BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Rumah Sakit
2.1.1 Definisi Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan salah satu bentuk pelayanan kesehatan yang tertua dan terkompleks yang mempunyai tujuan untuk melindungi, menyembuhkan, dan mengurangi penderitaan masyarakat yang jatuh sakit. Rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat (Kemenkes, 2010).
Rumah sakit dikategorikan sebagai pelayanan kesehatan perorangan sekunder dan pelayanan kesehatan perorangan tersier. Pelayanan kesehatan perorangan sekunder dilaksanakan oleh dokter spesialis, atau dokter yang sudah mendapatkan pendidikan khusus. Rumah sakit umum mempunyai misi memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau kepada masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.
2.1.2 Fungsi Rumah Sakit
Fungsi rumah sakit berdasarkan UU Nomor 44 Tahun 2009 yakni:
1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahan bidang kesehatan.
3. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis. 4. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam
rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
2.1.3 Jenis Rumah Sakit
Rumah sakit dapat diklasifikasikan menjadi beberapa jenis yakni (Kemenkes, 2010):
1. Berdasarkan kepemilikanya
a. Rumah sakit publik, yaitu rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah dan badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Rumah sakit publik meliputi rumah sakit milik Departemen Kesehatan, Pemerintah (provinsi dan kabupaten), TNI, Polri, dan BUMN.
b. Rumah sakit privat, yaitu rumah sakit yang dikelola oleh badan hukum dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero, rumah sakit privat meliputi rumah sakit milik yayasan, perusahaan, penanam modal (dalam negeri dan luar negeri), dan rumah sakit berbadan hukum lainnya.
2. Berdasarkan jenis pelayanan
a. Rumah sakit umum, merupakan rumah sakit yang memberikan pelayanan dalam semua bentuk pelayanan kesehatan yang bersifat pelayanan kesehatan dasar, pelayanan kesehatan spesialistik, dan pelayanan kesehatan subspesialistik.
b. Rumah sakit khusus, merupakan rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan berdasarkan jenis pelayanan tertentu.
3. Berdasarkan kelas
a. Rumah sakit umum kelas A, merupakan rumah sakit yang mampu memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis luas oleh pemerintah, rumah sakit ini telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan rujukan tertinggi (top referral hospital).
b. Rumah sakit umum kelas B, merupakan rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis minimal sebelas spesialistik dan subspesialistik terbatas.
c. Rumah sakit umum kelas C, merupakan rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar. d. Rumah sakit umum kelas D, merupakan rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas kesehatan dan kemampuan pelayanan kesehatan dasar.
e. Rumah sakit umum kelas E, merupakan rumah sakit khusus (special
hospital) yang menyelenggarakan satu macam pelayanan kedokteran
saja.
2.1.4 Jenis Pelayanan di Rumah Sakit
Upaya kesehatan bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Upaya kesehatan diselenggarakan dengan pendekatan pemeliharaan, peningkatan kesehatan, pencegahan penyakit, penyembuhan penyakit, dan pemulihan kesehatan, yang dilaksanakan secara menyeluruh, terpadu, dan berkesinambungan (Regaletha, 2009). Pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit dapat dikelompokan sebagai berikut:
1. Kelompok pelayanan medis, meliputi enam jenis pelayanan, yakni pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat darurat, pelayanan rawat inap, pelayanan bedah sentral, pelayanan rawat intensif, dan pelayanan rehabilitasi medis.
2. Kelompok pelayanan penunjang medis, mencakup tiga jenis pelayanan, yakni pelayanan radiology dan imaging, pelayanan laboratorium, dan pelayanan farmasi.
3. Kelompok penunjang non medis, mencakup enam jenis pelayanan, yakni pelayanan gizi rumah sakit, pelayanan pemulangan jenazah, pelayanan binatu, pelayanan pemeliharaan dan perbaikan sarana, pelayanan pelatihan, serta pelayanan sosial.
