BAB IV ANALISA. Selama lebih dari sepuluh tahun, PT. BBI telah mengalami pasang surut di dunia

(1)

BAB IV

ANALISA

1.1 Profil Perusahaan

Selama lebih dari sepuluh tahun, PT. BBI telah mengalami pasang surut di dunia aparel. Saat ini BBI memiliki 600 kios di pelosok tanah air dari Sumatera sampai Maluku dan mempekerjakan 3000 karyawan.

Bina Busana Internusa terdiri dari dua unit bisnis strategis yaitu unit bisnis ekspor yang mengerjakan sebagian besar seragam rumah sakit di Jepang. Unit bisnis ini didukung oleh fasilitas produksi seluas 5400 meter persegi yang terletak di Kawasan Berikat Nusantara Cakung, Jakarta Utara dengan kapasitas 18 jalur produksi yang sanggup menghasilkan 1.700.000 potong per tahun.

Unit bisnis domestik yang menggunakan merk sendiri ditunjang oleh pabrik berukuran 4200 meter persegi yang berada di Kawasan Industri Pulogadung, Jakarta Timur Produksi terdiri dari delapan jalur dan mampu menghasilkan sebanyak 1.000.000 potong per tahun.

Perusahaan ini (unit domestik) identik sekali dengan kemeja formal pria, akan tetapi pada tahun 2003, BBI memperkenalkan Valino Donna, yang sasaran pasarnya adalah eksekutif wanita berusia antara 23 sampai dengan 35 tahun. Produk ini cukup sukses dan dapat diterima oleh pasar, dan pada tahun berikutnya dimunculkan lagi Lyla, yang targetnya lebih fokus, yaitu busana muslim wanita.

(2)

Gambar 4.1 Showroom Valino – Mal Artha Gading

Gambar 4.2 Showroom Harry Martin – Mal Artha Gading

(3)

Target baru pasar ini dibidik mengingat pasar kemeja formal pria yang didominasi oleh produk BBI, seperti Valino, Harry Martin, Sierra Morena, Christian Kent, dan

Vissuto sudah cenderung jenuh pertumbuhannya.

Salah satu presiden komisarisnya, Teddy P. Rahmat pernah menginstruksikan untuk investasi di merk sendiri. Sebuah hal yang sulit diterima 10 tahun yang lalu, karena pasar ekspor begitu besar dan menjanjikan keuntungan yang tinggi dan investasi di merk sendiri itu harus dengan susah payah dan beresiko tinggi.

Akan tetapi jerih payah tersebut memberikan hasil yang dapat dilihat dari portofolio merk yang dimiliki oleh BBI. Tantangan yang lebih besar kedepannya adalah bagaimana mencapai efisiensi proses yang baik dan bagaimana memberikan pelayanan dengan kualitas, harga, dan ketersediaan yang dapat diterima oleh pelanggan.

4.2. Pemetaan Kondisi Manufaktur BBI

Selama 10 tahun terakhir, BBI selalu mengadakan Problem Identification and Corrective Actions (PICA). Dalam PICA, disajikan beberapa pengukuran untuk masing-masing departemen dengan target yang harus dicapai dan tren perkembangannya.

Setiap manajer diwajibkan untuk mengidentifikasi masalah yang terjadi di departemennya, apabila ada pengukuran yang tidak mencapai target. Tidak hanya identifikasi, yang bersangkutan juga wajib melakukan perbaikan (corrective actions) yang sistematis. Setiap pengukuran selalu disertakan pula dengan pencapaian tahun sebelumnya.

(4)

Setelah proses alignment menggunakan Balanced Scorecard selesai, diputuskan bahwa format lama PICA dipertahankan, akan tetapi hanya sebagai sisipan dan sebagai gantinya akan digunakan pengukuran yang ada di Balanced Scorecard itu sendiri.

Tidak sama halnya dengan Balanced Scorecard yang mampu mengintegrasikan seluruh KPI dari keempat pilarnya, sehingga membentuk sebuah hubungan sebab akibat yang sangat jelas, format lama terkesan tidak terintegrasi dan tidak strategis. Sehingga hasil baik yang dicapai oleh BBI belum tentu berdampak positif pada keuangannya.

Pada tabel 4.2, jelas sekali terlihat bahwa indikator-indikator di bagian manufaktur hanya membahas perspektif proses internal, padahal pada dalam BSC dipaparkan bahwa keempat perspektif, keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran sama sekali tidak dapat dipisah-pisahkan dan merupakan satu kesatuan. Setiap kepala departemen memiliki indikator-indikator eksklusif, sehingga departemen lain tidak peduli dengan kinerja departemen tersebut.

