Ranca
Kel
angan Str
lompok Ta
PROGRA INategi Peng
ani Al-Bu
R. IRSA A AM STUDI FAKULT NSTITUT Pgembanga
syro Flori
Oleh: AN NURGO A14104044 MANAJEM TAS PERTA PERTANIA 2008an Usaha T
ist Tanah
OZALI MEN AGRI ANIAN AN BOGORTanaman
Baru Bog
IBISNIS RHias
or
RINGKASAN
R. IRSAN NURGOZALI. Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor. Di bawah bimbingan LUKMAN M. BAGA.
Pertanian merupakan salah satu sektor penting dalam pembangunan nasional. Sektor pertanian telah memberikan kontribusi yang sangat berarti dalam perekonomian nasional. Sektor Pertanian setiap tahunnya menyumbang kontribusi rata-rata 15 persen dan sektor pertanian juga merupakan sektor yang menyerap tenaga kerja terbayak dari semua sektor yang ada. Sektor pertanian terdiri subsektor tanaman pangan seperti padi, palawija dan hortikultura serta subsektor perkebunan. Tanaman hias (florikultur) merupakan salah satu produk hortikultura yang saat ini banyak dikembangkan. Daun potong merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.
Al-Busyro Florist merupakan salah satu kelompok tani yang bergerak dalam produksi tanaman hias jenis daun potong. Salah satu hal yang menarik dari Al-Busyro Florist adalah dalam usaha budidaya tanaman hias Al-Busyro Florist menerapkan sistem kemitraan dengan para petani. Al-Busyro Florist juga merupakan salah satu kelompok tani unggulan di Kota Bogor untuk produk tanaman hias daun potong. Saat ini pasar yang sudah berhasil ditembus oleh Al-Busyro Florist adalah penjual tanaman hias di Rawa Belong, Tebet, Manggarai, Bandung, Bali (Denpasar) dan juga florist-florist yang ada di kota Bogor.
Peningkatan produksi tanaman hias sejalan dengan meningkatnya jumlah permintaan di pasar membuat Al-Busyro Florist ingin mengambil peluang ini. Namun, di satu sisi denan peluang yang ada tersebut Al-Busyro Florist harus mengadapi ketatnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis dengan segala keterbatasan yang ada pada kelompok tani Al-Busyro Florist. Melihat kondisi Al-Busyro Florist saat ini, diperlukan suatu strategi pengembangan usaha pada kelompok pada Al-Busyro Florist agar dapat memunculkan keunggulan kompetitif dalam bersaing dengan kompetitor.
Permintaan yang terus bertambah salah satu faktornya adalah karena penggunaan tanaman hias daun untuk dekorasi tanaman ataupun karangan bunga juga bertambah. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut ada beberapa perusahaan yang bergerak dalam budidaya dengan spesialisasi tanaman hias daun potong termasuk kelompok tani Al-Busyro Florist. Perusahaan lain yang harus dihadapi oleh Al-Busyro Florist sebagian besar adalah perusahaan yang sudah maju. Penggunaan teknologi yang lebih modern, sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan perusahaan lain yang harus dihadapi oleh kelompok tani Al-Busyro Florist. Hal ini menuntut Al-Busyro Florist untuk dapat merumuskan strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya persaingan tadi dengan kondisi Al-Busyro Florist yang hanya sebagai sebuah kelompok tani.
Oleh karena itu, penelitian ini bertujuan untuk: (1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha Al-Busyro Florist dan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan Al-Busyro Florist, (2) Merumuskan strategi pengembangan
usaha untuk Al-Busyro Florist berdasarkan analisis lingkungan internal danl eksternal, dan (3) Membuat Rancangan Arsitektur Strategik untuk mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung dan wawancara. Data sekunder diperoleh dari internal perusahaan, data dari BPS, artikel dan literatur dari perpustakaan dan dinas terkait. Metode perumusan strategi dilakukan berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, matriks EFE dan IFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Strategi selanjutnya dipetakan dalam sebuah rancangan arsitektur strategik.
Hasil identifikasi terhadap faktor eksternal perusahaan diperoleh peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Al-Busyro Florist yaitu: 1) Adanya dukungan dari instansi pemerintah, 2) Pangsa pasar yang semakin luas, 3) Tersedianya lahan kosong, 4) Kemajuan dan inovasi teknologi, dan 5) Tidak ada pesaing sejenis di Kota Bogor. Ancaman sendiri terdiri dari 1) Stabilitas politik yang kurang baik, 2) Kenaikan harga BBM, 3) Pesaing daerah lain lebih Unggul, 4) Hambatan masuk industri kecil. Untuk analisis lingkungan internal didapatkan kekuatan yang dimiliki adalah: 1) Rasa kekeluargaan yang tinggi, 2) Keinginan untuk selalu maju dan belajar yang kuat dari ketua kelompok tani, 3) Memiliki pelanggan yang sudah tetap, 4) Sistem Kemitraan, 5) Dekat dengan pasar, sedangkan kelemahan yang dimiliki adalah 1) Belum memiliki aspek legalitas hukum, 2) Sistem pembayaran yang kurang menguntungkan petani, 3) Modal terbatas, 4) Penggunaan teknologi yang masih sederhana, 5) Pemasaran yang masih terbatas.
Berdasarkan analisis matriks EFE dan IFE diperoleh total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 2,973 dan matriks IFE sebesar 2,980. Nilai ini menggambarkan posisi perusahaan saat ini dalam pemetaan matriks IE berada pada sel V, yaitu tahap hold and maintain (jaga dan pertahankan), dengan alternatif strategi utama penetrasi pasar dan pengembangan produk. Strategi yang direkomendasikan dalam pengembangan usaha pada kelompok tani Al-Busryo Florist berdasarkan analisis SWOT adalah: 1) Diversifikasi produk, 2) Peningkatkan produksi, kualitas, dan mutu, 3) Perbaikan sistem manajemen dan peningkatkan kualitas sumber daya manusia, 4) Pengurusan legalitas badan hukum kelompok tani Al-Busyro Florist, 5) Peningkatkan promosi, 6) Pertahankan sistem kemitraan yang saat ini telah dijalankan, dan 7) Riset pasar lingkungan usaha.
Setelah didapatkan alternatif strategi dari Matriks SWOT maka tahap selanjutnya adalah membuat rancangan arsitektur strategik. Dalam membuat rancangan arsitektur strategik terlebih dahulu merumuskan visi dan misi perusahaan. Alternatif strategi pengembangan usaha tanaman hias Al-Busyro Florist di atas kemudian akan diturunkan ke dalam program kerja.
Rancangan Arsitektur strategik ini dibuat dalam jangka waktu tiga tahun sesuai dengan sasaran yang yang ingin dicapai. Program kerja tersebut adalah: 1) penyediaan sarana budidaya tanaman hias dalam pot, 2) membuka jasa dekorasi, 3) penyediaan saprtan mulai dari penyediaan bibit sampai teknologi pasca panen, 4) pembuatan green house, 5) pengajuan kredit KUR untuk modal pengembangan usaha, 6) pemberian diskon harga, 7) mengikuti pameran, 8) memberikan jasa dekorasi gratis, 9) pelatihan teknik budidaya, 10)melakukan penyuluhan, 11) perbaikan sistem pembayaran dengan menerapkan cash flow program, 12) mendaftarkan Al-Busyro Florist sebgi yayasan, 13) lebih menguatkan ikatan antar
anggota, 14) pemberian reward kepada anggota yang memiliki prestasi, 15) membangun kemitraan dan kerjasama dengan kelompok tani atau perusahaan yang bergerak dalam industri tanaman hias, 16) membentuk divisi litbang , dan 17) melakukan survei pasar dan preferensi konsumen.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan , maka saran yang dapat direkomendasikan untuk kelompok tani Al-Busyro Florist adalah hendakanya dapat mengimplementasikan startegi yang telah dirumuskan, senantiasa memanfaatkan kesempatan atau peluang yang ada seperti kebijakan yang medukung pengembangan usaha tanaman hias misalnya program LM3, dan diharapkan ada penelitian lebih lanjut untuk mengevaluasi pencapaian tahapan arsitektur strategik yang telah dirumuskan sehingga cita-cita atau sasaran yang ingin di capai dapat lebih terukur.
