8 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Kepemimpinan
2.1.1.2 Pengertian Kepemimpinan
Beberapa pengertian Kepemimpinan menurut para ahli adalah sebagai berikut :
Kepemimpinan menurut Robbins (2001,p163), Kepemimpinan merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi.”
Menurut Stephen Robbins & Timothy Judge (2007, p356), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.
Menurut Slamet, (2002,p29) Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu.
Menurut Samsudin (2006,p287) Kepemimpinan adalah kamampuan mayakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama dibawah kepemimpinan nya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Jadi dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan adalah sebuah kemampuan untuk mempengaruhi orang atau kelompok tertentu untuk mencapai tujuan tertentu dalam keberhasilan organisasi. Tidak ada gaya kepemimpinan yang mutlak baik atau buruk, yang penting asal tujuan tercapai dengan baik. Hal ini disebabkan karena Kepemimpinan dipengaruhi oleh faktor - faktor tujuan, pengikut, organisasi, karakter pemimpin dan situasi yang ada.
Manajemen dan kepemimpinan sering dipandang sebagai dua konsep yang sama. Menurut esensinya, Konsep kepemimpinan lebih luas dari konsep manajemen. Manajemen dipandang sebagai suatu jenis khusus kepemimpinan dimana yang terpenting adalah pencapaian tujuan organisasi. Perbedaan antara kedua pokok konsep itu karenanya terletak pada istilah organisasi.
Kepemimpinan terjadi setiap saat orang berusaha mempengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang. Apapun alasannya, hal itu boleh dilakukan demi tujuannya sendiri atau tujuan orang lain, dan tujuan itu mungkin sejalan dengan tujuan- tujuan organisasi atau mungkin juga tidak.
2.1.1.3 Teori - Teori Kepemimpinan :
Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Teori - teori Kepemimpinan menurut Thoha (2003, pp32-33) yaitu :
1)Teori sifat
Teori ini menyatakan bahwa sesungguhnya tidak ada korelasi sebab akibat antara sifat dan keberhasilan manajer, pendapatnya itu merujuk pada hasil penelitian Keith Davis yang menyimpulkan ada empat sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yaitu;
• Kecerdesan, pada umumnya membuktikan bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. Namun demikian pemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak dari kecerdasan pengikutnya.
• Kedewasaan dan keleluasaan hubungan sosial, para pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas-akltivitas sosial. Dia mempunyai keinginan menghargai dan dihargai.
• Motivas dan dorongan berprestasi, para pemimpin secara relatif mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi. Mereka berusaha mendapatkan penghargaan yang instrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik.
• Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, para pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya, dalam istilah penelitian Universitas Ohio pemimpin itu mempunyai perhatian, dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan, pemimpin itu berorientasi pada karyawan bukannya berorientasi pada produksi.
2)Teori Kelompok
Teori ini beranggapan bahwa, supaya kelompok bisa mencapai tujuan- tujuannya, maka harus terdapat suatu pertukaran yang positif di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Teori kelompok ini dasar perkembangannya pada psikologi sosial. (Thoha, 2003, p34).
3) Teori Situasional
Teori ini menyatakan bahwa beberapa variabel situasional mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan, dan perilakunya termasuk pelaksanaan kerja dan kepuasan para pengikutnya. Beberapa variabel situasional diindentifikasikan, tetapi tidak semua ditarik oleh situasional ini. (Thoha,2003, p36).
4)Model kepemimpinan kontijensi
Model Kepemimpinan yang ditemukan oleh Fiedler sebagai hasil pengujian hipotesa yang telah dirumuskan dari penelitiannya terdahulu. Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan dalam hubungannya dengan dimensi-dimensi empiris berikut ini:
• Hubungan pimpinan-anggota. Variabel ini sebagai hal yang paling menentukan dalam menciptakan situasi yang menyenangkan.
• Derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan urutan kedua dalam menciptakan situasi yang menyenangkan.
• Posisi kekuasaan pemimimpin yang dicapai lewat otoritas formal.
Dimensi ini merupakan urutan ketiga dalam menciptakan situasi yang menyenangkan. (Thoha, 2003, pp37-38).
5. Teori Jalan Tujuan (Path-Goal Theory)
Teori ini mula-mula dikembangkan oleh Geogepoulos dan kawan- kawannya di Universitas Michigan. Pengembanga teori ini selanjutnya dilakukan oleh Martin Evans dan Robert House. Secara pokok teori path-goal dipergunakan untuk menganalisis dan menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan kerja bawahan. Ada Dua faktor situsional yang telah diidentifikasikan, yaitu sifat personal para bawahan, dan tekanan lingkungan dengan tuntutan-tuntutan yang dihadapi oleh para bawahan. Untuk situasi pertama teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan, atau sebagai suatu instrumen bagi kepuasan masa depan. Adapun faktor situasional kedua, path-goal, menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan bisa menjadi faktor motivasi terhadap para bawahan, yang diperlukan untuk mengefektifkan pelaksanaan kerja. (Thoha, 2003, p39)
2.1.1.4 Efektivitas Kepemimpinan
Menurut Umar (2003), efektivitas merupakan kemampuan dalam menentukan tujuan yang tepat. Suatu kelompok dikatakan efektif ketika seluruh anggota mengetahui apa yang ingin dicapai dan mengetahui bagaimana tujuan itu dicapai. Drucker dalam Umar (2003) menyatakan bahwa efektivitas merupakan hal yang lebih diutamakan dibanding efisiensi karena hal yang lebih diperhatikan adalah bagaimana memanfaatkan sumber daya serta upaya dalam melakukan pekerjaan. Selain itu, Covey (2005) berpendapat bahwa efektivitas terjadi ketika terdapat keseimbangan antara produksi dari hasil yang diinginkan dengan kemampuan produksi, maksudnya adalah menggunakan cara yang sama dikemudian hari untuk mencapai hasil yang lebih di masa mendatang.
