INDAH FITRIANI MALIK 4617104081
Untuk memenuhi Salah Satu Persyaratan Guna Memperoleh Gelar
Magister
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS BOSOWA MAKASSAR 2020
TESIS
ii
iii
iv
v
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi Rabbil Alamin. puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang lelah memberikan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini merupakan salah satu syarat akademik untuk mengakhiri masa perkuliahan serta untuk mendapatkan gelar Magister Science (M.Si) pada Prodi Manajemen Program Pascasarjaban Universitas Bosowa. Adapun judul tesis penulis adalah “Determinan Employee Engagement Serta Pengaruhnya Terhadap KInerja Pegawai Pada Dinas Sosial
Provinsi Sulawesi Selatan”.
Penulis menyadari bahwa penulisan tesis ini tidak terlepas dari bantuan dan dorongan pihak lain, maka pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih kepada :
1. Prof. Dr. Ir. Muhammad Saleh Pallu, M.Eng, selaku Rektor Universitas Bosowa beserta jajarannya.
2. Prof. Dr. Ir. Batara Surya, M.Si, selaku Direktur Program Pascasarjana Universitas Bosowa beserta jajarannya.
3. Dr. Syamsul Bahri, S.Sos., M.Si, selaku Asisten Direktur Program Pascasarjana Universitas Bosowa.
4. Dr. Hasanuddin Remmang, SE., M.Si., selaku Ketua Program Studi Manajemen Program Pascasarjana Universitas Bosowa dan Pembimbing I
5. Dr. Miah Said, SE, M.Si, selaku pembimbing II yang selalu memberikan bimbingan dan arahan serta motivasi dalam penulisan dan penyelesaian tesis ini.
vi
6. Dr. Muhlis Ruslan, SE., M.Si selaku penguji yang banyak memberi masukan dalam penyelesaian dan penyempurnaan tesis ini.
7. Dr. Haeruddin Saleh, SE., MM, selaku penguji yang banyak memberi masukan dalam penyelesaian dan penyempurnaan tesis ini.
8. Dr. Muhammad Yusuf Saleh, SE., M.Si yang senantiasa memberikan arahan, bimbingan, dan motivasi selama menempuh pendidikan Program Magister ini pada Prodi Manajemen Pascasarjana Universitas Bosowa.
9. Dosen yang memberikan ilmu pengetahuan, dari sesuatu hal yang penulis tidak tahu sampai menjadi tahu selama mengikuti pendidikan di lingkungan Pascasarjana Universitas Bosowa.
10. Kedua orang tua, ayahanda Drs. Abdul Khalik Giring (Alm) dan Dra. Hj.
Ramlah Syam, mertua H. Andi Milwang dan Hj. Andi Sitti Salmah, Suami Dr. Andi Ruslan, SE., M.Si dan anak-anak tersayang, A. Muhammad Akhtar Fadil, A. Muhammad Ammar Fahlavi, A. Ainun Farhana, A. Ainun Fahira yang selalu memberikan perhatian, dorongan dan doa bagi penulis.
11. Kepala Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan Agustinus Appang, SE yang telah memberikan izin untuk melanjutkan studi pada Universitas Bosowa Makassar.
12. Sekertaris Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan Drs. H. Andi. Sangkawana, MM
13. Kepala Sub Bagian Umum, Kepegawaian dan Hukum Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan Drs. Syarifuddin, MM
vii
14. Kepala Sub Bagian Keuangan Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan, Sri Wahyuni Djamaluddin, SH, M.Si selakuy atasan langsug.
15. Rekan-rekan pegawai Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan yang selalu mendukung dan memberikan bantuan bagi penulis selama penyelesaian studi.
16. Teman-teman mahasiswa Program Magister Manajemen Universutas Bosowa, terkhusus angkatan 2017 yang selalu mendukung dan memberikan bantuan bagi penulis selama penyelesaian studi.
17. Seluruh staf Program Magister Manajemen Universutas Bosowa yang telah memberikan pelayanan administrasi dan akademik kepada penulis selama menempuh pendidikan.
18. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang telah membantu baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga tesis dapat terselesaikan
Semoga Allah SWT, senantiasa memberikan pahala kepada semua pihak atas segala bantuan dan pengorbanannya kepada penulis. Dan penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu dengan segala kerendahan hati dan lapang dada penulis siap menerima semua kritikan dan saran yang sifatnya membangun untuk kesempurnaan tesis ini.
Akhirnya penulis menaruh harapan agar tesis ini dapat bermanfaat bagi kepentingan ilmiah pada umumnya dan khususnya bagi mahasiswa (i) Prodi Manajemen Pascasarjana Universitas Bosowa.
Makassar, 2020 Penulis
INDAH FITRIANI MALIK
viii ABSTRAK
Indah Fitriani Malik, Determinan Employee Engagement Serta Pengaruhnya Terhadap Kinerja ASN Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan, (Dibimbing oleh Dr. Hasanuddin Remmang, SE., M.Si. Dan Dr. Miah Said, SE, M.Si.).
Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi, pengaruh lingkungan kerja, kepemimpinan, dan kompensasi terhadap kinerja ASN Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan melalui Employee Engagement.
Penelitian ini bersifat kuantitatif dan menggunakan metode survey. Sampel dalam penelitian ini adalah 200 ASN Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan.
Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner dan studi pustaka. Data hasil penelitian akan dianalisis melalui alat uji statistik dengan menggunakan software AMOS 23. Hasil penelitian, menunjukkan bahwa : 1) Lingkungan kerja secara langsung maupun tidak langsung tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja ASN Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan melalui Employee Engagement 2) Kepemimpinan secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja ASN Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan melalui Employee Engagement 3) Kompensasi secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja ASN Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan melalui Employee Engagement.
Kata Kunci : Lingkungan Kerja, Kepemimpinan, Kompensasi, Employee Engagement, Kinerja ASN
ix
ABSTRACT
Indah Fitriani Malik, Determinant of Employee Engagement and It’s Effect on ASN Performance in the Dinas Sosial of South Sulawesi Province, (Supervised by Dr. Hasanuddin Remmang, SE., M.Si. and Dr. Miah Said, SE, M.Si..).
This study aims to examine, analyze and interpret, the effect of the work environment, leadership, and compensation on ASN performance in the Dinas Sosial of the Province of South Sulawesi through Employee Engagement. This research is quantitative and uses survey methods. The sample in this study was 200 ASN at the Dinas Sosial of South Sulawesi Province. Methods of data collection using questionnaires and literature study. The research data will be analyzed through a statistical test tool using AMOS 23 software. The results of the study, show that: 1) Work environment directly or indirectly has no significant effect on ASN performance in the Dinas Sosial of South Sulawesi Province through Employee Engagement 2) Direct leadership or indirectly has a positive and significant effect on the performance of ASN performance in the Dinas Sosial of South Sulawesi Province through Employee Engagement 3) Compensation directly or indirectly has a positive and significant effect on the performance of ASN performance in the Dinas Sosial of South Sulawesi Province through Employee Engagement.
