Hubungan antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada karyawan administratif - USD Repository

i

HUBUNGAN ANTARA EFIKASI-DIRI DAN PERSEPSI TERHADAP

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

PADA KARYAWAN ADMINISTRATIF

Skripsi

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Oleh : Anjar Hesmudipto

NIM: 099114086

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

iv

KEEP

CALM

AND

v

Thanks to:

Tuhan Yesus dan Bunda Maria,

Orangtua dan keluarga besar,

Sahabat hati,

vii

HUBUNGAN ANTARA EFIKASI-DIRI DAN PERSEPSI TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

PADA KARYAWAN ADMINISTRATIF

Anjar Hesmudipto

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk melihat hubungan antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional. Hipotesis pada penelitian ini adalah, semakin tinggi efikasi-diri seseorang maka persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional akan tinggi pula. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif-korelasional, dengan metode pengumpulan data pengisian skala. Skala pada penelitian ini menggunakan skala efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional. Subjek pada penelitian ini berjumlah 67 karyawan administratif. Reliabilitas pada skala efikasi-diri sebesar 0.945 dan pada skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional sebesar 0.951. Dalam menguji hipotesis, peneliti menggunakan uji korelasi Product Moment Pearson. Hasil dari pengolahan data menunjukkan korelasi sebesar 0.373 dengan signifikansi 0.001.. Hal ini menunjukkan bahwa adanya korelasi antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional atau dapat dikatakan hipotesis diterima.

viii

THE RELATIONSHIP BETWEEN SELF-EFFICACY AND

PERCEPTIONS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP STYLE ON ADMINISTRATIVE EMPLOYEE

Anjar Hesmudipto

ABSTRACT

This research aimed to examine the relationship between self-efficacy and perceptions of transformational leadership style. In this research, researcher using self- efficacy scale and perception of transformational leadership style scale, for measure employee’s self-efficacy and employee’s perception transformational leadership style. The hypothesis of this study, there was an association between employee’s self-efficacy and employee’s perception of transformational leadership style. These research was a quantitative-correlational, the data collection method by filling the scale. Subjects in this research amounted to 67 administrative employees. The reliability self-efficacy scale was 0.945 and the perception of transformational leadership style scale was 0.951. For measuring the hypothesis, researcher use Pearson Product Moment correlation and the result showed a correlation 0.373 with a significance 0.001. It means there was a correlation between self - efficacy and perceptions of transformational leadership style or it can be said the hypothesis was accepted.

x

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan atas rahmat dan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa. Berkat anugerah dan kebaikan-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan selesai tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Dekan Universitas Sanata Dharma, Bapak Siswa Widyatmoko yang terhormat. Terima kasih atas segala bentuk bantuan diberikan selama proses pembuatan skripsi ini.

2. Kaprodi Universitas Sanata Dharma, Ibu Ratri Sunar Astuti yang terhormat. Terima kasih atas segala bentuk bantuan diberikan selama proses pembuatan skripsi ini.

3. Dosen pembimbing skripsi, Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M. Si. yang terhormat. Terima kasih atas segala bentuk bantuan diberikan selama proses pembuatan skripsi ini.

4. Dosen pembimbing akademik, Ibu Dr. Tjipto Susana yang terhormat. Terima kasih atas segala bentuk bantuan diberikan selama proses pembuatan skripsi ini.

xii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING... ii

HALAMAN PENGESAHAN... iii

HALAMAN MOTTO ... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ... v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ... vi

ABSTRAK ... vii

ABSTRACT...viii

PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ... ix

KATA PENGANTAR ... x

DAFTAR ISI... xii

DAFTAR TABEL... xvi

DAFTAR LAMPIRAN... xvii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang... 1

B. Rumusan Masalah... 5

C. Tujuan Penelitian... 5

D. Manfaat Penelitian... 6

1. Manfaat Teoritis ... 6

xiii

BAB II LANDASAN TEORI ... 7

A. Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional.... 7

1. Definisi Persepsi ... 7

2. Faktor Persepsi ... 8

3. Definisi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 8

4. Definisi Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 9

5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional... 10

6. Faktor Penyebab Kepemimpinan Transformasional ... 11

B. Efikasi-diri ... 12

1. Definisi Efikasi-diri ... 12

2. Dimensi Efikasi-diri ... 14

3. Sumber Efikasi-diri... 14

4. Dampak Efikasi-diri ... 17

C. Karyawan Administratif ... 18

D. Dinamika Hubungan antara Efikasi-diri dan Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Karyawan Administratif ... 18

