategy), perusahaan atau unit bisnis dapat (1) mengembangkan produk baru untuk pasar yang sudah ada, atau (2) mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Beberapa strategi pemasaran lain ada dalam kategori pasar, lini produk, distribusi, penetapan harga dan kredit, dan iklan, serta promosi.
Ketika menetapkan harga untuk sebuah produk baru, perusahaan atau unit bisnis dapat mengikuti salah satu dari dua strategi. Untuk pionir produk baru, skim pricing memberikan peluang untuk menyaring kurva permintaan dari puncak ketika produk masih terbilang baru dan pesaing sedikit.
Kebalikannya, penetration pricing mencoba mempercepat perkembangan pasar dan menawarkan kepada pionir suatu peluang untuk memanfaatkan kurva pengalaman untuk mendapatkan pangsa pasar dan mendominasi industri.
Penelitian mengungkapkan bahwa penetapan harga cara penetrasi (penetration pricing) cenderung menaikkan laba operasional unit dalam
jangka panjang, dibanding penetapan harga cara penyaringan (skim pricing) (pp. 263-264).
2. Strategi Finansial
Tujuan strategi finansial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur finansial dan dana yang cukup untuk mencapai tujuan umumnya.
Strategi finansial menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan-pilihan strategis perusahaan atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan finansial yang terbaik. Selain itu strategi finansial juga menyediakan keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi bisnis. Strategi finansial biasanya berusaha memaksimalkan nilai finansial sebuah perusahaan (p. 266).
3. Strategi Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Perusahaan-perusahaan yang bergantung pada teknologi untuk keberhasilan mereka, semakin memperhatikan perkembangan strategi R&D yang melengkapi strategi tingkat bisnis. Salah satu dari berbagai pilihan R&D adalah menjadi pemimpin atau pengikut. Porter menyatakan bahwa membuat keputusan untuk menjadi pemimpin teknologi atau pengikut teknologi adalah salah satu cara untuk mencapai biaya rendah keseluruhan atau diferensiasi (p.
267).
4. Strategi Operasi
Strategi operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk atau jasa dibuat, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang diingini.
S. Kotha dan D. Orne menyatakan bahwa strategi operasi memiliki beberapa karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan atau unit bisnis yang memiliki bagian operasi. Strategi pemanufakturan juga harus
menjawab permasalahan integrasi vertikal, yaitu keputusan untuk membuat atau membeli (pp. 269-270).
5. Strategi Sumber Daya Manusia dan fungsional Lainnya
Strategi-strategi dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM), sistem informasi (SI), dan bidang-bidang fungsional penting lain bagi perusahaan, bervariasi menurut industrinya. Strategi MSDM adalah strategi yang dimiliki oleh setiap perusahaan atau unit bisnis yang digunakan untuk menyelesaikan persoalan yang seringkali muncul dalam perusahaan yang berhubungan dengan masalah sumber daya manusia dari perusahaan atau unit bisnis itu sendiri. Strategi MSDM lain berkaitan dengan pertanyaan tentang promosi dari dalam atau rekrutmen manajer dari luar perusahaan (p. 272).
Adapun alternatif strategi fungsional di atas dapat dirangkum pada tabel 2.1 berikut ini.
