2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan masalah relasi dan pengaruh antara pemimpin dan yang dipimpin. Kepemimpinan tersebut muncul dan berkembang sebagai hasil dari interaksi langsung di antara pemimpin dan individu-individu yang dipimpin (ada relasi interpersonal), seperti Wood, et al, (2001) yang mendefinisikan kepemimpinan sebagai pola hubungan interpersonal yang mempengaruhi individu atau kelompok untuk menyelesaikan suatu tugas.
Kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi proses organisasi kegiatan dalam rangka untuk suatu kelompok yang terorganisir untuk mencapai tujuan atau membuat prestasi seperti yang diharapkan (Rauch dan Behling, 1984, Cheng, 2011). Definisi serupa dikemukakan oleh Rivai (2004, p.2) yang mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi dalam menentukan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Menurut Chen (2009) kepemimpinan merupakan proses menggunakan berbagai pendekatan perilaku untuk membimbing anggota organisasi menuju tujuan bersama. Dalam proses itu, pemimpin dapat memberikan pengaruh pada organisasi anggota melalui interaksi antarpribadi, kualitas pribadinya membantu mencapai tujuan organisasi sebagai mereka menyelesaikan tugas sementara bermanfaat karyawan. Sedangkan Robbin (2002, p.6) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan memotivasi karyawan, mengatur aktivitas individu lain, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menyelesaikan konflik di antara anggotanya, guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.
Thoha (2007, p.9) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Ivansevich dan Matteson (2008) menambahkan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk memakai
pengaruh dalam lingkungan atau situasi organisasi, untuk menghasilkan efek yang berarti dan berdampak langsung terhadap pencapaian tujuan yang menantang.
Hughes, Ginnett dan Curphy (2002) yang menyatakan bahwa kepemimpinan dapat diartikan sebagai suatu proses mempengaruhi bawahan, menciptakan visi mengenai tujuan yang akan dicapai, dan menjelaskan kepada bawahan cara untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bentuk pengaruh tersebut dapat secara formal seperti tingkatan yang biasanya menggambarkan manajerial pada suatu organisasi (Robbin, 2002).
Cheng (2011) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses yang ada dalam organisasi yang berbeda sifat dan bentuk untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam proses itu, kata dia, pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk membuat semangat tim di antara anggota organisasi sekaligus memberikan kekuatan pendorong yang memotivasi karyawan harus bersedia untuk berusaha menuju tujuan organisasi. Cheng melanjutkan untuk membagi gaya kepemimpinan ke dalam kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan aktivitas seseorang (atasan) untuk mempengaruhi individu, kelompok, dan organisasi (bawahan) sebagai satu kesatuan sehingga kepemimpinan diberi makna sebagai kemampuan mempengaruhi semua anggota kelompok dalam organisasi atau perusahaan agar bersedia melakukan kegiatan atau bekerja untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan tersebut.
Dalam setiap kepemimpinan memiliki gaya yang berbeda antara satu pemimpin dengan pemimpin lainnya, sehingga timbul suatu gaya kepemimpinan yang dapat mempengaruhi perilaku bawahan. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinan tertentu dalam kepemimpinannya harus terlebih dahulu memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahan dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang dimilikinya.
House (1971) mengajukan 4 bagian teori gaya kepemimpinan yaitu: (1) kepemimpinan direktif: gaya kepemimpinan yang membiasakan bawahan dengan
tugas yang harus dicapai. Dalam gaya kepemimpinan ini pemimpin memberikan bimbingan atau arahan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut; (2) kepemimpinan suportif: gaya kepemimpinan yang menunjukkan keramahan kepada bawahan dan peduli tentang kebutuhan karyawan; pemimpin memperlakukan semua bawahan sama sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan diantara anggota kelompok. Selain itu juga memberikan ruang atau kebebasan kepada bawahannya untuk melakukan tindakan yang sesuai dengan pilihannya dalam melakukan pekerjaan; (3) kepemimpinan partisipatif: pemimpin mengadopsi gaya ini mencari pendapat dari bawahan dan menghormati saran mereka; mereka memungkinkan bawahan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan; dan (4) Kepemiminan berorientasi prestasi: pemimpinmengadopsi gaya ini menunjukkan kepercayaan bawahan mereka dan menetapkan tujuan organisasi untuk mereka
Berdasarkan beberapa definisi diatas mengenai kepemimpinan, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan serangkaian kegiatan pemimpin atau kemampuan pemimpin yang meliputi motivasi, kepribadian, keyakinan dan optimisme, keterampilan dan keahlian, perilaku, integritas dan etika, agar orang lain itu berubah atau tetap menjadi integratif, Orang yang mempunyai kepemimpinan itu disebut dengan pemimpin, dan pemimpin itu tidak Given, melainkan Achieved. Sedangkan gaya kepemimpinan merupakan ciri khas seorang pemimpin untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.2 Kepemimpinan Yang Terkait dengan Perubahan
Kepemimpinan berusaha untuk membuat perubahan dalam organisasi dengan (1) menyusun visi masa depan dan strategi untuk membuat perubahan yang dibutuhkan, (2) mengkomunikasikan dan menjelaskan visi dan (3) memotivasi dan memberi inspirasi kepada orang lain untuk mencapai visi itu (Yukl, 2005, p.7). Pengertian kepemimpinan pada defenisi ini menunjukkan dalam suatu kepemimpinan ada keputusan apa yang harus dilakukan, menciptakan jaringan hubungan untuk melakukannya, dan berusaha memastikan hal itu untuk terjadi.
