PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP MODAL
SOSIAL (SOCIAL CAPITAL) PADA KANTOR PELAYANAN
PAJAK (KPP) PRATAMA BOGOR
Oleh
PUTRI RAMADHANI SARAGIH
H24080034
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2012
PUTRI RAMADHANI SARAGIH. H24080034. Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Terhadap Modal Sosial Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI
Pencapaian kesuksesan suatu organisasi dalam rangka mempertahankan eksistensinya sangat dibutuhkan didunia persaingan. Kesuksesan organisasi merupakan sebuah wujud tercapainya tujuan-tujuan sebuah organisasi sebagai penjabaran dari visi organisasi. Menurut Robbins (2003), dibutuhkan pemimpin yang dapat menantang statusquo, untuk menciptakan visi tentang masa depan, dan menginspirasikan anggota organisasional agar mau mencapai visi itu. Peran kepemimpinan sangat diperlukan untuk pembentukan modal sosial yang dapat dijadikan sebagai pengembangan visi organisasi bersama. Pencapaian visi tersebut haruslah didukung oleh kepercayaan karyawan KPP Pratama Bogor terhadap pimpinannya. Kepercayaan sangat dibutuhkan agar pemimpin dapat melaksanakan gaya kepemimpinan secara efektif. Kepercayaan juga merupakan salah satu komponen modal sosial yang penting maka pada pelaksanaan gaya kepemimpinan berkaitan dengan modal sosial yang terbentuk. Tujuan penelitian adalah (1) Menganalisis gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh KPP Pratama Bogor; (2) Menganalisis pembentukan social capital yang terjadi pada KPP Pratama Bogor; (3) Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap social capital pada KPP Pratama Bogor.
Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor merupakan sebuah organisasi yang bergerak dalam pelayanan jasa perpajakan yang dinaungi oleh Direktorat Jenderal Perpajakan (DJP). DJP merupakan instansi pemerintah yang sedang mengalami transformasi organisasi. Transformasi DJP organisasi yang sering disebut reformasi perpajakan. Reformasi perpajakan pada DJP telah dilakukan sebanyak dua tahap yaitu tahap I pada tahun 2002 dan tahap II pada tahun 2009. KPP Pratama Bogor juga memiliki prestasi yang baik bila dibandingkan dengan KPP Pratama yang berada di Kantor Wilayah (Kanwil) Jawa Barat karena dinilai mampu melakukan pemungutan pajak dengan baik. Salah satu prestasinya adalah pada peningkatan penerimaan Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) Pedesaan dan Perkotaan pada wilayah Jawa Barat. Penerimaan PBB pada tahun 2011 meningkat menjadi 1,324 triliun dibandingkan tahun 2010 hanya 1,254 triliun (Data Pemprov Jawa Barat, 2011).
Informasi yang diperoleh berasal dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui pengisian kuesioner oleh pegawai KPP Pratama Bogor. Data sekunder diperoleh melalui informasi dari perusahaan dan berbagai literatur. Skala yang digunakan pada kuesioner adalah skala Likert. Metode penyebaran kuesioner menggunakan metode pengambilan sampel secara convinience dengan jumlah sampel menggunakan teknik Slovin kepada pegawai KPP Pratama Bogor sebanyak 50 responden. Alat analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modeling (SEM) menggunakan metode Latent Variable Score (LVS).
Deskripsi karakteristik pegawai KPP Pratama Bogor, mayoritas pegawai berjenis kelamin laki-laki, tingkat pendidikan Strata 1 (S1), lama bekerja berkisar
selama 5 tahun, status pernikahan telah menikah, usia pegawai pada rentang 21-30 tahun, dan jabatan pada level pelaksana. Hasil penelitian melalui alat analisis SEM menunjukkan gaya kepemimpinan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor adalah gaya kepemimpinan yang bersifat transformasional yang memiliki nilai kontribusi sebesar 0,34. Modal sosial KPP Pratama Bogor mayoritas sangat dirasakan pada komponen modal sosial kepercayaan yang memiliki nilai kontribusi sebesar 0,33. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor adalah positif dan signifikan. Hal ini dilihat melalui nilai koefisien konstruk sebesar 0,37 dan nilai signifikansi sebesar 3,69 lebih besar dari 1,65.
Kesimpulan penelitian ini adalah (1) Gaya kepemimpinan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor adalah gaya kepemimpinan yang bersifat transformasional yang merupakan kepemimpinan yang paling baik diterapkan di KPP Pratama Bogor yang sedang mengalami reformasi perpajakan yang membutuhkan pimpinan yang mengarahkan proses perubahan secara bertahap. (2) Modal sosial yang terbentuk pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mayoritas sangat dirasakan pada komponen komponen kepercayaan dimana pegawai memiliki kepercayaan yang tinggi terhadap dirinya, rekan kerja, atasan, dan organisasi. (3) Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor adalah positif dan signifikan sehingga apabila gaya kepemimpinan transformasional diterapkan semakin efektif maka pembentukan modal sosial terutama kepercayan juga akan semakin baik. Saran yang perlu dilakukan oleh pimpinan KPP Pratama Bogor adalah meningkatkan intensitas komunikasi informal yang melibatkan seluruh pegawai serta diskusi kelompok kerja dalam penyelesaian tugas dan diskusi terbuka sebagai wadah pendapat pegawai untuk menentukan tujuan KPP Pratama Bogor serta penerapan coaching, mentoring, and counselling. Saran untuk aspek modal sosial adalah sebaiknya pimpinan KPP Pratama Bogor menambah saluran komunikasi, sosialisasi budaya institusi, penerapan Human Resources Information System (HRIS), dan peningkatan kegiatan yang bersifat partisipatif.
Kata kunci: Gaya Kepemimpinan, Modal Sosial, Structural Equation Modelling (SEM), Transformasi Organisasi, Transformasional
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
PUTRI RAMADHANI SARAGIH
H24080034
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi: Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Modal Sosial Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor
Nama : Putri Ramadhani Saragih
NRP : H24080034
Menyetujui, Pembimbing
(Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM) NIP 19671020 199403 2 001
Mengetahui, Kepala Departemen
(Dr. Ir. Jono M Munandar. M.Sc.) NIP 19610123 198601 1 002
iii
Putri Ramadhani Saragih lahir di Desa Binjai pada tanggal 31 Maret 1990. Mengawali pendidikan di TK R.A. KARTINI pada tahun 1995, kemudian melanjutkan ke jenjang SD di R.A. KARTINI tahun 1996, jenjang SMP di SMP Negeri 1 Tebing Tinggi tahun 2002, pendidikan SMA di SMA Negeri 1 Tebing Tinggi tahun 2005, dan melanjutkan studi perguruan tingginya di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI pada tahun 2008. Pada tahun 2009, diterima di Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
Selama masa perkuliahan, aktif dalam berbagai kegiatan organisasi yaitu Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM-KM) IPB, Forum Scientific Student (FORCES) IPB, Enterpreneurship (ENTER) FEM IPB, Centre of Management (COM@), FORMASI FEM IPB, dan Sharia Economic Student Club (SES-C) FEM IPB. Aktif dalam berbagai kegiatan perlombaan yaitu juara II Cerdas Cermat Politik (POCER) FEM IPB skala Jabodetabek, juara II Lomba Atletik Tolak Peluru IPB, juara II Temu Ilmiah Regional Jabodetabek, dan delegasi IPB Temu Ilmiah Nasional. Aktif di beberapa kegiatan kepanitiaan seperti Ketua Pelaksana FEMily Day IX FEM IPB, seksi acara SEASON 7, dan divisi acara pada International Seminar, Expo, and Education (ISEE). Mahasiswa berprestasi III Departemen Manajemen FEM IPB. Pernah magang di seksi Human Resource Development (HRD) PT Asahan Aluminium Indonesia dan seksi pelayanan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor.
iv
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang Maha Besar atas segala nikmat dan karunia-Nya yang diberikan. Berkat rahmat dan hidayah yang diberikan-Nya, skripsi yang berjudul Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Modal Sosial Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini masih mempunyai banyak kekurangan sehingga membutuhkan kritik dan saran yang dapat menyempurnakannya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca.
Bogor, April 2012
v
Puji syukur diucapkan kepada Allah SWT, atas kemudahan yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini. Penyelesaian penelitian ini tidak terlepas oleh adanya motivasi, dorongan, dan juga saran. Untuk itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada :
1. Dosen pembimbing Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah dengan sabar membimbing dan memberikan saran yang sangat baik bagi penelitian ini. 2. Bapak Raden Sethtya Budi, Gilang Handaru, Reza, dan para pegawai lainnya di
Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor.