Ranca
Kel
angan Str
lompok Ta
Sebagai s Sarja PROGRA INategi Peng
ani Al-Bu
R. IRSA A salah satu sy ana Pertania Institut AM STUDI FAKULT NSTITUT Pgembanga
syro Flori
Oleh: AN NURGO A14104044 SKRIPSI yarat untuk anPada Fak t Pertanian MANAJEM TAS PERTA PERTANIA 2008an Usaha T
ist Tanah
OZALI k memperol kultas Perta Bogor MEN AGRI ANIAN AN BOGORTanaman
Baru Bog
eh gelar anian IBISNIS RHias
or
Judul : Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor. Nama : R. Irsan Nurgozali
NRP : A14104044
Menyetujui, Pembimbing Skripsi
Ir. Lukman M. Baga, MA.Ec. NIP. 131 846 873
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian,
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “RANCANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS KELOMPOK TANI AL-BUSYRO FLORIST TANAH BARU BOGOR” ADALAH BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SUMBER INFORMASI YANG BERASAL ATAU DIKUTIP DARI KARYA YANG DITERBITKAN MAUPUN TIDAK DARI PENULIS LAIN TELAH DISEBUTKAN DALAM TEKS DAN DICANTUMKAN DALAM DAFTAR PUSTAKA DI BAGIAN AKHIR SKRIPSI INI.
Bogor, Agustus 2008
R. Irsan Nurgozali A14104044
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 13 Desember 1985 sebagai anak kedua dari empat bersaudara pasangan Rd. Zaenal Aripin dan Rd. Nenah Sukaenah. Pendidikan Penulis dimulai dari Taman Kanak-kanak Mexindo Bogor. Kemudian Penulis melanjutkan pendidikan dasar di SD Negeri Babakan 1 Bogor dari tahun 1992-1998. Tahun 1998 Penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 3 Bogor hingga tahun 2001 dan menyelesaikan pendidikan di SMA Negeri 4 Bogor pada tahun 2001-2004. Atas izin Allah SWT, pada tahun 2004 Penulis diterima di Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB).
Selama menjadi mahasiswa di Institut Pertanian Bogor, Penulis aktif dalam organisasi diantaranya Staf Biro Lembaga Dakwah Kampus (LDK) Badan Kerohanian Islam Mahasiswa (BKIM) IPB periode 2004- 2005, Kepala Biro LDK BKIM IPB periode 2005-2006, Kepala Hubungan Masyarakat BKIM IPB dan Ketua Harian Eksternal BKIM IPB pada periode 2006-2007 dan 2007-2008. Selain itu Penulis juga aktif di Forum Silaturahmi Lembaga Dakwah Kampus (2004-2005) dan Badan Koordinasi Lembaga Dakwah Kampus (2007-2008). Selama menjadi mahasiswa, Penulis pernah menjadi Finalis Lomba Karya Tulis Bidang Seni Tingkat Nasional pada tahun 2006 dan menjadi penerima Beasiswa Unggulan Aktivis dari Departemen Pendidikan Nasional dengan mengikuti program Student Exchange ke Universiti Malaysia Sabah tahun 2008.
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT. penguasa setiap jengkal kehidupan, karena atas segala rahmat, berkah dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Shalawat serta salam selalu tercurah pada teladan hidup Nabi Muhammad SAW, keluarganya, para sahabatnya yang mulia serta ummatnya yang senantiasa istiqomah hingga akhir zaman.
Skripsi dengan judul “Rancangan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Kelompok Tani Al-Busyro Florist Tanah Baru Bogor” ini disusun untuk menyelesaikan studi strata satu dan memperloleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penelitian ini dilakukan pada sebuah kelompok tani yang saat ini melakukan pemberdayaan masyarakat sekitar Tanah Baru Bogor. Penelitian ini juga bertujuan untuk membantu Al-Busyro Florist untuk melakukan pengembangan usaha yang sesuai dengan kondisi Al-Busyro saat ini dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain.
Penulis menyadari bahwa tiada karya yang sempurna selain karya-Nya. Harapan penulis, semoga penelitian ini dapat memberikan sumbangsih pada dunia pendidikan dan dapat memberikan informasi yang berguna bagi pembaca-Nya.
Bogor, Agustus 2008
UCAPAN TERIMA KASIH
Pada kesempatan ini penulis menghaturkan ucapan terimakasih dan penghormatan yang sebesar-besarnya kepada:
1. Allah SWT atas berkat rahmat dan karunia-Nya penulis mendapat kemudahan dan kemampuan dalam menyusun skripsi ini. Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada Qudwah Hasanah kita, baginda Rasulullah SAW, yang telah mengajarkan risalah Islam sebagai jalan hidup yang membawa rahmat bagi seluruh alam.
2. Mamah dan Bapa tercinta, A Nda yang selalu menyemangati, Ipah dan Ika beserta seluruh keluarga yang telah memberikan doa, cinta dan kasih sayang yang tiada hentinya selama penulis menempuh pendidikan.
3. Ir. Lukman M. Baga, MA.Ec. selaku dosen pembimbing atas bimbingan, saran dan kesabaran selama membimbing penulis.
4. Ir. Joko Purwono, MS. atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dan Anita Primaswari, SP, MSi. atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil komisi pendidikan. Terima kasih untuk saran serta masukan yang begitu berarti bagi penulis.
5. Dr. Ir. Bayu Krisnamurthi, MM selaku pembimbing akademik atas segala arahannya selama penulis menjalankan kewajiban perkuliahan.
6. Ketua Kelompok Tani Al-Busyro Bapak R. Zeni beserta seluruh anggota terimakasih atas semua informasi dan keramahtamahan yang diberikan selama penelitian.
7. Sahabat-sahabat terbaik USA (Sri Wahyu Lestari, Sri Maryati, Nia Rosiana, Melly Kusumawardhani, Medina Rachma, Taufik Firmansyah, Doni Kurniawan) serta Kak Feryanto William Karo-Karo yang senantiasa memberi masukan serta saran yang berharga selama penulis menjalankan perkuliahan serta menyusun skripsi. Terimakasih untuk hari-hari indah dan untaian memori yang begitu bermakna.
8. Teman-teman satu bimbingan (Rudie, Utari, Ragil, Mas Erik, Kak Yogi) serta seluruhnya yang tidak bisa disebutkan satu persatu, terimakasih untuk kebersamaan selama ini.
9. Suci Meisakh yang telah bersedia menjadi pembahas dan teman sharing selama menyusun skripsi.
10.Kru warnet PC lounge (Mas Elvin, Yusuf, Mas Abdul dan Mas Arif), teman-teman BKIM atas doa, dukungan, dan bantuannya selama penyusunan skripsi. 11.Teman-teman selama KKP (Iswanti, Prima, Melina, Sari, Anti, Tina, Firdaus,
dan lain-lain) terimakasih atas kebersamaannya selama dua bulan di Suka Makmur tercinta.
12.Seluruh pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat.