Tabel 2.1. Ringkasan Beberapa Pilihan Strategi Fungsional
Fungsi Strategi
Pemasaran 1. Ekspansi penjualan ke dalam kelompok pelanggan baru - Ekspansi geografis
- Perluasan lini produk - Mengembangkan produk baru
- Aplikasi baru untuk produk-produk yang sama - Mengembangkan produk khusus
2. Meningkatkan penetrasi terhadap segmen pasar yang sudah ada - Mengembangkan produk pesaing – product overlap - Membuat produk pesanan khusus
- Konsep sistem produk
- Mencari bauran harga dan layanan untuk memberikan keunggulan kompetitif
- Mencari teknik promosional untuk mengimbangi iklan kompetitif - Menentukan pasar dengan mengurangi variasi produk dan model 3. Mempertahankan pangsa pasar
- Meniru, dan tidak berinovasi
- Menekankan ukuran produk yang lebih besar atau produk yang lebih tahan lama untuk mempertahankan pelanggan sekarang
- Menaikkan switching cost merek dengan menawarkan layanan khusus pada pelanggan
Finansial 1. Pinjaman jangka pendek - Batas kredit
- Nota bank
- Faktor piutang dagang 2. Pinjam jangka panjang
- Mengamankan hutang jangka waktu tiga sampai lima tahun - Obligasi atau surat hutang
- Surat-surat komersial 3. Pendanaan ekuitas
- Penempatan swasta - Penempatan pemerintah - Voting atau non-voting 4. Pendanaan ulang
- Pendanaan ulang jangka panjang dengan jangka pendek - Pendanaan ulang jangka pendek dengan jangka panjang - Beli saham treasury
- Membagi saham
- Likuidasi hutang dengan menjual saham 5. Kebijakan deviden
- Memulai pembagian deviden - Menaikkan pembagian deviden - Mengurangi pembagian deviden
- Mempertahankan pembagian deviden sekarang - Menghentikan pembagian deviden
R&D 1. Penekanan pada R&D - Meningkatkan dana
- Tidak ada perubahan pada pendanaan - Mengurangi pendanaan
- Membaurkan usaha dasar dan aplikasi
- Menekankan bauran produk dan teknologi proses 2. Teknologi
- Memperbaiki atau meningkatkan - Mempertahankan
- Subkontrak Operasi 1. Kapasitas operasi
- Membangun kapasitas baru - Memelihara kapasitas yang ada - Memperluas kapasitas yang ada - Menambah ukuran tenaga kerja - Menambah jam giliran - Mengurangi tenaga kerja - Mengurangi persediaan - Konsolidasi dan sentralisasi
- Desentralisasi pada fasilitas lebih kecil - Desentralisasi pada fasilitas fungsional 2. Bahan dan perlengkapan
- Mendapatkan sumber domestik baru - Mendapatkan sumber impor baru - Mengganti bahan
- Negosiasi biaya yang lebih rendah - Sentralisasi pembelian
- Desentralisasi pembelian 3. Kualitas atau produktivitas - Menggunakan konsep tim - Beralih ke modular
- Superotomasi dengan robot dan computer - Teknik manajemen jepang
SDM 1. Rekrutmen dan pelatihan
- Menggunakan rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan internal - Menggunakan rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan eksternal - Membentuk program pengembangan manajemen
- Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan dan bisnis - Membuat pelatihan ketrampilan kerja khusus
- Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan pengembangan 2. Penilaian dan manfaat
- Mengkaitkan pembayaran dengan strategi perusahaan dan bisnis - Mengkaitkan sistem penilaian dengan strategi perusahaan dan bisnis - Menggunakan paket manfaat kafetaria
Informasi 1. Perangkat keras dan perangkat lunak - Meningkatkan prosesor sentral mainframe - Membeli prosesor sentral baru
- Meningkatkan mikroprosesor terdistribusi yang ada
- Membeli mikroprosesor terdistribusi yang baru dan sistem jaringan - Pindah dari prosesor sentral ke sistem terdistribusi
- Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak tersentralisasi - Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak terdesentralisasi 2. Menghubungkan sistem informasi dengan strategi bersaing perusahaan
dan bisnis
- Membuat dan memelihara sistem pengamatan lingkungan - Mengotomasi operasi klerikal
- Membantu manajer dalam pengambilan keputusan
- Menggunakan sistem informasi untuk menyediakan layanan yang lebih baik bagi pelanggan
- Mengembangkan penggunaan-penggunaan baru dari sistem informasi yang dapat dijual kepada pelanggan yang ada atau pelanggan baru
Sumber: Hunger dan Wheelen (2001, pp. 273-276)
2.3. Analisa Matriks TWOS
Analisa strategi merupakan proses memilih strategi yang mencoba menetapkan menetapkan macam tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam usaha mencapai misi dan sasaran perusahaan. Menurut David (2004, pp.
288-289), matriks TWOS (Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths) adalah sebuah perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer untuk mengembangkan 4 (empat) tipe strategi, yaitu: Strategi SO (Strengths- Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths- Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks TWOS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik.
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Sedangkan strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal perusahaan dengan cara memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Sedangkan strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik bertahan yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman eksternal.
Untuk menyelaraskan strategi dan mengetahui strategi apa yang cocok bagi perusahaan, maka digunakan matriks TWOS. Sebelum menyusun matriks TWOS, perusahaan terlebih dahulu harus mengetahui faktor-faktor eksternal dan faktor-faktor internal perusahaan, sehingga setelah itu dari faktor eksternal tersebut perusahaan dapat mengetahui peluang dan ancaman apa saja yang dihadapi oleh perusahaan, dan dari faktor internal perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan.
