BISNIS INTERNASIONAL
“MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN
HUBUNGAN KETENAGAKERJAAN INTERNASIONAL”
OLEH :
KELOMPOK 14
No.
Nama
NIM
1.
2.
3.
4.
5.
Nina D. Uky
Tonci F. P. Lazarus
Inyo Rizky
Jeferson Y. Marthinus
Fransiskus G. Nani
1203027035
1203021012
1203021029
1203021017
JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Globalisasi memberikan peluang sekaligus masalah kepada semua orang, tergantung dari antisipasi yang disiapkan dan dilaksanakan. Dalam dunia usaha dapat dikatakan memberi peluang atau positif dalam arti; (a) Peluang untuk meningkatkan penempatan jasa tenaga kerja lintas negara, (b) Memberi peluang kesempatan kerja bagi SDM maupun peluang bisnis bila SDM maupun dunia usaha bisnis tersebut benar-benar mampu memanfaatkan sekecil apapun peluang yang terbuka.
Dengan demikian arus barang atau jasa bebas tanpa hambatan antarnegara, bahkan sumber daya ekonomi seperti modal, tenaga kerja dan teknologi akan mengalir pesat di berbagai wilayah ekonomi. Globalisasi memberikan masalah atau berdampak negatif pada dunia usaha dalam arti persaingan yang sangat ketat dan tajam serta suasana yang sangat mudah meledak, apabila SDM dan dunia usaha bisnis tidak siap atau tidak memiliki nilai jual untuk menghadapi tantangan yang akan terjadi.
Globalisasi adalah sebuah istilah yang memiliki hubungan dengan peningkatan keterkaitan dan ketergantungan antarbangsa dan antarmanusia di seluruh dunia melalui perdagangan, investasi, perjalanan, budaya populer, dan bentuk-bentuk interaksi yang lain sehingga batas-batas suatu negara menjadi semakin sempit.
Dengan munculnya globalisasi tenaga kerja, perusahaan global akan mampu memanfaatkan tenaga kerja dari seluruh dunia sesuai kelasnya, seperti penggunaan staf profesional diambil dari tenaga kerja yang telah memiliki pengalaman internasional atau buruh kasar yang biasa diperoleh dari negara berkembang. Dengan globalisasi maka human movement
akan semakin mudah dan bebas.
Seiring semakin nyata adanya globalisasi, praktek-praktek manajemen pun tentunya harus semakin menjurus ke arah yang dapat menanggulangi tantangan-tantangan global. Manajemen global tak semata bagaimana mengetahui isu-isu manajemen internasional, tetapi bagaimana mengaplikasikan manajemen yang bermutu global di dalam sebuah organisasi atau perusahaan hingga mampu bersaing secara global.
Pola pikir global manajerial harus mewadahi setiap level yang ada di perusahaan, kompleksitas dan ketidakpastian selayaknya menjadi tantangan manajerial untuk terus berkembang. Fenomena global yang berslogan “dunia tanpa batas” ini memicu organisasi atau perusahaan untuk mengembangkan pola-pola yang inovatif dalam setiap aktivitasnya.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa pentingnya manajemen SDM yang strategis ?
2. Seberapa besar kebutuhan tenaga kerja manajerial internasional ? 3. Bagaimana proses perekrutan dan seleksi dijalankan ?
4. Bagaimana kegiatan pelatihan dan pengembangan dijalankan ? 5. Apa tujuan penilaian kinerja dan pemberian kompensasi ? 6. Bagaimana retensi dan tingkat perputaran tenaga kerja terjadi ? 7. Apa saja isu-isu SDM untuk pekerja non-manajerial ?
8. Bagaimana hubungan tenaga kerja yang ada dalam perusahaan multinasional ?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan pentingnya manajemen SDM yang strategis. 2. Menjelaskan kebutuhan tenaga kerja manajerial internasional. 3. Menjelaskan proses perekrutan dan seleksi.