Bogor, Agustus 2008
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ... xi
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xv I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 6 1.3. Tujuan Penelitian ... 8 1.4. Kegunaan Penelitian ... 8
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 9
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Definisi Tanaman Hias ... 10
2.2. Pengelompokkan Tanaman Hias ... 10
2.3. Karakteristik Tanaman Hias ... 12
2.4. Tanaman Hias Daun ... 13
2.5. Budidaya tanaman Hias Cordyline, Dracaena, dan Phillodendron .. 14
2.6 Tempat Tumbuh Dan Budidaya ... 14
2.7 Hasil Penelitian Terdahulu ... 16
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 23
3.1.1. Manajemen Strategi ... 23
3.1.2. Model manjemen Strategi ... 24
3.1.3. Perencanaan Strategi ... 26
3.1.4. Lingkungan Bisnis ... 26
3.1.4.1. Lingkungan Eksternal ... 26
3.1.4.2. Lingkungan Internal ... 31
3.1.5. Matriks IFE dan EFE ... 32
3.1.6. Matriks SWOT ... 33
3.1.7. Formulasi Strategi ... 33
3.1.7.1. Arsitektur Strategik ... 33
3.1.7.2. Pendekatan Arsitektur Strategik ... 34
3.1.7.3. Implementasi Strategi... 37
3.1.7.4. Evaluasi Strategi... 37
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 40
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 40
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 41
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 41
4.4.1. Analisis Matriks IFE dan EFE ... 42
4.4.2. Tahap Pencocokan ... 46
4.4.2.1 Matriks IE ... 46
4.4.2.2. Analisis Matriks SWOT ... 47
4.4.3. Rancangan Arsitektur Strategik ... 48
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1. Latar Belakang Berdirinya Kelomok Tani Al-Busyro Florist ... 50
5.2. Lokasi Dan Kondisi Perusahaan ... 51
5.3. Struktur Organisasi ... 54
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN Analisis Lingkungan Perusahaan ... 57
VII. FORMULASI STRATEGI 7.1. Tahap Masukan (input) ... 68
7.1.1. Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal ... 68
7.1.2. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Dan Internal Factor Evaluation (IFE) ... 84
7.2. Tahap Pencocokan ... 87
7.2.1. Analisis Matriks Internal External (IE) ... 87
7.2.2. Analisis Matriks SWOT ... 88
7.3. Rancangan Arsitektur Strategi Pengembangan Usaha tanaman Hias Pada Al-Busyro Florist ... 93
7.3.1. Sasaran Yang Ingin Dicapai Oleh Al-Busyro Florist ... 93
7.3.2. Tantangan Yang dihadapi Oleh Al-Busyro Florist Dalam Pencapaian Sasaran ... 93
7.3.3. Tahapan Arsitektur Strategik ... 94
7.3.4. Program Kerja ... 98
VII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan ... 104
8.2. Saran ... 105
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Pendapatan Domestik Bruto Nasional Berdasarkan Sektor ... 1
2. Jumlah Tenaga Kerja Menurut Lapangan Kerja Utama ... 2
3. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2001 ... 3
4. Sentra Tanaman Hias di Jawa Barat... 4
5. Kompilasi Beberapa Hasil Penelitian Terdahulu Yang Barkaitan Dengan Topik Skripsi ... 21
6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 43
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ... 43
8. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 45
9. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 45
10.Komponen Dalam Menyusun Arsitektur Strategik ... 49
11.Luas Lahan Dan Tanaman Yang Dibudidayakan Anggota ... 52
12.Daftar harga Menurut Ukuran ... 64
13.Jumlah Distribusi Tanaman Hias Daun Potong Berdasarkan Pasar Tujuan Periode Januari 2007-April 2008 ... 65
14.Daftar Peluang Dan Ancaman Kelompok Tani Al-Busyro Florist ... 69
15.Daftar Kekuatan Dan Kelemahan Al-Busyro Florist ... 76
16.Matriks EFE Al-Busyro Florist ... 85
17.Matriks IFE Al-Busyro Florist ... 86
18.Program Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Al-Busyro Florist ... 98
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Manajemen Strategi ... 25
2. Model Lima Kekeuatan Porter ... 29
3. Pendekatan Arsitektur Strategi ... 35
4. Kerangka Pemikiran ... 39
5. Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 46
6. Matriks SWOT ... 48
7. Struktur Organisasi ... 56
8. Saluran Distribusi ... 65
9. Matriks IE Al-Busyro Florist ... 87
10.Analisis SWOT Kelompok Tani Al-Busyro Florist ... 89
11.Arsitektur Strategik Pengembangan Usaha Tanaman Hias Al-Busyro Florist ... 97
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Denah Lokasi Budidaya ... 108 2. Hasil Perhitungan Matriks EFE ... 109 3. Hasil Perhitungan Matriks IFE ... 110
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor penting dalam pembangunan nasional karena sektor pertanian telah memberikan kontribusi yang sangat berarti dalam perekonomian nasional. Pendapatan Domestik Bruto (PDB) nasional dari sektor pertanian setiap tahunnya menyumbang sekitar 15 persen dari total PDB. Sektor pertanian setiap tahunnya memberikan kontribusi yang cukup besar bagi PDB nasional, hampir setiap tahun nilai PDB dari sektor pertanian mengalami peningkatan.
Tabel 1. Pendapatan Domestik Bruto (PDB) Nasional Berdasarkan Sektor (dalam Milyar rupiah)
PDB Tahun
2005 2006 2007
PDB Pertanian 253.881,7 262.402,8 271.586,9
PDB Nasional 1.605.261,8 1.703.588,6 1.821.439,4
Kontribusi (%) 15,8 15,4 14,9
Sumber: Badan Pusat Statistik, 2008
Sektor pertanian juga menyerap banyak tenaga kerja karena sebagian besar mata pencaharian penduduk Indonesia adalah di sektor pertanian. Berdasarkan informasi dari Departemen Tenaga Kerja dan Transmigrasi, dari total orang yang bekerja menurut lapangan pekerjaan utama jumlah tenaga kerja pada sektor pertanian pada tahun 2006 adalah 42.608.760 jiwa tenaga kerja dari total tenaga kerja 95.177.102 jiwa atau 44,47 persen dari total semua tenaga kerja. Pada tahun 2007 jumlah orang yang bekerja pada sektor pertanian berjumlah 42.608.760 jiwa atau 43,66 persen dari total orang yang bekerja.
Pada Tabel 2. dapat dilihat bahwa sektor pertanian menyerap tenaga kerja paling besar dibandingkan dengan sektor lainnya.
Tabel 2. Jumlah Tenaga Kerja Menurut Lapangan Kerja Utama Lapangan Pekerjaan Utama 2006 2007 Jumlah Tenaga Kerja (Jiwa) Persentase (%) Jumlah Tenaga Kerja (Jiwa) Persentase (%) Pertanian 42.323.190 44,47 42.608.760 43,66 Pertambangan 947.097 1,00 1.020.807 1,05 Industri 11.578.141 12,16 12.094.067 12,39 Listrik, Gas dan
Air 207.102 0,22 247.059 0,25 Bangunan 4.373.950 4,60 4.397.132 4,51 Perdagangan 18.555.057 19,50 19.425.270 19,91 Angkutan 5.467.308 5,74 5.575.499 5,71 Keuangan 1.153.292 1,21 1.252.195 1,28 Jasa Lainnya 10.571.965 11,11 10.962.352 11,23 Jumlah 95.177.102 100 97.583.141 100 Sumber: BPS/Sakernas 20071
Sektor pertanian sendiri terdiri dari beberapa subsektor yaitu subsektor tanaman pangan seperti padi, palawija dan hortikultura serta subsektor perkebunan. Hortikultura merupakan salah satu subsektor pertanian yang kini berkembang pesat dan dapat dijadikan sumber pertumbuhan ekonomi Indonesia untuk masa yang akan datang. Menurut Badan Pusat Statistik (2008), produksi hortikultura dari tahun ketahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan 2006 total produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri terus meningkat. Tabel 3 pada halaman 3, menunjukkan pertambahan produksi tanaman hortikultura dari tahun 2001 hingga 2006, pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas hortikultura terus meningkat karena peningkatan produksi ini terjadi seiring untuk memenuhi jumlah permintaan yang juga meningkat.