3. Ketua Departemen Manajemen Bapak Dr. Ir Jono M Munandar, M.Sc.
4. Dosen penguji Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Lindawati Kartika, SE, M.Si. yang telah bersedia menguji skripsi saya.
5. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB.
6. Pegawai Tata Usaha Departemen Manajemen, Bu Yeyet, Pak Hadi, Pak Entis, dan Pak Yadi.
7. Kedua orang tua Muhammad Zailani Saragih dan Rohimah Sinaga yang selalu mendoakan dan memberikan semangat untuk penyelesaian skripsi ini, saudara, dan para sepupuku.
8. Teman-teman Aulia, Septi, Dede, Ana, Wina, Meylisa, Angietha, dan Kiki yang telah membantu melalui doa, dukungan, dan semangat serta suka dan duka saat masa-masa perkuliahan.
9. Teman-teman satu bimbingan skripsi Dewi, Wina, Dela, Uci, Silvi, Ardi, dan Toresh. Terima kasih atas waktu kebersamaan dan dukungannya.
10. Teman-teman magang di KPP Pratama Bogor, Ratu (Toe), Mumun, Vivin, dan Toresh.
11. Teman-teman di Manajemen 45, terima kasih banyak.
12. Adik-adik kelas yang sangat banyak bila disebutkan di berbagai organisasi. 13. Kepada teman-teman LOLIMA The Cute.
Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah diberikan kepada penulis.
vi DAFTAR ISI
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang Penelitian ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan Penelitian ... 5
1.4. Manfaat Penelitian ... 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 7
2.1. Konsep Kepemimpinan ... 7
2.1.1 Definisi Kepemimpinan ... 8
2.1.2 Teori Kepemimpinan ... 8
2.1.3 Gaya Kepemimpinan ... 9
2.2. Modal Sosial ... 10
2.2.1 Konsep Modal Sosial ... 11
2.2.2 Komponen Modal Sosial ... 13
2.3. Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu ... 13
III. METODE PENELITIAN ... 16
3.1. Kerangka Pemikiran ... 16
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 19
3.3. Pengumpulan Data ... 19
3.3.1 Data Primer ... 19
3.3.2 Data Sekunder ... 19
3.4. Metode Pengambilan Sampel ... 20
3.5. Perumusan Hipotesis ... 21
3.6. Pengolahan dan Analisis Data ... 23
3.6.1 Uji Validitas ... 23
3.6.2 Uji Reliabilitas ... 25
3.7. Structural Equation Modeling (SEM) ... 27
3.7.1 Definisi SEM ... 28
3.7.2 Konsep SEM ... 28
3.7.3 Jenis SEM ... 29
vii
4.1.2 Visi dan Misi KPP Pratama Bogor ... 21
4.1.3 Struktur Organisasi KPP Pratama Bogor ... 22
4.2. Hasil Validitas dan Reliabilitas ... 22
4.3. Analisis Karakteristik Responden... 23
4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin... 23
4.3.2 Karakteristik Tingkat Pendidikan ... 23
4.3.3 Karakteristik Lama Bekerja ... 24
4.3.4 Karakteristik Status Menikah ... 25
4.3.5 Karakteristik Usia ... 25
4.3.6 Karakteristik Jabatan ... 25
4.4. Gaya Kepemimpinan KPP Pratama Bogor ... 26
4.4.1 Gaya Kepemimpinan Kharismatik ... 27
4.4.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 29
4.4.3 Gaya Kepemimpinan Visioner ... 31
4.5. Modal Sosial KPP Pratama Bogor ... 33
4.5.1 Kepercayaan ... 33
4.5.2 Norma Sosial ... 35
4.5.3 Jaringan Sosial ... 36
4.6. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Modal Sosial .... 37
4.6.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kharismatik terha- dap Modal Sosial KPP Pratama Bogor ... 41
4.6.2 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Modal Sosial KPP Pratama Bogor ... 42
4.6.3 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Visioner terhadap Modal Sosial KPP Pratama Bogor ... 43
4.6.4 Pengaruh Kepercayaan terhadap Gaya Kepemimpi- nan KPP Pratama Bogor ... 43
4.6.5 Pengaruh Norma Sosial terhadap Gaya Kepemimpi- nan KPP Pratama Bogor ... 44
4.6.6 Pengaruh Jaringan Sosial terhadap Gaya Kepemim- nan KPP Pratama Bogor ... 45
4.7. Implikasi Manajerial ... 45
KESIMPULAN DAN SARAN ... 48
Kesimpulan ... 48
Saran ... 48
DAFTAR PUSTAKA ... 49
viii
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Fokus Penataan Reformasi Pajak ... 2 2. Rentang Skala Interpretasi Hasil Jawaban Kuesioner ... 15 3. Penerapan Gaya Kepemimpinan KPP Pratama Bogor ... 27 4. Penilaian Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Kharismatik . 28 5. Penilaian Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Transformasi-
onal ... 30 6. Penilaian Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Visioner ... 32 7. Penerapan Modal Sosial KPP Pratama Bogor ... 33 8. Penilaian Pegawai Mengenai Komponen Modal Sosial Keperca-
yaan ... 34 9. Penilaian Pegawai Mengenai Komponen Modal Sosial Norma So-
sial ... 35 10. Penilaian Pegawai Mengenai Komponen Modal Sosial Jaringan
Sosial ... 38 11. Goodness of Fit (GOF) Penelitian ... 39 12. Nilai Loading Factor (λ) dan t-value untuk Semua Indikator Va-
riabel ... 39 13. Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Modal Sosial pada Kan-
ix
No. Halaman
1. Kerangka Pemikiran ... 14 2. Diagram Lintas Kerangka Hubungan Gaya Kepemimpinan de-
ngan Modal Sosial... .. 20 3. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama
Bogor Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 24 4. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama
Bogor Berdasarkan Lama Bekerja ... 24 5. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama
Bogor Berdasarkan Usia ... 25 6. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama
Bogor Berdasarkan Jabatan ... 26 7. Koefisien Pengaruh Lintas Model Pengaruh Gaya Kepemimpi-
pinan terhadap Modal Sosial... 40 8. Koefisien Lintas Model Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kharis
matik terhadap Modal Sosial ... 42 9. Koefisien Lintas Model Pengaruh Gaya Kepemimpinan Trans-
formasional terhadap Modal Sosial ... 42 10. Koefisien Lintas Model Pengaruh Gaya Kepemimpinan Visio
ner terhadap Modal Sosial ... 43 11. Koefisien Lintas Model Pengaruh Kepercayaan terhadap Gaya
Kepemimpinan ... 44 12. Koefisien Lintas Model Pengaruh Norma Sosial terhadap Gaya
Kepemimpinan ... 44 13. Koefisien Lintas Model Pengaruh Jaringan Sosial terhadap Ga-
x
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner penelitian... 52 2. Bagan Struktur Organisasi KPP Pratama Bogor ... 56 3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 57 4. Hasil Pemodelan Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan
1.1. Latar Belakang
Pencapaian kesuksesan suatu organisasi dalam rangka mempertahankan eksistensinya sangat dibutuhkan didunia persaingan. Kesuksesan organisasi merupakan sebuah wujud tercapainya tujuan-tujuan sebuah organisasi sebagai penjabaran dari visi organisasi. Menurut David (2009), pernyataan visi (vision statement) mencoba memberi jawaban atas pertanyaan “Ingin menjadi seperti apakah kita?” Seorang pemimpin memegang peranan penting terhadap visi suatu organisasi demi tercapainya tujuan visi tersebut. Menurut Robbins (2003), dibutuhkan pemimpin yang dapat menantang statusquo, untuk menciptakan visi tentang masa depan, dan menginspirasikan anggota organisasional agar mau mencapai visi itu.
Pemimpin suatu organisasi selalu mempengaruhi bawahan dalam rangka pencapaian tujuan. Cara setiap pemimpin organisasi berinteraksi dengan bawahan berbeda. Gaya kepemimpinan merupakan aspek yang penting bagi seorang pemimpin untuk pembenahan kemajuan organisasi. Kepemimpinan yang efektif haruslah menggunakan gaya kepemimpinan yang disesuaikan dengan situasi yang dihadapi oleh seorang pemimpin.