E. Hipotesis ... 21

BAB III METODE PENELITIAN ... 22

xiv

B. Identitas Penelitian ... 22

1. Variabel Bebas... 22

2. Variabel Tergantung ... 22

C. Definisi Operasional ... 23

D. Metode dan Alat Pengumpulan Data... 23

F. Kredibilitas Alat Ukur ... 26

1. Validitas... 26

2. Seleksi Aitem... 27

3. Reliabilitas ... 29

G. Metode Analisis Data ... 30

1. Uji Asumsi... 30

2. Uji Hipotesis ... 31

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 32

A. Persiapan dan Pelaksanaan Penelitian ... 32

B. Deskripsi Data Penelitian ... 32

C. Hasil Penelitian... 33

1. Uji Asumsi... 33

2. Uji Hipotesis ... 35

D. Pembahasan ... 35

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 38

A. Kesimpulan... 38

xv

C. Saran ... 39

DAFTAR PUSTAKA ... 40

xvi

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1. Blue-printPersepsi terhadap Gaya Kepemimpinan

Transformasional sebelum Diuji Coba... 25

Table 3.2. Blue-printEfikasi-diri sebelum Diuji Coba ... 26

Tabel 3.3. Blue-printPersepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional setelah Diuji Coba... 28

Table 3.4. Blue-printEfikasi-diri setelah Diuji Coba ... 29

Table 4.1. Rangkuman Deskripsi Data Penelitian... 33

Table 4.2. Normalitas Variabel Penelitian ... 34

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Surat Ijin Pengambilan Data ...44 Lampiran 2 Skala Uji Coba (Try-out)...46 Lampiran 3 Skala Penelitian...55 Lampiran 4 Reliabilitas dan Seleksi Aitem Persepsi terhadap

Gaya Kepemimpinan Transformasional ...63 Lampiran 5 Reliabilitas dan Seleksi Aitem Efikasi-diri ...66 Lampiran 6 Uji Normalitas...69 Lampiran 7 Uji Linieritas Persepsi terhadap Gaya

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Individu memainkan beragam peran dalam kerja kelompok dan organisasi. Salah satu peran tersebut adalah sebagai pemimpin, mayoritas kelompok memandangnya sebagai posisi utama (Riggio, 2003). Selama bertahun-tahun, kepemimpinan khususnya kepemimpinan transformasional telah mendapat banyak perhatian karena berhubungan dengan personal dan organisasional outcome (Givens, 2008; Trepanier, Fernet, dan Austin, 2012). Salah satu contoh outcome bagi organisasi adalah budaya, budaya akan mempengaruhi sudut pandang karyawan dalam melihat pemimpinnya (Denison dalam Givens, 2008). Outcome bagi individu, salah satu contohnya adalah kepercayaan. Kepercayaan penting dalam menjalin hubungan antara pemimpin yang transformasional dan bawahan (Butler, Cantrell, dan Flick dalam Givens, 2008). Berdasarkan dampak dari organisasional dan individual

outcome, maka kepemimpinan transformasional dibutuhkan oleh setiap

organisasi (Tucker dan Russell dalam Givens, 2008).

pemimpin dan pengikut telah saling menyetujui baik secara eksplisit maupun implisit bahwa perilaku terpuji yang dilakukan bawahan akan diberikan ganjaran, dan jika melanggar akan diberikan hukuman. Namun, gaya kepemimpinan transaksional ini kurang memuaskan pada mayoritas situasi yang berubah-ubah pada suatu kelompok atau organisasi. Tidak dapat disangkal bahwa perilaku gaya kepemimpinan transaksional kurang menggambarkan “kepemimpinan” yang sesungguhnya (Bryman dalam Awamleh, 2004).

Kepemimpinan transformasional cenderung memberikan wewenang dan motivasi pada bawahan, sedangkan kepemimpinan transaksional berfokus

padareward and punishment (Bass dalam Hartsfield, 2003). Burns menyadari

bahwa setiap manusia memiliki tingkat kebutuhan yang relatif dan seseoraang akan dapat bekerja secara efektif di lingkungan pekerjaan jika kebutuhan tersebut terpuaskan. Burns menggambarkan, tingkat kebutuhan manusia terinspirasi oleh teori milik Abraham Maslow mengenai Hierarki Kebutuhan. Jika kepemimpinan transaksional akan dapat memenuhi D-needs, maka kepemimpinan transformasional akan memenuhiB-need yaitu aktualisasi-diri. Maka, kepemimpinan transaksional dan transformasional bukan pola perilaku yang berlawanan, melainkan saling melengkapi. Pemimpin dapat berperilaku dengan gaya memimpin transformasional dan transaksional (Bass dalam Judge, 2006).

teoritikal, Weierter memperkenalkan beberapa karakteristik kepribadian dan salah satunya efikasi-diri. Weierter membuat model bahwa efikasi-diri merupakan prekondisi agar mempersepsi dan memelihara kepemimpinan transformasional antara bawahan dan pemimpin.

