6
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).
Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan inovasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20).
Sistem informasi srategis adalah sistem - sistem yang membentuk atau mendukung terciptanya keunggulan kompetitif perusahaan (Turban, 2003, p246).
Sistem informasi strategis adalah sistem yang mendukung dan memberikan keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan (Thompson dan Baril, 2003, p222).
Berdasarkan pengertian yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik kesimpulan atas pengertian dari perencanaan strategis sistem informasi dan teknologi informasi, yaitu suatu proses analisis yang menyeluruh dan sistematis dalam mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing.
2.1.1 Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi yang menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Maksud dari perencanaan adalah untuk memberikan arah, mengurangi dampak perubahaan, memperkecil pemborosan, dan untuk menentukan standar yang digunakan dalam pengendalian (Robbins dan Coulter, 1999, p200).
Jadi, perencanaan dapat diartikan sebagai suatu proses yang mengembangkan rencana kegiatan agar dapat mengkoordinasikan kegiatan sehingga dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.2 Definisi Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan – tindakan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward, 2002, p69).
Menurut Porter, strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2000, p4).
Menurut Chandler, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Rangkuti, 2000, p4).
Strategi adalah cara untuk mencapai tujuan – tujuan jangka panjang. Selain itu, merupakan bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk merealisasikannya (David, 2004, p15).
Strategi bisa diartikan sebagai suatu rangkaian tindakan dan pengalokasian sumber daya perusahaan agar dapat menciptakan keunggulan bersaing dan mencapai kekuatan jangka panjang perusahaan.
2.1.3 Definisi Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis menunjukkan analisis yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69).
Menurut McLeod (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan – tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi – strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan strategis didefinisikan oleh Martin et al. (2002, p554) sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana – sarana organisasi dan sumber – sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang – peluang dari pemanfaatan teknologi.
2.1.4 Definisi Sistem Informasi
Sistem Informasi adalah komponen-komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi, control, analisis dan visualisasi dalam suatu organisasi (Laudon, 2002, p7).
Sistem informasi adalah suatu alat yang digunakan orang dan organisasi untuk mengumpulkan, mengolah, menyimpan, dan menyebarkan informasi dengan dukungan teknologi (Ward, 2002, p3).
Sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah,
dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi (O’Brien, 2005, p5).
Dapat disimpulkan bahwa sistem informasi merupakan suatu sistem yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data untuk mengumpulkan, mengolah dan menyebarkan informasi kedalam perusahaan agar dapat mendukung pengambilan keputusan, analisis dan kontrol di dalam organisasi.
Gambar 2.1 Komponen Sistem Informasi (O’Brien, 2005, p34)
Gambar diatas mengilustrasikan sebuah model sistem informasi yang menampilkan sebuah konsep dasar dari kerangka kerja untuk komponen dan aktivitas-aktivitas utama dalam sebuah sistem informasi. Berikut penjelasannya:
1. Orang, hardware, software, network, dan data adalah lima sumber daya utama dari sebuah sistem informasi.
2. Sumber daya orang mencakup:
• End user, yaitu orang yang menggunakan sistem informasi.
• IS specialist, yaitu orang yang mengembangkan, memelihara, dan mengoperasikan sistem informasi.
3. Sumber daya hardware terdiri dari:
• Media, seperti floppy disk, magnetic tape, dan sebagainya. 4. Sumber daya software terdiri dari:
• Program, yang mengarahkan dan mengendalikan perangkat komputer. • Prosedur, yaitu serangkaian instruksi pengolahan informasi.
5. Sumber daya data mencakup data dan basis pengetahuan. 6. Sumber daya network:
• Media komunikasi, seperti kabel, satelit, dan teknologi wireless. • Network, seperti internet, ekstranet, dan intranet.
7. Sumber daya data akan diolah melalui aktivitas pengolahan informasi sehingga menjadi macam-macam produk informasi yang dapat digunakan oleh end user.
8. Pengolahan informasi mencakup aktivitas input, proses, output, storage, dan pengendalian.
2.1.5 Definisi Teknologi Informasi
Teknologi informasi adalah kumpulan dari komponen teknologi yang diorganisir kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban, 2003, p3).