Gaya kepemimpinan setiap pemimpin mempunyai hubungan dengan faktor-faktor lain yang ada didalam organisasi. Modal sosial merupakan salah satu variabel yang berhubungan dengan gaya kepemimpinan. Salah satu komponen pada modal sosial adalah kepercayaan (trust). Menurut Robbins (2003), pelaksanaan gaya kepemimpinan membutuhkan landasan dasar yaitu kepercayaan (trust). Hubungan ini merupakan satu kesatuan yang saling mendukung antara pelaksanaan gaya kepemimpinan dengan modal sosial di suatu organisasi. Peran kepemimpinan sangat diperlukan untuk pembentukan modal sosial yang dapat dijadikan sebagai pengembangan visi organisasi bersama. Terbentuknya visi bersama akan membina kepercayaan antar sesama pegawai sehingga dapat menjalin hubungan yang bersifat kontinu secara baik. Kontinuitas hubungan yang baik akan menjadi modal berharga dalam pencapaian tujuan organisasi. Hubungan gaya kepemimpinan dengan
2
modal sosial akan terus terjadi baik pada organisasi yang telah mapan maupun pada organisasi yang sedang atau akan mengalami perubahan.
Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor merupakan sebuah organisasi yang bergerak dalam pelayanan jasa perpajakan yang dinaungi oleh Direktorat Jenderal Perpajakan (DJP). DJP merupakan instansi pemerintah yang sedang mengalami transformasi perubahan organisasi. Transformasi DJP organisasi yang sering disebut reformasi perpajakan. Reformasi perpajakan pada DJP telah dilakukan sebanyak dua tahap yaitu tahap I pada tahun 2002 dan tahap II pada tahun 2009. Reformasi perpajakan bertujuan untuk menata ulang kembali organisasi perpajakan pada beberapa aspek. Fokus penataan ulang reformasi perpajakan dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Fokus Penataan Reformasi Perpajakan
Reformasi Perpajakan Aspek Penataan Ulang
Jilid I (2002) Modernisasi administrasi perpajakan.
Reformasi kebijakan melalui amandemen UU Perpajakan.
Pelaksanaan ekstensifikasi berbasis profesi dan pemberi kerja serta intensifikasi melalui mapping, profiling, dan benchmarking.
Jilid II (2009) Perbaikan sistem dan manajemen SDM.
Pembangunan sistem teknologi informasi dan komunikasi melalui program PINTAR yaitu penyempurnaan sistem dan proses bisnis utama, manajemen SDM, kepatuhan pajak, dan manajemen perubahan.
Sumber : Direktorat Jenderal Pajak (2010)
Reformasi perpajakan yang terjadi pada Direktorat Jenderal Perpajakan (DJP) berdampak pula terhadap KPP Pratama Bogor sebagai salah satu bagian DJP. KPP Pratama Bogor mempunyai fungsi sebagai pelayanan perpajakan pada masyarakat Kabupaten Bogor. Fungsi tersebut menjadikan KPP Pratama Bogor sangat intensif berhubungan dengan masyarakat secara langsung. KPP Pratama Bogor juga memiliki prestasi yang baik bila dibandingkan dengan KPP Pratama yang berada di Kantor Wilayah (Kanwil)
Jawa Barat. KPP Pratama Bogor merupakan salah satu Kantor Pelayanan Pajak Pratama yang dinilai mampu melakukan pemungutan pajak dengan baik. KPP Pratama Bogor dinilai berkontribusi pada peningkatan penerimaan Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) Pedesaan dan Perkotaan pada wilayah Jawa Barat. Penerimaan PBB pada tahun 2011 meningkat menjadi 1,324 triliun dibandingkan tahun 2010 hanya 1,254 triliun (Data Pemprov Jawa Barat, 2011). Perbedaan penerimaan PBB pada Pemprov Jawa Barat juga disebabkan oleh adanya tingkat kesadaran masyarakat yang mudah berubah.
Tingkat kesadaran masyarakat yang mudah berubah menuntut KPP Pratama Bogor untuk dapat beradaptasi dengan perubahan yang akan terjadi. Perubahan yang akan terjadi menuntut pemimpin harus mampu menyesuaikan kepemimpinan sesuai dengan situasi yang terjadi. Pemimpin organisasi harus mampu menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai untuk mengetahui hal-hal perekat yang mampu mempercepat adaptasi organisasi terhadap perubahan agar karyawan berpartisipasi dalam perubahan. Djohan (2007), modal sosial adalah suatu keadaan yang membuat masyarakat atau sekelompok orang bergerak untuk mencapai tujuan bersama. Penguatan modal sosial (social capital) pada KPP Pratama Bogor diduga dipengaruhi oleh gaya kepemimpinanan yang diterapkan oleh pemimpin organisasi. Berdasarkan uraian tersebut, maka penelitian ini penting dilakukan di KPP Pratama Bogor untuk mengetahui besarnya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial (social capital) pada KPP Pratama Bogor.
1.2. Perumusan Masalah
Direktorat Jenderal Pajak (DJP) merupakan instansi yang telah mengalami proses perubahan program sejak tahun 2002. Program perubahan perpajakan disebut reformasi perpajakan. Salah satu program modernisasi ini adalah reformasi pada moral, etika, dan integritas. Pelaksanaan program ini dilaksanakan di seluruh bagian DJP. Bagian DJP yang mengalami perubahan pada strukturnya adalah bagian pelayanan perpajakan. Sebelum modernisasi perpajakan, pelayanan perpajakan terbagi atas Kantor Pelayanan Pajak (KPP), Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), dan Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Perpajakan (KARIPKA). Setelah modernisasi perpajakan,
4
ketiga instansi tersebut dilebur menjadi satu yaitu Kantor Pelayanan Pajak (KPP). Salah satu KPP yang melayani perpajakan pada Kantor Wilayah (Kanwil) Jawa Barat adalah KPP Pratama Bogor.
KPP Pratama Bogor merupakan organisasi perpajakan yang mempunyai fungsi pelayanan pajak. KPP Pratama Bogor sebagai bagian organisasi pelayanan Direktorat Jenderal Pajak (DJP) sehingga memiliki visi yang sama yaitu menjadi organisasi yang dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Pencapaian visi tersebut haruslah didukung oleh kepercayaan karyawan KPP Pratama Bogor terhadap pimpinannya. Kepercayaan sangat dibutuhkan agar pemimpin dapat melaksanakan gaya kepemimpinan secara efektif. Kepercayaan juga merupakan salah satu komponen modal sosial yang penting maka pada pelaksanaan gaya kepemimpinan berkaitan dengan modal sosial yang terbentuk.
Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh KPP Pratama Bogor?
2. Bagaimana pembentukan modal sosial yang terjadi pada KPP Pratama Bogor?
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial pada PT KPP Pratama Bogor?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang dikaji, maka tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah sebagai berikut :
1. Menganalisis gaya kepemimpinan yang diterapakan oleh KPP Pratama Bogor?
2. Menganalisis pembentukan social capital yang terjadi pada KPP Pratama Bogor?
3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap social capital pada KPP Pratama Bogor?
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:
1. Bagi instansi, penelitian ini diharapkan mampu memberikan informasi yang berguna bagi perusahaan mengenai peranan kepemimpinan dan aspek pembentukan social capital sehingga penelitian ini mampu menjadi rujukan pengembilan keputusan pemimpin perusahaan.
2. Penelitian ini diharapkan mampu dijadikan referensi bagi penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini memfokuskan untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan pimpinan kantor terhadap modal sosial pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Variabel-variabel pada penelitian ini adalah gaya kepemimpinan dan modal sosial. Indikator penelitian untuk gaya kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan kharismatik, transformasional, dan visioner. Sedangkan indikator untuk modal sosial adalah kepercayaan (trust), jaringan sosial (social network), dan norma sosial (social norm).
II.TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Kepemimpinan
2.1.1 Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju tercapainya tujuan-tujuan (Robbins dan Coulter, 1999). Hal ini sejalan dengan kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang saling berbeda-beda menuju kepada pencapaian tertentu (Tanjung dan Arep,2003). Definisi kepemimpinan ini mengindikasikan bahwa pentingnya sebuah kepemimpinan dalam suatu organisasi agar pencapaian tujuan organisasi dapat terpenuhi. Menurut Hasibuan (2003), kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok (Stoner dan Freeman, 1992). Menurut Rivai (2003), definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai perisiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian, dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi.