2.2 Dinamika Lingkungan Usaha Rumah Sakit
Rumah sakit perlu memeperhatikan secara seksama dinamika lingkungan untuk mengetahui kecocokan sistem manajemen yang dipergunakan yang nantinya akan berpengaruh dimasa depan. Dalam memahami lingkungan, pemikiran sistematis perlu dikembangkan. Pemikiran yang dipergunakan adalah dengan menggunakan model rumah sakit sebagai suatu organisasi jasa yang memproses input dan menghasilkan jasa pelayanan. Rumah sakit mempunyai berbagai subsistem seperti teknik medis dan teknik nonmedis. Dalam proses produksi semua input dan komponen subsistem didalamnya akan berinteraksi pula dengan lingkungan, dimana perubahan lingkungan mampu mempengaruhi rumah sakit (Trisnantoro, 2005).
Sebuah rumah sakit akan menjadi organisasi yang lemah apabila para pelaku dalam subsistem di rumah sakit tidak mempunyai cara pandang yang sama dan visi yang sama terhadap perubahan lingkungan. Louis dalam Trisnantoro (2005) menyebutkan pemahaman perubahan lingkungan tidak dapat dilakukan secara
terpisah, pemahaman sebaiknya dilakukan melalui proses yang dapat digambarkan dengan keadaan ketika seseorang berada dalam situasi baru. Pada situasi baru seseorang akan membutuhkan proses pemahaman yang akan menghasilkan suatu penafsiran.
Penafsiran terhadap perubahan penting untuk melakukan adaptasi strategis terhadap perubahan lingkungan. Menurut Cook dan Yanow dalam Trisnantoro (2005) penafsiran dan tindakan pembelajaran oleh organisasi dilakukan menurut dua pendekatan yakni : (1) proses pembelajaran oleh perorangan demi pengembangan organisasi, dan (2)organisasi merupakan makhluk hidup yang membutuhkan respon dan pembelajaran akibat pengaruh rangsangan dari luar. Berikut adalah berbagai konsep penting untuk menafsirkan berbagai perubahan yang terjadi (Trisnantoro, 2005):
1. Konsep perubahan global
Globalisasi dapat menjadi jenis baru kolonialisme kerena kekuatan yang dimiliki negara maju baik itu kekuatan di bidang teknologi, kekuatan di bidang ilmu pengetahuan dan keuangan akan menguasai negara berkembang.
2. Konsep good governance dan peran pemerintah
Dalam konsep good governance pasrtisipasi masyarakat, transparansi pemerintah, akuntabilitas, dan mengutamakan aturan hukum sangat penting diperhatikan. Pada sektor kesehatan pemerintah memiliki posisi sebagai penentu regulasi, pemberi biaya, dan pelaksana kegiatan.
3. Konsep desentralisasi dan proyeksi perubahan
Dalam konteks desentralisasi ada beberapa hal yang penting diperhatikan yakni fungsi pemerintah daerah dan pusat, fungsi lembaga usaha, perkembangan asuransi kesehatan, dan perubahan sikap masyarakat.
2.3 Manajemen Strategis Rumah Sakit
Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara berfikir, dan cara mengelola organisasi yang mengarah pada penyususnan satu atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan (Trisnantoro, 2005). Menurut Katsioloudes dalam Trisnantoro (2005) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah bagi para pemimpin organisasi dalam melakukan kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut terdiri dari analisis lingkungan internal dan eksternal untuk memberikan gambaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki organisasi. Tugas pokok manajemen strategi antara lain:
1. Menganalisa pilihan-pilihan strategi perusahaan atau organisasi sesuai dengan keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
2. Mengidentifikasi pilihan strategi yang paling tepat dengan mengevaluasi setiap pilihan sesuai dengan misi perusahaan.
3. Mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan dengan sumber daya yang telah dalokasikan atau yang telah dianggarkan.
4. Mengevaluasi kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang.
Pemahaman mengenai manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan pengembangan. Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga yang bersifat mission driven sehinggan analisis lingkungan internal dan eksternal sangat dibutuhkan dalam penyususnan strategi. Pengertian strategi dalam lembaga usaha merupakan rencana dari para pemimpin organisasi untuk mendapatkan hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan.