1. Ciri-ciri pemimpin yang membawa perubahan adalah sebagai berikut (Syakur, 2014):
a. Nilai Kharismatik: Masyarakat kita akan selalu menjunjung orang – orang yang mempunyai kharisma walaupun orang itu tidak pandai (ahli) dalam memimpin, sebaliknya orang yang pandai (ahli) tetapi tidak mempunyai kharisma, maka dia akan sulit untuk menjadi pemimpin.
b. Nilai Ekonomis: Orang akan tertarik menjadi pemimpin karena ingin menjadi kaya, bukan ingin bagaimana membawa masyarakat ini menjadi lebih maju.
c. Nilai Politik: Pemimpin kita rata-rata pemimpin yang ingin mempertahankan kelompok-kelompok tertentu, sehingga pada saat menjadi pemimpin, maka dia akan berupaya bagaimana caranya dia akan selalu bertahan.
d. Nilai Religius: Nilai ini sangat melekat pada pemimpin – pemimpin kita, karena nilai inilah yang masih dipegang teguh oleh masyarakat kita, dan nilai inilah yang kebanyakan dimiliki oleh negara – negara yang mayoritas masyarakatnya beragama, baik Islam maupun Kristen, dan nilai ini merupakan ciri daripada negara yang beragama
2. Cara pandang pemimpin organisasi terhadap perubahan dapat digolongkan menjadi 3 bagian, yakni (Thoha, 2008) :
a. Persepektif Teknis: Pusat perhatian adalah bagaimana mengaplikasikan ilmu pengetahuan pada cara kerja dalam organisasi sehingga dapat dicapai efektifitas kerja
b. Persepektif Politik: Organisasi diubah dan diperbaiki melalui penggunaan kekuasaan (power) oleh kelompok yang dominan terhadap kelompok yang kurang berdaya, atau dengan cara tawar – menawar diantara kelompok – kelompok yang berpengaruh. Pemimpin menghadapi masalah bagaimana mengalokasikan kekuasaan dan sumber
c. Persepektif Kultural : Sistem kultural dipandang sebagai suatu kesatuan nilai, kepercayaan dan kebiasaan yang diikuti serta memiliki kekuatan
mengikat sebagai suatu ikatan normatif dalam organisasi. Proses perubahan harus memperhatikan kultur organisasi.
3. Seorang pemimpin perubahan harus memiliki jiwa sebagai berikut (Syakur, 2014):
a. Enterpreneur
Pemimpin harus kompeten, individualistis, egosentris, dominan, percaya pada diri sendiri, inovatif, punya kemampuan keras, memiliki dorongan untuk mencapai sesuatu yang luar biasa. Jiwa Enterpreneur ini baik sekali untuk pemimpin saat sekarang. Disamping mempunyai dedikasi yang tinggi, juga tidak mementingkan pada kepentingan sendiri.
b. Corporative
Seorang pemimpin selalu dianggap sebagai tindakan tim, ia sangat dominan, tetapi tidak suka mendominasi. Sangat direktif namun masih memberikan kebebasan pada bawahannya, konsultatif, tetapi kurang partisipatif.
c. Developer
Seorang pemimpin harus juga seorang pembangun yaitu orang yang menganggap orang lain sebagai sumber kekuatan utama. Itu sebabnya ia sangat percaya kepada bawahannya. Selalu membantu mengaktualisasikan potensi yang dimiliki bawahan. Memiliki ketrampilan dalam membina hubungan yang hebat. Dengan itu ia mampu memenangkan loyalitas dari masyarakat dan menciptakan iklim yang memberi dukungan penuh atas kepemimpinannya.