2.1.2 Teori Kepemimpinan
Menurut Kartono (2006), teori kepemimpinan adalah penggeneralisasian satu seri perilaku pemimpin dan konsep-konsep kepemimpinannya, dengan menonjolkan latar belakang historis, sebab-musabab timbulnya kepemimpinan, persyaratan menjadi pemimpin, sifat-sifat utama pemimpin, tugas pokok dan fungsinya, serta etika profesi kepemimpinan. Menurut Rivai (2007), teori kepemimpinan terbagi atas tiga yakni:
1. Teori sifat, yaitu teori yang berusaha untuk mengidentifikasikan karakteristik khas (fisik, mental, kepribadian) yang dikaitkan dengan keberhasilan kepemimpinan. Ada beberapa ciri-ciri unggul sebagai predisposisi yang diharapkan akan memiliki oleh seorang pemimpin, yaitu intelegensi tinggi, banyak inisiatif, energik, punya kedewasaan emosional, memiliki daya persuasif dan keterampilan komunikatif, memiliki kepercayaan diri, peka, kreatif, mau memberikan partisipasi sosial yang tinggi, dan lain-lain (Kartono, 2006).
2. Teori kepribadian pelaku, kepemimpinan jenis ini akan muncul berdasarkan kualitas-kualitas pribadi atau pola-pola kelakuan pemimpinnya. Teori ini menyatakan, bahwa seorang pemimpin itu selalu berkelakuan kurang lebih sama, yaitu ia tidak melakukan tindakan-tindakan yang identik sama dalam setiap situasi yang dihadapi (Kartono, 2006).
3. Teori kepemimpinan situasional, menurut Rivai (2007), suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu.
Teori kepemimpinan lainnya adalah menurut Robbins (2003) adalah teori kepemimpinan neokharismatik. Teori ini terbagi atas tiga kelompok. Pertama, menekankan perilaku pemimpin yang simbolik dan menarik secara emosional. Kedua, berupaya menjelaskan bagaimana para pemimpin menghasilkan komitmen bagi para bawahnnya. Ketiga, memandang kepemimpinan sebagai subjek.
2.1.3 Gaya Kepemimpinan
Menurut Rivai (2007), gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering diterapkan oleh seorang pemimpin.
Pembagian gaya kepemimpinan berdasarkan Beck dan Yeager yang dikutip dalam Moeljono (2003) adalah:
8
1. Telling (directing/structuring), yaitu seorang pemimpin yang senang mengambil keputusan sendiri dengan memberikan instruksi yang jelas dan mengawasinya secara ketat serta memberi peniaian kepada mereka yang tidak melaksanakannya sesuai dengan yang diharapkan.
2. Selling (coaching), yaitu seorang pemimpin yang mau melibatkan bawahan dalam pembuatan keputusan. Pemimpin bersedia membagi persoalan dengan bawahannya, dan sebaliknya persoalan dari bawahan selalu didengarkan serta memberikan pengarahan mengenai apa yang seharusnya dikerjakan.
3. Participating (developing/encouraging), salah satu ciri dari kepemimpinan ini adalah adanya kesediaan dari pemimpin untuk memberikan kesempatan bawahan agar dapat berkembang dan bertanggung jawab serta memberikan dukungan yang sepenuhnya mengenai apa yang mereka perlukan.
4. Delegating, yaitu pemimpin memberikan banyak tanggung jawab kepada bawahan dan memberikan kesempatan kepada mereka untuk memutuskan persoalan.
Menurut Siagian (2005), gaya kepemimpinan dapat dikategorikan lima tipe, yaitu
1. Gaya otokratik yang dalam hal pengambilan keputusan, seorang manajer yang otokratik akan bertindak sendiri, menggunakan pendekatan formal dalam pemeliharaan hubungan. Gaya otokratik berpendapat bahwa para bawahannya mempunyai tingkat kedewasaan lebih rendah daripada pimpinan.
2. Gaya paternalistik yaitu kepemimpinan yang menunjukkan kecenderungan pengambilan keputusan sendiri dan berusaha menjualnya kepada bawahan, memperlakukan bawahannya sebagai orang yang belum dewasa, dan berorientasi terhadap penyelesaian tugas dan hubungan baik dengan bawahan.
3. Gaya kharismatik dalam pengambilan keputusan dapat bersifat otokratik dan demokratis. Orientasi gaya kepemimpinan kharismatik mengedepankan hubungan dengan bawahan yang orientasi relasional
bukan kekuasaan dan berusaha agar tugas-tugas terselenggara dengan sebaik-baiknya.
4. Gaya laissez faire mempunyai karakteristik yang paling menonjol terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Dalam hal pemeliharaan hubungan dengan para bawahannya, gaya kepemimpinan ini pada umumnya sangat mementingkan orientasi yang sifatnya relasional. 5. Gaya demokratik dianggap paling ideal. Karakteristik dari gaya
kepemimpinan demokratik terlihat dari hal pemeliharaan hubungan yang menekankan hubungan serasi dengan bawahan, memperlakukan bawahan sebagai orang yang dewasa, dan menjaga keseimbangan orientasi penyelesaian tugas-tugas dan orientasi hubungan yang sifatnya relasional.
Menurut Robbins (2003), pada teori neokharismatik terdapat tiga macam kepemimpinan yaitu
1. Kepemimpinan kharismatik menurut Robbins (2003), kepemimpinan yang muncul karena atribusi yang diberikan oleh pengikutnya dari kemampuan seorang pemimpin yang heroik. Pemimpin kharismatik memiliki lima ciri yaitu memiliki visi, mau mengambil resiko dalam melaksanakan visi, peka terhadap keadaan lingkungan dan pengikutnya, dan mempunyai perilaku yang tidak biasa. Sejalan dengan pendapat diatas, menurut Anom (2008), karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin dan pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara, dan yang penting adalah atribut-atribut dan visi pemimpin relevan dengan kebutuhan pengikut.
2. Kepemimpinan transformasional menurut Robbins (2003), pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mencurahkan perhatian pada kebutuhan pengembangan diri pengikut, mengubah paradigma pengikut terhadap masalah dengan cara-cara baru, dan mempunyai kemampuan untuk memotivasi pengikut dalam pencapaian tujuan. Menurut Anom (2008), pemimpin transformasi merupakan pemimpin yang mengarahkan pengikutnya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.
10
3. Kepemimpinan visioner menurut Robbins (2003), kepemimpinan visioner merupakan kemampuan untuk menciptakan suatu visi yang realistis, dapat dipercaya, dan atraktif dengan masa depan organisasi. Keterampilan yang dimiliki oleh pemimpin visioner adalah kemampuan menjelaskan visi kepada orang lain, mampu mengungkapkan visi dalam kepemimpinannya, dan mampu memperluas visi pada konteks kepemimpinan yang berbeda.
2.2. Modal Sosial
2.2.1 Konsep Modal Sosial
Menurut Djohan (2007), modal sosial adalah keadaan yang membuat masyarakat atau sekelompok orang bergerak untuk mencapai tujuan bersama. Di dalam prosesnya, gerakan itu ditopang oleh nilai dan norma yang khas, yaitu trust, saling memberi dan menerima, toleransi, penghargaan, partisipasi, kerja sama dan proaktif serta nilai-nilai positif yang dapat membawa kemajuan bersama. Sejalan dengan pendapat Djohan, menurut Eva diintisarikan oleh Djohan (2007), menguraikan tentang pengertian modal sosial sebagai suatu gerakan berupa rangkaian proses interaksi antar-manusia, yang ditopang oleh jaringan, norma-norma, dan kepercayaan sosial yang memungkinkan efisien dan efektifnya koordinasi dan kerja sama untuk keuntungan dan kebajikan bersama.
Sosial kapital adalah sebuah sumber daya yang bernilai yang berfokus pada pemberian manfaat bagi peneliti di berbagai disiplin ilmu dan dikalangan institusi pendidikan (Kai-Ping et. al, 2009). Sedangkan menurut Suharto (2006), modal sosial dapat diartikan sebagai sumber daya yang timbul karena adanya interaksi dalam komunitas. Konsep modal sosial menurut Putnam yang diintisarikan oleh Alfiasari et.al (2009), modal sosial disefinisikan sebagai kepercayaan (trust), norma sosial (social norms), dan jaringan sosial (social network) antara lain:
1. Kepercayaan merupakan salah satu unsur norma sosial yang meliputi kepercayaan terhadap diri sendiri, rekan kerja atau kerabat, atasan, dan terhadap kelompok.