Maka dapat disimpulkan bahwa Efektivitas Kepemimpinan adalah kamampuan mayakinkan dan menggerakkan orang lain atau kelompok didalam suatu organisasi agar mau bekerja sama dibawah kepemimpinan nya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan bukan sekedar kepribadiaan yang memikat, bukan pula kemampuaan berteman atau mampengaruhi orang. Karena hal hal itu adalah hal hal yang dimiliki penjual, bukan pemimpin. Kepemimpinan adalah mangangkat visi seseorang menjadi lebih tinggi, meningkatkan standar kerja seseorang, dan membangun kepribadiaan seseorang melebihi batasan normalnya.
Para pemimpin yang benar-benar efektif lebih tertarik pada yang benar ketimbang siapa yang benar. Manajemen adalah mengerjakan hal hal yang benar.
Kepemimpinan adalah melakukan hal hal yang benar, dan itu diikuti oleh banyak faktor.
Kita bisa mengenali karakter dan kecenderungan pemimpin efektif sebagai berikut:
1. Berkarakter dan berani.
Inilah dua karakteristik fundamental yang harus dimiliki seorang pemimpin efektif. Pemimpin efektif memegang teguh konsistensi antara kata dan perbuatan. Ia adalah orang yang menjalankan perkataannya. Melalui karakter kepemimpinan bisa dilatih, karakter yang menjadi contoh. Seorang pemimpin juga membutuhkan keberanian yang di atas rata-rata untuk membuat keputusan- keputusan sulit. Diperlukan keberanian yang luar biasa, untuk mengabaikan hari kemarin, meninggalkan hal-hal di mana anda sebagai pemimpin memiliki kepentingan pribadi, atau untuk mengubah arah saat di tengah jalan.
2. Menciptakan misi yang jelas.
Seorang pemimpin efektif melukis gambar garis akhir yang jelas.
Pemimpin efektif menetapkan tujuan, menetapkan prioritas, dan menetapkan sekaligus memelihara standar. Pemimpin efektif sadar betul bahwa ia tidak bisa mengedalikan semesta, namun, sebelum ia menerima kompromi, pemimpin efektif harus berpikir mengenai apa yang benar dan apa yang diinginkan. Tugas utama seorang pemimpin adalah meniup trompet yang menyuarakan bunyi yang sangat jelas.
3. Menanamkan loyalitas.
Pemimpin efektif menginspirasi loyalitas bagi seluruh jajarannya. Karena loyalitas tidak bisa dibeli, maka seorang pemimpin harus mendapatkannya dengan berusaha. Dalam perjalanan mendapatkan kesetiaan, pemimpin harus menetapkan standar yang tinggi, sekaligus dalam saat yang bersamaan menjadi teladan berjalan bagi bawahannya, ia juga berusaha maksimal untuk tidak melanggar nilai-nilai organisasi. Pemimpin yang hidup berdasarkan nilai-nilai organisasi bisa memotivasi anak buahnya untuk menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi. Hanya karena mampu menginspirasikan loyalitas-lah, moral anak buah akan meningkat. Yang pada akhirnya, akan meningkatkan kinerja mereka. Seorang pemimpin efektif memahami bahwa loyalitas adalah jalan dua arah. Dengan demikian, pemimpin harus mempraktikkan apa yang mereka khotbahkan dengan bersikap loyal kepada para anak buah. Semua itu diikuti pula dengan pemberian masukan yang positif.
4. Berfokus pada kekuatan.
Pemimpin efektif berfokus pada kekuatan: kekuatan mereka sendiri, kekuatan orang lain, dan kekuatan organisasi.Seorang pemimpin efektif membuat
“kekuatan menjadi efektif dan kelemahan menjadi tidak relevan.” Itulah sebabnya pemimpin efektif mengharuskan dirinya membentuk tim impian yang efektif.
Karena di dalamnya, ide-ide segar tiap pribadi melebur dalam akumulasi akal kolektif, dan kreativitas individu menjelma menjadi kreativitas kolektif.
5. Tidak takut pada bawahan yang kuat.
Pemimpin efektif sepenuhnya memegang kesadaran betapa ia bertanggung jawab penuh terhadap kelangsungan, kesehatan, dan keberlanjutan organisasi.
Sehingga, ia tidak takut pada kekuatan yang dimiliki teman, bahkan bawahan.
Pemimpin yang tidak efektif takut akan hal itu. Sebaliknya, pemimpin efektif menginginkan rekan-rekan yang kuat. Ia menyemangati mereka, mendorong mereka, dan memuji mereka. Karena pemimpin efektif bertanggung jawab atas kesalahan yang dibuat rekan dan bawahannya, ia juga melihat kemenangan rekan dan bawahan sebagai kemenangannya, dan yang terpenting, tidak menganggapnya sebagai ancaman. Kesuksesan anak buah adalah kesuksesan pemimpin juga.
6. Bersikap konsisten.
Syarat terakhir untuk menjadi pemimpin efektif adalah meraih kepercayaan pengikut. Saat seseorang kehilangan kepercayaan, ia kehilangan pengikutnya sehingga memustahilkan terjadinya kepemimpinan yang efektif. Mempercayai pemimpin bukan berarti menyukainya, bukan pula selalu setuju dengannya.
Kepercayaan adalah keyakinan bahwa sang pemimpin bersungguh-sungguh pada apa yang dikatakannya. Tindakan seorang pemimpin dan kepercayaan yang dianutnya harus sejajar, atau setidaknya sesuai. Kepemimpinan efektif tidak didasarkan pada kepandaian seorang pemimpin, tapi terutama pada konsistensinya.