4. Menjelaskan kegiatan pelatihan dan pengembangan. 5. Menjelaskan penilaian kinerja dan kompensasi.
6. Menjelaskan penyebab retensi dan perputaran tenaga kerja. 7. Menjelaskan isu-isu SDM untuk pekerja non-manajerial. 8. Menjelaskan tentang hubungan tenaga kerja.
BAB II
PEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia (human resource management, HRM) adalah sekumpulan aktivitas yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen sumber daya manusia (MSDM) meliputi merekrut dan menyeleksi manajer dan non-manajer, memberikan program pelatihan dan pengembangan, menilai kinerja, dan memberikan kompensasi dan tunjangan. Manajer SDM, baik dari perusahaan domestik maupun internasional, harus mengembangkan prosedur dan kebijakan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut.
Akan tetapi, manajer SDM internasional menghadapi tantangan yang tidak dihadapi oleh manajer dari perusahaan murni domestik. Terutama, perbedaan budaya, tingkat perkembangan ekonomi, dan sistem hukum negara-negara tempat perusahaan beroperasi, membuat perusahaan harus menyesuaikan program perekrutan, pemutusan hubungan kerja, pelatihan, dan kompensasi di setiap negara. Masalah yang paling mengganggu muncul ketika konflik muncul antara budaya dan hukum di negara asal dan di negara tempat operasinya perusahaan.
2.1.1 Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia yang Strategis
Seperti pemasaran, operasi, dan keuangan, manajer perusahaan harus merancang strategi manajemen SDM untuk meningkatkan strategi korporat dan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan. Nuansa budaya yang terdapat dalam bisnis internasional menambah kompleksitas dalam pengembangan strategi SDM yang efektif.
2.2 KEBUTUHAN TENAGA KERJA MANAJERIAL INTERNASIONAL
2.2.1 Lingkup Internasionalisasi
Ukuran tugas tergantung pada lingkup keterlibatan perusahaan dalam bisnis internasional. Jelaslah, kebutuhan perusahaan yang masih dalam tahap awal internasionalisasi, seperti ekspor tidak langsung, jauh lebih sederhana dibandingkan dengan perusahaan multinasional yang memiliki investasi yang ekstensifdi berbagai negara. Evolusi struktur organisasi adalah sebagai berikut :
dihasilkan dari fasilitas produksi domestik. Aktivitas internasional diatur oleh departemen ekspor yang manajernya memberi laporan kepada eksekutif perusahaan, seperti wakil presiden bidang pemasaran.
2. Divisi internasional. Seiring dengan semakin pentingnya operasi internasional, perusahaan akan membuat divisi internasional yang terpisah untuk mengelola semua aktivitas internasionalnya. Biasanya divisi internasional berada di kantor pusat perusahaan di negara asal dan dikepalai oleh penduduk negara asal perusahaan, untuk memudahkan komunikasi dan koordinasi antara operasi internasional dan domestik. 3. Organisasi global. Perusahaan yang sudah melangkah lebih jauh dalam proses
internasionalisasi biasanya memakai bentuk organisasi global. Karena kompleksitas operasinya, organisasi global harus membentuk tim yang terdiri dari manajer-maajer yang meiliki keahlian dalam produksi, pemasaran, keuangan di seluruh dunia, sementara itu pada saat yang sama mengkoordinasikan aktivitasnya untuk mencapai skala ekonomi dan sinergi produksi, keuangan, dan pemasaran global.
2.2.2 Sentralisasi vs Desentralisasi Pengendalian
Manajer SDM perusahaan internasional juga dipengaruhi oleh apakah perusahaan ingin pengambilan keputusan disentralisasikan di kantor pusat perusahaan atau didelegasikan (didesentralisasikan) ke operasi anak perusahaan. Perusahaan yang memakai pendekatan sentralisasi sering lebih memilih memperkerjakan orang dari negara asal untuk menjadi country manajer; perusahaan yang mengikuti filosofi pengambilan keputusan terdesentralisasi cenderung memperkerjakan manajer lokal.