2. Norma sosial merupakan hal-hal yang mengikat dan mengatur anggota organisasi dan biasanya berupa aturan-aturan tertulis, tidak tertulis, dan tradisi yang terdapat pada kelompok.
3. Jaringan sosial merupakan jaring-jaring yang menggambarkan hubungan orang-orang yang ada di sebuah kelompok baik secara langsung maupun tidak langsung. Jaringan sosial biasanya lebih digambarkan berdasarkan sifat dan karakteristiknya.
2.2.2 Komponen Modal Sosial
Menurut Djohan (2007), komponen yang menjadi ciri khas modal sosial, antara lain:
1. Partisipasi sosial (social participation) memiliki tipologi khas sejalan dengan karakteristik dan orientasi kelompok. Partisipasi di dalam kelompok dapat mengangkat kepentingan pihak yang lemah.
2. Resiprositas (reciprocity) adalah pola hubungan individu dalam suatu komunitas atau antar-komunitas, yang di dalamnya mengandung kebiasaan saling memberi dan menerima.
3. Saling percaya (trust) adalah keyakinan bahwa individu lain akan melakukan sesuatu seperti yang diharapkan dan akan bertindak mendukung, serta tidak merugikan diri sendiri dan kelompoknya.
4. Toleransi/penerimaan atas keberagaman (acceptance of diversity) biasanya merujuk ke pengertian tentang sikap, tindak-tanduk, atau perilaku yang bermuatan penghormatan, kesalingpengertian, dan apresiasi terhadap keragaman, terutama yang berkaitan dengan suku, ras, gender, umur, jenis pekerjaan, kemampuan intelektual, status sosial ekonomi, kepercayaan, dan agama.
5. Perasaan berharga (sense of efficacy) merupakan salah satu penopang modal sosial yang sangat penting. Pengertiannya adalah modal sosial akan terbangun dengan kuat jika suatu komunitas atau kelompok merasa berharga dan memiliki kemampuan untuk berkontribusi di tengah kelompoknya.
6. Norma dan nilai. Norma adalah aturan kolektif yang diharapkan dapat dipatuhi dan diikuti oleh anggota masyarkat pada suatu entitas sosial.
12
Sementara itu, nilai adalah suatu ide yang dianggap penting dalam komunitas tersebut.
7. Kerja sama dan proaktif (cooperation and proactivity). Kerja sama hanya mungkin tercipta jika individu-individu yang terlibat di dalamnya memiliki tujuan, aspirasi, dan kepentingan yang sama. Selain itu, kerja sama harus terus bergerak serta dituntut kreatif dan aktif.
2.3. Tinjauan Hasil Penelitian Terdahulu
Rahmawati (2011), dalam tesisnya yang berjudul Model Hubungan Modal Sosial, OCB (Organizational Citizenship Behaviour), dan Kepercayaan di PDAM Tirta Kahuripan Kabupaten Bogor. Penelitian ini menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara variabel laten bebas modal sosial terhadap variabel laten terikat OCB, kepercayaan, dan terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kepercayaan terhadap OCB pada PDAM Tirta Kahuripan.
Saleh (2009), dalam tesisnya yang berjudul Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Pola Komunikasi Organisasi dengan Pembentukan Modal Sosial BEM IPB, menyatakan bahwa dalam organisasi BEM IPB sudah terbentuk modal sosial. Komponen modal sosial yang paling dominan dalam BEM IPB adalah kepercayaan. Selain itu, terdapat hubungan nyata antara gaya kepemimpinan delegatif, gaya kepemimpinan konsultatif dengan kepercayaan dan norma sosial anggota BEM IPB.
Windiasari (2009), dalam tesisnya yang berjudul Hubungan Perilaku Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja dengan Kinerja Karyawan pada KPP Pratama Bogor, menyatakan bahwa berdasarkan rataan skor gaya kepemimpinan selling, telling, participating, dan delegating telah terlaksana baik di KPP Pratama Bogor. kepemimpinan participating merupakan gaya kepemimpinan yang sering diterapkan pada KPP Pratama Bogor.
3.1. Kerangka Pemikiran
Pencapaian tujuan organisasi selalu dilatarbelakangi oleh visi dan misi organisasi tersebut. Visi dan misi suatu organisasi merupakan salah satu bentuk tujuan dari seorang pemimpin organisasi. Visi dan misi mempunyai keterkaitan yang kuat terhadap pemimpin organisasi. Keterkaitan yang kuat ini mengakibatkan seorang pemimpin harus mampu mengetahui profil, visi, dan misi organisasi agar mempunyai kedekatan relasional dengan tujuan organisasi.
Unsur kedekatan pemimpin dengan organisasi menjadi penting mengingat adanya hal yang harus disesuaikan pemimpin dalam memimpin organisasi tersebut. Pemimpin harus mampu menyesuaikan gaya kepemimpinan yang sesuai sehingga mampu mengantarkan organisasi menjadi lebih mapan. Penerapan gaya kepemimpinan tersebut akan berbeda-beda bagi setiap pemimpin terlebih lagi jika di dalam suatu organisasi mempunyai beberapa divisi. Perbedaan gaya kepemimpinan terbentuk berdasarkan teori kepemimpinan yang ada.
Menurut Robbins (2003), salah satu teori kepemimpinan adalah teori neokharismatik. Teori ini menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang berlaku ada tiga yaitu gaya kepemimpinan kharismatik, transformasional, dan visioner. Menurut Siagian (2005), gaya kepemimpinan kharismatik juga termasuk kedalam salah satu tipe kepemimpinan.
Gaya kepemimpinan sebagai kumpulan metode, teknik, dan cara memimpin seorang pemimpin, mempunyai pengaruh terhadap faktor-faktor lain yang ada di organisasi. Salah satu faktor yang dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan adalah modal sosial.
Modal sosial merupakan sebuah faktor yang tidak tampak namun dapat menggerakkan individu-individu di suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama. Sejalan dengan Putnam yang diintisarikan oleh Alfiasari et. Al (2009), modal sosial didefinisikan sebagai kepercayaan (trust), norma (norm), dan jaringan (network). Selain sebagai definisi modal sosial,
14
kepercayaan (trust), norma (norm), dan jaringan (network) juga merupakan suatu parameter modal sosial (Suharto, 2006). Menurut Djohan (2007), modal sosial mempunyai tujuh komponen yang menjadi ciri khas modal sosial. Kepercayaan (trust) dan norma (norm) merupakan kedua hal yang termasuk sebagai komponen modal sosial.
Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial haruslah dianalisis secara benar agar mampu menghasilkan pertimbangan-pertimbangan yang dapat digunakan para pemimpin organisasi dalam membuat keputusan secara manajerial. Kerangka Pemikiran dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Visi dan Misi KPP Pratama Bogor
Strategi Sumber Daya Manusia Indikator Gaya Kepemimpinan : 1. Kharismatik 2. Transformasional 3. Visioner (Robbins,2003)
Indikator Modal Sosial : 1. Kepercayaan 2. Norma Sosial 3. Jaringan Sosial (Putnam diintisarikan oleh Alfiasari et. al 2009)
Gambaran Penerapan Gaya Kepemimpinan dan Modal Sosial pada KPP Pratama Bogor
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Modal Sosial pada KPP Pratama Bogor
Implikasi Manajerial pada Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Modal
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di KPP Pratama Bogor di Jl. Ir. H Djuanda No. 64. Pemilihan tempat dilakukan berdasarkan pertimbangan adanya kesediaan perusahaan tersebut. Penelitian ini dilakukan dari bulan Januari 2012-Maret 2012.
3.3 Pengumpulan Data
3.3.1 Data Primer
Data primer dikumpulkan melalui kuesioner yang diberikan kepada pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Kuesioner berisi pernyataan mengenai gaya kepemimpinan dan modal sosial yang diterapkan di KPP Pratama Bogor. Kuesioner yang digunakan dapat dilihat pada lampiran 1. Skala kuesioner yang diapakai adalah skala Likert. Skala Likert adalah skala yang berbentuk skala ordinal dan hanya dapat membuat ranking (Nazir,2009).