Lain halnya dengan BSC, ada KPI penting (biasanya KPI finansial) yang merupakan milik bersama, sehingga perhatian menjadi terfokus dan semua ikut memikirkan jalan keluar terbaik dalam pencapaian target.

Tabel 4.1 PICA 2003 (Sumber: BBI executive review)

(5)

Formula Ytd 02 Target Ytd'03 Act 2003 Act A PRODUCTIVITY

Planning 854,446

Production Quantity Total Own Brand 834,275 810,189 Total Sub Con 67,131 48,169 901,406 1,030,100 858,358

1 Achievement Rate Total Actual Prod x 100% Total Prod Planning

- Own Brand 98% 1.00 95% - Job Order 1.00 1.00 100%

2 Unit / Man Hour Total Actual Production Total Hours

- Own Brand 0.91 1.10 0.87

- Job Order 0.65 0.67

3 Unit / Mach / Day Total Actual Production Machine used x Workday

- Own Brand 14.02 16.00 13.33

- Job Order 6.80 6.88

4 Man Pow vs Mach Average Total Employees Machine used

- Own Brand 2.48 2.20 2.07

- Job Order 1.16

B QUALITY

B Grade Rate B Grade Prod x 100% 1.41 2% 1.87%

Total product checked

C COST

Overtime Ratio Overtime Cost (Rp) x 100% 16.85 10.00% 33.10% Basic Wages (Rp)

D MORALE

Absenteism Rate Total Absentees x 100% 1.08% 1.00% 1.13% Total Employees

Turn Over Ratio Total Turn Over x 100% 2.42% 2.43% 2.36% Total Employees

E CM FOH+DL Cost 10,896 10,500 12,588

Prod Output

No Criteria

(6)

Pada isi bab 3 di tesis ini, dua perusahaan terkemuka di bidang garmen yaitu World Co. dan Inditex diangkat sebagai tolok ukur studi banding penelitian ini. Pertimbangan utama menggunakan kedua perusahaan ini sebagai contoh adalah kemampuan mereka dalam melakukan praktek yang sangat efisien, efektif, inovatif, dan mendunia.

Untuk lebih memudahkan, sengaja hasil penelitian yang diambil dari studi kasus Harvard, literatur, dan internet, disajikan dalam bentuk tabel. Perbandingan yang akan dibuat adalah antara BBI, Inditex, World Co., dan Toyota. Satu-satunya perusahaan yang bisnis intinya non garmen, tetapi filosofi produksinya yang sangat penting dan merupakan dasar penulisan tesis ini.

Toyota (million Yen) 2003 2002

Penjualan 15,501,553 14,190,308

Persentase laba kotor 20.41% 20.13%

EBITDA 2,085,047 1,532,660 EBIT 1,226,552 972,101 Biaya operasi 1,891,777 1,763,026 Laba bersih 750,942 556,567 Persediaan 1,025,838 961,840 Inventory Turn Over 12.03 11.78

Tabel 4.3 Data Finansial Inditex

Sumber: Consolidated Financial Report 2003 www.inditex.com Tabel 4.2 Data Finansial Toyota

(7)

INDITEX (million EUROS) 2003 2002 Penjualan 4,599 3,974 Persentase laba kotor 50.10% 51.50% EBITDA 874 868

EBIT 627 660

Biaya operasi 1,433 1,180 Laba bersih 447 438 Persediaan 486 382 Inventory Turn Over 4.72 5.04

World Co. (millions of Yen) 2000 1999 Penjualan 189,313 206,179

EBITDA 78,080 80,960 EBIT 4,922 9,521 Biaya operasi 7,950 5,925 Laba bersih 3,347 3,105 Persediaan 20,079 20,613 Inventory Turn Over 4.90 5.33

Tabel 4.4 Data Finansial World Co.

Sumber: Harvard Business School Publishing ref:9-601-072

Tabel 4.5 Data Finansial BBI

(8)

BBI (IDR) 2003 2002

Penjualan 178,387,951,239179,488,719,438

EBITDA na na

EBIT na na

Biaya operasi na na

Laba bersih na na

Persediaan 38,475,343,866 29,999,358,997 Inventory Turn Over 3.82 4.96

Salah satu indikator kuat dalam dunia manufaktur pada umumnya dan garmen pada khususnya, mengenai apakah sebuah organisasi sudah melakukan penghematan, pengurangan pemborosan, perencanaan yang akurat, dan lain sebagainya adalah

inventory turnover (ITO). Semakin besar ITO, berarti semakin baik pula manajemen inventarisnya, semakin cepat produk baru diperkenalkan di pasar, dan semakin baik pula alur kas pada perusahaan bersangkutan.