2.2.3 Filosofi Penempatan Staf
Seberapa jauh internasionalisasi perusahaan dan tingkat sentralisasi atau desentralisasi akan memengaruhi (dan dipengaruhi) oleh filosofi tentang kebangsaan manajer internasionalnya. Perusahaan dapat memperkerjakan manajer internasional dari tiga kelompok: negara induk perusahaan (parent country national), negara tempat beroperasi (host country national), dan negara ketiga (third country national).
memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan. Karena biasanya PCN memiliki latar belakang budaya dan pendidikan yang sama dengan staf di kantor pusat, mereka mudah berkomunikasi dan berkoordinasi dengan pusat.
Host country national (HCN) adalah penduduk negara tujuan. HCN biasanya dipakai oleh bisnis internasional untuk mengisi posisi pekerjaan tingkat menengah dan bawah, namun mereka juga sering muncul dalam posisi manajerial dan profesional.
Third country national (TCN) adalah bukan warga negara asal perusahaan atau negara tujuan. Seperti PCN, TCN mungkin sering dipakai untuk mengisi posisi puncak dan/atau posisi teknis.
2.3 PEREKRUTAN DAN SELEKSI
Lingkup internasionalisasi perusahaan, tingkat sentralisasi, dan filosofi penempatan staf akan membantu menentukan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan oleh manajer internasional.
2.3.1 Perekrutan Manajer
Segera setelah perusahaan menentukan keterampilan dan kemampuan yang harus dimiliki seorang manajer internasional, perusahaan selanjutnya harus mengembangkan sekelompok pelamar yang berkualitas yang akan mengisi posisi itu dan kemudian merekrut dan menyeleksi kandidat terbaik.
1. Perekrutan manajer berpengalaman. Perusahaan merekrut manajer berpengalaman melalui berbagai cara. Sumber perekrutan yang paling umum berasal dari dalam perusahaan itu sendiri baik para karyawan yang sudah bekerja di perusahaan di luar negeri atau mereka, yang walaupun sedang bekerja di negara asal mungkin sudah dipersiapkan untuk tugas internasional di luar negeri.
2. Perekrutan manajer muda. Adalah tidak biasa bagi perusahaan multinasional besar untuk merekrut lulusan baru untuk tugas-tugas di luar negeri. Akan tetapi, beberapa perusahaan akan merekrut lulusan baru yang memang dimaksudkan untuk dikirim ke luar negeri dan, untuk sementara, akan memberikan tugas domestik pada mereka.
Setelah sekelompok calon manajer diidentifikasi, manajer SDM harus memutuskan orang mana dari kelompok itu yang memenuhi kualifikasi untuk tugas yang akan diberikan. Kandidat yang paling menjanjikan harus memiliki karakter-karakter berikut :
1. Kompetensi manajerial (keterampilan teknis dan kepemimpinan, pengetahuan tentang budaya perusahaan);
2. Pelatihan yang cukup (pendidikan formal, pengetahuan tentang pangsa pasar negara lain dan budaya serta bahasanya); dan
3. Kemampuan beradaptasi dalam lingkungan yang baru (kemampuan dalam menyesuaikan diri secara simultan dengan pekerjaan dan lingkungan baru, menyesuaikan diri dengan para HCN, dan menyesuaikan diri dengan budaya nasional baru).
2.3.3 Isu Ekspatriasi dan Repatriasi
Ekspatriat adalah nama kolektif untuk penduduk negara asal perusahaan (PCN dan TCN), sedangkan repatriasi artinya memulangkan kembali seorang manajer setelah tugas-tugas di luar negeri diselesaikan. Pada dasarnya adalah masalah ekspatriasi dan repatriasi dapat dikurangi jika perusahaan internasional secara sistematis memberikan program pengembangan karir bagi manajer ekspatriat. Riset yang baru-baru ini dilaksanakan, menunjukkan bahwa tingkat kesuksesan manajer dalam melakukan tugas di luar negeri akan meningkat jika :
1. dapat dengan bebas memilih untuk menerima atau menolak tugas di luar negeri 2. diberi gambaran yang realistis tentang pekerjaan yang baru
3. diberi ekspetasi yang realistis tentang bagaimana tugas repatriasi yang akan dikerjakan 4. memiliki mentor di negara asal yang akan menjamin kepentingan manajer dan
memberikan dukungan baik dalam lingkungan kerja maupun sosial selama tugas 5. melihat hubungan yang jelas antara tugas luar negeri dan jalur karir jangka panjang.