Strategi dapat dipandang dalam tiga aspek yakni perumusan strategi, pelaksanaan atau realisasi dari strategi, dan pengedalian strategi. Penggunaan model manajemen strategi berkembang seiring dengan meningkatnya kompetisi dibidang usaha nonprofit. Gluck dkk dalam Trisnantoro (2005) menguraikan 4 nilai dalam perencanaan sebuah lembaga, sebagai berikut:
1. Sistem nilai yang memenuhi anggaran, pada perkembangan di sistem pemenuhan dana, manajemen hanya diartikan sebagai penyusun anggaran belanja tahunan, dan perencanaan kearah masalah pencarian dana untuk perusahaan.
2. Sistem nilai yang memperkirakan masa depan, suatu perencanaan yang berbasis
fore casting atau perkiraan. Kerangka waktu untuk perencanaan bisaanya adalah
lima sampai dua puluh lima tahun.
3. Sistem nilai yang berfikir secara abstrak, pada fase ini terjadi suatu keadaan dimana para manajer mulai tidak percaya pada prediksi-prediksi akibat dari kegagalan-kegagalan yang terjadi.
4. Sitem nilai yang menciptakan masa depan, pada sistem nilai ini para manajer mulai membuat rencana yang berbasis pada visi di masa mendatang.
Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen strategis di rumah sakit belum diperhatikan oleh seluruh sumber daya yang terdapat didalamnya. Manajemen strategis dapat dipergunakan rumah sakit untuk menghindari rumah sakit khususnya rumah sakit yang bersifat nonprofit dari kebangkrutan. Pada dasarnya manajemen strategis memiliki manfaat untuk rumah sakit yakni:
1. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia.
2. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang.
3. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang dengan berbagai standar kinerja lembaga.
4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai berbagai perubahan.
5. Bagi SDM di bidang kesehatan, manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin seseorang bekerja sendiri tanpa didukung oleh kelompok yang mempunyai harapan yang sama terhadap rumah sakit di masa depan.
Menurut Koteen dalam Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa lembaga pemerintah dan lembaga nonpublic perlu melakukan manajemen strategis terhadap kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikan perhatian terhadap mereka yang miskin, adanya kerumitan organisasi, dan kenyataan adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek sosial.
2.4 Sifat Lembaga Rumah Sakit
Sifat rumah sakit sebagai suatu lembaga diperlukan untuk menyusun rencana. Proses perencanaan rumah sakit berbentuk PT dengan rumah sakit daerah tentunya berbeda termasuk indikator keberhasilannya (Trisnantoro, 2005). Sehingga indikator kinerja sangat dibutuhkan dalam menyusun rencana strategis. Pengembangan strategi dilakukan dalam pemahaman adanya indikator kinerja yang dapat dinilai pencapainnya.
Secara garis besar rumah sakit dapat berupa lembaga usaha for profit dan
nonprofit yang mungkin memiliki indikator yang berbeda. Sifat kelembagaan rumah
sakit perlu dianalisis menggunakan model standar lembaga usaha yang mengacu pada perilaku perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan. Keuntungan merupakan
indikator utama kinerja lembaga usaha for profit dan nonprofit. Menurut Cutler dalam Trisnantoro (2005) terdapat dua ciri perbedaan lembaga usaha for profit dan nonprofit. Perbedaan yang pertama adalah lembaga usaha nonprofit tidak perlu membayar pajak dan pihak yang memberikan sumbangan ke lemabaga usaha nonprofit akan mendapatkan pengurangan pajak. Berikut adalah model indikator kinerja perusahaan:
1. Model standar ukuran kinerja perusahaan for profit
Model standar ukuran kinerja perusahaan for profit pada prinsipnya menyatakan bahwa tujuan lembaga usaha adalah mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya (Trisnantoro, 2005).
2. Model idikator kinerja lembaga nonprofit
Rumah sakit memiliki ciri public goods yang bersifat non excludable dimana tidak mungkin untuk membatasi jasa yang diberikan kepada masyarakat yang tidak mampu mebayar. Dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang memiliki aspek eksternalitas dan bersifat public goods, pemerintah memiliki anggaran sebagai perwujudan sikap politik untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat.
