BAB II
KERANGKA TEORI
2.1 Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Hamel dan Prahalad strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental
(senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu
dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya
kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi
inti (core competiences). Pengusaha perlu mencari kompetisi inti di dalam bisnis yang
dilakukan (Husein, 2005:31).
Strategi adalah rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan
antara keunggulan strategi perusahaan (faktor intern) dengan tantangan lingkungannya (faktor
ekstern) rencana yang disatukan artinya rencana yang satu dengan rencana yang lain saling
berkaitan dan tak dapat dipisahkan satu dengan lainnya yang tergabung dengan strategi
perusahaan (Muslich, 1997:11)
Menurut Anoraga (2000:38), Strategi merupakan alat ukur sebuah organisasi dalam
memilih tempat bisnis dan cara bagaimana berbisnis untuk bersaing. Strategi menunjukkan
arahan umum yang hendak ditempuh oleh suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Menurut Jatmiko (2003:134), Strategi dideskripsikan sebagai suatu cara dimana
organisasi akan mencapai tujuan-tujuannya, sesuai dengan peluang-peluang dan
ancaman-ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta sumber daya dan kemampuan internal
Berdasarkan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu cara
dan pola sasaran yang dirancang oleh pengusaha untuk mencapai tujuan agar dapat bersaing,
yang dibuat dalam bentuk program. Strategi merupakan suatu rencana yang menyeluruh
sebagai upaya mewujudkan tujuan dan sasaran pengusaha dengan memperhatikan setiap
peluang yang ada di lingkungan.
2.1.2 Tipe-Tipe Strategi
Menurut Fred R. David (2006:224), membagi tipe strategi menjadi 12 tipe alternatif
strategi yang dapat dikategorikan menjadi 4 jenis strategi, yaitu:
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadang
bersama-sama disebut sebagai strategi integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal
memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor,
pemasok, dan pesaing.
Berikut ini adalah penjelasan tentang 3 jenis alternatif strategi integrasi:
a) Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas
distributor atau pengecer
b) Integrasi ke belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok digunakan ketika
pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Integrasi horizontal, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan
antarpesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer
2. Strategi Intensif
Yang termasuk ke dalam strategi intensif adalah strategi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Ketiga strategi ini dikatakan sebagai
strategi intensif karena mereka membutuhkan adanya usaha intensif jika posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Berikut ini
adalah penjelasan mengenai 3 alternatif strategi pada strategi intensif, yaitu:
a) Penetrasi pasar, yaitu strategi dimana perusahaan berusaha untuk meningkatkan
pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b) Pengembangan pasar, yaitu mengenalkan produk/jasa yang ada saat ini ke area
geografi yang baru. Strategi ini dapat menjadi efektif untuk digunakan ketika
tersedia jaringan distribusi yang baru, perusahaan sangat berhasil dalam apa yang
dilakukannya, terdapat pasar yang belum tersentuh
c) Pengembangan produk, yaitu strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa. Pengembangan produk biasanya
membutuhkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat 3 tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu strategi konsentrik, horizontal,
dam konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi ini telah berkurang
kepopulerannya karena organisasi perusahaan menemukan bahwa lebih sulit untuk
mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-beda. Berikut ini adalah penjelasan mengenai
3 jenis alternatif strategi pada strategi diversifikasi:
a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih
berhubungan dengan produk atau jasa yang telah ada saat ini. Penerapan strategi ini
paling efektif diterapkan pada saat:
Bila suatu organisasi bersaing dalam industri tanpa pertumbuhan atau
Bila penambahan produk baru, tetapi berkaitan, secara signifikan akan
memperkuat penjualan produk yang sudah ada.
Bila produk baru, tetapi berkaitan dapat ditawarkan dengan harga yang amat
bersaing.
Bila produk baru, tetapi berkaitan mempunyai tingkat penjualan musiman
yang menyeimbangkan pucak dan lembah penjualan yang dialami
Bila suatu produk organisasi saat ini dalam tahap menurun dari daur hidup
produk.