Model skoring menurut Likert: Bobot nilai = 5 Sangat Setuju Bobot nilai = 4 Setuju
Bobot nilai = 3 Kurang Setuju Bobot nilai = 2 Tidak Setuju
Bobot nilai = 1 Sangat Tidak Setuju
Pembobotan yang telah ditetapkan antara 1 hingga 5 dibuat rentang skala. Rentang skala dapat dibuat dengan rumus :
Rentang Skala =
...(1)
Berdasarkan hasil persamaan dan bobot nilai yang digunakan dalam penelitian ini maka diperoleh rentang skala 0,8. Rentang skala untuk interpretasi jawaban kuesioner dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Rentang Skala Interpretasi Hasil Jawaban Kuesioner
Rentang Skala Pernyataan Jawaban
1,00-1,80 Sangat Tidak Setuju/Sangat Buruk/Sangat Rendah
1,90-2,60 Tidak Setuju/Buruk/Rendah
2,70-3,40 Kurang Setuju
3,50-4,20 Setuju/Baik/Tinggi
16
3.3.2 Data Sekunder
Data sekunder digunakan untuk melengkapi penelitian. Data sekunder yang digunakan pada penelitian ini diperoleh melalui data yang disediakan oleh instansi terkait, jurnal, dan literatur lainnya.
3.4. Metode Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel yang digunakan untuk penyebaran kuesioner ini adalah menggunakan teknik pengambilan sampel secara convinience yaitu teknik pengambilan sampel secara tidak acak. Sampel yang digunakan pada penelitian sebanyak 50 sampel. Penentuan jumlah sampel menggunakan rumus Slovin (Umar, 2005):
n = N / (1 + N e2) ...(1) Keterangan:
n = Ukuran contoh N = Ukuran populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan contoh yang masih dapat ditolerir (e = 10 persen)
3.5. Perumusan Hipotesis
Perumusan hipotesis penelitian ini adalah
H1 : Terdapat pengaruh yang positif antara gaya kepemimpinan dengan modal sosial KPP Pratama Bogor
H2 :Terdapat pengaruh yang positif antara indikator kepemimpinan kharismatik terhadap modal sosial KPP Pratama Bogor
H3 :Terdapat pengaruh yang positif antara indikator kepemimpinan transformasional terhadap modal sosial KPP Pratama Bogor
H4 : Terdapat pengaruh yang positif antara indikator kepemimpinan visioner terhadap modal sosial KPP Pratama Bogor
H5 : Terdapat pengaruh yang positif antara indikator kepercayaan terhadap gaya kepemimpinan KPP Pratama Bogor
H6 : Terdapat pengaruh yang positif antara indikator norma sosial terhadap gaya kepemimpinan KPP Pratama Bogor
H7 : Terdapat pengaruh yang positif antara indikator jaringan sosial terhadap gaya kepemimpinan KPP Pratama Bogor
3.6. Pengolahan dan Analisis Data
3.6.1 Uji Validitas
Validitas adalah pengukuran yang menunjukkan tingkat ketepatan (keshahihan) ukuran suatu instrumen terhadap konsep yang diteliti. Suatu instrumen adalah tepat untuk digunakan sebagai ukuran suatu konsep jika memiliki tingkat validitas yang tinggi. Sebaliknya, validitas rendah mencerminkan bahwa instrumen kurang tepat untuk diterapkan. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus korelasi product moment berikut (Suharso, 2009) :
2 2 2 2 xy Y Y n X X n Y X XY n r ...(2) Keterangan :rxy = Korelasi antar X dan Y
n = Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan dari setiap responden Y = Skor total semua pertanyaan dari setiap responden
Jika nilai (koefisien) korelasi semakin tinggi, maka semakin baik validitas eksternal instrumen yang didesain tersebut.
3.6.2 Uji Reliabilitas
Keandalan suatu instrumen menunjukkan hasil pengukuran dari suatu instrumen yang tidak mengandung bias atau bebas dari kesalahan pengukuran (error free), sehingga menjamin suatu pengukuran yang konsisten dan stabil dalam kurun waktu dan berbagai item atau titik (point) dalam instrumen (Suharso, 2009).
3.7. Structural Equation Modeling (SEM)
3.7.1 Definisi SEM
Menurut Bagozzi dan Fornell diintisarikan oleh Ghozali (2005), model persamaan struktural (struktural equation model) adalah generasi
18
kedua teknik analisis multivariate yang memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara variabel yang kompleks baik recursive maupun non-recursive untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model.
Pendapat lain yang sejalan dengan pengertian SEM adalah metode analisis data multivariat yang bertujuan menguji model pengukuran dan model struktural variabel laten (Kusnendi, 2008).
3.7.2 Konsep SEM
Menurut Ghozali (2005), dalam SEM terdapat dua konstruk yang harus diukur. Variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa indikator sebagai proksi disebut variabel laten. Sedangkan, indikator-indikator yang dapat diukur dikenal sebagai variabel manifest. Jika suatu variabel tidak dipengaruhi oleh variabel lainnya dalam model, maka dalam SEM sering disebut variabel eksogen dimana setiap variabel eksogen selalu independen. Variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain dalam suatu model penelitian disebut variabel endogen.
3.7.3 Jenis SEM
Beberapa jenis SEM yang dapat ditemui dalam penelitian ada empat jenis (Kusnendi, 2008):
1. Jenis model pertama disebut bivariate model. Jenis model ini dicirikan hanya melibatkan satu variabel laten eksogen dan satu variabel laten endogen.
2. Jenis model kedua disebut mediated-multivariate model. Model ini dicirikan dalam model yang dianalisis terdapat satu variabel laten eksogen dan aling tidak terdapat satu variabel laten endogen yang dibelakukan sebagai variabel antara, dan satu variabel laten endogen yang diberlakukan sebagai variabel dependen.
3. Jenis model ketiga disebut correlated-multivariate model. Jenis ini dicirikan dalam model yang dianalisis paling tidak terdapat dua variabel laten eksogen dan satu variabel laten endogen.
4. Jenis model keempat disebut correlated-multivariate recursive model. Jenis ini dicirikan dalam model yang dianalisis paling tidak terdapat dua variabel laten eksogen, dan dua variabel endogen.
3.7.4 Prosedur Aplikasi SEM
Menurut Kusnendi (2008), prosedur aplikasi SEM terdiri dari tujuh tahap:
1. Spesifikasi model yaitu merumuskan model berbasis teori sehingga dapat diidentifikasi variabel laten eksogen-endogen, argumen teoritis hubungan kausal antarvariabel laten, serta indikator-indikator atau variabel manifes eksogen dan endogen.
2. Menterjemahkan model menjadi diagram jalur. Pada tahap ini tergambarkan dengan jelas setting atau adegan hubungan antarvariabel laten, serta adegan model pengukuran.
3. Mengkonversi diagram jalur menjadi persamaan. Pada tahap ini dapat diidentifikasi jumlah parameter yang akan diestimasi.
4. Identifikasi model yaitu tahap yang menentukan apakah model bersifat under, just, atau over-identified.
5. Estimasi parameter model merupakan tahap untuk memilih data input, metode estimasi, dan strategi estimasi parameter model.
6. Menguji model terdapat dua tahap yaitu uji model pengukuran kemudian uji basic atau hybrid model.
7. Perbaikan model dan interpretasi hasil. Tahap ini memodifikasi model didasarkan justifikasi teoritis tertentu. Interpretasi hasil dilakukan dalam rangka menjawab masalah penelitian yang diajukan.
Analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan Structural Equation Modelling (SEM). Jenis SEM yang digunakan merupakan bivariate model. Jenis model ini dicirikan hanya melibatkan satu variabel laten eksogen dan satu variabel laten endogen (Kusnendi, 2008).