3. Indikator rumah sakit sebagai lembaga nonprofit
Menurut Mulyadi dalam Trisnantoro (2005) bisnis merupakan usaha penyediaan produk dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customer untuk memperoleh return jangka panjang yang memadai bagi kemampuan bertahan dan berkembang bisnis tersebut. Rumah sakit merupakan lembaga yang dapat menerapkan prinsip bisnis tersebut tanpa melanggar etika kedokteran. Indikator yang dipergunakan menilai keberhasilan rumah sakit yakni pemberdayaan, pengemabangan SDM, proses pelaksanaan kegiatan, kepuasan pengguna, pemeberi subsidi, pemberi donor kemanusiaan dan keuangan rumah sakit.
2.5 Strategi Pemasaran Rumah Sakit
Strategi pemasaran merupakan suatu alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki oleh program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Rumah sakit merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan. Agar setiap pelayanan yang diberikan berhasail, maka rumah sakit perlu mengembangkan strategi pemasaran untuk setiap pelayanan dan segmen pasarnya. Komponen-komponen dari strategi pemasaran adalah pemilihan pasar sasaran, penetapan posisi yang kompetitif, dan pengembangan bauran pemasaran atau marketing mix yang efektif guna menjangkau dan melayani konsumen yang sudah dipilih (Suendri, 2013).
1. Pemilihan pasar sasaran
Pasar adalah tempat bertemunya pembeli dan penjual untuk melakukan transaksi ekonomi yaitu membeli atau menjual barang dan jasa atau sumber daya ekonomi atau faktor-faktor produksi lainnya. Langkah awal dalam menyiapkan strategi pemasaran adalah dengan memahami pasar secara menyeluruh. Pihak rumah sakit harus sadar bahwa tidak semua pasien tahu akan adanya rumah sakit, tertarik pada rumah sakit, dapat berkunjung kerumah sakit, dan mampu membayar pelayanan. (Suendri, 2013).
2. Memposisikan secara kompotitif
Memposisikan secara kompotitif merupakan seni mengembangkan dan mengkomunikasikan perbedaan-perbedaan yang bermakna dari suatu pelayanan dengan pelayanan dari pesaing pada sasaran pasar yang sama. Hal ini bertujuan untuk menghadapi rumah sakit pesaing yang berada pada wilayah atau daerah pasar yang sama.
3. Mengembangkan bauran pemasaran
Bauran pemasaran atau marketing mix adalah kumpulan dari variabel-variabel pemasaran yang dapat dikendalikan yang digunakan oleh suatu badan usaha untuk mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran. Banyak variabel yang harus dibaurkan, akan tetapi semuanya itu dapat dikelompokan ke dalam empat kelompok yakni pelayanan sebagi produk rumah sakit, tarif atau harga pelayanan yang disediakan, tempat pemberian pelayanan, promosi pelayanan (Hartono, 2010).
2.6 Lingkungan Internal Rumah Sakit
Lingkungan internal rumah sakit adalah lingkungan yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada rumah sakit. Rumah sakit sendiri sesuai konsep perusahaan masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Berdasarkan rantai nilai menurut Swayne dkk (2006) lingkungan internal terdiri dari aktivitas pelayanan yang mencakup aktivitas prapelayanan, aktivitas proses pelayanan, dan aktivitas pasca pelayanan, serta aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya strategis (SDM, keuangan, logistik, teknologi, dan aset).
Aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit sangatlah erat kaitannya. Secara lebih jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit digambarkan melalui ilustrasi rantai nilai berikut:
Sumber: Rantai nilai menurut Swayne et. al. (2006) dalam makalah manajemen rumah sakit.
Gambar 2.1 Hubungan aktivitas pelayanan dengan aktivitas dendukung di rumah sakit.