2.1.3 Tugas Pemimpin
Floyd Ruch dalam Gerungan (2002, p.129) menyebutkan tiga tugas utama pemimpin, yaitu:
1. Seorang pemimpin harus dapat mengkonstruksi struktur dari situasi yang dihadapi kelompoknya secara jelas agar para anggotanya dapat memahami situasi yang dihadapi mereka dan pada gilirannya mampu memberi penyikapan dan melakukan tindakan yang tepat.
2. Melakukan pengawasan dan pengontrolan/pengendalian perilaku kelompok. Agar suatu kelompok/ organisasi dapat mencapai tujuan- tujuannya, maka semua orang yang ada di dalamnya harus berjalan atau melakukan aktivitas yang mengarah pada tujuan-tujuan tersebut.
Sehingga apabila ada anggota kelompok yang ke luar jalur, maka tugas pemimpinlah yang ‘menyadarkan’ anggotanya tersebut untuk tetap ada di dalam ‘jalan yang benar.’
3. Menjadi juru bicara dari kelompoknya mengenai segala sesuatu yang berhubungan dengan keadaan-keadaan di kelompoknya. Tentunya apa yang dibicarakan oleh pemimpin pada pihak lain itu haruslah merupakan gambaran nyata tentang kelompoknya, bukannya karangan pribadi pemimpin tersebut.
2.1.4 Prinsip Prinsip Dasar Kepemimpinan
Kouzes dan Posner dalam Sadono (2008, p.153) mengungkapkan lima prinsip yang memungkinkan pemimpin bisa menyelesaikan banyak hal yang luar biasa. Kelima prinsip tersebut adalah:
1 Menantang proses
Pemimpin harus berani menantang proses yang berjalan secara alami. Pemimpin adalah pelopor, orang yang bersedia melangkah ke luar dan memasuki apa yang belum diketahui. Mereka bersedia mengambil resiko, melakukan inovasi dan percobaan supaya bisa menemukan cara baru dan lebih baik untuk melakukan banyak hal.
Pemimpin adalah pengguna awal. Pemimpin adalah orang yang sanggup belajar, mereka belajar dari kegagalan mereka di samping dan keberhasilan mereka.
2 Menghadirkan wawasan bersama
Untuk mencapai tujuan bersama, pemimpin harus mampu memberi ilham bagi munculnya wawasannya sebagai wawasan orang yang dipimpin. Pemimpin harus memahami kebutuhan, impian, harapan, aspirasi orang yang dipimpin. Pemimpin harus menempa kesatuan
tujuan dengan menunjukkan bagaimana impian dapat dicapai dan membangkitkan antusiasme bagi anggotanya.
3 Memungkinkan orang lain bisa bertindak.
Seorang pemimpin akan berhasil jika mampu membuat anak buah merasa kuat, mampu, dan memiliki keyakinan. Pemimpin memungkinkan orang yang dipimpin bisa bertindak dengan berbagi kepemimpinan. Kepemimpinan sebaiknya terjadi akibat adanya hubungan yang berdasarkan kepercayaan dan keyakinan.
4 Menjadi penunjuk jalan.
Seorang pemimpin akan berhasil jika mampu memberi contoh dan membina komitmen melalui tindakan sehari-hari, yang menciptakan kemajuan. Pemimpin harus dapat menjadi penunjuk jalan melalui contoh pribadi dan pelaksanaan yang penuh pengabdian tanpa pamrih atau mengharapkan adanya imbalan.
5 Membesarkan hati.
Pemimpin akan berhasil jika mampu membesarkan hati anak buah untuk berjalan terus, menunjukkan kepada anak buah bahwa mereka bias menghadapi segala masalah dan rintangan, dan memberikan pengakuanterhadap keberhasilan individual dan kelompok.
2.2 Perubahan Organisasi
Perubahan organisasi biasanya bersifat strategis, skalanya besar, menimbulkan kekacauan, dan kadang radikal. Dwi Suryanto (2008) memaparkan contoh-contoh perubahan yang berskala besar atau yang sering disebut “change”
sebagai berikut:
1. Pemasangan Sistem Enterprise Resource Planning. Hal ini merupakan sistem yang mengelola sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan mulai dari produksi hingga keuangan, hingga pemasaran.