2.3.1. Faktor Eksternal
Menurut David (2004, pp. 118-119), kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan persaingan. Faktor-faktor eksternal tersebut tidak dapat dikontrol oleh perusahaan, dan dapat selalu berubah-ubah setiap saat.
Perubahan pada kekuatan-kekuatan eksternal dapat menimbulkan perubahan dalam permintaan konsumen terhadap produk dan jasa, baik untuk industri maupun untuk konsumen. Kekuatan-kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dibuat, strategi penempatan (positioning) dan segmentasi pasar (Market Segmentation), jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan-kekuatan eksternal mempengaruhi pemasok maupun distributor secara langsung. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman memungkinkan organisasi membuat misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang, dan membuat kebijakan untuk mencapai sasaran tahunan. Perusahaan harus mampu merespon secara ofensif maupun defensif terhadap faktor eksternal dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang atau untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman. Tujuan dari audit eksternal adalah: (1) mengambil peluang atau kesempatan yang dapat menguntungkan perusahaan; (2) mengantisipasi dan menghindari kemungkinan ancaman-ancaman yang terjadi. Kekuatan-kekuatan eksternal tersebut antara lain:
1. Kekuatan ekonomi
Menurut David (2004, pp. 122-123), faktor-faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik berbagai strategi.
Misalnya, jika suku bunga naik, dana yang dibutuhkan untuk penambahan modal menjadi sangat mahal atau tidak tersedia. Juga, jika suku bunga naik, penghasilan deskresioner turun, dan permintaan akan barang-barang yang bukan pokok juga turun. Ketika harga saham-saham meningkat, keinginan untuk membeli saham sebagai sumber modal untuk pengembangan pasar naik.
Juga, ketika pasar meningkat, kekayaan konsumen dan bisnis meningkat.
Variabel-variabel ekonomi yang sering merupakan peluang dan ancaman terhadap organisasi yaitu: ketersediaan kredit, tingkat dari penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable income), kecenderungan orang-orang untuk berbelanja, suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang, tren produk domestik bruto, pola konsumsi, tren pengangguran, tingkat produktivitas pekerja, nilai dolar di pasar dunia, tren pasar saham, keadaan ekonomi negara-negara asing, faktor-faktor impor/ekspor, pergeseran permintaan untuk berbagai kategori barang dan jasa, perbedaan penghasilan menurut daerah dan kelompok konsumen, fluktuasi harga, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, dan tarif pajak.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, pencari laba, dan nirlaba dihadapkan pada peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.
Contoh-contoh variabel-variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan adalah: tingkat usia, jumlah perkawinan, jumlah perceraian, jumlah kelahiran, jumlah kematian, laju imigrasi dan emigrasi, tingkat harapan hidup, pendapatan per kapita, sikap terhadap bisnis, gaya hidup, kepadatan lalu lintas, pusat kota, rata-rata penghasilan yang dapat dibelanjakan, kepercayaan terhadap pemerintah, sikap terhadap pemerintah, sikap terhadap
kerja, kebiasaan membeli, masalah etika, sikap terhadap menabung, jenis kelamin, peraturan pemerintah, rata-rata tingkat pendidikan, pengelolaan limbah, pencemaran udara, dan pencemaran air (pp. 124-128).
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang dan ancaman utama untuk organisasi kecil dan besar. Perubahan-perubahan dalam undang-undang paten, undang-undang pajak, undang-undang anti-monopoli, tingkat pajak, peraturan impor-ekspor dan kondisi politik di luar negeri sangat berpengaruh terhadap perusahaan.
Saling ketergantungan global yang semakin meningkat di antara perekonomian, pasar, pemerintah, dan organisasi menuntut organisasi agar memikirkan kemungkinan dampak variabel politik pada perumusan dan penerapan strategi kompetitif. Para perencana strategi dewasa ini harus memiliki ketrampilan lebih banyak untuk menghadapi isu hukum dan politik daripada para perencana strategi sebelumnya, yang perhatiannya diarahkan lebih pada masalah ekonomi dan teknis dari perusahaaan. Para perencana strategi sekarang ini menghabiskan lebih banyak waktu untuk mengantisipasi dan mempengaruhi tindakan-tindakan politik. Persaingan global yang semakin ketat menegaskan pentingnya ramalan politik, pemerintahan, dan hukum yang tepat (pp.129-134).
4. Kekuatan teknologi
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara drastis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pelanggan, pesaing, proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi bersaing. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih baik, mengubah posisi bersaing relatif
dalam suatu industri, serta membuat produk dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan jaman.
Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar-bisnis, menciptakan rangkaian produksi yang lebih pendek, mengurangi ketrampilan teknis, dan menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan pelanggan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berdaya guna ketimbang keunggulan yang sudah ada. Sekarang ini tidak ada perusahaan atau industri yang menutup diri dari perkembangan teknologi. Di industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis eksternal (pp. 136- 137).
5. Kekuatan persaingan
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai pesaing sangat penting untuk perumusan strategi. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan mempunyai berbagai divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Sebagian besar perusahaan multidivisi tidak menyediakan informasi penjualan dan laba atas dasar divisi dengan alasan persaingan. Selain itu perusahaan-perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran. Namun banyak perusahaan menggunakan Internet untuk memperoleh informasi mengenai para pesaingnya. Dalam hal ini, Internet merupakan sumber informasi yang cepat, menyeluruh, tepat, dan tak dapat dipisahkan (p.138).
2.3.2. Faktor Internal
Menurut David (2004, pp. 174-175), semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan kelemahan yang sama di semua bidang. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahannya. Dalam organisasi yang besar, setiap divisi mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies). Strategi sebagian didesain untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin bahkan menjadikannya kompetensi pembeda. Faktor-faktor internal yang dapat dikontrol dan dikendalikan oleh perusahaan terdiri dari:
1. Manajemen
Menurut David (2004, p. 186), fungsi manajemen terdiri dari 5 (lima) aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, memotivasi, penyusunan staf, dan pengawasan.
Perencanaan
Perencanaan adalah batu pertama dalam perumusan strategi yang efektif. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada kinerja organisasi dan individu. Perencanaan memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal serta meminimalkan dampak ancaman eksternal. Perencanaan memungkinkan sebuah perusahaan dapat menyesuaikan diri terhadap pasar yang berubah dan dengan demikian menentukan nasibnya sendiri (pp. 187-188).
Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha secara terkoordinasi dengan menetapkan hubungan antara tugas dan wewenang.
Pengorganisasian berarti siapa yang mengerjakan apa dan siapa melaporkan kepada siapa. Pada umumnya perusahaan yang terorganisasi dengan baik memotivasi manajer dan karyawan yang mau melihat organisasinya sukses (pp. 188-189).
Memotivasi
Memotivasi dapat didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran tertentu. Motivasi merupakan alasan mengapa ada orang yang bekerja keras dan yang lain tidak. Sasaran, strategi, dan kebijakan kemungkinan besar tidak akan
terlaksana dengan baik bila karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk melaksanakan strategi setelah dirumuskan (p. 190).
Penyusunan Staf
Fungsi penyusunan staf dalam manajemen juga disebut manajemen personalia atau manajemen sumber daya manusia. Di dalamnya termasuk semua aktivitas seperti merekrut (recruitment), mewawacara, menguji, memilih, mengarahkan, melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberi imbalan, mendisiplinkan, mempromosikan, memindahkan, menurunkan pangkat, dan mengeluarkan karyawan, serta menjaga hubungan dengan serikat buruh.
Aktivitas penyusunan staf berperan penting dalam usaha pelaksanaan strategi. Karena alasan ini, manajer sumber daya manusia semakin terlibat lebih aktif dalam proses manajemen strategis.
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam bidang penyusunan staf merupakan hal yang penting (p. 191).
Pengawasan
Fungsi pengawasan termasuk semua aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa pelaksanaan operasi sesuai dengan yang direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi mempunyai tanggung jawab pengawasan, seperti melakukan evaluasi prestasi dan mengambil tindakan yang perlu untuk meminimalkan inefisiensi. Fungsi pengawasan manajemen sangat penting agar evaluasi strategi dapat dilakukan secara efektif (p. 192).
2. Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk atau jasa. Terdapat tujuh dasar fungsi pemasaran, yaitu: (1) analisis pelanggan, (2) menjual produk atau jasa, (3) merencanakan produk atau jasa, (4) menetapkan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang. Memahami fungsi-fungsi ini membantu perencana
strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran (David, 2004, p. 193).
Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan adalah meneliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan, serta keinginan pelanggan dengan melibatkan sejumlah kegiatan seperti survei pelanggan, analisis informasi konsumen, evaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menetapkan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang diperoleh dari analisis pelanggan bisa sangat penting untuk membuat pernyataan misi yang efektif. Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografi dari pelanggan organisasi (pp. 193-194).