Ilustrasi rantai nilai di atas secara garis besar menjelaskan hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit. Aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya srtategis akan membatu setiap aktivitas pelayanan yang meliputi aktivitas prapelayanan, aktivitas proses pelayanan, dan aktivitas pasca pelayanan dalam mewujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu lembaga usaha.
2.6.1 Aktivitas Pelayanan
Kegiatan pelayanan di rumah sakit merupakan kegiatan yang menambah nilai bagi pengguna yang dilakukan pada saat sebelum pengguna menerima pelayanan di rumah sakit sampai disaat pasien selesai medapatkan pelayanan di rumah sakit. Semua aktivitas tersebut merupakan kegiatan inti di rumah sakit yang disebut sebagai aktivitas pelayanan, termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah identifikasi pasar dan kebutuhannya, merencanakan kebutuhan rumah sakit untuk
Aktivitas Pelayanan Aktivitas Prapelayanan Aktivitas Pasca Pelayanan Proses Pelayanan Aktivitas Pendukung Budaya Organisasi Nilai Ya ng Di Da pa t Struktur Organisasi
melayani kebutuhan pasar, dan inovasi proses klinik. Aktivitas pelayanan adalah proses pemenuhan kebutuhan seseorang melalui aktivitas secara langsung. Pelayanan merupakan hasil yang dapat ditawarkan oleh sebuah lembaga kepada pihak lain yang bisaanya tidak kasat mata. Berdasarkan rantai nilai menurut Swayne dkk (2006) aktivitas pelayanan meliputi:
1. Aktivitas prapelayanan
Aktivitas prapelayanan merupakan keseluruhan aktivitas yang dilakukan rumah sakit sebelum aktivitas pemenuhan kebutuhan pengguna jasa yang dalam hal ini merupakan kebutuhan terhadap pelayanan kesehatan, termasuk didalamnya tahap sebelum seseorang memutuskan untuk datang ke rumah sakit.
2. Aktivitas proses pelayanan
Aktivitas proses pelayanan merupakan tahapan cara bagaimana rumah sakit dapat memenuhi kebutuhan atau memberikan pelayanan kesehatan yang sesuai dengan harapan dari masyarakat sebagai pengguna jasa atau pasien. Aktivitas pelayanan merupakan tahapan atau proses pemenuhan kebutuhan masyarakat sebagai pengguna jasa yang dilakukan melalui aktivitas secara langsung.
3. Aktivitas pasca pelayanan
Aktivitas pasca pelayanan adalah keselurahan aktivitas yang dilakukan pihak rumah sakit setelah pihak rumah sakit selesai memberikan pelayanan kesehatan atau pemenuhan kebutuhan pasien melalui aktivitas secara langsung.Tahapan ini merupakan tahap yang sangat sensitif karena setelah pasien selesai mendapatkan pelayanan akan berkaitan dengan permasalahan keuangan dan perbekalan obat.
2.6.2 Aktivitas Pendukung
Aktivitas pendukung adalah keseluruhan aktivitas yang memberikan fasilitasi untuk menunjang pencapaian aktivitas utama, yang dapat memberikan penambahan nilai terhadap hasil yang dicapai pada aktivitas utama. Aktifitas pendukung meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya strategis.
1. Budaya organisasi
Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai-nilai dan strategi, gaya kepemimpinan, visi dan misi serta norma-norma kepercayaan dan pengertian yang dianut oleh anggota organisasi dan dianggap sebagai kebenaran bagi anggota baru yang menjadi sebuah tuntunan bagi setiap elemen organisasi suatu perusahaan untuk membentuk sikap dan perilaku. Budaya organisasi berfungsi sebagai pedoman kontrol dalam membentuk sikap dan perilaku karyawan dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi melalui nilai-nilai dan norma yang dianut untuk lebih berinovasi yang memberi dampak yang positif terhadap organisasi (Handoko, 2003).
2. Struktur organisasi
Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Adapun elemen dalam struktur organisasi yakni adanya spesialisasi kegiatan kerja, adanya standarisasi kegiatan kerja, adanya koordinasi kegiatan kerja, dan besaran seluruh organisasi (Rizal, 2012).