7. Mempersiapkan pemimpin masa depan.
Para pemimpin terbaik tahu bahwa di pundak mereka terletak tanggung jawab untuk mengembangkan pemimpin yang akan memandu organisasi mereka
di masa depan. Mereka paham betul bahwa perkembangan kepemimpinan merupakan kunci bagi masa depan (perusahaan, organisasi nirlaba, dan juga bangsa tentunya) Setiap pemimpin efektif paham bahwa ujian terakhir kepemimpinan adalah menciptakan energi insani dan visi insani.
Ahli manajemen, Peter F Drucker secara khas memandang kepemimpinan adalah kerja. Seorang pemimpin adalah mereka yang memimpin dengan mengerjakan pekerjaan mereka setiap hari. Pemimpin terlahir tidak hanya dalam hirarki managerial, tetapi juga dapat terlahir dalam kelompok kerja non formal.
Ada sejumlah pedoman dasar untuk menjadi pemimpin yang efektif.
Pertama, keluwesan. Pemimpin yang luwes memiliki potensi menjadi efektif dalam sejumlah situasi. Kemampuan setiap pemimpin untuk mengubah gayanya pada situasi yang berbeda, akan berbeda-beda. Dengan kata lain, efektivitas pemimpin tergantung pada bagaimana gaya kepemimpinan mereka saling berkaitan dengan keadaan atau situasi. Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang mampu menyesuaikan gaya mereka dengan kebutuhan situasi. Namun dalam situasi arus kerja yang rutin, terstruktur dan mantap, keluwesan kepemimpinan menjadi tidak begitu penting.
Kedua, berorientasi pada pencapaian. Pemimpin dituntut untuk mampu menetapkan sasaran menantang dan menunjukkan kepercayaan diri bahwa mereka dapat mempercayainya. Dalam hal ini pemimpin adalah seseorang yang menjadi kunci dalam menimbulkan motivasi, kepuasan dan kinerja bawahan yang lebih baik. Mampu mempengaruhi jalur antara perilaku bawahan dan sasaran. Pada batas tertentu, pemimpin adalah seorang pelatih yang merencanakan jalur realistik
bagi tim. Bawahan yang mengerjakan tugas pekerjaan tak rutin dan bekerja untuk pemimpin yang berorientasi pada pencapaian merasa lebih yakin bahwa upaya mereka akan menyebabkan kinerja yang lebih baik.
Ketiga, partisipasi. Dalam hal ini pemimpin bertindak untuk meminta, menerima dan menggunakan saran bawahan untuk membuat keputusan. Partisipasi lebih menekankan pada upaya meningkatkan peluang bagi kepuasan pribadi bawahan.
Membantu upaya bawahan untuk mencapai sasaran, menolong mengurangi rintangan yang mengecewakan dalam upaya mencapai sasaran dan memberi penghargaan atas pencapaian sasaran.
Keempat, transformasional. Dalam hal ini pemimpin dituntut untuk mampu mendorong semangat, menggunakan nilai-nilai, kepercayaan dan kebutuhan bawahan untuk menyelesaikan tugas. Dan mampu melakukan dalam situasional yang sangat cepat berubah atau situasi yang penuh krisis. Dengan kata lain mampu menampilkan atau menciptakan kepemimpinan yang kharismatik, penuh inspirasi, stimulasi intelektual dan perasaan bahwa setiap bawahan diperhitungkan.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan :
Menurut Herujito (2006,p202), menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pemimpin diantaranya sebagai berikut :
1) Kepribadian, pengalaman masa lampau dan harapan pemimpin 2) Perilaku atasan
3) Kebutuhan tugas
4) Karaterisitik, pengharapan dan perilaku bawahan
5) Iklim dan kebijaksanaan organisasi 6) Perilaku rekan
Semua faktor ini mempengaruhi pemimpin dalam melakukan fungsi-fungsi kepemimpinan.
Menurut Gary Yukl dalam bukunya Leadership in Organizations (2013,p24), menyatakan bahwa indikator dari efektivitas kepemimpinan diantaranya seperti definisi leadarship, konsepsi efektivitas pemimpin berbeda dari penulis satu ke yang lain. Kriteria yang dipilih untuk mengevaluasi efektivitas leadarship mencerminkan konsepsi eksplisit atau implisit seorang peneliti dari leadarship. Kebanyakan peneliti mengevaluasi efektivitas leadarship dalam hal konsekuensi pengaruh pada individu tunggal, sebuah istilah atau kelompok, atau organisasi.
Salah satu indikator yang sangat relevan efektivitas kepemimpinan adalah sejauh mana kinerja tim atau orgqanization ditingkatkan dan pencapaian tujuan difasilitasi (Bass, 2008; Kaiser, Hogan & Craig, 2008). Contoh langkah-langkah tujuan kinerja meliputi penjualan, laba bersih, marjin keuntungan, pangsa pasar, return on investment, return on asset, produktivitas, biaya per unit output, biaya dalam kaitannya dengan pengeluaran yang dianggarkan, dan perubahan dalam nilai saham perusahaan. Ukuran subjektif efektivitas meliputi penilaian yang diperoleh dari atasan, rekan kerja, atau bawahan pemimpin.
Pengikut sikap dan persepsi pemimpin lain adalah indikator umum dari efektifitas pemimpin, dan mereka biasanya diukur dengan kuesioner atau
wawancara. Seberapa baik pemimpin memenuhi kebutuhan dan harapan pengikut? Apakah mereka menyukai, menghormati, dan mengagumi pemimpin?