Menjual Produk/Jasa
Implementasi strategi yang sukses umumnya tergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk menjual produk atau jasanya.
Menjual terdiri dari berbagai aktivitas pemasaran, seperti pemasangan iklan, promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat, penjualan tatap muka, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan, dan hubungan dengan dealer. Semua aktivitas ini penting, terutama ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar (market penetration strategy). Keefektifan perangkat atau metode penjualan untuk barang konsumen dan barang industri berbeda. Penjualan dengan cara tatap muka sangat penting untuk perusahaan barang industri, dan iklan sangat penting untuk perusahaan barang kebutuhan sehari-hari.
Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam fungsi penjualan dari pemasaran merupakan bagian penting dari pelaksanaan audit manajemen strategis internal (p. 194).
Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa mencakup kegiatan seperti uji pemasaran; menentukan posisi produk dan merek; memberikan garansi;
pembuatan kemasan; menetapkan pilihan produk, fitur produk, gaya produk dan mutu produk; menghapus produk lama; dan memberikan pelayanan kepada pelanggan. Perencanaan produk dan jasa menjadi sangat
penting ketika sebuah perusahaan menjalankan strategi pengembangan produk (product development strategy) atau strategi diversifikasi (diversification strategy) (pp. 194-195).
Menetapkan Harga
Perencana strategi harus memandang harga dari perspektif jangka pendek dan jangka panjang, karena pesaing dapat mengikuti perubahan harga dengan relatif mudah. Seringkali sebuah perusahaan besar secara agresif akan menandingi semua potongan harga atau diskon yang diberikan oleh para pesaingnya (p. 195).
Distribusi
Distribusi mencakup pergudangan, saluran dan cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, perdagangan besar (wholesaling) dan perdagangan ritel (retailing). Distribusi menjadi demikian penting ketika suatu perusahaan berusaha keras untuk menerapkan strategi pengembangan pasar (market development strategy) atau strategi integrasi ke depan (forward integration strategy). Sejumlah keputusan paling rumit dan pelik yang dihadapi perusahaan adalah masalah distribusi produk.
Ada berbagai macam pendekatan mulai dari penjualan langsung sampai menggunakan hanya satu atau banyak pedagang besar dan pedagang eceran. Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai pilihan menjual melalui pedagang besar dan pedagang eceran (p. 196).
Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan yang penting. Dalam hal ini, para peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Kegiatan riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama dari suatu organisasi. Organisasi yang memiliki ketrampilan riset pemasaran yang
baik mempunyai kekuatan yang pasti dalam menjalankan strategi umum (p. 198).
Analisis Peluang
Fungsi ketujuh dari pemasaran adalah analisis peluang yang di dalamnya termasuk menilai biaya, manfaat dan resiko yang berkaitan dengan keputusan pemasaran. Salah satu faktor kunci yang harus dipertimbangkan adalah resiko. Analisis biaya/manfaat harus juga dilaksanakan ketika suatu perusahaan sedang mengevaluasi berbagai cara alternatif agar bertanggung jawab secara sosial (pp. 198-199).
3. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap satu-satunya barometer terbaik dalam melihat posisi bersaing dan daya tarik keseluruhan perusahaan bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting agar dapat merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, keuntungan, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal saham dapat mengurangi sejumlah hal yang dianggap feasible atau dapat dilaksanakan.
Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana implementasi (p. 199).
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mentransformasi atau mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa (p. 200).
5. Penelitian dan Pengembangan
Bagian utama yang kelima dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan kelemahan spesifiknya adalah Penelitian dan Pengembangan (litbang). Fungsi bagian penelitian dan pengembangan dalam suatu organisasi
bertugas dalam hal mengembangkan dan menciptakan produk-produk untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat (p. 211).
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi adalah batu pertama dari semua organisasi. Informasi merupakan sumber utama keunggulan atau kelemahan kompetitif manajemen. Menilai kelemahan dan kekuatan internal perusahaan dalam sistem informasi merupakan dimensi kritis dalam melakukan audit internal. Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial (p. 214).
2.3.3. Langkah Menyusun Matriks TWOS
Menurut David (2004, pp. 289-290), untuk menyusun matriks TWOS ada 8 (delapan) langkah yang diperlukan, yaitu:
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat strategi WO dalam sel yang sudah ditentukan.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat strategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.
KEKUATAN----S 1. 2.