1
Tabel 3. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006
Tahun Luas Panen (m2) Produksi (tangkai) Produktivitas (tangkai/m2) 2001 27.386.846 133.897.070 4,35 2002 31.621.650 138.278.350 5,19 2003 25.289.068 134.669.012 5,33 2004 25.846.400 189.447.867 7,33 2005 24.584.357 197.681.027 8,04 2006 21.827.492 193.032.895 8,84
Sumber: Badan Pusat Statistik, 2008
Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus dikembangkan. Tanaman hias sendiri banyak macamnya seperti tanaman hias dalam ruangan, tanaman hias luar ruangan, bunga dalam pot, bunga potong, kaktus, bonsai, tanaman hias daun dalam pot dan tanaman hias daun potong. Daun potong merupakan salah satu komoditas hortikultura yang dimanfaatkan sebagai pelengkap dekorasi taman dalam ruangan dan rangkaian bunga atau filler.
Di Indonesia tanaman hias ini dapat tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Sentra tanaman hias yang dibudidayakan yang menjadi unggulan di Jawa Barat dapat dilihat pada Tabel 4. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman.
Tabel 4. Sentra Tanaman Hias di Jawa Barat
Sumber: www.dithias.hortikultura.go.id
Dari Tabel 4 di atas dapat diketahui kota-kota di Jawa Barat yang menjadi sentra tanaman hias termasuk kota Bogor. Kota Bogor menjadi sentra untuk jenis tanaman hias seperti Anggrek, Mawar, Melati, Krisan, Zingiberaceae, Heliconia, Pakis, Adenium, Ficus, Dracaena, Aglaonema, Euphorbia.
Di Kota Bogor sendiri banyak perusahaan baik besar maupun kecil termasuk kelompok tani yang menjadi produsen tanaman hias tersebut. Al-Busyro Florist merupakan salah satu kelompok tani yang bergerak dalam produksi tanaman hias dengan spesialisasi tanaman hias daun potong. Permintaan pasar akan tanaman hias daun yang terus meningkat memacu Al-Busyro Florist untuk
Kabupaten/ Kota Jenis Tanaman
Kab. Bandung Mawar, Anggrek, Kaktus, Krisan,
Gladiol, Anthurium, Palem, Bougenville, Heliconia, Gerbera.
Cianjur Mawar, Sedap Malam, Kaktus,
Anggrek, Krisan, Gladiol, Gerbera, Dracaena, Zingeberase, Aspharagus.
Sukabumi Mawar, Melati, Sedap Malam,
Kaktus, Krisan, Gladiol, Gerbera, Dracaena, Heliconia, Cycas, Pakis.
Bogor Anggrek, Mawar, Melati, Krisan,
Zingiberaceae, Heliconia, Pakis, Adenium,Ficus, Dracaena , Aglaonema, Euphorbia. Kerawang dan Kab. Bekasi
Cemara, Palem, Melati,
Zingiberaceae, Anggrek, Adenium, Aglaonema dan Dracaena.
Garut Anggrek, Palem, Melati, Kaktus,
Krisan, Gladiol, Anthurium, Dracaena, Cordeline.
Kota Bandung Palem, Cemara, Bougenville, Ficus, Anthurium.
Depok Anggrek, Bougenville, Cemara,
Palem, Dracaena, Cordeline. Aglaunema, Adenium, Anthurium.
terus mengembangkan usahanya baik dari produk, skala usaha maupun pangsa pasar yang akan dirambah.
Penelitian ini dilakukan di kelompok tani Al-Busyro Florist karena walaupun hanya sebatas kelompok tani tetapi Al-Busyro Florist memiliki tujuan melakukan pemberdayaan masyarakat sekitar. Bahkan, saat ini Al-Busyro Florist berencana untuk memberdayakan santri-santri di pesantren As-Shogiri untuk bersama-sama mengembangkan usaha tanaman hias ini. Selain itu salah satu hal yang menarik dari Al-Busyro Florist ini adalah dalam usaha budidayanya menerapkan sistem kemitraan dengan petani sekitar atau gabungan dari kelompok tani dimana satu sama lain saling diuntungkan. Al-Busyro Florist menyediakan keperluan seperti bibit, pupuk bahkan memberikan pelatihan bagi para petani.
Al-Busyro Florist juga merupakan kelompok tani unggulan di Kota Bogor untuk produk tanaman hias daun potong. Saat ini pasar yang sudah berhasil ditembus oleh Al-Busyro Florist ini adalah penjual tanaman hias di Rawa Belong, Tebet, Manggarai, Bandung, Bali (Denpasar) dan juga florist-florist yang ada di kota Bogor.
Peningkatan produksi tanaman hias sejalan dengan meningkatnya jumlah permintaan di pasar membuat Al-Busyro Florist ingin mengambil peluang ini. Melihat kondisi Al-Busyro Florist saat ini, diperlukan suatu strategi pengembangan usaha pada kelompok pada Al-Busyro Florist agar dapat memunculkan keunggulan kompetitif dalam bersaing dengan kompetitor.
1.2. Perumusan masalah
Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias, permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis. Kebanyakan masyarakat lebih mengenal tanaman hias bunga potong dibandingkan dengan tanaman hias daun potong. Tanaman hias daun potong memang memiliki fungsi sebagai pelengkap bagi dekorasi tanaman tetapi tanaman daun potong ini menjadi penting keberadaannya.
Permintaan yang terus bertambah salah satu faktornya adalah karena penggunaan dekorasi tanaman ataupun permintaan karangan bunga juga bertambah. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut ada beberapa perusahaan yang bergerak dalam budidaya dengan spesialisasi tanaman hias daun potong termasuk kelompok tani Busyro Florist. Perusahaan lain yang harus dihadapi oleh Al-Busyro Florist sebagian besar adalah perusahaan yang dapat dikatakan sudah maju. Penggunaan teknologi yang lebih modern, sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan perusahaan lain yang harus dihadapi oleh kelompok tani Al-Busyro Florist. Hal ini menuntut Al-Busyro Florist untuk bisa membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya persaingan tadi dengan kondisi Al-Busyro Florist yang hanya sebagai sebuah kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun kebanyakan pesaing tersebut berasal dari daerah lain.
Al-Busyro Florist merupakan satu-satunya kelompok tani/perusahaan yang melakukan budidaya tanaman hias daun potong untuk jenis Dracaena, Cordyline dan Philodendron sehingga di Kota Bogor mereka tidak memiliki pesaing. Adapun pesaing yang mereka hadapi adalah perusahaan yang bergerak dalam budidaya tanaman hias daun potong yang berasal dari Sukabumi dan Cianjur. Kekuatan lainnya yang dimilki oleh Al-Busyro Florist yaitu merupakan kelompok tani binaan Dinas Agribisnis Kota Bogor sehingga mendapatkan perhatian yang lebih dari dinas terkait yang akan terus memantau perkembangannya. Dengan skala sebatas kelompok tani, Al-Busyro Florist harus bersaing dengan perusahan lain yang lebih besar. Selain itu kondisi internal Al-Busyro Florist pun masih belum cukup kuat baik dari sisi SDM maupun kondisi kelompok tani yang sampai saat ini belum memiliki legalitas badan hukum.