Keywords: Work Environment, Leadership, Compensation, Employee Engagement, ASN Performance
x
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL ... i
HALAMAN PENGESAHAN ... ii
HALAMAN PENERIMAAN... iii
PERNYATAAN KEORISINILAN ... iv
KATA PENGANTAR ... v
ABSTRAK ... viii
ABSTRACT ... .. ix
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 7
C. Tujuan Penelitian ... 8
D. Manfaat Penelitian ... 9
E. Ruang Lingkup Penelitian ... 9
BAB II KAJIAN TEORI DAN KERANGKA PIKIR A. Deskripsi Teori ... 10
1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 10
2. Goal Setting Theory ... 12
3. Lingkungan Kerja ... 13
4. Kepemimpinan ... 16
5. Kompensasi ... 21
6. Employee Engagement ... 25
7. Kinerja ... 29
B. Penelitian Terdahulu ... 35
C. Hubungan Antara Variabel ... 35
xi
1. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Employee
Engagement dan Kinerja... 39
2. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement dan Kinerja... 40
3. Pengaruh Kompensasi Terhadap Employee Engagement dan Kinerja... 42
4. Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja ... 43
D. Kerangka Pikir ... 44
E. Hipotesis ... 49
BAB III METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian ... 51
B. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 51
C. Populasi, Sampel dan Teknik Penentuan Sampel Penelitian 51 D. Metode Pengumpulan Data ... 53
E. Jenis dan Sumber Data ... 54
F. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 54
G. Instrumen Penelitian ... 55
H. Metode Analisis ... 55
I. Validitas dan Realibilitas Data ... 63
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Gambaran Umum Obyek Peneltian ... 67
B. Karakteristik Responden ... 70
1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin.... 71
2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 71
3. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhhir... 72
4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 72
C. Deskripsi Variabel Penelitian ... 73
1. Deskripsi Variabel Lingkungan Kerja ... 73
xii
2. Deskripsi Variabel Kepemimpinan ... 75
3. Deskripsi Variabel Kompensasi ... 77
4. Deskripsi Variabel Employee Engagement ... 78
5. Deskripsi Variabel Kinerja ASN ... 80
D. Uji Validitas dan Realibilitas Instrumen Penelitian ... 82
E. Hasil Pengukuran Konstruk atau Variabel Laten ... 84
1. Model Variabel Lingkungan Kerja dan Kompensasi ... 85
2. Model Variabel Kepemimpinan ... 87
3. Model Variabel Employee Engagement & Kinerja ... 89
F. Uji Goodness of Fit Model ... 91
1. Uji Structural Equation Model Full Model Tahap Awal 91 2. Uji Structural Equation Model Full Model Tahap Akhir 94 G. Hasil Pengujian Hipotesis ... 94
1. Pengaruh Langsung Lingkungan Kerja, Kepemimpinan Kompensasi Terhadap Employee Engagement dan Kinerja ... 96
2. Pengaruh Tidak Langsung Lingkungan Kerja, Kepemimpinan, Kompensasi Terhadap Kinerja Melalui Employee Engagement ... 101
H. Pembahasan Hasil Penelitian ... 103
1. Pengaruh Langsung Lingkungan Kerja Terhadap Employee Engagement ... 103
2. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement ... 105
3. Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap Employee Engagement ... 106
4. Pengaruh Langsung Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja ... 107
5. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Kinerja ... 109 6. Pengaruh Langsung Kompensasi Terhadap
xiii
Kinerja ... 110
7. Pengaruh Langsung Employee Engagement Terhadap Kinerja ... 110
8. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Melalui Employee Engagement ... 113
9. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Melalui Employee Engagement ... 114
10. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Melalui Employee Engagement ... 115
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 117
B. Saran-Saran... 121
DAFTAR PUSTAKA ... 122
LAMPIRAN... 131
xiv
DAFTAR TABEL
TABEL Hal
1.1 Komposisi ASN Dinas Sosial Provinsi Sul-Sel Berdasarkan
Berdasarkan Jenjang Pendidikan 5
2.1 Matriks Penelitian Terdahulu 35
3.1 Defenisi Operasional Variabel dan Indikator Penelitian 54
4.1 Karakteristik Responden 70
4.2 Interpretasi Skor Item Variabel 73
4.3 Frekuensi Variabel Lingkungan Kerja 74
4.4 Frekuensi Variabel Kepemimpinan 75
4.5 Frekuensi Variabel Kompensasi 77
4.6 Frekuensi Variabel Employee Engagement 79
4.7 Frekuensi Variabel Kinerja ASN 81
4.8 Hasil Uji Validitas dan Reabilitas 82
4.9 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Variabel Lingkungan
Kerja Dan Variabel Kompensasi 85
4.10 Loading Faktor Pengukuran Variabel Lingkungan
Kerja Dan Variabel Kompensasi 86
4.11 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Variabel Kepemimpinan 87 4.12 Loading Faktor Pengukuran Variabel Kepemimpinan 88 4.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Variabel Employee
Engagement Dan Variabel Kinerja ASN 89
4.14 Loading Faktor Pengukuran Variabel Employee
Engagement Dan Variabel Kinerja ASN 90
4.15 Goodness of Fit dan Cut-Off Value – Full Model Tahap Awal 93 4.16 Goodness of Fit dan Cut-Off Value – Full Model Tahap Akhir 95 4.17 Pengujian Hipotesis Pengaruh Langsung Variabel 96 4.18 Pengujian Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung Variabel 96
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Jenis Gambar Hal
2.1 Kerangka Pikir 48
3.1 Pengembangan Diagram Jalur 59
4.1 Struktur Organisasi Dinas Sosial Provinsi Sul-Sel 69
4.2 Hasil Uji Tahap Awal 92
4.3 Hasil Uji Tahap Akhir 94
A. Latar Belakang
Beberapa waktu terakhir muncul pemberitaan di beberapa media masa mengenai kinerja Pegawai Negeri Sipil di Indonesia. Pemberitaan tersebut menunjukkan bahwa sebagian Pegawai Negeri Sipil yang ada di Indonesia memiliki kinerja buruk. Kinerja para aparatur negara masih menjadi catatan besar. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mengungkapkan, ada 30%
atau sekitar 1,35 juta pegawai negeri sipil (PNS) yang kinerjanya tergolong buruk. Berkaitan dengan hal tersebut, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi terus menekankan penerapan reformasi birokrasi untuk meningkatkan kinerja Pegawai Negeri Sipil. (Sindonews.com, (2018).
Untuk mencapai keunggulan maupun kinerja organisasi yang berkelanjutan tidak hanya tentukan oleh faktor eksternal namun sangat ditentukan juga oleh faktor internal organisasi tersebut, faktor internal akan sangat terkait dengan karakteristik sumber daya yang dimiliki oleh organisasi (Ruslan et al. 2019). Salah satu sumber daya tersebut adalah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia merupakan hal paling utama yang harus diperhatikan dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan atau pegawai dalam sebuah organisasi atau instansi.
Pengelolaan sumber daya manusia yang optimal dapat berkontribusi secara efektif terhadap kinerja karyawan. Ketika karyawan memiliki hubungan baik dengan
perusahaan, maka karyawan akan memberikan yang terbaik untuk perusahaan tersebut (Saks 2006). Salah satu faktor yang dianggap mampu mendorong peningkatan kinerja pegawai adalah employee engagement. Riset dari beberapa peneliti yang telah dilakukan mengatakan adanya hubungan positif dari employee engagement dengan organisasinya yang dapat mengarah pada kinerja dan profitabilitas yang lebih baik (Choo, Mat, and Al-Omari 2013).