Menurut Bandura (1997), efikasi-diri adalah keyakinan seseorang akan kemampuannya untuk menyelesaikan tugas tertentu. Mengaplikasikan definisi tersebut dalam konteks kepemimpinan, maka Weierter menegaskan bahwa efikasi-diri bawahan diperlukan untuk mempersepsi dan mempertahankan hubungan kepemimpinan transformasional antara pimpinan dan bawahan. Hartsfield (2003) menyebutkan bahwa efikasi-diri merupakan salah satu kunci untuk memprediksi gaya kepemimpinan transformasional.

Variabel efikasi-diri juga berasosiasi positif dengan kepemimpinan transformasional, ketika efikasi-diri menjadi bagian dari variabel utama, seperti Psychological Empowerment(Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004) dan

Personal Outcome (Givens, 2008). Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia (2004)

menggunakan 520 sampel perawat di Singapur. Korelasi antaraPsychological

Empowerment dengan kepemimpinan transformasional secara langsung

(direct) sebesar 0.43 dan secara tidak langsung (indirect) sebesar 0.23.

Givens (2008) melakukan literature review terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan dampaknya pada outcomeorganisasi dan personal. Sesuai dengan fokus pada penelitian ini, melihat hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan efikasi-diri. Efikasi-diri dapat ditingkatkan melalui gaya kepemimpinan transformasional (Waldman dan Spangler dalam Givens, 2008). Pemimpin transformasional, dapat meningkatkan efikasi-diri bawahannya dengan menunjukkan rasa nyaman bagi bawahan dan membantu bawahan menyelesaikan masalah individual dan tantangan perkembangan (Bandura, Gist dalam Givens, 2008).

dan mendapat gaji, khususnya dalam bidang administrasi atau kearsipan (KBBI, 1999).

Berdasarkan penemuan Felfe dan Schyns (2002) yang menyatakan bahwa aturan formal menggantikan kepemimpinan, maka peneliti tertarik untuk meneliti lebih lanjut mengenai hubungan antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional berdasarkan persepsi karyawan administratif.

Terkait dengan variabel pada penelitian, khususnya penelitian dengan tujuan melihat hubungan antara persepi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan efikasi-diri di Indonesia cenderung baru. Peneliti belum dapat menemukan penelitian serupa pada jurnal penelitian di Indonesia.

B. Rumusan Masalah

Apakah ada hubungan antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada karyawan administratif?

C. Tujuan Penelitian

D. Manfaat Penelitian

1. Secara Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran dalam ilmu Psikologi, khususnya Psikologi Industri dan Psikologi Sosial mengenai pentingnya mengetahui hubungan antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada karyawan administratif.

2. Secara Praktis

7

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

1.Definisi Persepsi

Persepsi pada dasarnya adalah proses-proses yang memberikan koherensi dan kesatuan bagi input indrawi (Reber dan Reber, 2010). Huffman, Vernoy, dan Vernoy (2000), menjelaskan definisi dari persepsi lebih detail yaitu proses menyeleksi, mengorganisasi, dan menginterpretasi data sensori atau pancaindera menjadi representasi mental mengenai dunia. Seleksi merupakan proses awal dari persepsi, seleksi itu sendiri adalah proses memilih stimuli yang akan menjadi perhatian atau fokus. Namun ada kalanya seseorang mengabaikan stimuli lain yang kurang mendapat atensi, proses ini dinamakan perhatian selektif (selective attention). Proses selanjutnya adalah mengorganisasi. Dalam mempersepsi informasi, seseorang harus mengorganisir info tersebut menjadi bentuk atau prinsip yang membatu dalam memahami dunia. Salah satu contohnya adalah ketika melihat sesuatu, orang tersebut dapat membedakan antara mana yangfigure

faktor budaya, harapan, motivasi personal, dan kerangka acuan. Maka dapat disimpulkan, persepsi adalah kesatuan proses (seleksi, organisasi, dan interpretasi) indera untuk mengenali dunia.

2. Faktor Persepsi

Menurut Walgito (2002), persepsi seseorang dipengaruhi oleh: a. Faktor internal individu

Keadaan individu yang mempengaruhi persepsi adalah kejasmanian dan yang berhubungan dengan segi psikologis (pengalaman, perasaan, kemampuan berpikir, kerangka acuan, dan motivasi).

b. Faktor eksternal individu.

Faktor di luar diri individu meliputi stimulus itu sendiri dan lingkungan dimana persepsi tersebut berlangsung atau ada.

3. Definisi Gaya Kepemimpinan Transformasional

mempengaruhi bawahan agar mencapai tujuan bersama atau tujuan kelompok.