Bila suatu organisasi mempunyai manajemen yang kuat.
b) Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak
berkaitan kepada pelanggan saat ini. Strategi ini tidak seberesiko seperti
diversifikasi konglomerat karena perusahaan sudah dikenal oleh pelanggan saat ini.
Penerapan strategi ini yang paling efektif pada saat:
Bila penghasilan produk atau jasa saat ini akan meningkat secara signifikan
dengan penambahan produk baru yang berkaitan.
Bila suatu organisasi bersaing dalam industri dengan persaingan ketat dan
atau tidak tumbuh, seperti ditunjukkan oleh laba dan penghasilan industri
yang rendah.
Bila saluran distribusi yang ada sekarang dapat dipakai untuk memasarkan
produk baru kepada pelanggan lama.
c) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambahkan produk atau jasa baru tetapi
berkaitan dengan produk atau jasa yang telah ada saat ini. Penerapan strategi ini
yang paling efektif pada saat:
Bila suatu organisasi mempunyai modal dan bakat manajerial yang
diperlukan untuk bersaing dengan sukses dalam industri baru.
Bila suatu organisasi mempunyai peluang untuk membeli suatu bisnis yang
tidak berkaitan yang merupakan investasi menarik.
Strategi Difensif
Strategi difensif merupakan strategi tambahan atas strategi integratif, strategi intensif,
dan strategi diversifikasi. Selain menjalankan ketiga strategi tersebut perusahaan juga
dapat menjalankan strategi difensif yang terdiri dari retrenchment, divestasi, dan likuidasi. Berikut ini adalah penjelasan mengenai 3 alternatif strategi difensif:
a) Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Artinya, suatu organisasi mengelompokkan
ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba
yang menurun. Strategi ini dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk
meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat
tipis, menutup pabrik yang sudah tua, mengurangi jumlah karyawan, dan
menetapkan sistem kontrol pengeluaran.
b) Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi
sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisasi strategis atau invetasi
lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment
untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas
perusahaan lainnya.
c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah atau
sepotong-sepotong untuk nilai rillnya. Likuidasi merupakan bentuk pengakuan atas
2.1.3 Tingkatan Strategi
Menurut Tjiptono (2002:4) mengemukakan ada tiga tingkatan strategi yaitu:
1. Strategi Tingkat Korporasi
Strategi tingkat korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur
kegiatan dan operasi organisasi yang dimiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.
Dalam mengembangkan sasaran level korporasi, setiap perusahaan perlu menentukan
salah satu dari beberapa alternatif berikut:
a. Kedudukan dalam pasar
b. Inovasi
c. Produktivitas
d. Sumber daya fisik dan finansial
e. Profitabilitas
f. Prestasi dan pengembangan manajerial
g. Prestasi dan sikap karyawan
h. Tanggung jawab sosial
2. Strategi Tingkat Bisnis
Strategi tingkat bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan operasi suatu bisnis
tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis bisa berupaya menentukan pendekatan
yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana
melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada
dalam kondisi pasar tertentu.
3. Strategi Tingkat Fungsional
Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen
operasi, pemasaran, personalia/sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi
level unit bisnis. Ada tiga jenis strategi fungsional, yaitu:
a. Strategi fungsional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara
lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan
pengembangan.
b. Strategi fungsional manajemen yaitu mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, implementating, controllong, staffing, leading, motivating, communicating.
c. Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik
lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang
selalu berubah.
4. Strategi tingkat perusahaan.
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok yang berada
di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam masyarakat yang tidak
terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok lain seperti kelompok penekan,
kelompok politik dan kelompok sosial lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat
relasi antara organisasi dan masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan
sehingga dapat menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa
organisasi sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang
baik terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
2.1.4 Manfaat Strategi
a. Membantu perusahaan dalam menyusun strategi perusahaan yang lebih baik dengan
mempergunakan pendekatan yang jauh lebih sistematis, rasional, logis, rasional pada
pilihan strategis.
b. Meningkatkan kesadaran terhadap ancaman eksternal.
c. Mendatangkan laba.
d. Memberikan pemahaman yang lebih baik tentang strategi dari pesaing.
e. Meningkatkan produktivitas para karyawan.
f. Membuat berkurangnya penolakan terhadap suatu perubahan dalam perusahaan.
g. Memberikan pemahaman yang lebih jelas tentang hubungan prestasi dan penghargaan.