3. Sumber daya strategis
Secara umum sumber daya strategis adalah suatu nilai potensi yang dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan yang akan berpengaruh terhadap pencapaian aktivitas utama dari organisasi atau perusahaan tersebut. Dalam lingkungan internal rumah sakit sumber daya strategis meliputi:
a. Sumber daya manusia (SDM)
SDM adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki setiap individu yang menjadi unsur utama dalam setiap aktivitas. SDM atau man power merupakan sesuatu yang dimiliki setiap manusia (Hasibuan, 2009). Kemampuan individu sangat dipengaruhi oleh daya pikir dan daya fisiknya.
b. Keuangan
Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran, pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan dana yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan untuk menjaga kelangsungan aktivitas rumah sakit (Hasibuan, 2003).
c. Logistik
Logistik merupakan aliran barang atau jasa yang tersedia di rumah sakit mulai dari sumber sampai tujuan yang mencakup proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian aliran yang efisien dan efektif dari barang atau jasa dan informasi terkait mulai dari titik asal sampai titik penggunaan untuk memenuhi keperluan konsumen (Siagian, 2005). d. Teknologi
Teknologi adalah keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang yang diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia.
Secara umum, teknologi dapat didefinisikan sebagaibenda maupun bukan benda yang diciptakan secara terpadu untuk mencapai suatu nilai. Teknologi digunakan untuk menyelesaikan masalah-masalah dalam setiap aktivitas manusia (Miarso, 2007).
e. Aset
Aset merupakan harta kekayaan atau sumber daya entitas bisnis yang diperoleh serta dikuasai dari hasil kegiatan ekonomi pada masa yang lalu. Aset tetap digunakan dalam menjalankan aktivitas operasional usaha guna menghasilkan barang atau jasa (Hanafi, 2003).
2.7 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak mendukung untuk mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dangan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman (Rangkuti, 2006). Analisis SWOT perlu dilakukan karena analisis SWOT digunakan untuk mencocokan antara sumber daya internal dengan situasi eksternal perusahaan. Pencocokan yang baik akan
memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT (David & Fred, 2005):
1. Kekuatan (Strenghts) adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif. 2. Kelemahan (Weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber
daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan.
3. Peluang (Opportunities) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok.
4. Ancaman (Threats) adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.
Sebelum melakukan analisis dalam matrik SWOT data akan dikolompokan dan di analisis dalam matrik EFAS dan IFAS. EFAS adalah external faktors analysis
summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi
keberlangsungan perusahaan. IFAS adalah internal faktors analysis summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan (Rangkuti, 2006)
2.8 Gambaran Umum RS UNUD
RS UNUD merupakan sebuah rumah sakit pendidikan yang dimiliki oleh Universitas Udayana. RS UNUD mulai dibangun pada tahun 2009 dengan poliklinik
umum yang dibuka pada tanggal 30 Mei 2012. Rumah sakit ini dibangun dengan tujuan untuk memberikan suatu tempat atau ruang penggalian ilmu pendidikan bagi calon dokter dan tenaga kesehatan yang menempuh pendidikan sebelumnya di Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.
Saat ini RS UNUD memiliki 85 orang tenaga kerja yang terdiri dari beberapa jenis spesialis kerja. Untuk jumlah tenaga kerja yang tersedia pada RS UNUD dapat dilihat pada tabal 2.2 berikut ini:
Tabel 2.1 Data jumlah ketenagaan RS UNUD tahun 2015.
Kompetensi Jumlah
Direksi 5 Orang
Dokter Umum 7 0rang
Dokter Gigi 2 Orang
Perawat 24 Orang
Perawat Gigi 2 Orang
Bidan 8 Orang
LAB 4 Orang
Farmasi 6 Orang
Fisioterapi 1 Orang
Rekam Medis 4 Orang
Non Kesehatan 18 Orang
Jumlah 85 Orang
Sumber: Rekapitulasi data Bidang SDM RS UNUD.