Bass (dalam Givens, 2008) mengatakan bahwa pemimpin adalah seorang yang memotivasi agar dapat melakukan melampaui ekspektasi. Bass juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional menginspirasi bawahannya agar melampaui perhatian terhadap diri sendiri dan fokus pada organisasi secara keseluruhan. Bass berargumen bahwa pemimpin transformasional mendorong bawahan untuk berpikir secara kritis dan melihat pendekatan-pendekatan baru dalam menyelesaian pekerjaan. Dorongan ini memotivasi bawahan agar menjadi lebih terlibat dalam pekerjaan dan hasilnya akan meningkatkan tingkat kepuasan bawahan dalam bekerja dan berkomitmen dengan organisasi. Maka, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya yang digunakan pemimpin untuk memotivasi dan menginspirasi bawahannya secara moril atau batin.

4. Definisi Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

5. Dimensi Kepemimpinan Transformasional

Empat dimensi yang dimiliki pemimpin transformasional, yaitu pengaruh yang diidealkan, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan perhatian individual (Bass dan Avolio dalam Simic, 1998).

a. Pengaruh yang diidealkan (idealized influence):

1. Kemampuan membangun rasa percaya pada diri sendiri. 2. Menjadi model-peran bagi pengikut.

3. Dihormati dan dipercayai oleh bawahan.

4. Tidak menggunakan posisi atau jabatan untuk mencapai minat pribadi, tetapi menggunakan potensi-potensi pengikut untuk mencapai tujuan organisasi.

b. Motivasi inspirasional (inspirational motivation): 1. Menginspirasi dan memotivasi bawahan. 2. Memiliki kejelasan terkait dengan tugas. 3. Mendorong anggota mengikuti ide baru.

4. Menunjukkan perilaku antusias dan optimis pada pengikut. 5. Mendorong kerjasama tim.

c. Stimulasi intelektual (intellectual stimulation): 1. Mendorong bawahan agar berinovasi dan kreatif.

2. Mendorong pemeriksaan ulang akan asumsi yang telah ada. 3. Mendorong pola pikir baru mengenai masalah.

4. Tidak mengkritisi ide atau solusi dari bawahan. d. Perhatian individual (individualized consideration):

1. Sadar akan berbagai perbedaan kebutuhan dan keinginan tiap bawahan.

2. Memiliki kesempatan untuk memanfaatkan semua perbedaan bawahan.

3. Menunjukkan perilaku menerima berbagai perbedaan individu. 4. Memberikan tugas sesuai dengan kemampuan masing-masing

individu.

6. Faktor Penyebab Kepemimpinan Transformasional

dibandingkan bawahan yang memiliki monitoring-diri, konsep-diri, penghargaan-diri, dan efikasi-diri rendah.

a. Monitoring-diri

Sensitif dengan ekspresi perilaku sesama dan dapat mengontrol ekspresi perilaku menyesuaikan dengan kondisi yang ada.

b. Konsep-diri

Kejelasan konsep seseorang tentang dirinya sendiri dengan deskripsi yang luas dan mendalam yang dapat dioptimalkan dan disalurkan (Reber, Arthur, dan Reber, 2010).

c. Penghargaan-diri

Taraf atau derajat seseorang dalam menilai dirinya sendiri, baik itu tinggi maupun rendah (Reber, Arthur, dan Reber, 2010).

d. Efikasi-diri

Keyakinan seseorang akan kemampuannya untuk menyelesaikan tugas tertentu (Bandura, 1997).

B. Efikasi-diri

1. Definisi Efikasi-diri

penghargaan-diri (self-esteem). Efikasi-diri dan penghargaan-diri kerap digunakan bersamaan atau dianggap sama tetapi sebenarnya terdapat perbedaan dikeduanya. Efikasi-diri dapat melibatkan persepsi diri pada kemampuannya untuk menyelesaikan suatu tugas, sedangkan penghargaan-diri merupakan persepsi penghargaan-diri pada rasa keberhargaan seseorang pada penghargaan-diri sendiri (Bandura, 1997, hal. 11).

Studi pemimpin militer yang dilakukan Chemers dkk (2000) menemukan, keyakinan seseorang pada kemampuannya dalam menyelesaikan tugas, lebih penting dibandingkan gambaran diri sendiri atau

self-image (Hartsfield, 2003). Selain itu, menurut McCormick, Tanguma,

2. Dimensi Efikasi-diri

Efikasi-diri memiliki 3 dimensi (Bandura, 1997, hal. 42-43), yaitu:

a. MagnitudeatauLevel (tingkat kesulitan), sejauh mana seseorang merasa

mampu mengerjakan tugas mulai dari yang paling sederhana sampai yang paling rumit.

b. Generality (keluasan), sejauh mana seseorang merasa mampu

mengerjakan mulai dari 1 aktivitas sampai serangkaian aktivitas.

c. Strength (ketahanan), seberapa kuat keyakinan seseorang mengenai

kemampuan yang dimiliki.