Teknologi informasi adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem
informasi berbasis komputer (O’Brien, 2005, p704)
Teknologi informasi atau yang biasa disingkat dengan TI secara spesifik mengacu kepada teknologi, baik berupa hardware, software, maupun jaringan telekomunikasi yang memfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan,
penyebaran dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan bahwa TI adalah alat yang mendukung aktivitas sebuah sistem informasi (Ward dan Peppard, 2002, p3).
Jadi teknologi informasi adalah komponen teknologi berbasis komputer yang dapat mendukung aktivitas sebuah sistem informasi seperti : pengumpulan data, pengolahan data, dan penyimpanan data.
2.1.6 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI 2.1.6.1 Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, startegi produksi (operasional), strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan (Rangkuti, 2000, p7).
Menurut Ward (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari suatu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut: 1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
2. Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.
3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
4. Objectives, adalah sasaran - sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
7. Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.1.6.2 Definisi Strategi SI
Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai, mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward, 2002, p44).
Strategi SI dapat diartikan sebagai strategi yang mengindentifikasi sistem dan informasi didalam perusahaan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan dan mendukung proses bisnis sehingga membantu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.
2.1.6.3 Definisi Strategi TI
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward ,2002 ,p44).
2.1.6.4 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI
Gambar 2.2 Hubungan antara Strategi bisnis , Strategi SI dan Strategi TI (Ward ,2002 ,p41)
Gambar diatas mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi yang berdasar dan terintegrasi dengan strategi bisnis perusahaan. Hubungan diantara strategi-strategi tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Strategi bisnis
Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta solusi alternatifnya.
2. Strategi SI
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan. 3. Strategi TI
Untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, maka kita perlu menyeleksi dan memilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2 Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi
Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk menggambarkan perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era berbeda dimana peranan sistem informasi berbeda pula.
Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)
Tahun Era Tujuan
60-an Data Processing Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan operasional perusahaan
70-an dan 80-an Management Information
System (MIS)
Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang dibutuhkan dalam pengambilan keputusan
80-an dan 90-an Strategic Information
System (SIS)
Meningkatkan daya saing perusahaan dengan merubah cara perusahaan melakukan bisnisnya
2.2.1 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005, p320).
1. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategis ini dapat menyediakan pemahaman bersama antara ahli – ahli SI/TI dan manajer – manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya. 2. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak lain dalam organisasi.
3. Membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli SI/TI dalam membuat keputusan mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan.
Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi perusahaan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI) :
• Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis. • Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.
• Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
• Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.
• Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
• Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. • Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.
Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilkan informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajemen.
2.2.2 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI
Gambar 2.3 Model Framework Perencanaan Strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p154)
Eksternal business enviroment External IS/IT enviroment Internal business enviroment Internal IS/IT enviroment Current application portfolio Business IS strategies IS/IT management strategy IT strategy Future application portfolio IS/IT STRATEGY PROCESS
Model kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.3 diatas dan lebih jelasnya adalah sebagai berikut :
a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi, terdiri atas :
• The Internal Business environment
Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu sendiri.
• The External Business environment
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi.
• The Internal IS/IT environment
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan.
• The external IS/IT environment
Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan pemasok.
b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang diperoleh, serta hasil analisis yang diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.
c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup • Business IS Strategy
Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi setiap unit.
• IT Strategy
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.
• IS/IT Management Strategy
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan kebutuhan.
d. Future Application Portfolio. Rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan digunakan perusahaan dalam waktu ke depan, untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan.
e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi yang
diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Pada sub bab ini akan menjabarkan teknik – teknik analisis yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan Peppard (2002).
2.3.1 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi, dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah :
2.3.1.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Ward and Peppard (2002, p265-267) value chain untuk perusahaan jasa adalah suatu rantai nilai yang berfokus kepada bagaimana memanfaatkan permintaan pelanggan dan memaksimalkan penyediaan layanan yang dibutuhkan oleh pelanggan.
Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis (Ward dan Peppard, 2002, p263) :
1. Aktivitas Utama (Primary Activities) • Business Acquisition
Merupakan aktivitas yang berkaitan dengan identifikasi mengenai peluang, ancaman dan potensi yang berasal dari pelanggan ataupun calon pelanggan. Indikator terpenting dari aktivitas ini ialah bagaimana perusahaan mampu menyelaraskan
antara kemampuan bisnis perusahaan dengan keinginan (pengembangan dan inovasi produk) dan keluhan permasalahan menyangkut produk dan pelayanan oleh pelanggan dan calon pelanggan secara umum
• Problem Specification
Aktivitas problem specification merupakan kelanjutan dari aktivitas sebelumnya, dimana informasi mengenai laporan spesifik dari inputan pelanggan yang telah diidentifikasi tersebut akan dibuat penanganan masalahnya sesuai dengan spesifikasi kebutuhan yang sesuai, sehingga menghasilkan sebuah alternatif solusi yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang terjadi.
• Knowledge Application
Knowledge Application merupakan aktivitas formulasi dari konsep alternatif
solusi yang ditawarkan dengan mensinkronisasikannya dengan data-data serta pengetahuan yang relevan terkait dengan alternatif solusi yang akan ditawarkan. Konsep knowledge application mampu membantu dan membimbing perusahaan dalam mendapatkan komponen data dan informasi yang terkait dengan bagaimana pemecahan masalah tersebut dapat dilakukan dengan cara yang terbaik dalam melakukan pengembangan produk. Dari aktivitas knowledge application ini akan menghasilkan sebuah rancangan mengenai inovasi produk dan konsep pemecahan masalah yang akan ditawarkan. Dan untuk mencukupi kebutuhan pada aktivitas ini, perusahaan dapat mendatangkan konsultan sistem analis yang sesuai kebutuhan. • Allocation of Resources
Allocation of Resources merupakan aktivitas yang berkaitan dengan
anggaran, perangkat lunak serta perangkat keras yang dibutuhkan. Untuk mencukupi kebutuhan sumber daya anggaran, perusahaan dapat mendatangkan sumber daya dari luar perusahaan, seperti melalui pinjaman dengan pihak yang berkompeten seperti bank. Perencanaan dan forecasting mengenai feedback yang akan didapatkan perusahaan juga merupakan aktivitas utama dari allocation of resources ini.
• Marketing the Capability
Merupakan aktivitass yang berisi mengenai perencanaan pemasaran dan penjualan produk dan layanan perusahaan kepada masyarakat. Aktivitas ini merupakan elaborasi dari aktivitas knowledge application yang menghasilkan input mengenai konsep dan rancangan mengenai inovasi produk serta problem solving yang ditawarkan serta aktivitas allocation of resources yang bertanggung jawab dalam pengalokasian sumber daya yang dibutuhkan dalam membantu aktivitas marketing. Aktivitas pemasaran akan berjalan dengan baik apabila memperhatikan keberhasilan aktivitas execute solution. Dengan keberhasilan pengimplementasian execute solution maka akan menjamin ketersediaan produk dan layanan yang diusulkan dan akan menjamin pula keberhasilan pemasaran yang akan dilakukan.
• Configure Solution
Merupakan aktivitas yang berisi tentang perencanaan konsep, rancangan dan desain mengenai usulan aplikasi ataupun sistem yang akan dikembangkan sesuai dengan problem solving yang akan ditawarkan.
• Execute Solution
Merupakan aktivitas pengimplementasian dari aktivitas sebelumnya (configure solution) sesuai dengan perencanaan yang telah dikembangkan. Aktivitas
ini telah menghasilkan problem solving yang diharapkan telah sesuai dengan keinginan pelanggan dan calon pelanggan, seperti inovasi dari pengembangan produk, perbaikan menyangkut produk dan layanan, serta aspek-aspek yang menyangkut dengan kepuasan dan kebutuhan pelanggan.
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities) • Teknologi
Menjelaskan mengenai teknologi apa-apa saja yang digunakan dalam perusahaan tersebut.
• Manajemen SDM
Merupakan cara dari perusahaan dalam memanage SDM nya, misalkan dengan memberikan pelatihan atau pembekalan skill dan ilmu.
• Infrastuktur Perusahaan
Infrastruktur merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan oleh perusahaan.
2.3.1.2 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (Strength and Weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunity and Threats).
¾ Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
¾ Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
¾ Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding dengan para pesaing.
¾ Threat (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi altenatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.