Pasien yang dirawat di RS UNUD adalah pasien dari masyarakat umum, mahasiswa Universitas Udayana serta pasien yang berkerja sama dengan perusahaan asuransi kesehatan yang meliputi Jaminan Kesehatan Bali Mandara (JKBM), askes sosial, dan pasien dari Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. RS UNUD memiliki luas bangunan 30.842 m2 dibangun dengan tinggi 4 lantai dan berdiri diatas lahan seluas 41.500 m2. RS UNUD beralamat di Jalan Rumah Sakit Universitas Udayana Jimbaran, Kuta Selatan, Badung – Bali dan dipimpin oleh Dr. dr. RA Tuty Kuswardhani, Sp.PD.K-Ger., MERS.
2.9 Penelitian Terdahulu
Berikut adalah beberapa penelitian sejenis dengan penelitian ini, yang peneliti gunakan sebagai literatur dan acuan dalam penyusunan skripsi ini.
Tabel 2.2 Hasil penelitian terdahulu.
Judul Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian Analisis Strategi
Pemasaran Dalam Memasarkan Produk Jasa (Sujana & Mohd Nurwandi, 2009). Penelitian kepustakaan (library research) dan penelitian lapangan (field research).
Rumah Sakit “X” merupakan satu-satunya rumah sakit yang mendapat akreditasi penuh tingkat lanjut di Kota Bogor, memiliki perlengkapan ICU terlengkap dan telah menerapkan sistem hospital supermarkaet. Hubungan Faktor
Internal Terhadap Kinerja Pegawai di RSUD Wangaya Kota Denpasar (Kadek Dwi Maryanti Pande, 2013).
Penelitian analitik kuantitatif dengan rancangan cross sectional.
Ada hubungan yang bermakna mengenai faktor internal dengan kinerja pegawai di RSUD Wangaya Kota Denpasar.
Strategi Pemasaran Poliklinik THT Badan Layanan Umum Daerah Rumah Sakit Indera Provinsi Bali. (Komang Suendri, 2013)
Penelitian deskriptif dengan pendekatan
cross sectional.
Dalam penelitian ini dijelaskan mengenai strategi pemasaran yang tepat terhadap bauran pemasaran yang mencakup produk, harga, promosi, tempat, orang, proses, dan pelayanan di poliklinik THT RS Indera Provinsi Bali.
Analisis Strategi dan Kelayakan Investasi Pembangunan Paviliun Pada Rumah Sakit
Umum Banyumas
(Rafika Epsilani Cymbidiana, 2013).
Analisis SWOT. Untuk pengambangan RSUD Kabupaten Banyumas adalah strategi agresif yaitu dengan melaksanakan tindakan agresif untuk merebut pasar, dan pembangunan pavilion
RSUD Kabupaten Banyumas layak untuk dijalankan.
Pengaruh Penggunaan Teknologi Informasi Terhadap Kinerja
Penelitian analitik kuantitatif.
Penggunaan teknologi informasi berpengaruh terhadap kinerja
Karyawan Perusahaan Konsultan Perencanaan di Surakarta (Fajri, 2011).
karyawan perusahaan konsultan perencanaan di Surakarta.
Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan dan Fasilitas Terhadap Kepuasan Pelangan (Mardiyani, 2008).
Penelitian analitik kuantitatif.
Ada pengaruh antara kualitas pelayanan dan fasilitas terhadap kepuasan pelangan.
Analisis Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Rizal, 2012).
Penelitian analitik kuantitatif.
Ada pengaruh yang positif antara budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
Analisis Pengaruh Kualitas Pelayanan, Harga, dan Fasilitas Terhadap Kepuasan Pasien Rawat Jalan di Rumah Sakit Kariadi Semarang (Supriyanto, 2012).
Penelitian analitik kuantitatif.
Kualitas pelayana, harga, dan fasilitas, berpengaruh terhadap kepuasan pasien rawat jalan di Rumah Sakit Kariadi Semarang.
Pengaruh Pemberian Insentif Terhadap Kinerja Karyawan di Departemen Penjualan PT. Pusri (Mayangsari, 2013). Penelitian analitik kuantitatif.
Pemberian insentif memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan di departemen penjualan PT. Pusri