2.2 Persaingan
Menurut Mudrajad Kuncoro (2005:86) persaingan adalah keadaan ketika organisasi
berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diinginkan seperti konsumen,
pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan.
Menurut Boyd, dkk (2000:78) setiap analisis lingkungan persaingan harus
mempertimbangkan dua daerah penyelidikan utama. Yang pertama adalah struktur industri
dan bagaimana sepak terjang berbagai kekuatan persaingan mempengaruhi kemampulabaan
jangka panjang industri. Yang kedua adalah mengetahui posisi, strategi dan kekuatan dan
kelemahan kompetitif dari lawan terdekat perusahaan, yang membantu manajemen untuk
secara lebih baik mengantisipasi apa yang akan dilakukan pesaing di masa depan.
2.3 Strategi Bersaing
Menurut Porter (1980:5), terdapat lima kekuatan persaingan yang bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan atau
kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari
1. Masuknya pendatang baru
2. Ancaman produk pengganti
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
5. Persaingan antarpesaing yang ada
2.3.1 Strategi Bersaing Generik
Porter (1980:31) mengungkapkan bahwa dalam menanggulangi berbagai kekuatan
persaingan, ada tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil untuk
mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri:
1. Keunggulan biaya menyeluruh; untuk mencapai hal ini perhatian manajerial harus
besar terhadap pengendalian biaya, sehingga biaya yang rendah relatif terhadap
pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan
dan bidang-bidang lainnya tidak dapat terabaikan.
2. Diferensiasi; dalam strategi diferensiasi ini perusahaan harus berusaha untuk
menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal
yang unik.
3. Fokus; strategi generik terakhir ini berusaha untuk memusatkan (fokus) pada
kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu; seperti halnya
diferensiasi, fokus dapat bermacam-macam bentuknya.
2.4 Pasar Kompetitif
Pasar kompetitif ialah suatu pasar dimana terdapat banyak pembeli dan penjual yang
memperdagangkan produk identik atau sejenis, sehingga masing-masing dari mereka akan
menjadi penerima harga. Harga barang sama dengan pendapatan rata-ratanya dan pendapatan
Pasar kompetitif (competitive market), terkadang disebut juga pasar persaingan
sempurna, memiliki dua ciri:
1. Terdapat banyak pembeli dan penjual di dalamnya
2. Barang-barang yang diperdagangkan oleh banyak penjual cenderung mirip
2.5 Warung Internet (Warnet)
Warung internet adalah sebuah tempat yang menyediakan akses infrastruktur internet
dengan berbagai koneksi dan komputer sebagai perangkat akses sehingga pengguna bisa
mengakses internet dengan biaya lebih murah. (Ahmadjayadi, 2007). Layanan utama yang
ditawarkan kepada konsumen memnag fasilitas koneksi internet, namun selain itu warnet juga
menawarkan fasilitas-fasilitas lain yang mendukung ataupun membuat konsumen merasa
nyaman saat sedang melakukan koneksi internet di warnet. Fasilitas-fasilitas tersebut antara
lain adalah print, scan, burn CD, penjualan makanan dan minuman, air conditioner, serta
memutarkan musik melalui sound system yang terdapat di warnet. Setiap warnet memberika
fasilitas berbeda-beda dan memberikan kebijakan tarif yang berbeda pula untuk setiap faslitas
yang diberikan.
2.6 Analisis SWOT
2.6.1 Pengertian Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2009) Analisis SWOT merupakan identifikasi berbagai faktor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Dari
hasil analisis SWOT ini, akan membantu perusahaan dalam mengembangkan usahanya dan
dapat menjadi acuan untuk menentukan strategi apa yang tepat untuk dupublikasikan untuk
Analisis SWOT merupakan alat analisis situasional yang banyak digunakan
perusahaan dalam melakukan formulasi strategi (Solihin 2012:164). Analisis strategi ini
mengharuskan para manager strategis untuk menemukan peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan
kelemahan-kelemahan internal.