2.4 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan (training) adalah instruksi yang diarakan untuk meningkatkan keterampilan dan kemampuan khusus yang berhubungan dengan pekerjaan. Misalnya, program pelatihan dirancang untuk membantu karyawan belajar berbicara bahasa asing, untuk memakai peralatan baru, atau untuk mengimplementasikan prosedur manufaktur baru.
dapat ditujukan untuk membantu manajer meningkatkan kemampuan untuk mengambil keputusan atau untuk memotivasi bawahan agar bekerja keras.
2.4.1 Menilai Kebutuhan Penilaian
Sebelum perusahaan mengadakan program pelatihan dan pengembangan, perusahaan harus menilai kebutuhan yang sesungguhnya. Proses penilaian ini meliputi penentuan perbedaan antara apa yang dapat dikerjakan oleh manajer dan karyawan, dan apa yang menurut perusahaan harus dilakukan oleh mereka. Misalnya, andaikan sebuah perusahaan yang beroperasi di Amerika Latin ingin karyawannya dapat berbahasa Spanyol dengan lancar. Jika sebagian besar karyawannya dapat berbahasa Spanyol dengan lancar, kebutuhan pelatihan bahasa menjadi minimal, namun jika relatif sedikit karyawan yang lancar, pelatihan yang ekstensif perlu dilakukan.
2.4.2 Metode dan Prosedur Pelatihan Dasar
Isu pertama yang harus dipertimbangkan perusahaan internasional ketika merencanakan usaha-usaha pelatihan dan pengembangan adalah apakah perusahaan akan mengandalkan pada program yang terstandarisasi atau yang sudah disesuaikan. Jenis pelatihan tertentu dapat dengan mudah diperoleh di took-toko eceran biasa – misalnya, program pelatihan bahasa yang disesuaikan dengan kebutuhan sendiri (self-pace) dalam bentuk kaset dan CD.
2.4.3 Mengembangkan Manajer Muda Internasional
Meningkatnya globalisasi bisnis telah mendorong sebagian besar perusahaan multinasional untuk menyadari pentingnya internasionalisasi manajer sejak awal karir mereka. Saat ini banyak perusahaan yang mulai menyadari bahwa perusahaan perlu untuk mengembangkan kesadaran dan kompetensi internasional sejak awal dan secara sistematis untuk mengintegrasikan tugas internasional ke dalam rencana karir individu.
2.5 PENILAIAN KINERJA DAN KOMPENSASI
Tugas penting lain dari manajemen SDM internasional terdiri dari menilai kinerja (performance appraisals) dan menentukan kompensasi dan tunjangan. Oleh karena itu, perekrutan, seleksi, dan pelatihan dan pengembangan cenderung berfokus pada isu-isu sebelum tugas dilakukan, maka penilaian kinerja dan kompensasi melibatkan isu-isu yang terus-menerus terjadi dan membawa dampak terhadap tugas internasional yang sudah dilaksanakan.
2.5.1 Menilai Kinerja dalam Bisnis Internasional
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses menilai seberapa efektif seseorang melakukan pekerjaannya. Tujuan penilaian kinerja adalah memberikan umpan balik ke individu tentang kinerja mereka; memberikan basis untuk memberi penghargaan ke orang-orang dengan prestasi terbaik; untuk mengidentifikasi area-area di mana diperlukan pelatihan dan pengembangan tambahan; dan mengidentifikasi masalah-masalah area yang memerlukan perubahan.
Penilaian kinerja terhadap manajer puncak perusahaan internasional harus didasarkan pada pemahaman perusahaan terhadap tujuan operasinya di luar negeri. Dalam menilai kinerja sesungguhnya seorang manajer, perusahaan harus mempertimbangkan penjualan, marjin laba, pertumbuhan pangsa pasar, atau ukuran atau indikator lain yang dianggap penting.