Apakah mereka percaya pemimpin dan menganggap dia memiliki integritas yang tinggi? Apakah mereka sangat berkomitmen untuk melaksanakan permintaan pemimpin, atau mereka akan menolak, mengabaikan, atau menumbangkan mereka? Apakah pemimpin meningkatkan kualitas kehidupan kerja, membangun kepercayaan diri pengikut, meningkatkan keterampilan mereka, dan memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan psikologis mereka dan pembangunan? Pengikut sikap, persepsi bahwa keberadaan, dan keyakinan juga memberikan indikator tidak langsung ketidakpuasan dan permusuhan terhadap pemimpin. Contoh indikator tersebut meliputi absensi, pergantian bersifat sukarela, keluhan, keluhan kepada manajemen yang lebih tinggi, permintaan untuk tranfer, menurunnya kerja, dan sabotase yang disengaja dari peralatan dan fasilitas.
Efektivitas Pemimpin kadang-kadang diukur dalam hal kontribusi pemimpin terhadap kualitas proses kelompok, seperti yang dirasakan oleh pengikut atau pengamat luar. Apakah pemimpin meningkatkan kelompok dapat mencapai tujuannya? Apakah pemimpin meningkatkan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok, dan membantu untuk menyelesaikan perselisihan dan konflik dengan cara yang konstruktif? Apakah pemimpin berkontribusi pada efisiensi peran spesialisasi, pengorganisasian kegiatan, akumulasi sumber daya, dan kesiapan kelompok untuk menghadapi perubahan dan krisis?
Sebuah jenis akhir kriteria untuk efektivitas kepemimpinan adalah sejauh mana seseorang memiliki karir sukses sebagai pemimpin. Apakah orang tersebut dipromosikan dengan cepat ke posisi otoritas yang lebih tinggi? Apakah orang tersebut masa jabatan penuh dalam posisi kepemimpinan, atau ia dihapus atau dipaksa mengundurkan diri? Untuk posisi terpilih dalam organisasi, adalah pemimpin yang menghendaki terpilihnya kembali yang berhasil?
Sulit untuk mengevaluasi efektivitas seorang pemimpin ketika ada begitu banyak tindakan alternatif efektivitas, dan tidak jelas ukuran mana yang paling relevan. Beberapa peneliti mencoba untuk menggabungkan beberapa langkah menjadi satu, kriteria komposit, tetapi pendekatan ini membutuhkan penilaian subjektif tentang cara menetapkan bobot untuk masing-masing ukuran. Beberapa kriteria terutama merepotkan ketika mereka berkorelasi negatif. Sebuah korelasi negetiv berarti yang terjadi trade-off antara kriteria, sehingga ketika satu meningkat, yang lain menurun. Sebagai contoh, meningkatkan penjualan dan pangsa pasar (misalnya, dengan mengurangi harga dan meningkatkan iklan) dapat mengakibatkan keuntungan yang lebih rendah. Demikian juga, peningkatan output produksi (misalnya, dengan mendorong orang untuk bekerja lebih cepat) dapat mengurangi kualitas produk atau kepuasan karyawan.
Jadi indikator dari efektivitas kepemimpinan menurut Gary Yukl dalam bukunya Leadership in Organizations dapat disimpulkan sbagai brikut :
1. Seberapa jauh peningkatan kinerja dan tujuan dari sebuah organisasi difasilitasi.
2. Pengikut/pendukung sikap dan persepsi pemimpin.
3. Kontribusi pemimpin dalam kualitas perkembangan kelompok, dilihat dari sudut pengikut atau oleh pengamat luar.
4. Seberapa besar kesuksesan karir seseorang sebagai seorang pemimpin
2.1.2 Motivasi Kerja
Menurut George and Jones (2005,p.175), motivasi adalah suatu kekuatan psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi yang menyebabkan pergerakan, arahan, dan usaha, dan kegigihan dalam menghadapi rintangan untuk mencapai suatu tujuan.
Mathis dan Jackson (2006,p. 114) mengemukakan, motivasi adalah keinginan dalam diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut bertindak.
Nawawi (2005, p351) menjelaskan bahwa kata dasar motivasi adalah motif (motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti seuatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab sadar. Dari pengertian tersebut berarti pula semua teori motivasi bertolak dari prinsip utama bahwa: “manusia (seseorang) hanya melakukan suatu kegiatan yang menyenangkan unutk dilakukan.” Prinsip itu tidak menutup kondisi bahwa dalam keadaan terpaksa seseorang mungkin saja melakukan sesuatu yang tidak disukainya.
Munandar (2008, p323) mendifinisikan motivasi sebagai suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu.
Dapat disimpulkan bahwa motivasi selalu berhubungan dengan kebutuhan, keinginan, dan dorongan berusaha untuk mencapai tujuan tertentu.
2.1.2.1 Teori motivasi
Motivasi merupakan akibat dari interaksi seseorang dengan situasi tertentu yang dihadapi. Menurut Robbins (2001:166) menyatakan definisi dari motivasi yaitu kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi beberapa kebutuhan individual.
1. Teori hierarki kebutuhan (Robbins, 2001, p208)
Agaknya aman untuk mengatakan bahwa teori motivasi yang paling dikenal baik adalah hierarki kebutuhan dari Abraham maslow. Ia menghipotesiskan bahwa di dalam diri semua manusia ada 5 jenjang kebutuhan, yaitu :
● Kebutuhan Psikologis
Contoh kebutuhan rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lainnya.
● Kebutuhan Keamanan
Contoh kebutuhan keselamatan, kondisi kerja yang aman dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
● Kebutuhan Sosial
Mencakup kebutuhan akan kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik, dan persahabatan.
● Kebutuhan Penghargaan
Mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga diri, otonomi, prestasi dan faktor hormat eksternal seperti misalnya status, pengakuan, dan perhatian.