Proses pengambilan keputusan strategi ini selalu berkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus
menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman).
2.6.2 Faktor-Faktor Analisis SWOT
Analsisi SWOT terdiri dari 4 faktor yaitu:
1. Strength (kekuatan) adalah sumberdaya keterampilan atau keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani oleh perusahaan atau
organisasi. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan
komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber
daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dengan pemasok,
dan faktor-faktor lain.
2. Weakness (kelemahan) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya ,
keterampilan, dan kapabiltas yang secara serius menghambat kinerja efektif
perusahaan atau organisasi. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas
manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber
kelemahan.
3. Opportunity (peluang) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan atau organisasi. Kecenderungan-kecenderungan penting
merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya
serta membaiknya hubungan engan pembeli atau pemasok dapat memberikan
peluang bagi perusahaan atau organisasi.
4. Threath (ancaman) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan atau organisasi. Ancaman merupakan pengganggu utama
bagi posisi sekarang yang diinginkan organisasi. Masuknya pesaing baru,
lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli
atau pemasok penting, perubahan tekonologi serta peraturan baru atau yang
direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan. Ancaman
merupakan kebalikan pengertian peluang, dengan demikian dapat dikatakan bahwa
ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan
bisnis, jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi suatu satuan bisnis
yang bersangkutan baik unotuk masa sekarang maupun masa depan.
2.6.3 Tujuan Penerapan SWOT
Analisis situasi merupakan awal dari proses perumusan strategi. Selain analisis situasi
juga mengharuskan para manajer strategi untuk menemukan kesesuaian strategi antara
peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan
ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal ( Hunger 2003:193).
Penerapan SWOT pada suatu perusahaan bertujuan untuk memberikan suatu
pandangan agar perusahaan menjadi lebih fokus, sehingga dengan penempatan analisa SWOT
tersebut nantinya dapat dijadikan sebagai bandingan pikir dari berbagai sudut pandang, baik
dari segi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang mungkin bisa terjadi di
masa-masa yang akan datang.
Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal
yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dan mengaplikasikan
bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mencegah keuntungan dan peluang, selanjutnya
bagaimana kekuatan mampu menghadapi ancaman yang ada, dan bagaiman cara mengatasi
kelemahan yang bisa membuat ancaman menjadi jelas maupun nyata.
2.7 Analisis Lingkungan
2.7.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan Internal adalah segala kondisi disekitar perusahaan yang berada dalam
tubuh perusahaan itu sendiri. Menurut Wahyudi (1996:49), lingkungan internal adalah lebih
dari pada analisa intern perusahaan dalam rangka menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan dari tiap-tiap divisi.
2.7.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Wahyudi (1996:47) menjelaskan analisis lingkungan eksternal adalah sesuatu
kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama
sekali terhadapnya (uncontrolable) sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada
lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut.
Lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel
lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut
cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa
melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu cenderung
diperlukan sebagai sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima,
tinggal bagaimana organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut
(Dirgantoro,2004:40).
Menurut Jatmiko (2004:39), analisis lingkungan eksternal dipengaruhi oleh beberapa
1. Lingkungan Eksternal Makro, terdiri dari:
a. Faktor Fisik
Lingkungan fisik merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan
lingkungan hidupnya atau ekologinya.