3. Sumber Efikasi-diri

Efikasi dibentuk berdasarkan 4 sumber (Bandura, 1997, hal. 79-113), yaitu:

a. Penguasaan pengalaman (Mastery experience)

1. Penguasaan pengalaman merupakan sumber paling mempengaruhi karena menyediakan bukti paling otentik agar seseorang dapat mengerahkan segala sesuatu agar sukses.

Hal ini membuat seseorang akan merasa yakin ketika menghadapi kesulitan dan dengan cepat bangkit deri kemunduran.

3. Pengetahuan akan aturan dan strategi untuk membangun perilaku efektif, merupakan kebutuhan seseorang untuk mengatur tuntutan hidupnya setiap hari.

4. Seseorang dapat meyakinkan dirinya sendiri bahwa ia dapat melakukan kontrol yang lebih baik, dengan mengaplikasikan pengetahuan dan strategi tersebut.

5. Seseorang bertindak dengan keyakinan dan kekuatan penghargaan-diri, berasal dari kinerjanya dalam mengatur tujuan pribadi.

b. Keragaman pengalaman (Vicarious experience)

1. Proses modeling akan pencapaian, hal ini tergantung dari perbandingan antara diri dengan lingkungan sosial. Tetapi proses

modelingini akan dapat menjadicopinguntuk meningkatkan

efikasi-diri.

2. Melihat atau membayangkan orang lain yang memiliki kesamaan dengan diri sendiri yang dapat melakukan sesuatu dengan sukses. 3. Meyakinkan diri bahwa, “Jika orang lain bisa, kenapa saya tidak?” 4. Terkadang perlu malakukan self-modeling dengan mengobservasi

6. Melihat tidak hanya hasil dari usaha sendiri, tetapi juga usaha orang lain. Tujuannya adalah menerima evaluasi kinerja agar dapat saling belajar menggeneralisasi

7. Mencari secara aktif seorang model yang dapat menginspirasi dan mepelajari cara model tersebut menyelesaikan tugas tertentu. Tujuannya adalah menjadikan suatu arahan dan memotivasi pengembangan-diri, baik itu berhasil maupun gagal.

8. Memiliki kemampuan memprediksi dan mengontrol c. Persuasi verbal (Verbal persuasion)

1. Melibatkan orang-orang sekitar, terutama significant other (pada umumnya sumber ini akan lebih menguat jika diyakinkan oleh pemimpinnya).

2. Memperhatikanfeedbackyang bersifat evaluatif dan meyakinkan. d. Keadaan fisik dan emosi (Physiological and affective state)

1. Somatik indikator yaitu pencacpaian secara fisik, memiliki kesehatan secara fisik, dan memilikicopingatas stressor.

4. Dampak Efikasi-diri

Efikasi-diri memiliki beberapa impikasi khususnya dalam dunia kerja (Bandura, 1997) yaitu:

a. Mengatasi masalah

Karyawan yang memiliki efikasi-diri yang tinggi akan dapat mengatasi masalah lebih baik, dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri yang rendah.

b. Kepuasan

Karyawan yang memiliki efikasi-diri yang tinggi akan merasa lebih puas dengan pekerjaannya, dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri yang rendah.

c. Komitmen

Karyawan yang memiliki efikasi-diri yang tinggi akan memiliki komitmen lebih terhadap profesi dan organisasi, dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri yang rendah.

d. Inovasi

Karyawan yang memiliki efikasi-diri yang tinggi akan memiliki daya inovasi yang tinggi, dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri yang rendah.

e. Respon terhadap pelatihan

f. Perubahan

Karyawan yang memiliki efikasi-diri yang tinggi akan dapat menanggapi perubahan lebih baik, dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri yang rendah.

g. Kepemimpinan

Karyawan yang memiliki efikasi-diri yang tinggi akan mendapatkan sumber dan dukungan dari pemimpin agar bekerja secara efektif (kepemimpinan transformasional), dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri yang rendah.

C. Karyawan Administratif

Karyawan administratif merupakan karyawan atau orang yang bekerja pada suatu lembaga dan mendapat gaji, khususnya dalam bidang administrasi atau kearsipan (KBBI, 1999).

D. Dinamika Hubungan antara Efikasi-Diri dan Persepsi terhadap Gaya

Kepemimpinan Transformasional pada Karyawan Administratif

tinggi, responsif terhadap pelatihan, dapat menanggapi perubahan lebih baik, dan dapat mempersepsi gaya kepemimpinan atasan (Bandura, 1997).

Atasan perlu mengetahui bahkan mengevaluasi karyawannya dan salah satunya dari segi efikasi-diri karyawan. Hal ini bertujuan, agar karyawan dapat mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan agar sesuai dengan yang karyawan harapkan, atau dapat dikatakan tidak dipersepsikan secara negatif (Widodo, 2005).