● Kebutuhan Aktualisasi diri
Dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi; mencakup pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan pemenuhan diri.
Begitu tiap kebutuhan ini cukup di puaskan, kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Dalam fugur di bawah, individu bergerak naik mengikuti anak-anak tangga hierarki. Dari titik pandang motivasi, teori ini mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang pernah di penuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang dipuaskan secara cukup banyak (subtansial) tidak lagi memotivasi. Jadi jika anda ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, anda perlu memahami sedang berada pada pada anak tangga manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan itu atau kebutuhan di atas tingkat itu.
2. Teori X dan Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia: pada dasarnya satu negatif, yang ditandai sebagai teori X, dan yang lain positif, yang di tandai dengan teori Y. Setelah memandang cara para manajer menangani karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan seorang manajer mengenai kodrat manusia didasarkan pada suatu pengelompokkan pengandaian-pengandaian tertentu dan bahwa manajer cenderung mencetak prilakunya terhadap bawahannya menurut pengandaian- pengandaian ini.
Menurut teori X, ada empat pengandaian yang dipegang para manajer yang dinyatakan sebagai berikut:
1. Karyawan secara interen (tertanam dalam dirinya) tidak menyukai kerja dan, bilamana dimungkinkan, akan mencoba menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
3. Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan.
4. Kebanyakan karyawan menaruh keamanan di atas semua faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan menunjukan sedikit saja ambisi.
Kontras dengan pandangan negatif ini mengenai kodrat manusia, McGregor mendaftar empat pengandaian positif, yang disebutnya teori Y:
1.Karyawan dapat memandang kerja sama wajarnya seperti istirahat atau bermain.
2.Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran.
3.Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan tanggung jawab.
4.Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif (pembaruan) tersebar meluas dalam populasi dan tidak hanya milik dari mereka yang berada dalam posisi manajemen. (Robbins, 2001, pp210-211)
3.Teori ERG
Clayton Alderfe berargumen bahwa ada tiga kelompok kebutuhan inti (Robbins, 2001, pp214-216) yaitu:
1.Eksistensi (existence), kelompok ini memperdulikan pemberian persyaratan eksistensi materiil dasar.
2.Hubungan (relatedness), yaitu hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan antarpribadi yang penting.
3.Pertumbuhan (growth), yaitu suatu hasrat intrinsik untuk perkembangan pribadi yang mencakup komponen intrinsik dan karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri. Ringkasnya, teori ERG berargumen bahwa kebutuhan tingkat lebih rendah yang terpuaskan menghantar ke hasrat
untuk memenuhi kebutuhan tingkat lebih tinggi, tetapi kebutuhan ganda dapat beroperasi sebagai motivator sekaligus, dan halangan dalam mencoba memuaskan kebutuhan tingkat lebih tinggi dapat menghasilkan regresi ke suatu kebutuhan tingkat lebih rendah. Teori ERG lebih konsisten dengan pengetahuan mengenai perbedaan individual diantara orang-orang. Variabel seperti pendidikan, latar belakang keluarga, dan lingkungan budaya dapat mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang sekelompok kebutuhan untuk seorang individu tertentu.
4. Teori Kebutuhan McCLELLAND
Teori yang dikemukakan oleh David McClelland berfokus pada tiga kebutuhan, yaitu:
1. Kebutuhan akan prestasi: dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, berusaha keras untuk sukses.
2. Kebutuhan akan kekuasaan: kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berperilaku demikian.
3. Kebutuhan akan afiliasi; hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. Mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk ganjaran sukses itu semata. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efesien daripada yang telah dilakukan sebelumnya. (Robbins, 2001, p216)
5. Teori Harapan
Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari sesuatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh sesuatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran bagi individu tersebut.
Teori tersebut memfokuskan pada tiga hubungan yaitu:
1.Hubungan upaya-kinerja. Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja.
2.Hubungan kinerja-ganjaran. Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.
3.Hubungan ganjaran-tujuan pribadi. Derajat sejauh mana ganjaran- ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut untuk individu tersebut.
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata mata melakukan yang minimum diperlukan untuk menyelamatkan diri. (Robbins, 2001, pp229-230).
1. Hubungan upaya karyawan 2. Hubungan Kinerja ganjaran 3. Hubungan ganjaran tujuan pribadi
Gambar 2.1 Teori Harapan
Sumber : Robbins (2001, p230)
2.1.2.2 Implikasi menejemen untuk memotivasi kinerja individu
Menurut Mathis dan Jackson (2006, pp117-118) Konsep ekuitas dan harapan menunjukan bahwa motivasi bersifat kompleks dan pribadi, tetapi strategi dan taktik manajerial harus komprehensif agar dapat menyampaikan ekuitas dan harapan individu. Sebagai contoh, manajer harus menentukan apakah perilaku individual yang kurang memadai disebabkan oleh hubungan usaha-kerja (kemampuan), hubungan kinerja rendah-penghargaan (kebijakan penghargaan yang tidak konsisten), atau nilai rendah (keinginan yang rendah akan penghargaan). Dalam kasus dalam buku ini , usaha rendah-kinerja para manajer dapat berusaha melakukan pelatihan untuk meningkatkan hubungan tersebut dan Upaya
Individual
Kinerja Individual
Ganjaran Organaisasional
Tujuan-tujuan Pribadi
dengan demikian mendorong kinerja yang tinggi. Dalam kasus hubungan kinerja rendah penghargaan, para manajer harus melihat metode yang mereka gunakan untuk menilai dan menghargai kinerja. Terakhir, manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan penghargaan yang di berikan atas kinerja. Manajer harus menyelidiki besarnya keinginan akan penghargaan atas kinerja yang sangatlah tinggi, karyawan mungkin tidak menghargai penghargaan tersebut. Penghargaan harus berdasarkan pada apa yang di hargai oleh para karyawan, bukan apa yang di hargai oleh para manager. Pernyataan tersebut dibenarkan menurut Jurnal Manajemen Usahawan Indonesia yang sudah dianalisis. Adapun, usaha-usaha yang perlu dilakukan untuk meningkatkan motivasi kerja menurut jurnal Manajemen Usahawan Indonesia (2009, p21), dikutip dari Basuki Ranto dari studi kasus PD. Dharma Jaya Jakarta adalah sebagai berikut:
1. Mengutamakan kebutuhan dasar yaitu kebutuhan dasar yaitu kebutuhan fisiologis seperti gaji, upah, tunjangan, kompensasi lainnya. Sikap adil dan memberikan otonomi.