Berdasarkan kondisi di atas Al-Busyro Florist harus bekerja keras untuk bersaing dengan perusahaan lain. Dengan status Al-Busyro Florist yang masih merupakan kelompok tani, belum memiliki legalitas hukum, sistem permodalan yang lemah, dan juga manajemen yang masih sederhana, sedangkan kondisi di luar perusahaan terus mengalami perubahan yang cepat, Al-Busyro Florist harus mampu untuk menjalani tantangan tersebut. Al-Busyro harus dapat mengambil peluang yang akan disesuaikan dengan kondisi internal yang ada saat ini.
Sebagaimana telah dijelaskan di latar belakang, dengan melihat kondisi Al-Busyro Florist saat ini maka rumusan masalah pada Al-Busyro Florist yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha Al-Busyro Florist dan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan Al-Busyro Florist ? 2. Strategi apa yang dapat dirumuskan dalam pengembangan usaha
kelompok tani Al-Busyro Florist berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal ?
3. Bagaimana Rancangan Arsitektur Strategik untuk mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha Al-Busyro Florist dan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan Al-Busyro Florist.
2. Merumuskan strategi pengembanan usaha untuk Al-Busyro Florist berdasarkan analisis lingkungan interna danl eksternal.
3. Membuat Rancangan Arsitektur Strategik untuk mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan.
1.4 Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat khususnya bagi Al-Busyro Florist dalam membantu mengidentifikasi
faktor-faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan strategi pengembangan usaha tanaman hias Al-Busyro Florist berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Selain itu penulis berharap hasil penelitian ini dapat dijadikan acuan untuk penelitian selanjutnya serta memberi manfaat berupa informasi dan masukan yang berguna bagi pihak yang berkepentingan.
1.5 Ruang Lingkup dan batasan Penelitian
Penelitian ini dibatasi pada masalah perancangan strategi pengembangan usaha tanaman hias pada kelompok tani Al-Busyro Florist. Analisis strategi pengembangan usaha ini menggunakan pendekatan rancangan arsitektur strategik yang akan menggambarkan tahapan strategi dalam bentuk program yang merupakan implementasi alternatif strategi yang dihasilkan untuk pencapaian visi atau tujuan Al-Busyro Florist.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman.
Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu baik yang berasal dari tanaman daun atau tanaman bunga yang dapat ditata untuk memperindah lingkungan sehingga suasana menjadi lebih artistik dan menarik (Sudarmono dalam Saepuloh, 2005). Berdasarkan kamus pertanian umum, tanaman hias didefinisikan sebagai tanaman yang memiliki nilai estetika. Tanaman hias menunjukkan hal-hal yang identik dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.
2.2 Pengelompokkan Tanaman Hias
Endah dalam Pribudi (2002) menjelaskan bahwa jenis tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu:
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah, perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng (Dieffenbachiabrasiliensis).
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman yang unik, contohnya Mawar, Garbera (Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium).
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman
Berdasarkan lokasi penanamannya, tanaman hias dibedakan menjadi:
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah, kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga tasbih, kembang sepatu, dan alamanda.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta tangkainya. Misalkan jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari, misalnya krisan. c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya
tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Direktur Jendral Bina Produksi Hortiklultura membagi tanaman hias menurut produknya menjadi delapan kelompok yaitu: (1) tanaman hias bunga potong seperti mawar, krisan, gladiol dan sedap malam, (2) tanaman hias pot seperti anggrek, kaktus, adenium, (3) tanaman hias untuk replanting, bedding dan taman, yaitu tanaman hias dalam polibag untuk ditanam di media tanah, (4) tanaman hias berupa daun, ranting, buah untuk filler karangan bunga, (5) industri perbenihan dan pembibitan, (6) tanaman hias hasil alam, (7) tanaman hias bonsai, (8) industri BTH ( Bunga Tanaman Hias)
2.3 Karakteristik Tanaman Hias
Rahardi, Wahyuni, dan Nurcahyo dalam Pribudi (2002) mengatakan karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik. Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersial memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang mengalami kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan produksinya cepat terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi
Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifatnya itu produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki risiko tinggi.
2.4 Tanaman Hias Daun
Pada umumnya tanaman hias dibagi menjadi tanaman hias bunga dan tanaman hias daun. Tanaman hias bunga merupakan tanaman hias dengan bagian bunga menarik. Menurut Prihmantoro dalam Rositasari (2006), tanaman hias daun merupakan tanaman dengan daun menarik. Tanaman hias daun dipilih karena penampilan aneka ragam daunnya yang berwarna-warni. Keindahan tanaman hias daun dapat timbul karena bentuk dasar tanaman, tekstur, warna, atau karakteristik khas lainnya. Tanaman hias daun juga memiliki keindahan daun atau bentuk tubuh keseluruhannya. Tanaman hias daun memiliki dua fungsi yaitu dapat
dijadikan filler pada rangkaian bunga (daun potong) dan sebagai tanaman hias dalam pot.
2.5 Tanaman Hias Cordyline, Dracaena, Dan Philodendron
Cordyline termasuk kedalam famili Agavaceae sedangkan Dracaena termasuk kedalam famili Liliaceae. Cordyline dan Dracaena adalah jenis tanaman hias yang termasuk dalam golongan tanaman hias daun, yang mana kedua tanaman hias ini sudah banyak digemari dan disukai, bahkan sudah mulai dibudidayakan sebagai tanaman komersial. Untuk Philodendron sendiri masuk kedalam famili Aracaeae.
Cordyline dan Dracaena dapat digunakan sebagai 1) tanaman hias di dalam ruangan, 2) untuk rangkaian bungan dalam betuk buket, 3) indoor garden, dan 4) pajangan di luar ruang (outdoor). Philodendron biasa digunakan untuk tanaman display pada taman dan juga tanaman pot baik indoor maupun outdoor. Dracaena yang sering dipasarkan untuk tanaman hias daun potong adalah Dracaena Surculosa dan Dracaena Marginata. Cordyline sendiri yang terkenal di masyarakat sebutan lokalnya adalah andong, sedangkan Dracaena yang dibudidayakan oleh Al-Busro Florist dikenal dengan nama Florida beauty.
2.6 Tempat Tumbuh Dan Budidaya
Tempat tumbuh untuk tanaman Cordyline (andong) dan Dracaena (Florida beauty) adalah tanah, humus dan pupuk kandang serta untuk mencari tempat tumbuhnya tidak begitu sulit karena jenis tanaman ini mudah tumbuh di berbagai
jenis tanah yang utama adalah kadar hara dalam tanah tercukupi untuk tumbuhnya tanaman hias andong dan Florida beauty ini.
Andong, Florida beauty, dan Philodendron pada umumnya dikembangkan secara vegetatif dengan cara stek. Salah satu faktor utama untuk mendapatkan hasil yang memuaskan (panen) adalah pemilihan/penyediaan bibit yang berkualitas (bibit unggul). Bibit yang baik yang biasa digunakan adalah berasal dari tangkai tanaman yang sudah tua yang tingginya lebih kurang 10 cm yang terdiri dari 2 tingkat daun dan daunnya berjumlah antara 4–6 helai daun serta bebas dari hama dan penyakit.