2. Menciptakan budaya baru yang berkinerja tinggi. Setelah disadari budaya yang ada malah menghambat kemajuan perusahaan, maka disusunlah seperangkat aturan budaya baru. Ketika budaya tersebut
akan diterapkan tentu melibatkan keseluruhan karyawan perusahaan itu.
3. Memfokuskan pada keunggulan operasi. Hal ini terjadi ketika dijumpai banyak masalah di bidang operasional.
4. Melakukan merger, joint analysis dan aliansi. Ketika merger, berarti terjadi pertempuran budaya. Jelas itu semua mengakibatkan perubahan yang besar.
5. Memasang teknologi baru yang penting.
6. Mengeksekusi perencanaan strategis dan juga melaksanakan busineess plan. Rencana tidak cukup hanya di atas kertas tetapi harus dilaksanakan. Ketika dilaksanakan, karena sifatnya strategis berarti melibatkan banyak bagian organisasi.
7. Menjadi lebih fokus kepada pelanggan.
8. Menjadi pemanasan global. Ketika perusahaan mulai beroperasi di banyak negara, jelas membutuhkan perilaku yang berbeda.
9. Downsizing, outsourcing, dan pemecatan. Downsizing berarti mengurangi karyawan. Outsourcing berarti menyerahkan beberapa pekerjaan kepada pihak lain, bisa juga mengakibatkan pemecatan.
10. Restrukturisasi dan desain ulang organisasi.
11. Mengubah suply chain management.
12. Mengembangkan dan memasukkan produk baru yang penting 13. Mempunyai bisnis baru.
14. Memacu lebih cepat kreativitas dan inovasi. Ketika persaingan semakin tajam, hanya kreativitas dan inovasi yang mampu membedakan produk kita dengan produk pesaing.
2.2.1 Teori-Teori Perubahan
1. Michel Beer (2000, p.452) menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan sustu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada.
tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya.
3. Anne Maria (1998, p.209) berpendapat, bahwa perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi.
2.2.2 Faktor Perubahan
Faktor-Faktor Perubahan Banyak faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan. Dean Anderson dan Linda Ackerman (2001) misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu;
1. Lingkungan (environment); lingkungan yang mendorong perubahan organisasi ini mencakup lingkungan social dan alam, ekonomi, politik,, teknologi, demografi, serta tata aturan
2. Sukses menembus pasar (market place requirements for success);
kebutuhan dalam meraih sukses untuk menem-bus pasar merupakan faktor pendorong perubahan yang berpijak pada pemahaman, keinginan dan kebutuhan pemakai berupa layanan, produk baru, kecepatan, kesang-gupan atau kemampuan dalam memberi layanan mutu, dan tingkatan layanan pada pengguna atau pelanggan,
3. Kepentingan usaha (business imperative); bagaimana lembaga harus melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan melalui perubahan yang berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang kerangka pikir secara sistimatis melalui perubahan visi, misi, tujuan, model, hasil atau produk, dan layanan
4. Kepentingan organisasi (organizational imperatives); secara khusus yang harus berubah dalam organisasi ialah perubahan struktur, sistem proses, teknologi, sumber daya yang berbasis pada kecakapan atau kemampuan staf dalam pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai target
5. Kepentingan budaya (cultural imperatives); bagaimana norma atau nilai- nilai kelompok menjadi filosofis kerja dan pendorong organisasi untuk
membantu perubahan dengan menyususn rancangan kerja dan strategi baru, misalnya, membentuk team work untuk membantu layanan pendidikan dalam mengubah budaya untuk duduk bersama antara orang tua dan guru dalam mendisain program pembelajaran
6. Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior);
perilaku pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya organisasi berupa gaya kepemimpinan dan suasana atau iklim serta karakter setiap personal dalam organisasi yang dibangun sebagai perekat dalam mempertahankan keberhasilan.
7. Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset); merupakan inti dari pandangan umum, asumsi- asumsi, kepercayaan berupa mental, model yang menyebabkan setiap personal dalam organisasi harus melakukan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu kita harus mempunyai kerangka pikir, sebab hal ini secara langsung mempengaruhi kepuasan lingkungan kita, dan perbuatan- perbuatan serta hasil yang sering menjawab kondisi awal dalam pembentukan personality dan menstranformasi kapasitas organisasi dalam rangka meraih keberhasilan
Menurut Curtis W. Cook dalam bukunya Management dan Organizational Behavior (Cook et al, 2001) menuliskan terdapat beberapa faktor yang menyebabkan perubahan, di antaranya:
a. Perkembangan Teknologi, seperti teknologi yang dapat menggantikan /mempercepat pekerjaan;
b. Kondisi – kondisi Ekonomi, fluktuasi suku bunga, tingkat tenaga kerja internasional dan regulasi pemerintah;
c. Kompetisi global, semakin majunya ekonomi negara-negara asia, unifikasi Uni- Eropa;
d. Perubahan-perubahan Sosial dan Demografik, perhatian yang meningkat terhadap persoalan-persoalan lingkungan, tingkat edukasi yang meningkat, serta kesenjangan taraf hidup;
e. Tantangan – tantangan internal, masalah – masalah prilaku perusahaan, seperti keluar masuknya karyawan, pemogokan, etika kerja dan politik organisasi.
2.2.3 Tipologi Perubahan
Perubahan organisasi dapat dikonseptualisasikan secara sederhana berdasarkan tiga tipe perubahan menurut Grundy (1993). Tipe pertama disebut sebagai “smooth incremental change” yaitu perubahan yang berlangsung secara pelan dan dengan cara yang sistematis dan dapat diprediksi. Tipe kedua disebut sebagai “bumpy incremental change” yang dikarakteristikkan sebagai periode yang relatif aman ditandai dengan akselerasi dalam langkah perubahan. Tipe ketiga “discontinuous change” yang didefinisikan sebagai perubahan yang sangat cepat pada strategi, struktur atau budaya.
2.2.4 Kotter Eight Stage Change Process
Teori model perubahan yang dikemukakan oleh John P. Kotter (Kotter, 1996) ini terdiri dari delapan tahapan proses perubahan, yaitu:
1. Establishing A Sense of Urgency (membangun rasa urgensi):
Tahapan ini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis atau peluang besar, sehingga timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi penuntun):
Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisi untuk memulai perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur organisasi, tetapi setidaknya orang- orang yang yang memiliki pengaruh dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk memulai perubahan.
3. Developing A Vision and Strategy (merumuskan visi dan strategi):
Pada tahapan ini perlunya dibuat sebuah visi untuk membantu mengarahkan upaya perubahan dan merumuskan strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating The Change Vision (mengkomunikasikan visi perubahan):
Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada, dan menjadikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang diharapkan dari pegawai.
5. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan yang menyeluruh):
Pada tahapan ini dilakukan kegiatankegiatan dengan melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas dan tindakan nontradisional.
6. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan jangka pendek):
Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari usahanya selama ini. Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenanagan yang dapat dilihat, dan juga memberi pengakuan dan penghargaan yang dapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan tercapainya kemenangan tersebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar):
Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan untuk membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan menggunakan kredibilitas yang semakin meningkat untuk mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat, mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat mengimplementasikan visi perubahan dan meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema dan agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan pendekatan baru dalam budaya):
Dalam tahapan akhir ini, semua hasil perubahan yang telah dilakukan dijadikan budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif, mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin perkembangan kepemimpinan dan sukses.
2.3 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang digunakan sebagai acuan adalah:
Penelitian pertama dilakukan oleh Irawaty A. Kahar (2008) yang berjudul:
“Konsep Kepemimpinan dalam Perubahan Organisasi (Organizational Change) pada Perpustakaan Perguruan Tinggi”. Hasil penelitian menyatakan bahwa Sukses di perubahan organisasi ditentukan oleh leadeship, karena kepemimpinan dengan Pemimpin adalah yang melaksanakan dan merencanakan perubahan. Tulisan ini bertujuan untuk memperoleh informasi untuk berhubungan efek leadership dengan banyak aspeks pada perubahan organisasi. Berdasarkan hal tersebut teories mengungkapkan bahwa beberapa aspecs dari Leadership dengan (1) pemimpin visioner, (2) pemimpin comunicator, (3) pemimpin sebagai agen perubahan, (4) (pemimpin sebagai pelatih) dan pemimpin informasi Teknologi analisis, dapat ditingkatkan dan diperbaiki perubahan organisasi. Oleh karena itu aspecs ini dapat digunakan untuk mencapai perubahan organisasi khusus di Universitas perpustakaan.