Employee engagement telah menjadi salah satu issue dalam kajian manajemen sumber daya manusia, karena memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tidak hanya membuat karyawan memiliki loyalitas yang tinggi, employee engagement juga membuat karyawan memberikan kontribusi lebih bagi perusahaan melalui peningkatan kinerja. (Ramadhan & Sembiring, (2014)). Employee engagement menjadi topik yang paling di bicarakan dalam beberapa tahun terakhir diantara perusahaan konsultan dan media bisnis terkenal (Saks, 2006). Employee Engagement atau rasa keterikatan karyawan terhadap pekerjaan atau organisasinya adalah hal yang sangat penting bagi organisasi dan menjadi faktor penentu di balik tinggi rendahnya kinerja bisnis suatu perusahaan (Triple Creek Associates, (2007)).
Secara umum employee engagement dapat didefinisikan sebagai tingkat komitmen dan keterikatan karyawan yang dimiliki terhadap organisasi dan nilai nilai yang diterapkan dalam organisasi. Karyawan yang merasa terikat adalah yang merasa benarbenar terlibat dan memiliki antusias akan pekerjaan dan organisasinya. (Agnes
W.H dan Setiawan, R, (2017)) Employee Engagement jelas sangat berpengaruh bagi kinerja karyawan yang dihasilkan. Employee Engagement telah dianggap sebagai pengantar kesuksesan bisnis di pasar yang kompetitif seperti saat ini dan salah satu faktor penentu dalam kesuksesan organisasional (Lockwood, (2007)).
Penelitian dari (Anitha J. (2014)) melihat bagaimana pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan berdasarkan faktor penentu yaitu: lingkungan kerja, kepemimpinan, tim dan rekan kerja, pelatihan dan pengembangan karir, kompensasi, kebijakan organisasi dan yang terakhir kesejahteraan kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa semua faktor yang teridentifikasi adalah prediktor employee engagement, namun, variabel yang memiliki dampak besar adalah lingkungan kerja dan tim dan hubungan rekan kerja. employee engagement memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini akan mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement yang nantinya akan berdampak terhadap kinerja pegawai pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan yang kemudian diharapkan dapat berguna bagi instansi dalam mengelola manajemen sumber daya manusianya agar lebih optimal.
Kinerja pegawai yang baik akan memberikan pengaruh bagi keberhasilan organisasi. Faktor utama terwujudnya penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan adalah tersedianya Aparatur Sipil Negara (ASN) yang profesional, bertanggung jawab, jujur dan adil (Undang-undang Nomor 43 tahun 1999). Agar
kebijakan dalam pembinaan sumber daya manusia berdasarkan sistem prestasi kerja dapat selaras dengan kebutuhan pegawainya maka organisasi perlu mengetahui faktor apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai, (Irawan dkk, (2015)).
Peningkatan kinerja sumber daya manusia sangat berkaitan erat dengan peningkatan kemampuan. keterampilan, pengetahuan dan keahlian karyawan atau pegawai di dalam suatu lingkungan kerja organisasi agar tu|uan yang telah ditetapkan dapat tercapai secara maksimal Kinerja itu dapat berupa produk akhir dari barang atau jasa yang berbentuk penlaku. kecakapan kompetensi, sarana prasarana dan ketrampilan khusus yang dapat mendukung pencapaian tujuan dan sasaran organisasi (Fatmasari, 2018)
Sehubungan dengan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Edwin Locke pada akhir tahun 1960. mengemukakan teori penetapan tujuan atau goal setting theory.
Konsep “goal” adalah apa yang individu coba untuk mencapainya dan merupakan object atau tujuan dan suatu tmdakan Konsep ini mirip dengan pengertian konsep purpose atau intent. Locke el al. (1981) mengemukakan bahwa goal meliputi performance standard (standar kinerja. yaitu pengukuran untuk evaluasi kinerja), work norm (standar penerimaan terhadap penlaku tertentu yang ditentukan oleh kelompok kerja). quota (batas minimum dari kerja atau produksi), task (bagian pekerjaan yang dicapai), objective (tujuan akhir dari tmdakan atau serangkaian tmdakan), deadline (batas waktu penyelesaian tugas). dan hidger (batas pengeluaran) (Ginting 2004)
Konsep tersebut di atas memberikan gambaran tentang pentingnya menetapkan tujuan dan standar kinerja yang akan digunakan untuk melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja karyawan. Sehingga penilaian kinerja karyawan menjadi bagian penting dalam manajemen sumber daya manusia dalam mengukur kinerja karyawan Penilaian kinerja telah lama diakui seoaga, bagian penting sumber daya manusia yang berfungsi untuk meningkatkan motivasi karyawan dan kinerja serta menyediakan informasi bagi manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Orpen, (1995))
Kantor Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan sebagai instansi pemerintah, memiliki pegawai yang karakternya berbeda-beda. Perbedaan tersebut mungkin saja dipengaruhi oleh para pegawai dalam hal tingkat Pendidikan, pengetahuan, keterampilan, sikap, kedisiplinan dan faktor lainnya. Keadaan tersebut menimbulkan perbedaan kemampuan para pegawai dalam hal melaksanakan tugasnya sehingga kinerja pegawai akan bervariasi. Tersedianya sumberdaya manusia yang cukup dan berkualitas merupakan modal utama keberhasilan pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi dan secara langsung akan mempengaruhi kinerja organisasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Berikut merupakan komposisi ASN di Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan berdasarkan jenjang Pendidikan.
Tabel 1.1
Komposisi ASN Dinas Sosial Provinsi Sul-Sel Berdasarkan Jenjang Pendidikan
No Tingkat Pendidikan Laki-Laki Perempuan Jumlah
1 S.3 (Doktoral) 0 0 0
2 S.2 (Pasca Sarjana) 17 11 28
3 S.1 (Sarjana) 69 89 157
4 D1-D3 (Sarjana Muda) 8 14 22
5 SMA 86 56 142
6 SMP 7 5 12
7 SD 2 0 2
Jumlah 186 178 364
(Sumber : Dinas Sosial Provinsi Sul-Sel, 2019)
Sumber Daya Manusia kewenangan yang dimiliki oleh Provinsi sangat begitu luas mulai dari perencanaan terhadap kebutuhan pegawai, pembinaan karier pegawai sampai peningkatan kesejahteraan dan pemberhentian/pensiun pegawai menjadi kewenangan daerah. Oleh karena begitu luasnya kewenangan yang dimiliki Provinsi dibidang pengelolaan Sumber Daya Manusia, maka kegiatan penataan Sumber Daya Manusia mempunyai peran yang stategik dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi terutama meningkatkan efektivitas kerja pegawai. Dengan demikian dalam mendayagunakan sumber daya manusia pada organisasi dapat efektif, dimungkinkan akan berdampaknya terhadap keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya.
Dengan jumlah pegawai Desember 2017 pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi selatan, pegawai perempuan berjumlah 178 orang dan pegawai laki-laki berjumlah 186 orang, kinerja pegawai diharapkan bisa tercapai sehingga menunjang keberhasilan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Berdasarkan latar belakang tersebut, penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul “Determinan Employee Engagement Serta Pengaruhnya Terhadap Kinerja Aparatur Sipil Negara (ASN) Pada Dinas Sosial Provinsi Sulawesi Selatan”
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka rumusan masalah yang dapat diambil adalah sebagai berikut:
1. Apakah lingkungan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement?
2. Apakah kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement?
3. Apakah kompensasi berpengaruh positif signifikan terhadap employee engagement?
4. Apakah lingkungan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN?
5. Apakah kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN?
6. Apakah kompensasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN?
7. Apakah employee engagement berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN?
8. Apakah lingkungan kerja berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN melalui employee engagement?
9. Apakah kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN melalui employee engagement?
10. Apakah kompensasi berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja ASN melalui employee engagement?
C. Tujuan Penelitian
Berkaitan dengan permasalahan yang telah dirumuskan di atas, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh lingkungan kerja terhadap employee engagement?
2. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh kepemimpinan terhadap employee engagement?
3. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh kompensasi terhadap employee engagement?
4. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja ASN?
5. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja ASN?
6. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh kompensasi terhadap kinerja ASN?
7. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh employee engagement terhadap kinerja ASN?
8. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja ASN melalui employee engagement?
9. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja ASN melalui employee engagement?
10. Mengkaji, menganalisis dan menginterpretasi pengaruh kompensasi terhadap kinerja ASN melalui employee engagement?
D. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :
1. Penelitian ini diharapkan memberikan kontribusi pada pengembangan ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya dalam mengungkap determinan employee engagement dan dampaknya terhadap kinerja pegawai pada dinas sosial provinsi sulawesi selatan yang nantinya diharapkan dapat berguna bagi instansi pemerintah dalam mengelola manajemen sumber daya manusianya agar lebih optimal
2. Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan acuan bagi peneliti yang akan datang melalui pengembangan model teoritis dan model empiris yang tidak sempat diuji pada penelitian ini.
E. Lingkup Penelitian
Penelitian ini mencakup bidang ilmu manajemen khususnya manajemen sumber daya manusia yang menganalisis Determinan employee engagement serta pengaruhnya terhadap kinerja pegawai pada Dinas Sosial Provinsi Sosial Sulawesi Selatan.
BAB II
KAJIAN TEORI DAN KERANGKA PIKIR
A. Deskripsi Teori
1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia timbul sebagai masalah baru pada tahun 1960-an, sebelum itu kurang lebih pada tahun 1940-an yang mendominasi adalah manajemen personalia. Antara keduanya jelas terdapat perbedaan di dalam ruang lingkup dan tingkatannya. Manajemen sumber daya manusia mencakup masalah-masalah yang berkaitan dengan pembinaan, penggunaan dan perlindungan sumber daya manusia; sedangkan manajemen personalia lebih banyak berkaitan dengan sumber daya manusia yang berada dalam perusahaan- perusahaan, yang umum dikenal dengan sector modern itu. Tugas manajemen personalia adalah mempelajari dan mengembangkan cara-cara agar manusia dapat secara efektif di integrasikan ke dalam berbagai organisasi guna mencapai tujuannya (Cardoso Gomes Faustion, 2003:2)
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting peranannya dalam pencapaian tujuan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang sumber daya manusia (SDM) dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut dengan Manajemen sumber daya manusia.
Istilah “manajemen” mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. (Rivai, 2010)
Pengertian manajemen sumber daya manusia menurut beberapa ahli, diantaranya: Menurut Hall T. Douglas dan Goodale G. James bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah the prosess through which optimal fit is achieved among the employee, job, organization, and environment so that employees reach their desired level of satisfaction and performance and the organization meets it’s goals”. (Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses melalui mana kesesuaian optimal yang diperoleh di antara pegawai, pekerjaan organisasi dan lingkungan sehingga para pegawai mencapai tingkat kepuasan dan performansi yang mereka inginkan dan organisasi memenuhi tujuannya). Menurut Edwin Flippo yang di alih bahasakan oleh Moh. Masud bahwa “Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat”. (Azhari & Sukrisna, 2017)
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi,
integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan masyarakat. Dengan memperhatikan peranan manajemen, maka pengertian manajemen adalah ilmu tentang upaya manusia untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.
2. Goal Setting Theory
Teori penetapan tujuan atau goal setting theory awalnya dikemukakan oleh Edwin Locke pada akhir tahun 1960. Lewat publikasi artikelnya Toward a Theory of Task Motivation and Incentives' tahun 1968. Locke menunjukkan adanya keterkaitan antara tujuan dan kinerja seseorang terhadap tugas. Locke (1968) dalam Quick (1979) memandang goal setting sebagai teknik untuk meningkatkan motivasi kerja dan selanjutnya akan meningkatkan performance (Ginting. 2004).
Prinsip dasar goal setting theory adalah goals dan intentions, yang keduanya merupakan penanggung jawab untuk human behavior. Goal merupakan sesuatu yang orang berusaha mencoba mendapatkan, mencapai. atau mengerjakan pekerjaannya Dalam pekerjaan, goals dapat membentuk level of job performance, quota, work norm, deadline, atau budget. Apabila goals menentukan human effort, maka hal mi menunjukkan bahwa higher dari more difficult goals akan menghasilkan higher level of performance daripada yang dihasilkan oleh easy
goals. Namun, orang dengan low goals confronting a task yang sulit ditangani akan menghasilkan frustasi yang sama seperti orang yang memiliki higher goals pada easy task. Locke (1968) dalam Fatmasari, (2018))
Teori penetapan tujuan memberikan gambaran tentang pentingnya menetapkan tujuan dan standar kinerja yang akan digunakan untuk melakukan evaluasi dan penilaian terhadap kinerja karyawan. Sehingga penilaian kinerja karyawan menjadi bagian penting dalam manajemen sumber daya manusia dalam mengukur kinerja karyawan Penilaian kinerja telah lama diakui sebagai bagian penting sumber daya manusia yang berfungsi untuk meningkatkan motivasi karyawan dan kinerja serta menyediakan informasi bagi manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi (Orpen, (1995)
3. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu diperhatikan, hal ini disebabkan karena lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan. Lingkungan kerja yang kondusif dapat meningkatkan kinerja karyawan dan sebaliknya, lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat menurunkan kinerja karyawan. Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama.
Lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang
lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien.
Menurut Robbins (2010) lingkungan adalah lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan diluar yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi, lingkungan dirumuskan menjadi dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus. Lingkungan umum adalah segala sesuatu di luar organisasi yang memilki potensi untuk mempengaruhi organisasi. Lingkungan ini berupa kondisi sosial dan teknologi. Sedangkan lingkungan khusus adalah bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran-sasaran sebuah organisasi. Herman Sofyandi (2008:38) mendefinisikan “Lingkungan kerja sebagai serangkaian faktor yang mempengaruhi kinerja dari fungsi-fungsi/ aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari faktorfaktor internal yang bersumber dari dalam organisasi”.
Danang Sunyoto (2012:43) mengemukakan “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan yang dapat memengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya kebersihan, musik, penerangan dan lainlain.” Menurut Basuki dan Susilowati (2005:40) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada di lingkungan yang dapat mempengaruhi baik secara langsung maupun tidak langsung seseorang atau sekelompok orang di dalam melaksanakan aktivitasnya.
Menurut Mangkunegara (2006:17) lingkungan kerja yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang jelas, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja yang efektif, iklim kerja dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Alex S.
Nitisemito (1992:183) menyatakan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja adalah sebagai berikut : “Lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok”.
Menurut Schultz & Schultz (2006) lingkungan kerja diartikan sebagai suatu kondisi yang berkaitan dengan ciri-ciri tempat bekerja terhadap perilaku dan sikap pegawai dimana hal tersebut berhubungan dengan terjadinya perubahan- perubahan psikologis karena hal-hal yang dialami dalam pekerjaannya atau daLam keadaan tertentu yang harus terus diperhatikan oleh organisasi.