Untuk penyiapan lahan, tanah digemburkan dengan menggunakan garu/cangkul dengan kedalaman olah tanah antara 20–30 cm, serta pembuatan bedengan-bedengan dengan lebar bedengan 50 cm dan tinggi 10–15 cm dengan jarak antar bedengan 10–15 cm serta panjang bedengan bebas tergantung kondisi lahan yang tersedia. Setelah penggemburan tanah selesai, dilakukan pemberian pupuk kandang (biasanya yang digunakan adalah kotoran kambing) dengan dosis perbandingan pupuk kandang dan tanah biasa adalah 3 : 1 atau 1 karung pupuk kandang (±30kg) untuk luas tanam 50 cm x 100 cm yang kemudian diberakan kurang lebih satu minggu.
Tahap selanjutnya penanaman dilakukan dengan jarak tanam 5 cm x 5 cm dengan kedalaman tanam 3 cm dan tanah di sekitar bibit dipadatkan. Setelah penanaman, kegiatan rutin yang harus dilakukan adalah pengontrolan terhadap kelembaban tanah. Jika tanpa hari hujan maka harus dilakukan 2 kali penyiraman (pagi dan sore hari) dalam kurun waktu bulan ke-0 hingga bulan ke-6. Disamping itu dilakukan juga pengontrolan terhadap hama dan penyakit. Jika tanaman
terganggu hama dan penyakit, maka dilakukan penyemprotan sesuai dengan kondisi tanaman. Biasanya bahan semprotan yang digunakan adalah insektisida dan fungisida. Pemupukan pertama dilakukan setelah 2 kali panen atau tanaman sudah berumur 10 bulan dan pemupukan selanjutnya tergantung kondisi tanaman. Pupuk yang biasa digunakan adalah pupuk NPK Mutiara (16-16-16) dengan dosis pemupukan 10 kg NPK Mutiara untuk luas tanam 2000 cm x 50 cm. Untuk pemanenan Florida beauty biasanya sudah dapat dilakukan pada bulan ke-9 dari penanaman atau tinggi tanaman ±30 cm dengan tingkat daun 2-4 tingkat daun serta daunnya berjumlah 4-10 helai daun. Sedangkan untuk Andong, pemanenan pertama setelah bulan ke-10.
2.7 Hasil penelitian terdahulu
Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE, matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian terdahulu mengenai tanaman hias yang relevan dengan penelitian yang dilakukan, yaitu Rina (2002) dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong Garbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE, internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan finansial usaha.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus. Data penelitian terdiri dari data primer, yang diperoleh dari pengamatan langsung dan pengisian kuisioner kepada empat responden khusus untuk pemberian bobot pada analisis matriks IFE dan matriks EFE. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen perusahaan dan dokumen dari berbagai institusi-institusi yang relevan. Alat analisis yang diguakan untuk memformulasikan strategi bisnis adalah analisis matriks IFE, analisis matriks EFE, analisis matriks IE, SWOT, dan matriks QSPM. Sedangkan alat analisis yang digunakan untuk pengembangan bisnis adalah analisis kelayakan finansial (NPV, IRR, B/C, dan payback periode), serta analisis sensitivitas.
Hasil analisis matriks IE, menunjukkan perusahaan saat ini berada pada posisi II. Strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan fiansial dengan menggunakan lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp 208.412.817,80 ; B/C sebesar 1,47, dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback periode 1 tahun 1 bulan. Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka terhadap perubahan.
Hasil penelitian lainnya yaitu Tinambunan (2005) tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan mengunakan instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE, matriks IFE, matriks EFE dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya pangsa pasar lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan
beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102, dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal.
Menurut matriks IFE diketahui bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF, masing-masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan kedalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berad dalam tahap tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah strategi integrasi dan strategi intensif.
Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu: (1) mendirikan floris, retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3) melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.
Penelitian lain yang terkait tanaman hias daun potong ini adalah Rositasari (2006) yang berjudul Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun Dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong Pada Pesona Daun Mas Asri (PDMA) Ciawi. Metode penelitian yang digunakan adalah dengan menggunakan alat analisis IFE dan EFE, analisis IE dan SWOT serta PHA.
Berdasarkan hasil analisis, nilai rata-rata IFE adalah sebesar 2,68. Nilai ini menunjukkan bahwa posisi internal perusahaan kuat dan PDMA mampu
menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk menutupi kelemahan yang ada. Sedangkan nilai rata-rata EFE sebesar 2,41. Nilai ini berada di antara rata-rata dan menunjukkan PDMA mampu memanfaatkan peluang yang ada dengan mengantisipasi ancaman yang terjadi. Dari hasil ini PDMA menempati sel V dalam matriks IE yaitu posisi Pertahankan dan Pelihara.
Dari analisis SWOT menghasilkan 7 alternatif strategi, yaitu: penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta, diversifikasi dan pengembangan produk, membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI jakarta, menetapkan kebijakan harga fleksibel, membentuk bagian riset pemasaran, membuat kebijakan SDM dan memperhatikan kontinuitas produksi.
Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik (PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta dan (7) membuat kebijakan SDM.
Adapun hasil penelitian terkait penggunaan Rancangan Arsitektur Strategi yaitu Sari (2006), yaitu rancanagan Arsitektur Strategi Divisi Sarden PT. Sumber Yalasamudra. Metodologi penelitian yang digunakan adalah Matriks IFE dan EFE sebagai tahapan masukan (input stage), Matriks SWOT sebagai tahap pencocokan (matching stage), dan Matriks QSPM sebagai tahapan pengambilan keputusan (decision stage). Sebagai hasil akhirnya akan dibuat sebuah rancangan arsitektur strategi Divisi Sarden PT. Yalasamudra.
Berdasarkan tantangan yang dihadapi oleh Divisi Sarden PT. Yalasamudra dalam mencapai visi dan misi perusahaan di tahun 2010 serta sebagai upaya umtuk memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threts), disusunlah rumusan strategi yang dituangkan ke dalam sebuah gambar yang diberi nama Arsitektur Strategi Divisi Sarden PT. Yalasamudra, dengan rincian sebagai berikut: (1) Meraih peluang, sebagai upaya dalam meraih kemenangan dalam menghadapi persaingan. (2) Pengembangan, dengan target 2009 Divisi Sarden siap untuk meluncurkan produk makanan olahan ikan yang lebih inovatif lagi. (3) komitmen terhadap kulaitas SDN, (4) pengembangan teknologi, (5) melaksanakan kegiatan yang sudah berlangsung dengan baik yakni memelihara hubungan baik dengan para stakeholders; mendukung upaya Pemerintah Daerah Banyuwangi dalam melestarikan lingkungan, serta mendukung peranan koperasi sebagai mitra kerja antara perusahaan dengan nelayan pemasok.
Tabel 5. Kompilasi Beberapa Hasil Penelitian Terdahulu Yang Berhubungan Dengan Topik Skripsi Ini
No Penulis Tahun Metode Penelitian
Hasil
1 Rina 2002 IFE, EFE,
SWOT dan QSPM
Hasil analisis matriks IE, menunjukkan perusahaan saat ini berada pada posisi II. Adapun strategi yang diterapkan adalah strategi tumbuh bina dan kemudian matriks QSPM menghasilkan strategi-strategi utama yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Hasil kelayakan finansial dengan menggunakan lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp 208.412.817,80 ; B/C sebesar 1,47, dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback periode 1 tahun 1 bulan. Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka terhadap perubahan. 2 Tinambunan 2005 IFE,
EFE,IE SWOT dan QSPM
Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu: (1) mendirikan floris, retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3) melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.