2. Memberikan peluang promosi jabatan bagi bawahan yang berprestasi baik dan potensi untuk di kembangkan
3. Kebijakan-kebijakan yang telah ditetapkan ditinjau kembali dan dibuat
“human towel” termasuk prosedur kerja, program kerja dan pengaruh kerja.
4. Menciptakan suasana saling hormat menghormati, harga menghargai, membina kerjasama dan hubungan akrab dengan atasan.
5. Memberi peluang yang lebih luas kepada bawahan, untuk meningkatkan ketrampilan, memperoleh lebih banyak pengalaman bermakna hidupnya.
6. Menciptakan situasi seimbang antar seni dan disiplin, menyiapkan lingkungan yang dapat membakar antusiasme setiap bawahan dan mempunyai lebih rasa percaya diri dan menghargai keunikan tiap individu.
7. Memberikan kepercayaan dorongan dan bantuan spesifik kepada bawahan dalam menyelesaikan tugasnya.
8. Melakukan prinsip keahlian dalam bekerja, manajemen terbuka kebebasan berkreasi dan mengemukakan pendapat.
2.1.3 Pengertian Kepuasan dan Kerja
2.1.3.1 Pengertian Kepuasan
Nursalam (2008,p118) kepuasan adalah perasaan senang seseorang yang berasal dari perbandingan antara kesenangan terhadap aktivitas dan suatu produk ataupun harapannya.
Handi Irawan (2003,p118) menyatakan bahwa kepuasan adalah rasional dan emosional.
Demikian dapat disimpulkan bagi penulis bahwa kepuasan adalah emosional seseorang dalam menunjukkan rasa senang atau tidak senang atas sesuatu yang dilakukan dan juga sesuatu yang terjadi pada dirinya.
2.1.3.2 Pengertian Kerja
Menurut A.A Waskito (2009,p248), mendefinisikan bahwa kerja adalah perbuatan melakukan sesuatu pekerjaan dan juga dapat diartikan sesuatu yang dilakukan untuk mencapai suatu tujuan. Demikian menurut penulis bahwa kerja adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
2.1.3.3 Pengertian Kepuasan Kerja
Hasibuan (2007,p202) menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan adalah sikap emosioanl yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisplinan dan prestasi kerja.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009,p856) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Berdasarkan teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan sikap karyawan terhadap pekerjaan.
Robbins (2007, p30), kepuasan kerja adalah : “ Job satisfaction was define as a positive feeling about one’s job resulting from an evaluation of its characteristics ”. Maksudnya adalah kepuasan kerja adalah perasaan positif yang timbul dari sebuah evaluasi dari karakteristik individu.
Menurut Locke dalam Nurtjahjani & Mareviastuti (2007,p157) Mendefinisikan kepuasan kerja cukup luas sebagai kondisi emosional yang bersikap positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja merupakan hasil dari persepsi
karyawan tentang sejauh mana pekerjaanya menyediakan hal – hal yang dipandang penting. Untuk melihat hubungan antara budaya organisasi dengan kepuasan kerja, maka satu hal yang menjadi dasar adalah pengaruh dari esensi
“nilai” dalam budaya organisasi yang mempengaruhi nilai, sikap dan perilaku anggota organisasi tersebut.
Menurut Handoko dalam Soedjono (2005,p26) kepuasan kerja adalah cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya.
Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan bersikapnegatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang berbeda – beda satu dengan yang lainnya.
Menurut Muchinsky dalam Soedjono (2005, p26) kepuasan kerja dapat dilihat dari tingkat absensi, tingkat keluar masuk karyawan (turnover) dan menurunnya kinerja (Performance).
Maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu respon berupa pernyataan emosi perasaan dan kepercayaan yang dimiliki seseorang terhadap pekerjaannya.
2.1.3.4 Pengaruh Karyawan Yang Tidak Puas Dan Puas Di Tempat Kerja Menurut Robbins & judge (2009,p110), ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Konsekuensi didefinsikandalam empat respon yakni :
- Keluar, perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
- Aspirasi, secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
- Kesetiaan, secara pasif tetapi optimistis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan memercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”
- Pengabaian, secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus – menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
2.1.3.5 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut Munandar A.S (2006,p362), Kepuasan kerja merupakan pernyataan senang atau tidak senang pada pada pekerjaan yang dibentuk oleh persepsi bahwa pekerjaannya sesuai dengan pekerjaan yang ia nilai tinggi atau sesuai dangan kebutuhannya. Banyak faktor yang telah diteliti sebagai faktor- faktor yang mungkin menentukan kepuasan kerja, yaitu :
1. Ciri – ciri intrinsik pekerjaan
Menurut Locke dalam Munandar A.S (2006,p357), ciri – ciri intrinsik dari pekerjaan yang menentukkan kepuasan kerja adalah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi, kendali terhadap metode kerja,
kemajemukan dan kreativitas. Ada satu unsur yang dapat dijumpai pada ciri – ciri intrinsik dari pekerjaan diatas, yai tu tingkat tantangan mental. Konsep
dari tantangan yang sesuai merupakan konsep yang penting. Pekerjaan yang menuntut kecakapan lebih tinggi daripada yang dimiliki tenaga kerja, atau tuntutan pribadi tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustasi dan akhirnya ketidakpuasan kerja.