2.5.2 Menentukan Kompensasi dalam Bisnis Internasional
yang ditentukan oleh kekuatan pasar tenaga kerja seperti jumlah permintaan dan penawaran tenaga manajerial, status pekerjaan, persyaratan lisensi profesional, standar hidup, peraturan pemerintah, peraturan pajak, dan beberapa faktor lainnya.
2.6 RETENSI DAN TINGKAT PERPUTARAN TENAGA KERJA
Elemen penting lain dalam manajemen SDM internasional berfokus pada tingkat mempertahankan dan tingkat perputaran tenaga kerja. Retensi (retention) adalah seberapa jauh perusahaan dapat mempertahankan karyawan yang berkualitas. Tingkat perputaran (turnover), pada dasarnya adalah kebalikannya, adalah tingkat berapa banyak orang yang meninggalkan perusahaan.
Orang memilih meninggalkan perusahaan karena beberapa alasan – misalnya, ketidakpuasan dengan gaji atau kesempatan promosi atau menerima tawaran yang lebih baik untuk bekerja di tempat lain. Tingkat perputaran sering timbul dari transisi kerja, seprti pada ekspatriasi dan repatriasi: Seorang pekerja yang bermaksud pindah lokasi juga akan mempertimbangkan perpindahan ke perusahaan yang baru. Tingkat perputaran menjadi masalah khusus dalam perusahaan internasional karena biaya yang sudah dikeluarkan untuk mengembangkan keterampilan bisnis internasional bagi manajer sangat tinggi.
2.7 ISU-ISU SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PEKERJA NON-MANAJERIAL
2.7.1 Perekrutan dan Seleksi
Perusahaan internasional harus mengembangkan dan mengimplementasi rencana untuk proses perekrutan dan seleksi karyawan di pasar luar negeri. Rencana ini harus meliputi penilaian terhadap kebutuhan SDM, sumber daya tenaga kerja, keterampilan dan bakat dari tenaga kerja, dan persyaratan pelatihan, dan juga harus mempertimbangkan kondisi-kondisi khusus yang terjadi di pasar tenaga kerja.
2.7.2 Pelatihan dan Pengembangan
pelatihan dan pengembangan untuk tenaga kerja lokal tergantung pada beberapa faktor. Salah satu faktor yang penting adalah lokasi operasi luar negeri. Di pasar yang sangat industrialis, perusahaan biasanya menemukan hanya sedikit pekerja yang cakap yang hanya memerlukan sedikit pelatihan khusus. Di daerah yang relatif belum berkembang, tentu kebutuhan pelatihan jauh lebih besar.
2.7.3 Kompensasi dan Penilaian Kinerja
Praktek kompensasi dan penilaian kinerja untuk karyawan non-manajerial juga berbeda-beda di tiap negara, tergantung hukum, kebiasaan, dan budaya lokal. Dalam budaya individualistik seperti di Amerika Serikat orang akan menilai kinerja individual dan kemudian memberi kompensasi terhadap individu tersebut. Dalam budaya yang lebih berorientasi kelompok seperti di Jepang, orang akan menekankan pada proses melatih dan memotivasi kelompok dan kurang menekankan kinerja individual. Manajer SDM di setiap operasi di luar negeri harus mengembangkan dan mengimplementasi sistem pelaporan dan penilaian kinerja yang cocok untuk setiap kondisi kerja, dengan adanya sifat alami pekerjaan yang dilakukan dan konteks budaya yang ada. Paket kompensasi meliputi pemberian insentif dan program tunjangan selain gaji.
2.8 HUBUNGAN TENAGA KERJA
2.8.1 Hubungan Tenaga Kerja Komparatif
Jepang sangat menghindari konfrontasi dan permusuhan, dan norma-norma ini dibawa juga dalam hubungan tenaga kerja mereka.