Dari hasil pemetaan di atas, dapat kita lihat bahwa posisi ITO BBI mengalami penurunan. Dan ini merupakan sinyal kuat untuk dilakukannya restrukturisasi proses bisnis dari segi sistem maupun SDM.

Jalan keluar yang terbaik adalah mengadopsi Toyota Production System (Toyota dengan ITO 12.03 kali di tahun fiskal 2003).

4.4. Kunci keberhasilan bisnis garmen

(9)

Efisiensi Tinggi Desain yang fokus kepada keinginan pelanggan Kecepatan pengemban gan produk dari konsep sampai toko Jaringan luas dan

hubungan baik dengan

supplier

SUKSES

Gambar 4.3 Faktor Penunjang Kesuksesan Bisnis Garmen

Faktor penting keberhasilan di atas mencakup pula strategi di dalam pemasaran, akan tetapi karena adanya keterbatasan waktu dan perlunya keselarasan dengan ruang lingkup yang telah disepakati, maka riset ini hanya mencakup nomor dua dan tiga dari faktor-faktor di atas.

4.5. Visi dan Misi

Sebagai hasil forum diskusi terarah yang dilaksanakan selama hampir setengah tahun (Desember 2003 – Maret 2004), dengan bantuan perangkat BSC, BBI berhasil

(10)

merangkum sebuah intisari yang sangat penting yang kemudian disebut sebagai tujuan dan cita-cita perusahaan.

Visi dan misi yang telah disepakati diikuti oleh strategi utama yang menyatakan bahwa dua tahun pertama harus mencapai operational excellence dan 3 tahun selanjutnya menggunakan strategi customer intimacy.

BBI overall Strategic Themes focus on 1

st

Operation

Excellence and 2

nd

Customer Intimacy

(11)

• Global Manufacturing, Private labeling and Retailing of Apparel

• A Company of Caring People to “Make Customers Happy” and “Feel Great”

• To Be a World Class and Leading Brand Company through Innovation

and Life Time Partnership

H HiigghhEEffffiicciieennccyy E EqquuaallVVaalluueettooCCuussttoommeerr,,EEmmppllooyyeeeeaannddSShhaarreehhoollddeerr T TrreennddSSeetttteerrssuuppppoorrtteeddbbyyBBeessttGGlloobbaallSSoouurrcciinngg F FlleexxiibblleeaannddQQuuiicckkRReessppoonnsseewwiitthhRReelliiaabblleeIITT B BeessttTTaalleennttssaannddLLeeaaddeerrss * *IInntteeggrriittyy * *CCaarriinngg * *TTeeaammwwoorrkk * *DDyynnaammiicc

Mission

Vision

Values

Strategy

WBAWI

Gambar 4.4 Visi dan Misi BBI (Sumber: BBI Executive Workshop 2004)

(12)

Sesuai dengan ruang lingkup penelitian ini, maka penulis akan menjabarkan TPS secara visual dalam bentuk diagram yang lazim disebut Toyota sebagai TPS house, dan kemudian oleh manajemen BBI disebut sebagai “cetak biru manufaktur”.

Toyota Way Philosophy Visual Management

Continuous Improvement

People & Teamwork

• Selection

• Common goals

• Ringi decision making

Stable and Standardized Processes Leveled Production (heijunka)

Waste Reduction

• Genchi genbutsu • 5 Why’s

Jidoka

(in-station Quality) • Automatic stops • Andon • Person-machine separation • Error proofing • In-station QC

• Solve root cause of problems (5 Why’s)

Just-in-Time

• Eyes for waste

• Problem Solving

• Cross-trained Right part, right

amount, right time

• Takt time planning • Continuous flow • Pull system • Quick changeover • Integrated logistics

Best Quality – Lower Cost – Shortest Lead Time – Best

Safety – High Morale

Through shortening the production flow by eliminating waste

Gambar 4.5 TPS House(Sumber: Toyota Way)

(13)

Untuk dapat melanjutkan penelitian akan efektivitas penggunaan TPS di BBI, maka perlu sekali terdapat adanya kesamaan yang mendasar antara TPS dan visi strategis BBI.