2.3.1.2.1 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor – faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Interval Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor – faktor strategis internal tersebut dalam
kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut :
a. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata – rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata – rata industri nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.1.2.2 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara – cara penentuan faktor strategi eksternal
(EFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misal jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.1.2.3 Diagram SWOT
Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing – masing IFAS dan EFAS, langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam digram analisis SWOT berikut ini :
Gambar 2.5 Diagram SWOT (Rangkuti, 2006, p19)
BERBAGAI PELUANG BERBAGAI ANCAMAN KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 1 Mendukung Strategi Agresif 2 Mendukung Strategi DIversifikasi 3 Mendukung Strategi Defensif 4 Mendukung Strategi Turnaround
Keterangan
Kuadran 1 : ini merupakan situasi menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala / kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.1.2.4 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.
IFAS EFAS
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
Peluang (Opportunity) STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats) STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 2.6 Matriks SWOT
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas ¾ Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.
¾ Strategi ST
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
¾ Strategi WT
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.3.1.3 Analisis Critical Success Factor (CSF)
Rockart (Ward dan Peppard, 2001, p209) mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah area kunci dimana ‘sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut :
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis.
2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh setiap individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan antara dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah – masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan fokus
pada pencapaian tujuan melalui kegiatan – kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.
2.3.1.4 Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicators (KPI) adalah matrik keuangan maupun non-keuangan
yang digunakan untuk menghitung tujuan untuk mewakili peforma dari strategi yang ada disebuah organisasi. KPI digunakan untuk Business Intelligence untuk menetapkan proses bisnis yang sekarang dan menentukan hal-hal yang harus dilakukan. Tindakan dari memonitor KPI pada real-time lebih dikenal dengan pengawasan aktivitas bisnis. KPI sering digunakan untuk nilai yang sulit dalam aktivitas pengukuran seperti keuntungan dari pengembangan kepemimpinan, perjanjian, layanan, dan kepuasan. KPI
biasanya mengikat strategi organisasi (ditunjukan melalui teknis seperti Balance Scorecard).
Perbedaan KPI tergantung pada keaslian dari organisasi dan strategi organisasi. Mereka membantu organisasi untuk mengukur pertumbuhan mereka melalui tujuan organisasi, khususnya melalui kuantitas proses yang berdasarkan pengetahuan yang sulit.
KPI adalah bagian kunci dari tujuan pengukuran yang dibuat menjadi arahan, KPI, standar ukuran, target dan time frame.
Mengidentifkasi Indikator
Perbedaan indikasi performa dengan business driver dan tujuan. Sekolah mungkin menyadari nilai kegagalan dari setiap muridnya sebagai Key Performance Indicator yang dapat membantu sekolah tersebut memahami posisinya dalam komunitas pendidikan, yang mana bisnis mungkin menyadari persentase dari pendapatan dari return pelanggan sebagai potensi KPI. Tetapi hal ini memungkinkan sebuah organisasi untuk setidak-tidaknya mengidentifikasi KPI mereka. Kata kunci untuk mengidentifikasi KPI adalah : • Memiliki sebuah pre-defined proses bisnis.
• Memiliki tujuan yang jelas / kebutuhan performa untuk proses bisnis.
• Memiliki sebuah pengukuran kuantitatif / kualitatif dari hasil dan perbandingan dengan tujuannya.
• Menginvestagasi beberapa jenis dan Tweaking Processes atau sumber daya untuk pencapaian tujuan jangka pendek.
Dalam mengidentifikasi KPI harus dihubungkan pada SMART. KPI dibutuhkan untuk : • Specific (Spesifik)
• Measurable (Pengukuran) • Achievable (pencapaian)
• Result-oriented (Berorientasi Hasil) • Time-based (Berdasarkan Waktu)
Menurut Tozer (1996, p141), Key Performace Indicator merupakan sebuah komposisi yang diperoleh dari beberapa ukuran dimana bersifat tidak tetap dan bisa berubah. KPI juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai :
• Untuk kerja dari sebuah fungsi
• Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran atau tujuan. • Perilaku CSF
Hal–hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan KPI antara lain : • Mengeidentifikasi kebutuhan yang telah dibuat.
• Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan. • Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan.
• Menyelidiki proses pengambilan keputusan.
• Mengarahkan sensitifitas analisis akibat pengaruh dari penundaan waktu. • Mengembangkan format presentasi yang tepat.
• Mengerjakan seluruh lapisan dari proses informasi pendukung.