2.8.2 Perundingan Kolektif
Perundingan kolektif (collective bargaining) adalah proses yang dipakai untuk menyusun perjanjian antara manajemen dan serikat pekerja. Seperti yang sudah diebutkan sebelumnya, perundingan kolektif di Amerika Serikat sangat diatur. Akan tetapi, terlepas dari hukum yang sangat mengatur proses itu, pemerintah hanya berperan secara pasif dalam menyusun perjanjian tenaga kerja. Wakil dari serikat pekerja dan manajemen akan bertemu dan merundingkan kontrak. Kontrak itu akan mengatur hubungan kerja kolektif sampai masa kontrak itu habis, ketika kontrak baru dinegosiasikan. Perundingan biasanya dilakukan dengan basis perusahaan atau serikat pekerja.
2.8.3 Pengaruh Serikat Pekerja dan Codetermination
Pengaruh serikat pekerja dapat dimanifestasikan ke dalam berbagai cara, termasuk keanggotaan, mogok, dan hubungan masyarakat. Di Eropa, pengaruh serikat pekerja muncul dari premis demokrasi industrial – keyakinan bahwa pekerja harus memiliki pendapat tentang bagaimana bisnis harus dijalankan. Di beberapa negara, terutama Jerman, pengaruh serikat pekerja melebihi batas-batas hubungan yang tradisional antara tenaga kerja dan manajemen. Pendekatan yang terjadi di Jerman disebut codetermination dan memberikan kesempatan kerja sama antara manajemen dan pekerja dalam menjalankan bisnis.
CONTOH KASUS
“Manajemen SDM pada Perusahaan Coca Cola”
yang cocok sesuai dengan tingkah laku dari pasar sasaran. Pada saat yang sama, perusahaan mencoba membangun pola pikir yang sama tentang pembagian karyawan.
Coca Cola mengatur operasi globalnya melalui 25 divisi operasi yang terorganisasi dibawah 6 kelompok regional: Amerika Utara, Eropa, Asia Pasifik, Timur Tengah, Afrika dan Amerika Latin. Fungsi manajemen sumber daya manusia perusahaan Coca Cola adalah menyatukan semua divisi yang berbeda ke dalam keluarga Coca Cola. Pencapaian manajemen sumber daya manusia perusahaan dilakukan dengan dua cara:
1. Mempropagandakan filosofi umum sumber daya manusia di antara perusahaan; dan
2. Membangun kelompok internasional level eksekutif untuk tanggung jawab manajemen senior di masa datang.
Salah satu misi kelompok sumber daya manusia perusahaan dengan membangun dan mendirikan sebuah filosofi di seluruh dunia yang mana bisnis lokal dapat membangun pelatihan sumber daya manusianya. Contohnya, untuk mendapatkan kebijakan standar kompensasi untuk semua operasi nasional, Coca Cola memiliki filosofi kompensasi yang sama dan total kompensasi harus kompetitif dengan perusahaan terbaik di pasar lokal. Dua kali setahun kelompok manajemen sumber daya manusia perusahaan juga menerapkan sesi pelatihan manajemen sumber daya manusia, dua kali seminggu untuk staff sumber daya manusia dari setiap 25 divisi operasional. Sesi ini memberikan gambaran dari filosofi manajemen sumber daya manusia perusahaan dan membicarakan bagaimana bisnis lokal bisa mengartikan filosofi itu pada kebijakan manajemen sumber daya manusia. Coca Cola menemukan bahwa pembagian informasi adalah salah satu keuntungan yang baik dari membawa manajemen sumber daya manusia professional secara bersama-sama. Contohnya, alat-alat yang dikembangkan di Brazil cocok dengan masalah spesifik dari manajemen sumber daya manusia yang mungkin berguna juga di Australia. Sesi ini menyediakan sarana untuk manajemen sumber daya manusia profesional berkomunikasi dan belajar satu sama lain, dan memfasilitasi tukar informasi yang cepat dari inovasi dan alat nilai-nilai manajemen sumber daya manusia dari regional ke regional.
di suatu wilayah karena umumnya orang lokal mempunyai persiapan yang lebih baik untuk melakukan bisnis di tempat lokasi mereka sendiri.” Bagaimanapun, expatriat lebih dibutuhkan karena dua alasan utama: Pertama, untuk mengisi kebutuhan skill yang spesifik yang mungkin tidak ada di beberapa lokasi. Contohnya: ketika Coca Cola memulai operasi di Eropa Timur, mereka membawa ekpatriat dari Chicago untuk mengisi manajer keuangan. Kedua, dengan menggunakan expatriat untuk meningkatkan kemampuan dasar mereka sendiri. Coca Cola percaya bahwa karena mereka merupakan perusahaan global, manajer-manajer senior harus memiliki pengalaman internasional.