Indkator Lingkungan Kerja
Indikator-indikator lingkungan kerja oleh Alex S. Nitisemito (1992,159) yaitu sebagai berikut:
1. Suasana kerja
Suasana kerja adalah kondisi yang ada disekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Suasana kerja ini akan meliputi tempat kerja, fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada ditempat tersebut (Gouzali Saydam, (1996:381)).
2. Hubungan dengan rekan kerja
Hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara sesama rekan sekerja. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi adalah adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis dan kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
3. Tersedianya fasilitas kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang digunakan untuk mendukung kelancaran kerja lengkap/mutakhir. Tersedianya fasilitas kerja yang lengkap, walaupun tidak baru merupakan salah satu penunjang proses dalam bekerja.
4. Kepemimpinan
Kepemimpinan secara harfiah berasal dari kata pimpin. Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung
jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya. Menurut Wahjosumidjo (2005: 17) kepemimpinan di terjemahkan kedalam istilah sifat- sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola- pola, interaksi, hubungan kerja sama antarperan, kedudukan dari satu jabatan administratif, dan persuasif, dan persepsi dari lain- lain tentang legitimasi pengaruh. Miftah Thoha (2010: 9) kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut. Menurut C. Turney (1992) dalam Martinis Yamin dan Maisah (2010: 74) mandefinisikan kepemimpinan sebagai suatu group proses yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola dan menginspirasikan sejumlah pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi melalui aplikasi teknik- teknik manajemen. George R. Terry (Miftah Thoha, (2010: 5)) mengartikan bahwa Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi
untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. A. Dale Timple (2000: 58) mengartikan kepemimpinan adalah proses pengaruh sosial di dalam mana manajer mencari keikutsertaan sukarela dari bawahan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Dengan kepemimpinan yang dilakukan seorang pemimpin juga menggambarkan arah dan tujuan yang akan dicapai dari sebuah organisasi.
Sehingga dapat dikatakan kepemimpinan sangat berpengaruh bagi nama besar organisasi.
Menurut Wahjosumidjo (Wijayanti, (2012) ), secara garis besar indikator kepemimpinan adalah sebagai berikut:
a. Bersifat adil
Dalam kegiatan suatu organisasi, rasa kebersamaan diantara para anggota adalah mutlak, sebab rasa kebersamaan pada hakikatnya merupakan pencerminan dari pada kesepakatan antara para bawahan maupun antara pemimpin dengan bawahan dalam mencapai tujuan organisasi
b. Memberi sugesti
Sugesti biasanya disebut sebagai saran atau anjuran. Dalam rangka kepemimpinan, sugesti merupakan pengaruh dan sebagainya, yang mampu menggerakkan hati orang lain dan sugesti mempunyai peranan yang sangat penting di dalam memelihara dan membina harga diri serta rasa pengabdian, partisipasi, dan rasa kebersamaan diantara parabawahan.
c. Mendukung tujuan
Tercapainya tujuan organisasi tidak secara otomatis terbentuk, melainkan harus didukung oleh adanya kepemimpinan. Oleh karena itu, agar setiap organisasi dapat efektif dalam arti mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka setiap tujuan yang ingin dicapai perlu disesuaikan dengan keadaan organisasi serta memungkinkan para bawahan untuk bekerja sama.
d. Katalisator
Seorang pemimpin dikatakan berperan sebagai katalisator, apabila pemimpin itu selalu dapat meningkatkan segala sumber daya manusia yang ada, berusaha memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya kerja cepat semaksimal mungkin.
e. Menciptakan rasa aman
Setiap pemimpin berkewajiban menciptakan rasa aman bagi para bawahannya. Dan ini hanya dapat dilaksanakan apabila setiap pemimpin mampu memelihara hal-hal yang positif, sikap optimisme di dalam menghadapi segala permasalahan, sehingga dalam melaksanakan tugastugasnya, bawahan merasa aman, bebas dari segala perasaan gelisah, kekhawatiran, merasa memperoleh jaminan keamanan dari pimpinan.
f. Sebagai wakil organisasi
Setiap bawahan yang bekerja pada unit organisasi apapun, selalu memandang atasan atau pimpinannya mempunyai peranan dalam segala bidang kegiatan, lebih- lebih yang menganut prinsip-prinsip keteladanan atau panutan-panutan. Seorang pemimpin adalah segala-segalanya, oleh karena itu segala perilaku, perbuatan, dan kata-katanya akan selalu memberikan kesan-kesan tertentu terhadap organisasinya.
g. Sumber inspirasi
Seorang pemimpin pada hakikatnya adalah sumber semangat bagi para bawahannya.Oleh karena itu, setiap pemimpin harus selalu dapat membangkitkan semangat para bawahan sehingga bawahan menerima dan memahami tujuan organisasi dengan antusias dan bekerja secara efektif ke arah tercapainya tujuan organisasi.
h. Bersikap menghargai
Setiap orang pada dasarnya menghendaki adanya pengakuan dan penghargaan diri pada orang lain. Demikian pula setiap bawahan dalam organisasi memerlukan adanya pengakuan dan penghargaan dari atasan.Oleh karena itu, menjadi suatu kewajiban bagi pemimpin untuk mau memberikan penghargaan atau pengakuan dalam bentuk apapun kepada bawahannya.
5. Kompensasi
Kompensasi merupakan faktor yang memengaruhi produktivitas kerja.
Pendapat tersebut diperkuat oleh Rachmawati (2008: 143) mengatakan bahwa kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan kepada tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, efisiensi dan efektivitas produktivitas kerja.
Apabila kompensasi diterapkan dengan baik akan menciptakan motivasi. Menurut Mangkunegara (2009: 93) motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifnya. Salusu (2000: 429) mengatakan bahwa seseorang bersedia melakukan suatu pekerjaan karena dirangsang oleh motivasi.
Jadi motivasi adalah faktor penting sebagai penggerak produktivitas kerja karyawan yang salah satunya didapat dari penerapan kompensasi yang baik.
Kompensasi dimaksudkan sebagai balas jasa (reward) perusahaan terhadap pengorbanan waktu, tenaga dan pikiran yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen. Menurut Malayu (2003: 118) kompensasi adalah semua pendapatan berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan 12 kepada perusahaan. Menurut Tohardi (2002) dalam Sutrisno (2009: 182) mengatakan bahwa “kompensasi dihitung berdasarkan evaluasi pekerjaan, perhitungan kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan tersebut dimaksudkan untuk
mendapatkan pemberian kompensasi yang mendekati kelayakan dan keadilan.