Selanjutnya, analisa dilakukan dan dipresentasikan dalam dua format, yaitu tabulasi dan diagram alur. Semakin terintegrasinya TPS dan strategic intent BBI, maka semakin besar pula kemungkinan TPS dapat diadopsi untuk mencapai tujuan.

Tabel 4.6 Matriks hubungan TPS dan BBI

strategic intent

BBI Strategic Intent

TPS House

Lower cost

Leveled Production (heijunka) Waste Reduction

Pull system

Continuous improvement Ringi Decision making Cross-trained people

Best Quality - Lower Cost - Shortest lead time - Best safety - High Morale

Build in quality (jidoka)

Quick response JIT, Shortest lead time, Visual management, quick changeover

Reliable IT

Lifetime partnership High Efficiency

Equal value to customers, employee and shareholders, Flexible

Innovation

(14)

REDUCE COST Best QCDSM High Efficiency Quick Response Waste reduction Integrated Logistic Innovation Cross- trained people Lifetime Partnership Visual management JIT Continuous improvement Ringi decision making Quick changeover Flexible Reliable IT Heijunka

Tulisan berwarna merah adalah kata-kata yang ada dalam TPS, sedangkan yang biru adalah perkataan yang tercantum dalam visi dan misi BBI

Gambar 4.6. Diagram Alur Integrasi TPS dan BBI Strategic Intent

Hal menarik yang dapat dilihat dari kedua analisa di atas adalah: 1. Terdapat korelasi sangat kuat antara misi BBI dengan TPS

2. Semuanya bermuara pada kualitas, biaya, kecepatan, keamanan, dan moral yang terbaik (best QCDSM), dengan kata lain, segala inisiatif yang berhubungan dengan pencapaian QCDSM terbaik adalah sesuai dengan tujuan Toyota dan BBI

(15)

Bila dianalisa dan disimpulkan lebih jauh, maka terdapat beberapa inisiatif yang dilakukan oleh World Co. dalam kegiatan operasionalnya yang bertujuan meningkatkan kecepatan respon terhadap pasar.

1. Mengkampanyekan dan mengeksekusi SPARC project yang bertujuan meningkatkan ITO. (WA)

2. Investasi di sistem informasi secara berkala untuk menjaga keakuratan data stok dan penjualan. (WB)

3. Proses produksi menggunakan CAD. (WC)

4. Memiliki perjanjian dengan supplier dalam hal persediaan bahan mentah (undyed fabric). (WD)

5. Melakukan semua aktivitas produksi sendiri dengan alasan fleksibilitas dan kecepatan, walaupun mengorbankan biaya. (WE)

6. Terdapat koordinasi yang kuat antara karyawan di bagian pola dengan produksi, yang pada akhirnya akan meminimalisir masalah yang akan timbul di lantai produksi. (WF)

7. Desain yang sangat memperhatikan aspek produksi dan memperpendek rantai birokrasi dalam perubahan desain. (WG)

8. Memperhatikan dan menghargai karyawan dengan skill yang tinggi. (WH) 9. Menerima produksi dalam lot kecil untuk mendapatkan fleksibilitas. (WI) Analisa World Co.

• Inisiatif WA ! meningkatkan ITO !high efficiency !Best QCDSM • Inisiatif WB ! keakuratan data !high efficiency !Best QCDSM • Inisiatif WC !reliable IT!integrated logistic!high efficiency!Best QCDSM

(16)

• Inisiatif WD !lifetime partnership!integrated logistic

!high efficiency !Best QCDSM

• Inisiatif WE ! fleksibel !equal value !Best QCDSM • Inisiatif WF !cross-trained!continuous improvement

• Inisiatif WG !flexible !equal value !Best QCDSM

• Inisiatif WH !equal value !Best QCDSM

• Inisiatif WI ! fleksibel !equal value !Best QCDSM

4.9. Inisiatif strategis yang dilakukan Inditex – Zara

1. Mempertahankan rasio antara pengerjaan yang dilakukan internal dan outsource

dengan klasifikasi yang jelas antara produk yang sensitif terhadap waktu dan sensitif terhadap biaya. (IA)

2. Memiliki merk – merk aparel dengan desain, konsep dan segmentasi yang sangat berbeda satu sama lain. (IB)

3. Strategi penjualan tidak menggunakan channel, tetapi melalui toko sendiri. (IC) 4. Proses manufaktur seluruhnya menggunakan otomatisasi, terutama di bagian pola

dan pemotongan. (ID)