Agar karyawan dapat mempersepsi serta menjaga gaya kepemimpinan transformasional, Weierter (dalam Schyns, 2001) menyatakan bahwa kayawan perlu memiliki monitoring-diri dan konsep-diri yang baik, serta penghargaan-diri dan efikasi-diri yang tinggi. Persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional adalah proses mengenali pemimpin yang memotivasi dan menginspirasi secacra moril.

Hubungan Antara Efikasi-Diri dan Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Karyawan Administratif

KARYAWAN

KEPEMIMPINAN PERSEPSI TERHADAP

E. Hipotesis

22

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif-korelasional. Penelitian kuantitatif adalah penelitian yang menghasilkan rangkuman dan analisis statistik. Korelasi merupakan hubungan atau keterkaitan antara satu variabel dengan variabel lain yang ditunjukkan melalui skor (Shaughnessy, Zechmeister & Zechmeister, 2007). Maka dapat disimpulkan bahwa penelitian kuantitatif-korelasional adalah penelitian dengan metode statistik untuk melihat hubungan antara satu variabel dengan variabel lain.

B. Identitas Variabel

1. Variabel bebas

Variabel bebas merupakan variabel yang mempengaruhi variabel tergantung (Shaughnessy, Zechmeister & Zechmeister, 2007). Variabel bebas dalam penelitian ini adalah efikasi-diri.

2. Variabel tergantung

C. Definisi Operasional

1. Efikasi-diri adalah keyakinan karyawan akan kemampuannya untuk menyelesaikan tugas administratif. Efikasi-diri pada penelitian ini diungkapkan melalui skala efikasi-diri dan tingkat efikasi-diri karyawan, ditunjukkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala efikasi-diri. Tingginya skor skala yang didapat individu, menunjukkan tingginya efikasi-diri karyawan tersebut. Jika rendah, maka sebaliknya.

2. Persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional adalah proses karyawan administratif dalam mengenali dan menanggapi gaya kepemimpinan atasan yang bersifat motivasional dan inspirasional. Persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada penelitian ini diungkapkan melalui skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan tingkat persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional individu, ditunjukkan melalui skor yang diperoleh dari pengisian skala. Tingginya skor skala yang didapat karyawan, menunjukkan tingginya persepsi karyawan tersebut terhadap gaya kepemimpinan transformasional atasan. Jika rendah, maka sebaliknya.

D. Metode dan Alat Pengumpulan Data

terhadap gaya kepemimpinan transformasional serta skala efikasi-diri yang digunakan untuk mengukur tinggi-rendahnya efikasi-diri pada karyawan administratif. Pada skala persepsi karyawan administratif terhadap gaya kepmimpinan transformasional dan efikasi-diri terdapat aitem yang bersifat

favorabledanunfavorable.

a. Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional yang dibuat secara pribadi oleh peneliti. Skala ini memiliki lima alternatif jawaban, yaitu STS (Sangat Tidak Setuju), TS (Tidak Setuju), N (Netral), S (Setuju), dan SS (Sangat Setuju). Aitem favorable diberi penilaian dari angka terkecil, yaitu 1 (STS), sampai angka terbesar, yaitu 5 (SS). Penilaian untuk aitem

unfavorable dilakukan mulai dari angka terbesar, yaitu 5 (STS) sampai

Tabel 3.1. Blue-print Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional sebelum Diuji Coba

Indikator

(SS). Penilaian untuk aitem unfavorable dilakukan mulai dari angka terbesar, yaitu 5 (STS) sampai angka terkecil, yaitu 1 (SS).

Tabel 3.2.Blue-printEfikasi-diri sebelum Diuji Coba

Indikator

Persuasi verbal 34, 35 6, 20 4 (9%)

F. Kredibilitas Alat Ukur

1. Validitas

Validitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur benar-benar mengukur apa yang akan diukur (Noor, 2011). Pada penelitian ini, peneliti menggunakan Professional Judgement.Professional

membandingkan isi tes dengan blue-print. Pada penelitian ini, orang ahli yang berkontribusi memberikan penilaian adalah dosen pembimbing.

2. Seleksi Aitem

Seleksi aitem dilakukan untuk melihat aitem-aitem yang baik dalam alat ukur. Tujuan dilakukan seleksi aitem adalah dengan memiliki aitem yang sesuai dengan fungsi dari pengambilan data. Pada penelitian ini, seleksi aitem dilakukan dengan menggunakanSPSS 15.0 for Windows.

a. Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

Tabel 3.3. Blue-print Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional setelah Diuji Coba

Indikator

berjumlah 6, yaitu aitem 16, 22, 25, 29, 30, dan 37. Sehingga terdapat 42 aitem yang akan digunakan sebagai data penelitian yang sesungguhnya.