2. Gaji penghasilan, Imbalan yang dirasakan adil (Equittable reward )
Theriault dalam Munandar A.S (2006,p360), kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan – harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan.
3. Penyeliaan
Locke dalam Munandar A.S (2006,p361), memberikan kerangka kerja teoritis untuk memahami kepuasan tenaga kerja dengan penyeliaan. Ia menemukenali dua jenis dari hubungan atasan – bawahan ; pertama, hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana penyelia membantu tenaga kerja, untuk memuaskan nilai –nilai yang menantang penting bagi tenaga kerja. Kedua, hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai – nilai yang serupa.
4. Rekan – rekan sejawat yang menunjang
Didalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan – kebutuhan
tingkat tinggi mereka ( kebutuhan harga diri, kebutuhan aktualisasi diri) dapat dipenuhi dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.
5. Kondisi kerja yang menunjang
Kondisi kerja harus memperhatikan prinsip – prinsip ergonomi, dalam kondisi kerja seperti kebutuhan – kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja.
2.1.3.6 Teori – Teori Kepuasan Kerja
Wexley dan Yulk, 1977 dalam Yuli (2005), menyatakan bahwa teoriteori tentang kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) macam teori, yaitu:
1. Discrepancy Theory (teori perbedaan)
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter, yang menyatakan bahwa kepuasan kerja seseorang dapat dillihat dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how much of something there should be and how much there is now).
Artinya orang akan merasa puas apabila tidak ada perbedaan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum telah tercapai.
2. Equity Theory (Teori Keseimbangan)
Teori ini pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas situasi, diperoleh dengan cara memperbandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor) dari Herzberg
Teori ini menyatakan ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Kedua faktor tersebut adalah:
a. Faktor sesuatu yang dapat memotivasi (motivator). Faktor ini antara lain adalah faktor prestasi, faktor pengakuan atau penghargaan, faktor tannggung jawab, faktor memperoleh kemajuan dan perkembangan dalam bekerja khusunya promosi, dan faktor pekerjaan itu sendiri.
b. Kebutuhan kesehatan lingkungan kerja (hygiene factors). Factor ini dapat berbentuk upah/gaji, hubungan antara pekerja, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, dan proses atminstrasi dalam perusahaan.
2.1.4 Pengertian Kinerja dan Karyawan 2.1.4.1 Pengertian Kinerja
Menurut Ratundo & Sackett (2010,p76), mendefinisikan kinerja adalah kegiatan yang mencakup semua tindakan atau prilaku yang dikontrol oleh individu dan memberi kontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Kinerja juga merupakan prestasi nyata yang ditampilkan seseorang setelah yang bersangkutan menjalankan tugas dan perannya dalam organisasi, ada pula yang memberikan kinerja sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi (Amstrong dan Baron, 1998:15) dalam Wibowo (2008, p2).
Mathins dan Jackson (2006, p378) berpendapat bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama.
Menurut Wibowo (2008, p67), kinerja merupakan suatu proses tentang bagaimana pekerjaan berlangsung untuk mencapai hasil kerja. Namun, hasil pekerjaan itu sendiri juga menunjukkan kinerja.
Dari teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah proses pencapaian tujuan organisasi dan hasil dari usaha sumber daya manusia itu sendiri dalam sebuah organisasi.
2.1.4.2 Pengertian Karyawan
Menurut A.A Waskito (2009,p265), karyawan adalah orang dalam sebuah lembaga (kantor, perusahaan dan sebagainya) dengan mendapat gaji (upah), karyawan juga disebut sebagai pegawai, buruh, pekerja. Demikian karyawan menurut pendapat penulis bahwa karyawan adalah identitas seseorang didalam suatu lembaga, organisasi dan sebagainya dengan memperoleh imbalan dari hasil pengorbanannya.
2.1.4.3 Pengertian Kinerja Karyawan
Menurut Mathis & Jackson (2001,p78) menyatakan kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi.
Menurut Mangkunegara (2000, p9) “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Dari pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah tingkat pencurahan atau kontribusi yang diberikan para pekerja untuk organisasi / perusahaan.
2.1.4.4 Pengukuran Kinerja
Menurut Robertson (2002,p26) menyatakan Pengukuran kinerja merupakan sebuah proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efesiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas, perbandingan hasil kinerja dengan target dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.
2.1.4.4.1 Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Mahmudi (2010,p14), Pengukuran kinerja merupakan bagian terpenting dari proses pengendalian manajemen baik organisasi publik maupun swasta. Tujuan dilakukan pengukuran kinerja adalah :
- Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi - Menyediakan sarana pembelajaran pegawai - Memperbaiki kinerja periode berikutnya
-Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pengambilan keputusan pemberian reward dan punishment
- Memotivasi karyawan
2.1.4.5 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2005, p113) tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu :
1) Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, 2) Tingkat usaha yang dicurahkan
3) Dukungan organisasi.
Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur manajemen sebagai :
Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha (Effort- E) x Dukungan (Support-S)
Menurut Muchdarsyah Sinungan (2003,p161) menegaskan bahwa ketercapaian kinerja produktif perlu dipengaruhi oleh kemauan kerja yang tinggi, kemampuan kerja yang sesuai dengan isi kerja, lingkungan kerja yang nyaman, penghasilan yang dapat memenuhi kebutuhan hidup minimum, jaminan sosial yang memadai, kondisi kerja yang manusiawi dan hubungan kerja yang harmonis.