Variabel laten eksogen pada penelitian adalah gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan mempunyai indikator sebagai berikut:
20
X1 = Kharismatik X2 = Transformasional X3 = Visioner
Variabel laten endogen pada penelitian ini adalah modal sosial. Modal sosial mempunyai indikator sebagai berikut:
Y1 = Kepercayaan Y2 = Norma Sosial Y3 = Jaringan Sosial
Gambar 2. Diagram Lintas Kerangka Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Modal Sosial
H 1 H 7 H 2 H 5 H 6 H 4 H 3 Gaya Kepemimpinan nn Modal Sosial X1 X2 X3 Y1 Y2 Y3
4.1. Gambaran Umum Organisasi
4.1.1 Sejarah Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor
Pada masa pemerintahan Belanda, Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor untuk selanjutnya disingkat KPP Pratama Bogor, bernama “De In Fiksi Van Finansien”. Setelah Indonesia merdeka, nama tersebut berubah menjadi Kantor Inspeksi Keuangan, kemudian menjadi Kantor Inspeksi Pajak. Setelah adanya reformasi perpajakan pada tahun 1984 dan adanya perubahan sistem pemungutan pajak, maka Kantor Inspeksi Pajak berganti nama menjadi Kantor Pajak. Dengan terbentuknya KPP WP Besar dan diikuti pembentukan KPP Madya dan KPP Pratama yang dibentuk pertama kali di Jakarta, sejak tanggala 14 Agustus 2007 Kantor Pelayanan Pajak Bogor, Kantor Pelayanan PBB Bogor, dan Kantor Pemeriksaan Pajak Bogor disatukan menjadi KPP Pratama Bogor berdasarkan Keputusan Direktorat Jenderal Pajak Nomor KEP-112/PJ./2007 tentang penerapan organisasi, tata kerja, dan saat mulai beroperasi Kantor Pelayanan Pajak Pratama dan Kantor Pelayanan, Penyuluhan, dan Konsultasi Perpajakan di lingkungan Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Banten, Kantor Wilayah Direktorat jenderal Pajak Jawa Barat I, dan Kantor Wilayah direktorat Jenderal Pajak Jawa Barat II. KPP Pratama Bogor terletak di Jalan Ir. H. Juanda Nomor 64 Bogor.
4.1.2 Visi dan Misi Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor
Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor merupakan salah satu unit kerja Direktorat Jenderal Pajak bagian pelayanan perpajakan yang berhubungan dengan pelayanan, penyuluhan, dan konsultasi perpajakan. Sebagai salah satu unit kerja Direktorat Jenderal Pajak maka KPP Pratama Bogor mempunyai visi dan misi yang sama dengan Direktorat Jenderal Pajak. Adapun visi KPP Pratama Bogor adalah menjadi institusi pemerintah yang menyelenggarakan sistem administrasi perpajakan modern yang efektif, efisien, dan dipercaya masyarakat dengan integritas dan profesionalisme yang tinggi. Sedangkan misi KPP Pratama Bogor adalah menghimpun penerimaan
22
pajak negara berdasarkan Undang-undang Perpajakan yang mampu mewujudkan kemandirian pembiayaan APBN melalui sistem administrasi perpajakan yang efektif dan efisien.
4.1.3 Struktur Organisasi Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor
Struktur organisasi yang ada pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor adalah sebagai berikut (Lampiran2):
1. Kepala Kantor 2. Sub Bagian Umum
3. Seksi Pengolahan Data dan Informasi 4. Seksi Pelayanan
5. Seksi Penagihan 6. Seksi Pemeriksaan
7. Seksi Ekstensifikasi Perpajakan 8. Seksi Pengawasan dan Konsultasi I 9. Seksi Pengawasan dan Konsultasi II 10. Seksi Pengawasan dan Konsultasi III 11. Fungsional Pemeriksaan Pajak 12. Fungsional Penilai PBB
4.2. Hasil Validitas dan Reliabilitas
Jumlah pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor hingga Februari 2012 sebanyak 87 orang. Jumlah karyawan yang bersedia menjadi responden adalah sebesar 50 orang. Uji validitas dilakukan kepada 30 responden. Hasil validitas yang dilakukan kepada 30 kuesioner dengan jumlah pertanyaan sebanyak 34 pertanyaan yang terbukti valid, hal ini ditunjukkan nilai korelasi pendapat terhadap penyataan yang lebih besar 0,306. Uji reliabilitas dilakukan menggunakan teknik Cronbach yang hasil diperoleh sebesar 0,952 dan dinyatakan reliabel karena lebih besar dari batas minimal 0,6. Data validitas dan reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 3.
4.3. Analisis Karakteristik Responden
Penelitian ini dilakukan kepada 50 responden melalui penyebaran kuesioner yang diberikan kepada pegawai Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor. Karakteristik responden diperoleh melalui kuesioner yang diberikan oleh para pegawai. Informasi karakteritik pegawai dideskripsikan berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan, lama bekerja, status menikah, usia, dan jabatan.
4.3.1 Karakteristik Jenis Kelamin
Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mempunyai karakteristik jenis kelamin yang lebih didominasi oleh pegawai berjenis kelamin laki-laki sebanyak 70 persen atau sebanyak 35 orang dan pegawai berjenis kelamin perempuan sebanyak 30 persen atau sebanyak 15 orang. Perbedaan jumlah pegawai berjenis kelamin laki-laki dengan wanita ini dapat disebabkan oleh karakteristik laki-laki sebagai kepala keluarga sehingga lebih memilih untuk bekerja. Penyebab lainnya adalah adanya fungsi Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bogor yang berfungsi sebagai tempat pelayanan, penyuluhan, dan konsultasi pajak sehingga lebih memerlukan pegawai yang berjenis kelamin laki-laki agar lebih mampu melayani para wajib pajak maupun non wajib pajak dengan waktu yang lebih maksimal.
4.3.2 Karakteristik Tingkat Pendidikan
Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mayoritas mempunyai tingkat pendidikan S1 sebanyak 40 persen atau sebanyak 20 orang. Pegawai yang mempunyai tingkat pendidikan SMA 18 persen atau sebanyak 9 orang. Pegawai yang mempunyai tingkat pendidikan D3 sebanyak 16 persen atau 8 orang. Pegawai yang mempunyai tingkat pendidikan D1 sebanyak 14 persen atau 7 orang. Pegawai yang memiliki tingkat pendidikan S2 sebanyak 12 persen atau 6 orang. Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor biasanya mempekerjakan pegawai yang memiliki tingkat pendidikan S1 dan S2 yang selanjutnya akan ditempa menjadi pemimpin bagian yang ada pada kantor pelayanan tersebut. Namun tingkat pendidikan SMA, D1, dan D3 juga cukup mendominasi karena adanya penerimaan pegawai yang langsung melalui institusi perpajakan khusus. Karakteristik
24
pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor Berdasarkan Tingkat Pendidikan
4.3.3 Karakteristik Lama Bekerja
Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mempunyai waktu lama bekerja mayoritas dengan kurun waktu bekerja selama lebih dari 5 tahun sebanyak 76 persen atau sebanyak 38 orang. Pegawai yang bekerja dengan kurun waktu 4-5 tahun sebanyak 8 persen atau sebanyak 4 orang. Pegawai yang bekerja dengan kurun waktu 2-3 tahun sebanyak 6 persen atau sebanyak 3 orang. Pegawai yang bekerja selama kurun waktu kurang dari 1 tahun dan 1-2 tahun masing-masing adalah 4 persen atau sebanyak 2 orang. Pegawai yang bekerja dengan kurun waktu 3-4 tahun sebanyak 2 persen atau hanya 1 orang. Perbedaan lama bekerja tersebut menyebabkan adanya perbedaan persepsi mengenai gaya kepemimpinan yang dianut oleh pimpinan kantor Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Karakteristik pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor Berdasarkan Lama Bekerja
4.3.4 Karakteristik Status Menikah
Mayoritas pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor memiliki status pernikahan telah menikah sebanyak 86 persen atau sebanyak 43 orang. Pegawai yang memiliki status pernikahan belum menikah sebanyak 14 persen atau sebanyak 7 orang. Status pernikahan pegawai yang telah menikah dapat mempengaruhi modal sosial pada lingkungan bekerja. Salah satu komponen modal sosial yang dapat dipengaruhi adalah pertisipasi sosial. Pegawai yang memiliki status pernikahan yang telah menikah lebih memiliki kepedulian untuk berpartisipasi pada kegiatan kelompok yang dilakukan oleh Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor.
4.3.5 Karakteristik Usia
Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor yang berada pada rentang usia 21-30 tahun sebanyak 38 persen atau sebanyak 19 orang. Pegawai yang berada pada rentang usia 31-40 tahun sebanyak 34 persen atau sebanyak 17 orang. Pegawai yang berada pada rentang usia antara 41-50 tahun adalah sebanyak 18 persen atau 9 orang. Pegawai yang memiliki usia diatas 50 tahun sebanyak 10 persen atau sebanyak 5 orang. Sebagian besar pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor masih berada pada usia produktif. Karakteristik pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 5.