Tabel 3.4.Blue-printEfikasi-diri setelah Diuji Coba

Indikator

Persuasi verbal 34, 35 6, 20 4 (10%)

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau diandalkan (Noor, 2011). Pada penelitian ini, reliabilitas diperoleh dengan menggunakan pendekatan koefisien Alpha

Cronbach yang dapat melihat korelasi aitem total. Reliabilitas suatu

Alat ukur penelitian ini adalah skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan efikasi-diri. Reliabilitas pada skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional adalah 0.951. Selain itu, reliabilitas pada skala efikasi-diri adalah 0.945. maka dapat disimpulkan, alat ukut atau skala pada penelitian ini reliabel.

G. Metode Analisis Data

1. Uji Asumsi

a) Normalitas

Uji normalitas bertujuan melihat sampel yang digunakan pada penelitian, apakah merupakan bagian dari populasi yang memiliki sebaran data normal atau tidak. Pada penelitian ini, peneliti menggunakan

SPSS 15.0 for Windows dengan metode Kolmogorov-Semirnov untuk

mencari normalitasnya. Bila p > 0.05, maka suatu penelitian memiliki sebaran data yang normal. Sedangkan bila p < 0.05, maka suatu penelitian memiliki sebaran data yang tidak normal.

b) Linearitas

mencari linearitasnya. Bila p < 0.05, maka penelitian dapat dikatakan linier dan bila p > 0.05, maka tidak linier.

2. Uji Hipotesis

Peneliti menguji hipotesis dengan menggunakan teknik korelasi. Teknik korelasi digunakan untuk melihat indeks hubungan antara dua variabel dan melihat pola suatu variabel terhadap variabel yang lain. Penelitian ini menggunakan uji korelasi Product Moment Pearson. Besar korelasinya adalah -1 sampai 1, dengan arti:

1. Semakin mendekati 1, maka kedua variabel tersebut memiliki korelasi yang positif. Maka kenaikan atau penurunan salah satu variabel akan diikuti oleh variabel yang lain.

2. Semakin mendekati 0, maka kedua variabel tersebut tidak memiliki korelasi.

32

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Persiapan dan Pelaksanaan Penelitian

Proses pengambilan data dilaksanakan pada tanggal 7 Oktober 2013 – 19 Oktober 2013 dengan menyebarkan 101 skala. Penyebaran skala ditujukan pada karyawan yang bekerja dalam bidang administratif dan disebarkan secara cetak maupun elektronik. Dari 101 skala yang disebarkan, 67 skala telah kembali lalu diolah oleh peneliti dan 34 skala sisanya tidak kembali. Peneliti memberlakukan uji-coba (try-out) terpakai, karena karyawan khususnya dalam bidang administratif akan melakukan program ”tutup buku” tiap akhir bulan. Hal ini menyebabkan karyawan administratif akan sibuk diakhir bulan dan akan menghambat proses peneliti dalam mengambil data.

B. Deskripsi Data Penelitian

pula nilai rata-rata atau mean. Nilai rata-rata 67 sampel pada variabel efikasi-diri adalah 163.99, namun secara teoritis 126. Dan pada variabel persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional sebesar 146.46, namun secara teoritis 117. Peneliti menemukan bahwa rata-rata empiris lebih dari rata-rata teoritis, atau dapat dikatakan efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada karyawan administratif tinggi.

Tabel 4.1. Rangkuman Deskripsi Data Penelitian

N Teoritis Empiris Mean SD

Min Maks Min Maks Teo Emp

ED* 67 42 210 127 210 126 163.99 17.204

PtGKT** 67 39 195 84 195 117 146.46 19.335

Valid 67

*Efikasi-diri, **Persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional

C. Hasil Penelitian

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Berdasarkan hasil perhitungan SPSS 15.0 for Windows, ditemukan bahwa Asymp. Sig. (2-tailed) atau nilai p, pada variabel efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional ≥ 0.05. Hal ini menunjukkan bahwa sampel pada penelitian ini berasal

Tabel 4.2. Normalitas Variabel Penelitian

Pengukuran p Keterangan

Xtotal 0.055

Sebaran normal

Y total 0.288

b. Uji Linearitas

Berdasarkan penghitungan menggunakan SPSS 15.0 for

Windows, ditemukan bahwa nilai p sebesar 0.016. Hal ini

Berdasarkan hasil yang ditunjukkanscatterplot, tampak suatu garis linier yang cenderung positif. Hal ini terlihat dari kondisi sebaran data yang cenderung membentuk garis lurus dari kiri-bawah menuju kanan-atas.

2. Uji Hipotesis

Berdasarkan hasil analisis korelasi menggunakan SPSS 15.0 for

Windows, ditemukan bahwa besar korelasi antara variabel X dan Y pada

penelitian ini sebesar 0.373. Hal ini menunjukkan bahwa kedua variabel tersebut memiliki korelasi.