3 Rositasari 2006 IFE,EFE, IE, SWOT dan AHP
Hasil pengolahan Proses Hierarki Analitik (PHA) menetapkan prioritas strategi pemasaran bagi PDMA. Secara berturut-turut prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan adalah (1) menetapkan kebijakan harga fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan kontinuitas produksi, (4) membuka retail khusus daun potong di wilayah DKI jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar untuk wilayah DKI Jakarta dan (7) membuat kebijakan SDM. 4 Sari 2006 IFE,EFE, SWOT, QSPM dan Arsitektur Strategik
Setelah dilakukan analisis lingkungan yang digunakan untuk membuat alternatif strategi implementasi strategi tersebut dengan pendekatan Arsitektur Strategi Divisi Sarden PT. Yalasamudra, adalah sebagai berikut:
(1) Meraih peluang, sebagai upaya dalam meraih kemenangan dalam menghadapi persaingan. (2) Pengembangan, dengan target 2009 Divisi Sarden siap untuk meluncurkan produk makanan olahan ikan yang lebih inovatif lagi. (3) komitmen terhadap kulaitas SDN, (4) pengembangan teknologi, (5) melaksanakan kegiatan yang sudah berlangsung dengan baik
Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan yang ingin diraih. Program Kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1Kerangka Teoritis 3.1.1 Manajemen Strategi
Menurut Jauch dan Glueck (1998)proses manajemen strategi adalah cara atau jalan dimana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan2. Strategi merupakan ilmu merencanakan dan mengarahkan melalui penentuan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan yang mendasar dengan mengadopsi seluruh aktivitas dan sumber-sumber yang menunjang pencapaian tujuan perusahaan3.
Manajemen strategi sendiri menurut David (2006) didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai sasarannya. Seperti yang tersirat dalam definisi, dalam pelaksanaanya fokus manjemen strategi terletak pada pemaduan manajemen strategi dengan menajemen pemasaran, manajemen keuangan, produksi dan operasi, informasi, penelitian dan pengembangan untuk mencapai keberhasilan.
2. I Putu Sugi Darmawan. 2004. Analisis Tipe Strategi Usaha Kecil dan Menengah Di Kawasan Sarbagita, Bali. www.damandiri.or.id/file/iputusugidarmaunbrawbab2.pdf, diakses 10 April 2008
3. Yurniwati. 2005. Pengaruh Lingkungan Bisnis Eksternal Dan Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan Manufaktur. www.damandiri.or.id/file/yurniwatiunpadbab1.pdf diakses melalui internet 10 April 2008
3.1.2 Model Manajemen Strategi
Dalam mempelajari dan memahami sesuatu hal, diperlukan suatu pendekatan yang memudahkan untuk memahami situasi yang diinginkan. Menurut David (2006) dalam proses manajemen strategi paling baik dapat dipelajari dengan melalui pendekatan model.
Proses manajemen strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan komponen utama dalam model akan merubah komponen lainnya. Dikarenakan hal tersebut, dalam merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi harus dilaksanakan secara kontinu. Gambar model yang berisi tahapan-tahapan kerja sistematis dirumuskan oleh David (2006) seperti dalam Gambar 1 pada halaman 25.
Pada tahap perumusan strategi diawali dengan pengembangan pernyataan misi, selanjutnya melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal, kemudian menetapkan tujuan jangka panjang yang akan dicapai dengan merumuskan, mengevaluasi, dan memilih startegi. Untuk tahap implementasi strategi perusahaan menetapkan kebijakan kebijakan dan tujuan tahunan serta mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki. Setelah strategi yang dirumuskan di implementasikan maka akan di ukur dan di evaluasi untuk melihat sejauh mana strategi yang dijalankan sesuai dengan misi yang telah di tetapkan.
Mengembangkan perrnyataan misi Analisis Eksternal Analisis Internal Tujuan Jangka Panjang Menghasilkan, Evaluasi dan memilih Strategi Penetapan Kebijakan dan Tujuan Tahunan Mengalokasikan Sumber Daya Mengukur dan evaluasi kerja
Perumusan Strategi Implementasi Sterategi Evaluasi Strategi
Gambar 1. Model Manajemen Strategi Sumber : David, 2006
3.1.3 Perencanaan Strategi
Perencanaan strategi adalah rencana pelaksanaan strategi suatu usaha pada waktu yang akan datang. Adapun tujuan dari perencanaan strategi adalah agar perusahaan dapat menilai secara objektif kondisi internal perusahaan dan kondisi eksternal yang mempengaruhinya sehingga dapat mengantisipasi perubahan lingkungan yang mungkin terjadi.
3.1.4 Lingkungan Bisnis
Pengertian lingkungan bisnis menurut Pearce dan Robinson dalam Saepuloh (2005) adalah faktor lingkungan yang mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuannya, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal diukur dari sifatnya dibagi atas lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan internal meliputi pemasaran dan distribusi, operasi dan produksi, sumberdaya dan tenaga kerja, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan4.
3.1.4.1 Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal mengidentifikasi dan menilai tren serta peristiwa di luar kendali suatu perusahaan. Kekuatan-kekuatan eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman. Tujuan melakukan analisis kekuatan eksternal adalah untuk membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Perusahaan harus mampu merespon faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang dapat memanfaatkan peluang dan untuk meminimalkan potensi dari
4
dampak ancaman. lingkungan eksternal meliputi lingkungan makro dan lingkungan industri.
1. Lingkungan Makro
Yang dimaksud dengan lingkungan makro adalah kekuatan-kekuatan masyarakat yang lebih luas yang mempengaruhi keseluruhan lingkungan mikro.
Lingkungan eksternal makro terdiri dari: a. Lingkungan Politik, Pemerintahan dan Hukum
Lingkungan politik didefinisikan sebagai faktor yang mungkin mempengaruhi aktivitas suatu organisasi sebagai hasil dari proses atau iklim politik. Unsur-unsur politik yang mempengaruhi perusahaan antara lain undang-undang, kebijakan pemerintah, badan-badan pemerintah dan kelompok penekan. Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan dan arah perekonomian nasional. Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan dan hukum tersebut dapat menjadi peluang atau ancaman yang dapat menguntungkan bagi perusahaan atau bahkan sebaliknya. b. Lingkungan Ekonomi
Lingkungan ekonomi adalah kondisi ekonomi pada umumnya dan kecenderungan yang mungkin merupakan faktor dalam aktivitas sebuah organisasi. Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pengeluaran. Daya beli konsumen sendiri tergantung pada tingkat pendapatan, inflasi, tingkat suku bunga, suplai uang, tingkat pengangguran dan hutang, serta psikologi konsumen.
c. Lingkungan Sosial, Budaya, Demografi, Dan Lingkungan
Lingkungan sosial budaya adalah lembaga dan kekuatan-kekuatan lainnya yang mempengaruhi nilai-nilai hakiki, persepsi, preferensi dan perilaku mayarakat. Lingkungan ini terdiri dari faktor-faktor seperti pertumbuhan penduduk, kepercayaan, gaya hidup, sikap terhadap mutu produk, jumlah penduduk, tingkat pendidikan rata-rata, perilaku terhadap pemerintah dan perilaku pembelian.
d. Lingkungan Teknologi
Teknologi merupakan salah satu kekuatan yang sangat mempengaruhi kehidupan manusia. Faktor teknologi memiliki kecenderungan untuk senantiasa berubah seiring dengan penemuan-penemuan baru yang memberikan dampak inovasi terhadap produk dan proses produksinya.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan tingkatan lingkungan eksternal perusahan yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya.
Perumusan strategi bersaing menghubungkan perusahaan dan lingkungannya. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive Strategy atau Lima Kekuatan Bersaing Porter seperti dalam Gambar 2.