Gambar 5. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP)
Pratama Bogor Berdasarkan Usia
4.3.6 Karakteristik Jabatan
Jabatan para pegawai Kantor Palayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor mayoritas adalah pelaksana yaitu sebanyak 50 persen atau sebanyak 25
26
pegawai. Pegawai yang mempunyai jabatan account representative, penata muda, dan penata muda I masing-masing adalah sebanyak 10 persen atau 5 orang. Pegawai yang mempunyai jabatan pengatur I dan kepala seksi masing-masing sebanyak 8 persen atau sebanyak 4 orang. Pegawai yang memiliki jabatan pengatur muda I sebanyak 4 persen atau sebanyak 2 orang. Perbedaan jabatan ini dapat menyebabkan perbedaan kedekatan dengan pimpinan kantor sehingga penilaian terhadap gaya kepemimpinan kepala kantor juga dapat berbeda pula. Karakteristik pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor berdasarkan jabatan dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Karakteristik Pegawai Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor Berdasarkan Jabatan
4.4. Gaya Kepemimpinan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor
Penerapan gaya kepemimpinan pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor berdasarkan pendapat para pegawai KPP Pratama Bogor didominasi oleh gaya kepemimpinan visioner sebesar 3,78 kemudian gaya kepemimpinan transformasional sebesar 3,69 dan gaya kepemimpinan kharismatik sebesar 3,64. Meskipun terdapat perbedaan dalam penerapan ketiga gaya kepemimpinan tersebut namun secara keseluruhan ketiga gaya kepemimpinan tersebut telah dilaksanakan secara baik. Hasil gaya kepemimpinan ini dilihat berdasarkan hasil rataan skor yang ddidapat dari nilai kuesioner. Nilai kuesioner diisi berdasarkan persepsi pegawai KPP Pratama Bogor terhadap gaya kepemimpinan dan modal sosial. Penerapan gaya kepemimpinan pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Penerapan Gaya Kepemimpinan KPP Pratama Bogor
4.4.1 Gaya Kepemimpinan Kharismatik
Secara keseluruhan penilaian terhadap gaya kepemimpinan kharismatik pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor sudah dirasakan baik oleh para pegawai. Menurut pegawai KPP Pratama Bogor, pimpinan KPP Pratama Bogor telah berusaha untuk melakukan kepemimpinannya secara baik. Hal ini didukung oleh “pimpinan berusaha agar tugas-tugas pegawai dilaksanakan dengan sebaik-baiknya” yang memilki skor rataaan paling besar yaitu sebesar 4,42. Namun didalam pengelolaan KPP Pratama Bogor “pimpinan saya memiliki rasa egoisme tinggi dalam mengelola KPP Pratama Bogor” yang bernilai 2,46. Pemimpin KPP Pratama Bogor kurang turut mengajak serta partisipasi dan pendapat pegawai KPP Pratama Bogor dalam mengelola KPP Pratama Bogor.
Gaya kepemimpinan kharismatik merupakan gaya kepemimpinan yang menjadikan seorang pemimpin mencapai visinya melalui cara yang tidak biasa sehingga mampu memberikan rasa kagum dari bawahannya (Yukl,2010). Rasa kagum yang timbul pada diri pegawai terhadap pimpinan akan mengakibatkan loyalitas yang tinggi hanya kepada pimpinan KPP Pratama Bogor bukan kepada KPP Pratama Bogor. Hal ini dapat menyebabkan adanya penolakan terhadap pimpinan baru. Sedangkan sejak adanya reformasi perpajakan, pergantian pimpinan kantor sering terjadi pada KPP Pratama Bogor.
Gaya kepemimpinan kharismatik merupakan gaya kepemimpinan yang berupaya untuk mencapai visi kepemimpinannya melalui cara yang tidak konvensional dengan tetap mempertahankan kesan bahwa pemimpin adalah seseorang yang luar biasa (Yukl,2010). Penghitungan rataan skor untuk gaya kepemimpinan kharismatik pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 4.
Gaya Kepemimpinan Rataan Skor
Gaya Kepemimpinan Kharismatik 3,64
Gaya Kepemimpinan Transformasional 3,69
28
Tabel 4. Penilaian Pegawai Mengenai Gaya Kepemimpinan Kharismatik
KPP Pratama Bogor sebagai institusi legal yang bertanggung jawab atas pelayanan perpajakan dan tunduk atas aturan yang ditetapkan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Pelaksanaan wewenang dan tugas-tugas sehari-hari yang terdapat pada KPP Pratama Bogor telah diatur oleh Dirjen Pajak. Pengaturan ini biasanya bersifat baku dan kaku sehingga pimpinan KPP Pratama Bogor tidak cocok menerapkan gaya kepemimpinan kharismatik di KPP Pratama Bogor. Gaya kepemimpinan kharismatik sebaiknya tidak perlu dikembangkan dalam kepemimpinan pimpinan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Namun dalam penerapannya, gaya kepemimpinan kharismatik harus tetap ada pada pimpinan KPP Pratama Bogor. Menurut Yukl (2010), kepemimpinan kharismatik menyediakan wadah penyebaran informasi dan internalisasi budaya organisasi yang baik.
Pernyataan Rataan
Skor
Pernyataan Jawaban
Pemimpin saya berusaha agar tugas-tugas pegawai dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
4,42 Sangat Setuju
Saya memiliki keyakinan kuat bahwa pimpinan mengutamakan kesejahteraan pegawai.
3,9 Setuju
Pimpinan saya memiliki rasa egoisme yang tinggi dalam mengelola KPP Pratama Bogor.
2,46 Tidak
Setuju
Saya melaksanakan keputusan yang ditetapkan oleh pimpinan dengan sepenuh hati dan optimal.
4,1 Sangat
Setuju
Saya memberikan seluruh waktu, pikiran, dan tanaga dalam melaksanakan tugas/pekerjaan.
3,78 Setuju
Saya kagum dan terkesima terhadap wibawa pimpinan.
3,62 Setuju
Saya menerima dan mengakui
kepemimpinan pemimpin dan saya tidak mampu menjelaskan mengapa saya menerima dan mengakui kepmimpinan pemimpin.
3,18 Kurang
Setuju
4.4.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya kepemimpinan transformasional pada KPP Pratama Bogor dilaksanakan sama baiknya dengan gaya kepemimpinan kharismatik. Pegawai KPP Pratama Bogor memiliki penilaian yang baik pada gaya kepemimpinan kharismatik yang diterapkan. Menurut pendapat para pegawai KPP Pratama Bogor, gaya kepemimpinan transformasional telah ditetapkan secara baik pada KPP Pratama Bogor. Gaya kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang mampu mengubah dan memotivasi para bawahan untuk dapat menyadari pentingnya hasil tugas (Bass yang diintisarikan oleh Yukl, 2010). Hal ini didukung oleh fakta yang ditunjukkan oleh kriteria “pimpinan saya mendorong saya untuk sukses” memiliki rataan skor yang paling tinggi yaitu sebesar 3,94 pada penerapan gaya kepemimpinan transformasional. Pemimpin KPP Pratama Bogor selalu berusaha untuk memotivasi para pegawai agar dapat melaksanakan tugas dengan hasil yang baik sehingga mampu mendorong kesuksesan mereka pada pekerjaan mereka. Namun perhatian interpersonal kurang ditunjukkan dengan baik oleh pimpinan KPP Pratama Bogor, hal ini dapat dilihat melalui pernyataan “pimpinan memberikan saya perhatian pribadi jika saya membutuhkan” yang bernilai 3,18. Penghitungan rataan skor gaya kepemimpinan transformasional pada KPP Pratama Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.
Gaya kepemimpinan transformasional pimpinan KPP Pratama Bogor dapat dilihat melalui adanya partisipasi aktif pimpinan KPP Pratama Bogor dalam perubahan KPP Pratama Bogor kearah yang lebih baik. Partisipasi aktif pimpinan dapat dilihat melalui monitor pelaksanaan tugas yang sering dilakukan pimpinan. Monitor pada KPP Pratama Bogor biasanya difokuskan pada tugas-tugas pegawai yang berkaitan langsung dengan kepuasan Wajib Pajak (WP) terhadap pelayanan KPP Pratama Bogor. Pengawasan pimpinan terhadap pelayanan KPP Pratama Bogor tidak hanya berfokus pada satu seksi saja tetapi menyeluruh kepada seluruh seksi dimana setiap seksi mempunyai target tugas berbeda sesuai fungsi dan kewajiban seksinya. Salah satu sarana yang telah terbentuk di KPP Pratama Bogor dalam hal monitoring kepuasan WP adalah dengan dibentuknya jabatan Account Representative (AR).