3. Daftar Kekuatan 4. 5.
KELEMAHAN----W 1. 2.
3. Daftar Kelemahan 4. 5.
PELUANG----O 1. 2.
3. Daftar Peluang 4. 5.
Strategi SO 1. 2. Gunakan kekuatan 3. untuk
4. memanfaatkan peluang 5.
Strategi WO 1. 2. Atasi kelemahan 3. dengan
4. memanfaatkan peluang ANCAMAN----T 5.
1. 2.
3. Daftar Ancaman 4. 5.
Strategi ST 1. 2. Gunakan kekuatan 3. untuk
4. menghindari ancaman 5.
Strategi WT 1. 2. Meminimalkan 3. kelemahan dan 4. menghindari ancaman 5.
Gambar 2.3. Analisa Matriks TWOS Sumber: David (2004, p. 290)
2.4. Hubungan Antar Konsep
Restoran adalah suatu usaha komersial yang menyediakan jasa pelayanan makan dan minum bagi umum dan dikelola secara profesional. Di Surabaya saat ini banyak sekali jenis-jenis restoran yang muncul dengan berbagai macam menu dan suasana yang ditawarkan. Mereka tidak hanya bersaing dalam hal jenis restoran, tetapi mereka juga bersaing dalam hal harga, produk yang dijual, pelayanan (service), dan hal-hal lain yang disediakan untuk menarik minat konsumen dan untuk mempertahankan loyalitas pelanggan. Semua ini menyebabkan konsumen semakin selektif dan lebih bebas dalam menentukan pilihannya. Dengan demikian, para pemain baru di bisnis restoran dituntut dapat tampil kompetitif agar dapat bersaing dengan para pemain yang tentunya sudah memiliki banyak pengalaman di bidangnya dan yang sudah menguasai pangsa pasar serta yang sudah mempunyai konsumen yang tetap.
Oleh karena itu para pemain baru di bisnis restoran dituntut untuk merumuskan strategi bersaing yang tepat yang dapat dijadikan senjata dalam perang persaingan antar restoran. Untuk memperoleh strategi bersaing yang tepat, maka suatu perusahaan sebelumnya harus melakukan audit ekternal, yaitu dengan terlebih dahulu mengetahui, mengumpulkan, mengolah, dan mengevaluasi
informasi mengenai kekuatan-kekuatan eksternal, yang dapat dibagi menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan persaingan (David, 2004, p. 118). Selain audit eksternal, audit internal juga perlu dilaksanakan, yaitu dengan mengumpulkan, mengolah, dan mengevaluasi informasi mengenai internal perusahaan, yang terdiri dari pemasaran, keuangan, manajemen, penelitian dan pengembangan (R&D), sistem informasi manajemen, serta produksi/operasi perusahaan (p. 174). Dari faktor eksternal tersebut perusahaan dapat mengetahui peluang dan ancaman apa saja yang dihadapi oleh perusahaan, sedangkan dari faktor internal, perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan apa saja yang dimiliki oleh perusahaan.
Faktor eksternal dan internal yang sudah diidentifikasi kemudian dimasukkan ke dalam matriks TWOS untuk merumuskan strategi SO (strategi kekuatn-peluang), WO (strategi kelemahan-peluang), ST (strategi kekuatan- ancaman), dan WT (strategi kelemahan-ancaman) bagi perusahaan. Tujuan dari perumusan strategi-strategi tersebut adalah menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.
2.5. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4. Kerangka Pemikiran
Dengan banyaknya jumlah restoran (32 restoran) yang berada di wilayah Manyar Kertoarjo, maka persaingan bisnis antar restoran di wilayah Manyar Kertoarjo tidak terelakkan lagi. Sebagai pemain baru di bisnis restoran, restoran
“Moi Garden” dituntut untuk merumuskan strategi bersaing yang tepat yang dapat dijadikan senjata dalam perang persaingan antar restoran. Untuk memperoleh strategi bersaing yang tepat, maka suatu perusahaan sebelumnya harus melakukan audit eksternal, yaitu dengan terlebih dahulu mengetahui, mengumpulkan, mengolah, dan mengevaluasi informasi mengenai kekuatan-kekuatan eksternal,
Persaingan bisnis restoran di wilayah
Manyar Kertoarjo
Restoran “Moi Garden”
Peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi Restoran “Moi Garden”
Kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki Restoran “Moi Garden”
Analisa Matriks TOWS
Alternatif Strategi Bersaing bagi Restoran
“Moi Garden”