Potensi pengembangan produk pengganti
Persaingan diantara perusahaan sejenis Kekuatan tawar
Konsumen
Potensi masuknya persaingan baru
Kekuatan tawar pemasok
Gambar. 2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : David, 2006
Model tersebut mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka panjang intrinsik dari suatu pasar atau segmen pasar.
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan struktur persaingan dalam industri yang dihadapi perusahaan, yaitu:
1. Pesaing-pesaing industri
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi, yaitu:
a. Perkembangan industri, yang akan mempengaruhi tingkat persaingan dalam merebut pasar
b. Biaya peralihan atau diferensiasi produk c. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar
d. Keragaman dan jumlah pesaing akan menciptakan perbedaan dalam tujuan dan strategi masing-masing perusahaan
e. Hambatan penghalang keluar yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis, seperti faktor ekonomis, strategi dan emosional.
2. Ancaman pendatang baru potensial
Kemungkinan masuknya pendatang baru dalam suatu industri dipengaruhi oleh hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor yang menjadi hambatan memasuki industri, yaitu:
a. Skala ekonomi, yaitu skala yang menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat.
b. Diferensiasi produk, merupakan perusahaan tertentu memiliki identifikasi merk dan kesetiaan pelanggan.
c. Kebutuhan modal, yaitu kebutuhan menanam sumberdaya keuangan. d. Biaya beralih ke pemasok (switching costs), yaitu biaya satu kali (one time
cost) yang harus dikeluarkan pembeli apabila pindah berlangganan dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya.
e. Akses ke saluran distribusi, yaitu kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya.
f. Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala, yaitu beberapa faktor di luar skala ekonomi pendatang baru seperti: teknologi produk milik sendiri, penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi, subsidi pemerintah, kurva belajar atau pengalaman.
3. Ancaman produk pengganti atau subsitusi
Ancaman produk pengganti dapat berupa harga dari produk pengganti yang lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecenderungan pembeli untuk mencoba produk pengganti.
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli selalu menginginkan produk berkualitas tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang murah. Kekuatan tawar menawar pembeli akan meningkat dalam situasi: keterbatasan jumlah pembeli, adanya substitusi, biaya peralihan rendah, lokasi penjualan mudah dijangkau dan informasi pembeli mudah dijangkau.
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok mempengaruhi tingkat laba yang akan diperoleh perusahaan. Pemasok memiliki tawar menawar yang kuat apabila menguasai diferensiasi bahan pasokan, konsentrasi pemasok, kepentingan pelanggan lebih tinggi dan volume pembelian dikuasai pemasok.
3.1.4.2 Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan dalam perusahaan yang akan menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas (capability) dan kompetensi inti (core competence). Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor intern perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan kunci suatu organisasi dan merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan strategi. Lingkungan internal perusahaan berdasarkan pendekatan fungsional (David, 2006) meliputi:
a. Fungsi Manajemen, dilakukan dan diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan, mencakup lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf serta pengendalian/kontrol.
b. Fungsi Pemasaran, adalah proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan barang atau jasa, mencakup tujuh fungsi dasar yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
c. Fungsi Keuangan, merupakan indikator terbaik posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Hal ini apat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas dan pertumbuhan.
d. Fungsi Produksi/Operasi, terdiri dari seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, mencakup lima fungsi dasar yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
e. Fungsi Penelitian dan Pengembangan (Litbang), terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produk-produk baru.
f. Fungsi Sistem Informasi Manajemen (SIM), berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan.
3.1.5 Matriks IFE dan EFE
Dalam merumuskan strategi perusahaan dapat menggunakan matriks IFE dan EFE yang merupakan matrik faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan
untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks EFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang ada di lingkungan luar perusahaan.
3.1.6 Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities, Threats) adalah alat untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman suatu organisasi. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada (David, 2006).
3.1.7 Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan suatu proses untuk merancang, menyeleksi, dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Formulasi strategi yang selanjutnya akan diimplementasikan ini disusun berdasarkan hasil pindaian terhadap lingkungan dipadukan dengan arah organisasi yang telah ditetapkan (Yoshida, 2006).
3.1.7.1 Arsitekstur Strategik
Hamel dan Prahalad dalam Sari (2006) memperkenalkan pendekatan arsitektur strategik yang bersifat bentangan atau stretch. Pendekatan baru ini
muncul sebagai respon dari pendekatan klasik yang dirasa kurang mampu untuk mengakomodasi perubahan lingkungan yang tergolong cepat, karena ketika menyusun pendekatan klasik ini membutuhkan asumsi-asumsi yang sangat ketat.
Arsitektur strategik diciptakan untuk lebih adaptif dan lebih fleksibel di dalam menanggapi suatu perubahan sehingga dapat diaplikasikan arsitektur strategik ini, organisasi akan dengan leluasanya mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan menuju tercapainya visi dan misi organisasi tersebut. Strategi yang dirumuskan kemudian dipetakan kedalam sebuah strategi cetak biru atau blue print strategy. Blue print strategy ini sepenuhnya disusun guna mendukung tercapainya tujuan organsasi dalam jangka waktu yang telah ditentukan.
3.1.7.2 Pendekatan Arsitektur Strategik
Dalam arsitektur strategi pendekatan yang digunakan adalah menekankan pada analisis internal dan eksternal dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran perusahaan di masa yang akan datang juga sekaligus sebagai solusi dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang dinamis. Dalam pendekatan ini, arsitektur strategi disusun dengan memperhatikan beberapa unsur seperti visi dan misi organisasi, analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi, mengetahui dan memahami tantangan organisasi dan sasaran yang ingin dicapai. Unsur-unsur di atas kemudian dipadukan untuk mendapatkan sebuah peta umum strategi yang akan diimplementasikan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan.
Analisis lingkunagan internal
Analisis lingklungan eksternal
Gambar 3. Pendekatan Arsitektur Strategik Sumber : Yoshida, 2006
Menurut Yohida (2006), unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan ini adalah: 1. Visi dan Misi Organisasi
Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi.
2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal
Dalam analisis lingkungan internal dan eksternal ini terdapat beberapa alat yang bisa digunakan dalam menggambarkan kekuatan serta kelemahan suatu organisasi. Alat analisis tersebut adalah:
• Analisis proses manajemen,
• Analisis kinerja fungsional organisasi,
• Analisis faktor kunci sukses atau Key Success Factors (KSF), • Analisis 7’S dari McKinsey,
program Arsitektur strategik
Tantangan organisasi Visi dan misi yang ingin
dicapai
Startegi dan
• Analisis Key Result Area (KRA), dan • Analisis rantai milik Porter
Kemudian, untuk menganalisis lingkungan eksternal organisasi dapat digunakan beberapa alat analisis yaitu:
• Analisis PEST (politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi) • Analisis 5 (lima) kekuatan milik Porter,
• Analisis Turbulensi Industri, dan • Analisis life cycle organisasi
3. Strategic challange (Tantangan organisasi)
Menurut Hamel dan Prahalad seperti dalam Sari (2006) tantangan organisasi adalah sarana atau tata cara operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara bertahap. Menurut Yoshida (2006) Strategic challange adalah rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi yang meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasi titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam jangka pendek dan menengah. Titik fokus ini lazimnya diprioritaskan pada kelemahan organsasi yang berkaitan erat dengan kekuatan organisasi.
4. Sasaran
Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggambarkan cita-cita organisasi, atau ke tujuan jangka panjang. Dapat dikatakan pula bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dan visi dan misi yang menjadi statement awal hendak dibawa kemana perusahaan kelak.