Penelitian yang kedua dilakukan oleh Astohar (2012) dengan judul
“Kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership) Sebagai Gaya Kepemimpinan Untuk Kemajuan Organisasi”. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana peran kepemimpinan Pelayan (Servant Leadership) Sebagai Gaya Kepemimpinan Untuk Kemajuan Organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Gaya pemimpin pelayan adalah model yang mengoptimalkan pemberdayaan dan pengembangan anggota organisasi dengan
menjadikan pengikutnya sebagai manusia yang seutuhnya dengan esensi adalah melayani orang lain. Fokus dari pemimpin pelayan adalah pengembangan karyawan, penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, terciptanya kepuasan pelanggan dan keberhasilan berkesinambungan. Dimensi dari pemimpin pelayan adalah : Altruistic calling, Emotional healing, Wisdom, Persuasive mapping, Organizational stewardship, Humility, Vision dan Service.
Penelitian ketiga yang dilakukan oleh Timothy, et al., (2011) dengan judul
“Effects Of Leadership Style On Organizational Performance: A Survey Of Selected Small Scale Enterprises In Ikosi-Ketu Council Development Area Of Lagos State, Nigeria”. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja dalam skala kecil perusahaan.
Gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional yang dipertimbangkan dalam penelitian ini. Perilaku kepemimpinan transformasional dan kinerja / hasil yang dianggap relevan dalam penelitian ini adalah karisma, motivasi inspirasional dan stimulasi intelektual / pertimbangan individu; dan efektivitas, usaha ekstra dan kepuasan masing-masing. Bahaviours kepemimpinan transaksional dan kinerja / hasil variabel yang konstruktif / reward kontingen dan korektif / manajemen dengan pengecualian; dan usaha, produktivitas dan loyalitas / komitmen masing-masing. Studi ini diikuti desain survei, dan mempekerjakan evaluatif Metode analisis kuantitatif. Analisis didasarkan pada data primer yang dihasilkan melalui multifaktor terstruktur Kepemimpinan Questionnaire (MLQ) diberikan pada responden. Tanggapan atas laporan penelitian dicocokkan dan dikonversi menjadi data kuantitatif melalui kode pengguna yang dikemba ngkan untuk studi untuk memungkinkan segmentasi data tanggapan ke dalam variabel dependen dan independen berdasarkan perilaku kepemimpinan dan terkait variabel kinerja. Model regresi OLS yang ditentukan, diperkirakan dan dievaluasi.
Hasilnya menunjukkan bahwa sementara gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja, gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja.
Studi menyimpulkan bahwa Gaya kepemimpinan transaksional yang lebih tepat dalam mendorong kinerja usaha kecil daripada gaya kepemimpinan
transaksional untuk kecil perusahaan dengan strategi inbuilt untuk transisi ke gaya kepemimpinan transformasional sebagai perusahaan dikembangkan, tumbuh dan matang.
Penelitian keempat yang dilakukan oleh Sadono (2008) dengan judul “The Leadership Challenge: How To Get Extraordinary Things Done In Organizations”. Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk memberi arah bagaimana para pemimpin dan “calon pemimpin” dalam mengasah kemampuan mereka untuk memimpin agar dapat melakukan hal-hal yang luar biasa. Buku ini membantu mengembangkan kapasitas anda dalam membimbing orang lain memperoleh pengalaman yang tak terduga sebelumnya. Tantangan pertama kepemimpinan adalah membersihkan pada diri sendiri tradisi dan mitos tentang kepemimpinan. Manajemen tradisional, misalnya mengajarkan untuk mempercayai bahwa organisasi yang ideal adalah: yang teratur dan stabil, fokus pada jangka pendek, pemimpin harus tenang, menyendiri, dan analitis, kharismatik, pekerjaan utama pemimpin adalah mengontrol, pemimpin berada pada posisi superior.
2.4 Kerangka Konseptual
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
Sumber: Syakur, 2014 & House (1971)
Pemimpin Perusahaan
Kepemimpinan Perubahan
Perubahan pada CV. Bangunan Untung Lestari Gaya kepemimpinan dalam menghadapi perubahan a. Kepemimpinan direktif
b. Kepemimpinan suportif c. Kepemimpinn partisipatif
d. Kepemimpinan berorientasi prestasi
Jiwa pemimpin dalam perubahan a. Enterpreneur
b. Corporative c. Developer