Kelompok manajemen sumber daya perusahaan memiliki ± 500 manajer level atas yang terlibat dalam “Program Pelayanan Global”. Karakter dari manajer Coca Cola ini sebagai seorang yang memiliki pengetahuan atas beberapa pengalaman mereka di lapangan, ditambah pengetahuan tentang perusahaan, dan bisa melakukan dua hal di suatu lokasi internasional, nilai tambah lainnya dengan pengalaman internasional yang mereka bawa ke perusahaan mereka dapat membagi informasinya di perusahaan. Dari 500 peserta program, sekitar 200 orang pindah setiap tahun. Untuk mengurangi biaya transfer untuk karyawan ini, Coca Cola memberikan program pelayanan global “Sistem Kompensasi Dasar Amerika”. Mereka dibayar menurut standar gaji dari Amerika, berlawanan dengan standar gaji yang ditetapkan di negara dimana mereka ditempatkan. Seperti, seorang manajer India pada program ini yang bekerja di Inggris akan dibayar menurut standar gaji Amerika dan tidak menurut standar gaji India maupun Inggris. Tujuan utama dari program ini adalah membangun kader-kader eksekutif internasional yang akan menjadi manajer senior di masa akan datang pada perusahaan Coca Cola.
BAB III
PENUTUP
Manajemen SDM adalah sekumpulan aktivitas yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja efektif yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Karena fungsi SDM sangat penting bagi kesuksesan perusahaan, manajer-manajer puncak memakai perspektif yang strategis tentang masalah ini.
Kebutuhan SDM internasional sebagian ditentukan oleh tingkatan internasionalisasi perusahaan. Tingkat relatif sentralisasi versus tingkat desentralisasi pengendalian juga memainkan peranan penting. Filosofi dasar tentang penempatan staf (staffing) juga harus dikembangkan dan dilaksanakan.
Proses perekrutan dan seleksi termasuk elemen penting manajemen SDM internasional. Beberapa perusahaan memilih merekrut manajer yang berpengalaman untuk melakukan tugas luar negeri, sementara itu perusahaan lain lebih memilih manajer yang masih muda dan kurang pengalaman. Berbagai tempat dipakai untuk perekrutan dengan menggunakan pendekatan manapun. Proses seleksi manajer untuk tugas luar negeri biasanya melibatkan pertimbangan, baik keterampilan bisnis maupun internasional. Manajer perusahaan harus memerhatikan berbagai isu-isu ekspatriasi dan repatriasi.
Pelatihan dan pengembangan juga menjadi aspek penting dalam manajemen SDM internasional. Dua komponen utama dalam aktivitas ini meliputi penilaian kebutuhan pelatihan dan seleksi metode dan prosedur pelatihan dasar.
Perusahaan juga harus menilai kinerja manajer internasional dan menentukan kompensasi. Kompensasi bagi manajer ekspatriat biasanya meliputi penyesuaian biaya hidup dan tunjangan khusus.
Dengan adanya biaya pelatihan dan pengembangan ekspatriat yang sangat mahal, perusahaan perlu memberikan perhatian khusus dalam mengelola retensi dan tingkat perputaran tenaga kerja. Setiap bagian manajemen SDM internasional juga harus diarahkan pada karyawan nonmanajerial perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Griffin, Ricky & Pustay, Michael. 2006. Bisnis Internasional Jilid 2 Edisi Keempat. PT Indeks, Kelompok Gramedia : Jakarta.