Menurut Handoko (1992) yang dimaksud dengan kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Bentuk-Bentuk Kompensasi Menurut Sutrisno (2009: 184) bentuk-bentuk kompensasi antara lain: 1. Kompensasi langsung Kompensasi langsung adalah kompensasi yang diberikan langsung berhubungan dengan hasil kerja karyawan yang bersangkutan. a. Gaji Merupakan kompensasi yang diberikan kepada seorang karyawan secara periodik, biasanya sebulan sekali. Karyawan yang telah menerima gaji pada umumnya adalah karyawan tetap yang telah lulus dari masa percobaan.
b. Upah Merupakan kompensasi yang diberikan kepada para pekerja harian atau borongan (tidak tetap). Pembayaran upah dilakukan setiap hari setelah pekerjaan selesai, secara mingguan, tergantung kesepakatan bersama. c. Bonus Pemberian bonus kepada karyawan dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas kerja dan semangat kerja karyawan. d. Insentif Yaitu kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu, karena keberhasilan prestasi yang melebihi prestasi rata-rata yang ditentukan. 2. Kompensasi tidak langsung Kompensasi tidak langsung atau tambahan yaitu pemberian kompensasi yang tidak dikaitkan dengan hasil kerja karyawan yang bersangkutan, disebut juga kompensasi pelengkap, yang mempunyai bermacam-macam nama dalam industri. Beberapa menyebutnya dengan “program pelayanan, pembayaran 14 bukan upah atau tunjangan
karyawan.” Jenis-jenis tunjangan menurut kategori utama yaitu : a. Tunjangan berupa program pelayanan atau fasilitas Umumnya jenis tunjangan fasilitas yang sering disediakan perusahaan yaitu: 1. Tunjangan kesehatan, seperti menyediakan pengobatan poliklinik, dokter perusahaan, atau memberi kesempatan karyawan untuk berobat dengan biaya perusahaan, atau dengan penggantian sebagian biaya pengobatan, jaminan sosial, asuransi dan sebagainya. 2. Tunjangan transportasi, tunjangan transportasi untuk pergi ke tempat kerja seperti disediakannya mobil atau bus perusahaan, sopir perusahaan, atau perusahaan memberikan semacam tunjangan transportasi perbulan sebagai pengganti fasilitas antar jemput. 3.
Tunjangan makan (kafetaria), seperti menyediakan kantin tempat makan perusahaan dengan biaya perusahaan atau dibayar sendiri oleh karyawan. 4.
Tunjangan perumahan, seperti rumah dinas, perumahan karyawan, atau perusahaan menyediakan biaya pengganti fasilitas perumahan. 5. Tunjangan rekreasi, dalam periode tertentu perusahaan mengadakan rekreasi untuk para karyawan dan keluarganya untuk berwisata ke tempat tertentu. Pemberian kesempatan rekreasi bagi para karyawan merupakan hal yang sangat baik untuk kebugaran fisik dan jiwa mereka. 6. Tunjangan perawatan anak, tunjangan perawatan anak berbeda-beda mulai dari penyediaan penyuluhan sampai pelayanan perawatan yang sebenarnya.
Beberapa perusahaan menyediakan biaya pendidikan anak karyawan yang didasarkan kepentingan bersama. Tunjangan fasilitas koperasi simpan pinjam,
yaitu sekelompok orang yang terorganisasi yang mengumpulkan uang mereka dan setuju untuk memberikan pinjaman satu sama lain. 8. Pelayanan-pelayanan lain seperti pemberian pakaian seragam, pemberian konseling dan lain-lain. b. Dalam bentuk pemberian kesempatan berkarir Kompensasi dapat pula dilakukan perusahaan berupa kesempatan berkarir. Seperti bagi karyawan yang berprestasi tinggi diberi kesempatan untuk dipromosikan ke jenjang yang lebih tinggi.
Adapun indikator yang digunakan untuk mengukur kompensasi karyawan menurut Simamora (2004:442) adalah sebagai berikut:
1. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan.
2. Insentif
Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan.
3. Tunjangan
Tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas
Fasilitas adalah kenikmatan seperti mobil perusahaan, tempat parkir khusus atau akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan.
6. Employee Engagement
Employee engagement didefinisikan sebagai pandangan hidup yang positif, pemikiran tentang kesatuan hubungan kerja yang dicirikan dengan adanya semangat, dedikasi, dan penghayatan (Schaufeli et al., (2002) ). Kahn (1990) dalam Auliaranty (2011:43) menyatakan bahwa employee engagement diartikan sebagai pemanfaatan anggota organisasi terhadap peran kerja di tempat mereka bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional dalam performa peran mereka.
Employee engagement dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor. Saks (2006) mengungkapkan bahwa karakteristik pekerjaan, persepsi dukungan organisasi, persepsi dukungan pimpinan, reward dan pengakuan, keadilan prosedur, dan penyaluran keadilan merupakan faktor – faktor yang dapat mempengaruhi employee engagement. Berdasarkan hasil studi pendahuluan yang dilakukan diduga persepsi dukungan organisasi yang mempengaruhi employee engagement. Persepsi dukungan organisasi adalah keyakinan umum karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan (Eisenberger, dkk, (2001)).
Employee engagament pertama kali dikemukakan oleh kelompok peneliti Gallup (Endres & Smoak, (2008) ). Mereka mengklaim bahwa employee engagament dapat memprediksi peningkatan kinerja pada karyawan, profitabilitas, mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen, serta keberhasilan untuk organisasi (Baumruk, (2004) ). Employee engagament merupakan gagasan dalam perilaku organisasi yang menjadi daya tarik dalam beberapa tahun terakhir. Daya tarik ini timbul karena employee engagament berpengaruh pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Kenyataannya, meskipun terdapat banyak pendapat mengenai faktor yang termasuk dalam employee engagament, masih terdapat kurang jelas definisi dan pengukuran dari employee engagament. Banyak ahli dan praktisi yang memberikan definisi dan pengukuran dengan cara yang berbeda.
Kebanyakan employee engagament didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual terhadap organisasi (Baumruk, (2004) ) atau sejumlah usaha melebihi persyaratan pekerjaan yang ditunjukan oleh karyawan dalam pekerjaannya.
Karyawan yang memiliki keterikatan dengan perusahaan akan berkomitmen secara emosional dan intelektual terhadap perusahaan serta akan memberikan usaha terbaiknya melebihi apa yang dijadikan target dalam suatu pekerjaan. Terdapat suatu definisi yang sering digunakan oleh salah satu lembaga konsultan yang bergerak dalam bidang sumber daya manusia yaitu Gallup Organization. Gallup Oranization menyatakan bahwa karyawan yang mempunyai nilai engagement merupakan pekerja
yang memiliki keterlibatan secara penuh serta antusias terhadap pekerjaan mereka.
Definisi ini sejalan dengan definisi yang dikemukakan oleh Harter dan Hayes (2002) yang menyatakan engagement sebagai keterlibatan seorang karyawan serta kepuasan pada pekerjaan yang dilengkapi dengan antusiasme.
Employee engagament Marciano (2010) adalah "the extent to which one is committed, dedicated, and loyal to one's organization,supervisor, work, and colleagues" Pengertian dari Marciano (2010) ini dapat diartikan sejauh mana seseorang berkomitmen, mendedikasikan dirinya dan loyal kepada organisasi, atasan, pekerjaan dan rekan kerjanya. Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker (2002) mendefinisikan employee engagament sebagai positivitas, pemenuhan, kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan dengan vigor, dedication dan absorption
Menurut Gibbons (dalam Hughes dan Rog, (2008) ) employee engagament adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah discretionary effort dalam pekerjaannya. Hubungan yang baik dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, organisasi tempat dimana dia bekerja, manajer yang menjadi atasannya dan memberikan dukungan dan nasehat, atau rekan kerja yang saling mendukung membuat individu dapat memberikan upaya terbaik yang melebihi persyaratan dari suatu pekerjaan.
Dimensi atau aspek-aspek dari employee engagament terdiri dari tiga (Schaufeli et al, (2003) ), yaitu : (1) Aspek Vigor, Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi kesulitan, (2) Aspek Dedication, Aspek dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias, inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan. Orang- orang yang memiliki skor dedication yang tinggi secara kuat menidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang.
Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka, dan (3) Aspek Absorption, Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang mendalam, tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga dan melupakan segala sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat.
Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa tertarik dan tidak
tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu disekeliling mereka, termasuk waktu (Schaufeli &
Bakker, 2003).
7. Kinerja
Salah satu penentu keberhasilan suatu perusahaan, organisasi, instansi atau badan usaha dalam melakukan usahanya adalah faktor kinerja. Kinerja merupakan perwujudan hasil kerja yang dilakukan seseorang. Kinerja digunakan sebagai dasar penilaian yang dapat menjadi kekuatan penting untuk memengaruhi perilaku karyawan. Robbins (1996) mengemukakan bahwa kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja daiam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.
Penilaian kinerja adalah penentuan efektifitas operasional suatu organisasi dan karyawan secara periodik berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan. Pada dasarnya penilaian kinerja merupakan penilaian terhadap perilaku dalam melakukan peran dalam organisasi dijelaskan bahwa tujuan utama dari penilain kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku dan menghasilkan tindakan yang diinginkan organisasi. Kinerja karyawan akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu, upaya kerja dan dukungan perusahaan.
Setiap karyawan yang diberikan tugas dan diharapkan mampu menunjukkan kinerja yang baik dan memberikan konstribusi maksimal terhadap pencapaian tujuan organisasi. Apabila pengertian tersebut diterjemahkan ke dalam kegiatan karyawan, maka dapat diukur bahwa kinerja mereka adalah hasil yang diperoleh selama periode di dalam usaha menghasilkan keluaran yang bermutu. Apapun hasilnya selama ini dapat dikatakan hasil prestasi kerjanya. Sedangkan pendapat Larsen yang dikutip Sedarmayanti (2009), unjuk kerja/kinerja (job performance) yang baik dapat dipengaruhi oleh kecakapan dan motivasi. Kecakapan tanpa motivasi atau motivasi tanpa kecakapan sulit untuk mendapatkan output yang tinggi. Oleh karena itu, untuk mencapai prestasi yang tinggi, organisasi harus menjamin dipilihnya orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memikirkan mereka bekerja optimal.
Jadi peningkatan kinerja sumber daya manusia sangat berkaitan erat dengan peningkatan kemampuan, keterampilan, pengetahuan dan keahlian karyawan atau pegawai di dalam suatu lingkungan kerja organisasi agar tujuan tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai secara maksimal terutama dari segi outputnya. Peningkatan kinerja sumber daya manusia tersebut juga dapat memberikan dampak bagi karyawan dimana mereka dapat meningkatkan produktifitasnya. Sehingga dengan sendirinya dapat meningkatkan taraf hidup akibat pencapaian hasil tersebut. Dengan demikian, kinerja dapat diartikan sebagai hasil kerja atau kemampuan kerja yang diperlihatkan seseorang atau kelompok atas suatu pekerjaan pada waktu tertentu. Kinerja itu dapat
berupa produk akhir dari barang a\au jasa yang berbentuk perilaku, kecakapan, kompetensi, sarana prasarana dan ketrampilan khusus yang dapat mendukung pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
Kinerja merupakan suatu proses atau seperangkat proses untuk mendapatkan pemahaman bersama mengenai apa yang akan dlcapai dan bagaimana hal itu dapat dicapai, serta bagaimana mengatur orang dengan cara yang dapat meningkatkan kemampuan tercapainya tujuan tersebut. Menurut Walker (1992), kinerja ditentukan oleh upaya dan kemampuan individu karyawan itu sendiri serta bagaimana menyelesaikan suatu pekerjaan secara obyektif. Oleh karena itu, karyawan sebagai aset perusahaan diharapkan oleh manajemen adalah sikap mental karyawan yang mempunyai motif berprestasi yang tinggi, bagaimana kualitas dan kuantitas kerjanya, dapat tidaknya diandalkan kerajinannya, sikap terhadap perusahaan maupun terhadap sesama karyawan yang tercermin dalam kemampuan memupuk kerjasama yang baik.
Sedangkan pendapat Larsen yang dikutip Sedarmayanti (2009), unjuk kerja/kinerja (job performance) yang baik dapat dipengaruhi oleh kecakapan dan motivasi.
Kecakapan tanpa motivasi atau motivasi tanpa kecakapan sulit untuk mendapatkan output yang tinggi. Oleh karena itu, untuk mencapai prestasi yang tinggi, organisasi harus menjamin dipilihnya orang yang tepat dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memikirkan mereka bekerja optimal.
Robin (2007) mengemukakan "way of thinking about employee performance is are function of the interaction of ability, motivation and opportunity. Definisi tersebut mengandung arti bahwa kinerja karyawan Penilaian kinerja {performance appraisal) secara keseluruhan merupakan proses yang berbeda dari evaluasi pekerjaan (job evaluation).
Penilaian kinerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan/diberikan. Evaluasi pekerjaan menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi, dan dengan demikian, pada kisaran berapa gaji sepatutnya diberikan kepada pekerjaan tersebut.
Dessler (1997) menyatakan bahwa penilaian kinerja terdiri dari tiga langkah;
mendefenisikan pekerjaan, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik.
Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan anda sepakat tentang tugas-tugasnya dan standar jabatan. Menilai kinerja berarti membandingkan kinerja aktual bawahan anda dengan standar-standar yang telah ditetapkan; ini mencakup beberapa jenis formulir penilaian. Ketiga, penilaian kinerja biasanya menuntut satu atau lebih sesi umpan balik. Di sini kinerja dan kemajuan bawahan dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja yang dituntut.
Mathis dan Jackson (2006) juga rnenguraikan beberapa faktor yang digunakan dalam mengukur kinerja pegawai, yaitu: pertama, kuantitas hasil kerja, Kinerja dapat dilihat dari banyaknya hasil kerja yang sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Kuantitas membahas berapa banyak pekerjaan yang telah dihasilkan
karyawan. Ukurann kuantitatif merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan diukur, yaitu dengan hanya menghitung seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Dalam penelitian ini kuantitas diukur melalui jumlah pekerjaan yang diselesaikan sesuai dengan standar, hasil kerja yang lebih baik dan jumlah kesalahan yang diminimalisir. Faktor kedua, yaitu kualitas hasil kerja.
Kualitas melukiskan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil harus dicapai. Dalam rnengukur kinerja berdasarkan kualitas dari hasil, dilakukan identifikasi bagaimana pencapaian kualitas pekerjaan yang dilakukan artinya melihat mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Kualitas kerja diukur dengan melihat ketepatan ketelitian, kerapihan, dan keberhasilan hasil pekerjaan sesuai dengan standar kualitas yang diharapkan. Faktor ketiga yaitu ketepatan waktu. Kinerja dilihat dari kemampuan karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu yang telah diberikan. Kriteria ini menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi produk, membuat sesuatu atau me'ayani sesuatu, dalarn hal ini adalah pekerjaan yang karyawan lakukan. Ketepatan waktu diukur melalui keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan rnenghindari rnenunda pekerjaan.
Faktor keempat, yaitu kehadiran. Kehadiran menunjukkan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Kedisiplinan yang tinggi mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Kehadiran dapat dukur melalui kedisiplinan dalam kehadiran, jarang tidak hadir, dan tepat waktu
dalam kehadiran. Faktor kelima, kemampuan bekerjasama. Kemampuan bekerjasama menunjukkan kemampuan karyawan dalam bersosialisasi dan membangun hubungan interpersonal untuk menyelesaikan pekerjaan. Pada dasarnya manusia tidak dapat hidup tanpa bantuan orang lain, karenanya dibutuhkan kerjasama dalam menjalani kehidupannya, termasuk dalarn menyelesaikan pekerjaan. Kerjasana (cooperation) adalah suatu usaha atau bekerja untuk mencapai suatu hasil. Kemampuan bekerjasama diukur dengan terjaganya hubungan baik dengan rekan, kerjasama yang dilakukan dengan baik dan komunikasi yang terjalin. Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).