Oleh karena itu, kinerja produktif pada akhirnya tumbuh dari inovasi cara kerja.
Ada lima aspek organisasional yang mendorong tumbuhnya kinerja produktif, yaitu : desain, budaya, lingkungan, manajemen mutu, dan kepemimpinan organisasi.
2.1.4.6 Manfaat Audit Kinerja
Menurut Gusti Agung (2008,p.46) menyatakan manfaat utama audit Kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja. Audit kinerja dapat meningkatkan kinerja suatu entitas yang diaudit dengan cara sebagai berikut:
1) Mengidentifikasi permasalahan dan alternative penyelesainnya
2) Mengidentifikasi sebab-sebab aktual (tidak hanya gejala atau perkiraan) dari suatu permasalahan yang dapat diatasi oleh kebijakan manajemen atau tindakan lainnya.
3) Mengidentifikasi peluang atau kemungkinan untuk mengatasi keborosan atau ketidakefesienan.
4) Mengidentifikasi kriteria untuk menilai pencapaian tujuan organisasi.
5) Melakukan evaluasi atau sistem pengendalian internal.
6) Menyediakan jalur komunikasi antara jalanan operasional dan manajemen.
7) Melaporakan ketidakberesan.
2.1.4.7 Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja membutuhkan proses sistematis, untuk itu perlu dibuat desain tahap-tahap yang membantu mencapai kinerja optimal Mahmudi (2010,p16). Tahap-tahap yang perlu dilakukan antara lain :
1) Tahap perencanaan kinerja
Tahap perencanaan kinerja merupakan tahapan yang paling kritis.
Perencanaan kinerja dilakukan pada tahap awal dari keseluruhan proses manajemen kinerja.
2) Tahap pelaksanaan kinerja
Dalam tahap implementasi ini, manajer bertanggung jawab untuk melakukan pengorganisasian, pengkoordinasian, pengendalian, pendelegasian dan pengarahan kepada bawahanya.
3) Tahap Penilaian kinerja
Penilaian kinerja untuk menentukan kesuksesan dan kegagalan. Penilaian kinerja tersebut digunakan untuk mengetahui sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai.
4) Tahap review kinerja
Tahap ini, untuk membahas, mendiskusi dan mengkaji kinerja yang telah dicapai.
Hal-hal yang menjadi tema pokok dalam pembahasan tersebut adalah tentang apa yang telah dikerjakan dan bagaimana hasilnya,bagaimana mencapai hasil itu,berapa tingkat efektivitasnya,bagaimana kemajuanya,dan sebagainya.
5) Tahap perbaikan kinerja
Tahap ini merupakan tahap untuk revisi tahap pertama,yaitu menetapkan kembali akuntabilitas kinerja yang harus dipenuhi oleh appraise.merevisi tujuan,target kinerja,standar kinerja dan kriteria kinerja.
2.2 Kerangka Pemikiran
Sumber : Pengelolaan Penulis,2012
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Efektivitas
Kepemimpinan (X1) - Peningkatan kinerja dan tujuan organisasi difasilitasi
-Pengikut/pendukung sikap dan persepsi pemimpin
-Kesuksesan karir seseorang sebagai pemimpin
Motivasi Kerja (X2) - Kebutuhan Psikologis - Kebuuhan Keamanan - Kebutuhan Sosial - Penghargaan
Kepuasan Kerja (Y)
- Ciri – ciri
Intrinsik pekerjaan - Equitable Reward - Penyeliaan - Rekan – rekan sejawat yang Menunjang - Kondisi kerja yang menunjang
Kinerja Karyawan (Z) - Kemampuan Individu -Tingkat yang Dicurahkan -Dukungan Organisasi
2.3 Hipotesis
Hipotesis untuk penelitian ini berdasarkan identifikasi masalah yang ada adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi kerja terhadap kepuasan kerja secara simultan dan parsial.?
• Hipotesis pengujian secara simultan antara X1, X2 dan Y
Ho = Variabel efektivitas kepemimpinanan dan motivasi kerja tidak berkontribusi secara simultan dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.
Ha = Variabel efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja berkontribusi secara simultan dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.
• Hipotesis pengujian secara parsial antara X1 dan Y
Ho = Variabel efektivitas kepemimpinan tidak berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.
Ha = Variabel efektivitas kepemimpinan berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.
• Hipotesis pengujian secara parsial antara X2 dan Y
Ho = Variabel motivasi kerja tidak berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.
Ha = Variabel motivasi kerja berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kepuasan kerja.
2. Bagaimana pengaruh efektivitas kepemimpinan, motivasi kerja dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan secara simultan dan parsial.?
• Hipotesis pengujian simultan antara X1, X2, Y dan Z
Ho = Variabel efektivitas kepemimpinan, motivasi kerja dan kepuasan kerja tidak berkontribusi secara simultan dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha = Variabel efektivitas kepemimpinan, motivasi kerja dan kepuasan kerja berkontribusi secara simultan dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
• Hipotesis pengujian parsial antara X1 dan Z
Ho = Variabel efektivitas kepemimpinan tidak berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha = Variabel efektivitas kepemimpinan berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
• Hipotesis pengujian parsial antara X2 dan Z
Ho = Variabel motivasi tidak berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha = Variabel motivasi berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
• Hipotesis pengujian parsial Y dan Z
Ho = Variabel kepuasan kerja tidak berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
Ha = Variabel kepuasan kerja berkontribusi secara parsial dan signifikan terhadap variabel kinerja karyawan.