5. Kerjasama dengan Toyota dalam aplikasi JIT (IE)

6. Organisasi dibuat lintas fungsi untuk menghilangkan sekat-sekat antar departemen. (IF)

(17)

7. Menganut filosofi partner seumur hidup antara Inditex dengan rekan sub kontraktornya dengan cara memberikan pelatihan-pelatihan, membantu partner dalam kegiatan logistik, dan mengedukasi partner dalam beretika bisnis (IG) 8. Kerjasama diutamakan dengan usaha kecil dan menengah UKM apabila produksi

dilakukan di Spanyol. (IH)

9. Adanya komunikasi antara pelanggan dengan desainer dalam bentuk umpan balik, sehingga semua desain akan selalu fokus pada keinginan / kebutuhan pelanggan. (II)

Sebagai tambahan JIT pada garmen akan berdampak pada pengurangan work in process (WIP), memudahkan untuk reaksi cepat dalam proses pengontrolan kualitas, dan pada akhirnya akan memperlancar arus kas.

Analisa Inditex

• Inisiatif IA !ringi decision making!high efficiency / fleksibel !Best QCDSM

• Inisiatif IB ! tidak ada korelasi

• Inisiatif IC ! tidak ada korelasi

• Inisiatif ID !reliable IT!quick response!high efficiency !Best QCDSM • Inisiatif IE !pull system! JIT !high efficiency !Best QCDSM • Inisiatif IF !cross-trained!continuous improvement

• Inisiatif IG !lifetime partnership!integrated logistic

• Inisiatif IH !lifetime partnership!high efficiency !Best QCDSM

(18)

4.10. Analisa Internal dan Ekternal Divisi Manufaktur BBI

Pada akhir tahun 2003, diadakan forum diskusi terarah dengan tujuan memetakan kondisi manufaktur dan pemasaran PT BBI. Berikut adalah pemaparan hasil forum tersebut disertai dengan analisanya.

Kekuatan

1) Kualitas dan produktivitas relatif baik (kemeja formal) 2) Memiliki merk sendiri

3) Production facility cukup memadai

4) Hubungan yang baik dengan supplier sudah terbina dengan baik Kelemahan

1) Skill buruh kurang memadai (untuk item lainnya) 2) Program kerja / planning tidak efektif

3) Proses masih banyak yang manual, belum menggunakan komputer 4) Team outsourcing belum mempunyai sistem yang baku

5) Kesadaran “ pelanggan adalah proses selanjutnya “ belum ada 6) Supply chain yang masih lemah

7) Kurang pemerataan pelatihan disetiap tingkatan Kesempatan

1) Peningkatan teknologi manufaktur

2) Banyak supplier yang bersedia bekerjasama 3) Kesempatan studi banding ke perusahaan lain 4) Banyak perusahaan garmen yang tutup

(19)

5) Tersedianya piranti lunak ERP dengan harga lebih murah Ancaman

1) Peraturan pemerintah khususnya untuk kenaikan UMR dan peraturan pemerintah 2) AFTA

3) Pembatasan impor perangkat keras teknologi tinggi oleh pemerintah 4) Produk substitusi

Selanjutnya dari hasil diskusi di atas, bisa didapatkan inisiatif-inisiatif yang konkret bila analisa tersebut dibuat dalam bentuk matriks.

4.11. Studi banding dan TPS

• Komputerisasi untuk proses

produksi dan logistik

• Sentralisasi pengadaan (centralized procurement)

O

• Skill mapping and training matrix)

• Sistem prosedur operasi untuk semua proses

• Continuous Improvement Program

• Pencarian dan seleksi supplier baru (outsource) • Organisasi lintas fungsi

• Diversifikasi produk

• Desain yang berdasarkan umpan balik pasar

T

S W

(20)

Sesuai dengan kerangka kerja pada metodologi (bab 3), didapatkanlah sebuah diagram korelasi antara studi banding, TPS, dan strategic intent dari BBI. Sebagai keterangan, garis merah menandakan alur korelasi antara World Co. dan TPS, dan alur hitam merupakan korelasi antara Inditex dan TPS.

REDUCE COST Best QCDSM High Efficiency Waste reduction Integrated Logistic Cross- trained Reliable IT Lifetime Partnershi JIT Flexible Quick Response W WAA WWBB W WC C W WD D W WEE W WHH W WGG W WII I IAA IIE E _I_I_H_H I IFF I ID D I IGG I III

Gambar 4.7 Integrasi TPS dan studi banding

W