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi mencakup tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit atau surflus neraca
perdagangan, defisit atau surplus anggaran, tingkat simpanan pribadi, tingkat simpanan
perusahaan dan produk domestik bruto.
c. Faktor Sosial
Faktor sosial mencakup angkatan kerja, variasi dalam angkatan kerja, perilaku atas
kualitas kerja, pertimbangan mengenai lingkungan dalam persepsi mengenai
karakteristik produk dan jasa.
d. Faktor Politik dan Hukum
Faktor politik dan hukum mencakup hukum perpajakan, filosofi, hukum pelatihan
tenaga kerja, kebijakan dan filosofi pendidikan.
e. Faktor Teknologi
Faktor teknologi mencakup inovasi produk, inovasi proses, aplikasi pengetahuan, fokus
pada penelitian pengembangan yang didukung pemerintah maupun swasta dan
teknologi komunikasi baru.
f. Faktor Demografi
Faktor demografi mencakup besarnya populasi, struktur usia, distribusi geografi,
2. Lingkungan Eksternal Mikro
Menurut Jatmiko (2004:44) lingkungan industri disebut juga dengan lingkungan
kompetitif yang merupakan lingkungan eksternal yang paling penting bagi kebanyakan
manajer dan perumusan manajemen stratejik suatu perusahaan untuk dianalisis secara
mendalam.
Kekuatan persaingan industri trerdapat beberapa unsur, antara lain:
a. Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa dan menambah kapabilitas
baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar, dan juga sumberdaya baru. Berat ringannya
ancaman pendatang baru tergantung pada hambatan masuk dan reaksi diri dari para
pesaing yang telah ada dimana pendatang baru akan memasuki industri tinggi dan
pendata tersebut. Jika hambatan masuk ke industri dapat dikalahkan oleh para pesaing
yang telah ada, maka perusahan tidak akan mendapatkan ancaman serius dari pendatang
baru.
b. Kekuatan Pemasok
Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk
memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industri atau perusahaan. Apabila
pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang
industri tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi
tawar industri menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar menjadi kuat.
c. Kekuatan Pembeli/Pelanggan
Dalam pembelian terdapat dua jenis pelanggan yang dimaksud, yaitu yang
terdiri dari pelanggan individu dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu
akhir, namun juga ada industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada
konsumen akhir.
d. Ancaman Produk Pengganti
Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan
mengurangi keuntungan perusahaan.
e. Pesaing Dalam Industri
Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi
tersebut dapat bersaing dengan sukses didalam atau pasar yang memberikan
peluang-peluang keuntungan.
Strategi Bersaing Di Tengah Pasar Kompetitif Pada Usaha Tanaman Hias Sehati Florist Di Kawasan Glugur Medan strategi bersaing dengan menggunakan strategi SO yang terdiri dari:
kerjasama dengan pihak
perkantoran dan
perusahaan dekorasi dengan tetap menawarkan harga pokok yang relatif murah dan ragam tanaman
yang banyak;
berkualitas untuk
memenuhi pesanan
dekorasi dan penyewaan tanaman; meningkatkan
dan memanfaatkan
kompetensi pegawai agar dapat mengerjakan
meningkatkan dan terus mengembangkan teknik dekorasi dan penyewaan khusus yang dimiliki Sehati Florist untuk memenuhi peningkatan permintaan dekorasi dan penyewaan tanaman.
2 Iis
Ariska(2010)
EFE, IFE dan CP. Tahap Pencocokan menggunakan Matriks SWOT dan Matriks IE. Sedangkan
Tahap Keputusan
menggunakan Matriks QSPM.
Sumber: http://repository.usu.ac.id
2.9 Kerangka Pikir Penelitian
Dalam penulisan skripsi ini, penulis menggunakan teknik analisis SWOT sebagai
formulasi terhadap strategi bersaing Ermina Net 2. Untuk melakukan analisis SWOT tersebut,
penulis pertama-tama melakukan analisis lingkungan sekitar. Analisis yang dilakukan ini
adalah analisis linkungan dalam (internal) dan dari luar (eksternal) warnet.
Setelah dilakukannya analisis lingkungan maka akan didapat gambaran tentang objek
penelitian warnet tersebut. Dengan gambaran tersebut penulis membuat analisis SWOT dari
warnet. Setelah didapat hasil dari analisis SWOT maka akan ditemukan letak warnet tersebut.
Gambar 2.9.1
Kerangka Pikir Penelitian
Sumber : Data diolah
Analisis SWOT Ermina 2 Net
Analisis Lingkungan
Eksternal Internal
IFAS EFAS
Strategi Evaluasi