2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari faktor – faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor – faktor utama
yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik – teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah :
2.3.2.1 Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah – masalah hukum, serta mencakup aturan – aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh :
• Kebijakan tentang pajak • Peraturan ketenagakerjaan • Peraturan daerah
• Peraturan perdagangan • Stabilitas politik b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh :
• Pertumbuhan ekonomi • Tingkat suku bunga • Standar nilai tukar • Tingkat inflasi
• Harga-harga produk dan jasa c. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh :
• Tingkat pendidikan masyarakat • Tingkat pertumbuhan penduduk • Kondisi lingkungan sosial • Kondisi lingkungan kerja
• Keselamatan dan kesejahteraan sosial d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh :
• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi • Automatisasi
• Tingkat kadaluarsa teknologi
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran, atau ide. Dimana analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.3.2.2 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor – faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman –ancaman dan kekuatan – kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisis. Michael E.Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini.
1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan
yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entyr barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu :
• Skala ekonomi • Diferensiasi produk • Kecukupan modal • Biaya peralihan
• Akses ke saluran distribusi • Peraturan pemerintah
2) Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu :
• Jumlah kompetitor
• Tingkat pertumbuhan industri • Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar • Kapasitas
• Hambatan keluar
3) Ancaman Dari Produk / Jasa Pengganti
Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk / jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya
berbeda, barang subtitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk subtitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk – produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar – menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut :
• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan • Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok • Switching cost pemasok adalah kecil
• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis
• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudahnya mencari subtitusinya
Pemasok dapat mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:
• Jumlah pemasok sedikit
• Produk / jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar.
• Tidak tersedia produk subtitusi
• Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
Gambar 2.7 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104) : Potential Entrants Suppliers Buyers Substitutes Para Pesaing Industri Rivaly Among Exixting Firms Bargaining power of suppliers Threat of new entrants Bargaining power of Threat of substitute products or services
• Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ? • Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ?
• Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan ? • Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ?
• Bagaimana SI/TI menghasilkan produk / jasa pengganti ?
2.3.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198).
Analisis lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis ada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153).
2.3.3.1 Analisis Portfolio Aplikasi Mcfarlan (Portfolio Aplikasi)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portofolio Aplikasi Mcfarlan digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya terhadap kesuksesan bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portofolio aplikasi adalah cara untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa matrik dua-kali-dua,
yang merupakan metode yang sangat popular untuk menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling mempengaruhi.
Gambar 2.8 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini, potensial ataupun yang masih direncanakan
Gambar 2.8 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari peranannya dalam mendukung
strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini maupun di masa mendatang.
Cara mengklasifikasikan aplikasi-aplikasi ke dalam portfolio :
Pertanyaan Ya Tidak
1. Dapat menciptakan keunggulan bersaing
STRATEGIC HIGH POTENTIAL KEY OPERATIONAL SUPPORT Applications that may be important in achieving future success Applications on which the organization currently depends for Applications that are valuable but not critical to success Applications that are critical to sustaining future business strategy
2. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau Critical
Success Factors
3. Mendukung dalam mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing
4. Membantu untuk menghindari resiko bisnis dimasa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat
5. Mendukung dalam meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya
6. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 atas dimasukkan ke dalam tabel berikut : High Potential Strategic Key Operational Support
a Ya(i) b Ya(i) c Ya d Ya e Ya f Ya(ii) Ya(ii) g Ya
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban “Ya” lebih dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul lebih dari satu kategori) maka aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan memecah aplikasi tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian diuji secara terpisah. Jika tidak dilakukan, resiko kegagalan akan
meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan.
Berikut adalah daftar pertanyaan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian :
1. Apabila ini terjadi maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah “apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”. Jika “Ya” maka Strategic, jika “Tidak” maka “High Potential”.
2. Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan “Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko yang signifikan?”, jika “Ya” maka “Key Operational, jika “Tidak” maka Support.
Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :
• Strategic. Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
• Key Operational, adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan. Support, adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan
efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
High Potential, adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang. Tapi masih belum terbukti.
2.3.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI
Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan tentang peluang – peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplemetasikan teknologi yang termutakhir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.
Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan – perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen – elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).
2.4. Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubungan dengan komputer, matrik-matrik dan model analisis. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainnya (Ward, 2002, p162).