Faktor motivasi terbentuk dari sikap (attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan perusahaan atau tujuan organisasi, sedangkan faktor kemampuan, secara psikologis, terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge+skill). Artinya karyawan yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka karyawan tersebut akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man in the right place, the right man on the right job).
B. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Maktriks Penelitian Terdahulu
No. Judul, Nama, Tahun & Nama Jurnal Tujuan Metodologi /
Pendekatan Hasil 1 Antecedents and Consequences of
Employee Engagement
Alan M. Saks, 2006, Journal of Managerial Psychology
Vol. 21 No. 7, Emerald Insight
untuk menguji model
DETERMINAN dan konsekuensi dari keterlibatan pekerjaan dan organisasi
Survei
terhadap 102 karyawan yang bekerja dalam
berbagai variasi
pekerjaan dan organisasi
Hasil menunjukkan bahwa ada perbedaan yang bermakna antara pekerjaan dan organisasi
Keterlibatan dan dukungan organisasi yang dirasakan itu memprediksi
keterlibatan
pekerjaan dan organisasi;
karakteristik pekerjaan memprediksi keterlibatan
pekerjaan; dan keadilan prosedural memprediksi
keterlibatan organisasi. Di
Selain itu, keterlibatan pekerjaan dan organisasi memediasi hubungan antara pendahulu dan pekerjaan
kepuasan, komitmen organisasi, niat untuk berhenti, dan perilaku warga organisasi.
2 Employee Engagement: The Key to Improving Performance
Solomon Markos & M. Sandhya Sridevi
Meneliti pengaruh employee
engagement terhadap kinerja
Analisis
kualitatif Employee
engagement adalah prediktor kuat dan positif dari kinerja
No. Judul, Nama, Tahun & Nama Jurnal Tujuan Metodologi /
Pendekatan Hasil International Journal of Business and
Management Vol. 5, No. 12; December 2010
3 Hubungan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Employee Engagement Pegawai Negeri Sipil Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur
Rina kurniasari, Umi Anugerah Izzati Jurnal Character. Volume 02 Nomor 01 Tahun 2013
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi dukungan organisasi dengan employee
engagement Pegawai Negeri Sipil Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur
Rancangan penelitian yang digunakan adalah korelasional menggunakan metode kuantitatif
Ada hubungan yang positif dan signifikan antara skor persepsi dukungan organisasi dengan skor employee engagement Pegawai Negeri Sipil Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Timur.
4 Pengaruh Employee Engagement terhadap Kinerja Karyawan di Human Capital Center PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Nabilah ramadhan & jafar sembiring, JURNAL MANAJEMEN
INDONESIA Vol. 14 - No. 1 April 2014
Meneliti Pengaruh Employee
Engagement terhadap kinerja karyawan di human capital center pt.
Telekomunikasi indonesia, tbk
Menggunakan metode kuantitatif dengan analisis jalur (path)
Hasil penelitian menunjukkan bahwa employee
engagement berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan total pengaruh 76.6%.
5 Determinants of Employee Engagement and Their Impact on Employee Performance
Anitha J, 2014, International Journal of Productivity and Performance Management, Emerald Insight
mengidentifikasi kunci penentu employee
engagement dan prediktabilitas konsep mereka dan mempelajari dampak employee engagement terhadap kinerja karyawan.
Penelitian kausal dilakukan untuk mempelajari dampak hubungan dengan Pemodelan regresi dan persamaan struktural
Ditemukan bahwa semua faktor yang teridentifikasi adalah prediktor employee engagement , namun, variabel yang memiliki dampak besar adalah lingkungan kerja dan tim dan hubungan rekan kerja. employee engagement memiliki
dampak yang
signifikan terhadap kinerja karyawan
No. Judul, Nama, Tahun & Nama Jurnal Tujuan Metodologi /
Pendekatan Hasil 6 Effective Employee Engagement and
Organizational Success: a Case Study
Maniam Kaliannana, Samuel Narh Adjovu.
Procedia - Social and Behavioral Sciences 172 ( 2015 ) 161 – 168 Elsevier
Penelitian ini mengeksplorasi kekuatan dan kelemahan dari strategi employee engagement diimplementasikan oleh organisasi telekomunikasi di Ghana
Pendekatan penelitian menggunakan metode kuantitatif
Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi keterlibatan yang diterapkan oleh organisasi telah mencapai tingkat memuaskan.
Namun ada bidang perbaikan yang dapat dibentuk untuk mengintegrasikan manajemen bakat dengan organisasi secara keseluruhan pada strategi perusahaan.
7 The Relationships Between Talent Management Practices, Employee Engagement, and Employee Retention in the Information and Technology (IT) Organizations in Selangor
Nurul Ezaili Alias, Norzanah Mat Nor, and Roshidi Hassan, 2016
https://www.researchgate.net/publication
Meneliti pengaruh talent
management terhadap employee
engagement dan employee
retention
Menggunakan metode kuantitatif dengan analisis regresi
Praktek talent management
(dukunganmanagerial, pengembangan karir pegawai,
penghargaan dan pengakuan)
berkolerasi positif dengan employee engagement dan ditemukan juga employee
engagement
berkolerasi positif dengan employee retention
8 Pengaruh Employee Engagement Terhadap Kinerja Karyawan Di Rodex Travel Surabaya
Debby Siswono, Sim Jurnal AGORA Vol. 4, No.2 , (2016)
Meneliti Pengaruh Employee
Engagement Terhadap Kinerja Karyawan Di Rodex Travel Surabaya
Menggunakan metode kuantitatif dengan analisis regresi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel employee engagement, yaitu vigor, dedication, dan absorption
berpengaruh secara
No. Judul, Nama, Tahun & Nama Jurnal Tujuan Metodologi /
Pendekatan Hasil
signifikan dan simultan terhadap kinerja karyawan.
Vigor memliki pengaruh paling dominan terhadap kinerja karyawan di Rodex Travel Surabaya.
9 Organisational Culture and Employee Engagement within the Ghanaian
Public Sector
Richard S Brenyah* and Theresa Obuobisa-Darko, 2017
Review of Public Administration and Management
Meneliti hubungan antara budaya perusahaan dan employee
engagement di antara karyawan di organisasi sektor publik Ghana
Menggunakan metode kuantitatif dengan analisis regresi
Hasil penelitian menunjukkan bahwa, prestasi dan budaya dukungan secara signifikan terhadap employee
engagement dalam sektor publik
Ghana sementara budaya kekuasaan memiliki hubungan yang signifikan, tetapi negatif dengan employee
engagement.
10 Pengaruh employee engagement terhadap kinerja karyawan Pada PT. Tirta rejeki dewata
Agnes Wahyu Handoyo dan Roy Setiawan, Jurnal AGORA Vol. 5, No.1 , (2017)
Meneliti Pengaruh employee
engagement terhadap kinerja karyawan Pada PT.
Tirta rejeki dewata
Menggunakan metode kuantitatif dengan analisis regresi
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa Employee
Engagement
berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
Kinerja Karyawan.
Sumber : Data Diolah (2019)