Tabel 4.3. Uji Korelasi

ED TFL

ED Pearson Correlation 1 .373(**)

Sig. (1-tailed) .001

N _{67 67}

TFL Pearson Correlation .373(**) 1 Sig. (1-tailed) _.001

N 67 67

** Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

D. Pembahasan

Hasil analisis korelasi Pearson menggunakan program SPSS 15.0

for Windows menunjukkan koefisien korelasi sebesar 0.373. Hal ini

transformasional”, diterima. Dengan kata lain, semakin tinggi efikasi-diri karyawan administratif, semakin tinggi pula persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional.

Tujuan dari penelitian ini adalah melihat hubungan antara efikasi-diri dan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional pada karyawan administratif. Tujuan ini dibuat berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Felfe dan Schyns (2002) yang menyatakan bahwa karyawan yang bekerja dalam bidang administratif menganggap aturan formal mengambil alih banyak tugas, termasuk peran pemimpin. Menurut hasil penelitian ini, argumen yang menyatakan aturan formal menggantikan peran pemimpin ditolak.

Penelitian ini sesuai dengan kesimpulan Hartsfield (2003) yang menyatakan, efikasi-diri merupakan salah satu kunci untuk memprediksi gaya kepemimpinan transformasional. Karyawan dengan efikasi-diri yang tinggi akan dapat mempersepsikan gaya kepemimpinan transformasional. Kesimpulan ini sesuai dengan pendapat Schyns (2001). Schyns menyimpulkan, bahwa bawahan dengan efikasi-diri yang tinggi akan lebih merasakan gaya kepemimpinan transformasional dibandingkan karyawan dengan efikasi-diri rendah.

efikasi-diri merupakan salah satu penyebab karyawan atau seseorang dapat mempersepsi gaya kepemimpinan transformasional.

38

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Kesimpulan pada penelitian ini terletak pada hipotesis yang menyatakan: “Efikasi-diri berkorelasi positif dengan persepsi terhadap gaya kepemimpinan transformasional”, diterima. Hasil penelitian ini sesuai dengan beberapa hasil penelitian sebelumnya dan teori-teori yang menjadi landasan diadakannya penelitian ini.

B. Keterbatasan Penelitian

Peneliti menggunakan sumber efikasi-diri sebagai konstruk dalam membuat aitem skala efikasi-diri. Hal ini membuat aitem menjadi kurang representatif terkait dengan variabel efikasi-diri.

C. Saran

1. Bagi karyawan bidang administratif yang sebelumnya memiliki efikasi-diri yang rendah, perlu meningkatkan efikasi-efikasi-dirinya. Dan bagi karyawan dengan efikasi-diri yang tinggi, perlu menjaga agar efikasi-diri tersebut tetap tinggi.

pemimpin atau atasannya memiliki gaya kepemimpinan seperti apa (contoh: transformasional). Jika karyawan merasa nyaman dengan gaya kepemimpinan tersebut, karyawan akan merasa puas dengan profesi dan organisasi tempat karyawan tersebut bekerja. Tentu hal ini akan mendatangkan keuntungan bagi instansi yang bersangkutan.

40

DAFTAR PUSTAKA

Avolio, J. B., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). “Transformational Leadership and Organizational Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and Moderating Role of Structural Distance”.Journal of Organizational Behavior, 25, 951-968.

Awamleh, Raed. (2004). “The Impact of Transformational Leadership on Job Satisfaction and Self-Perceived Performance of Banking Employee: The Case Of Jordan”. International Business & Economics

Reaserch Journal, 3(11).

Azwar, Saifuddin. (2009). Metode Penelitian. Pustaka Pelajar. Yogyakarta.

Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. W. H. Freeman and Company. United State of America.

Felfe, J., & Schyns, B. (2002). “The Relationship Between Employees’ Occupational Self-efficacy and Percieved Transformational Leadership Replication and Extension of Recent Result”. Current

Research in Social Psychology, 7(9), 137-162.

Givens, J. R. (2008). “Transformational Leadership: The Impact on Organizational and Personal Outcome”. Emerging Leadership

Journeys, 1(1), 4-24.

Hartsfield, M. (2003). “The Spirit of Transformational Leadership: Emotion or Cognition?”.Spirit of Transformational Leadership, 1-31.

Huffman, Karen, Vernoy, Mark, Vernoy, Judith. (2000).Psychology in Action

(5thed.). John Wiley & Sons. USA.

Judge, A., Timothy, Woolf, Fluegge, Erin, Hurst, Charlice, Vivingstone, Beth. (2006). “Charismatic and Transformational Leadership”.

Organisationspsychologie, 4, 203-214.

Lunenburg, C., F. (2011). “Self-efficacy in the Workplace: Implications For Motivation and Performance”. International Journal of

Management, Business, and Administration, 14, 1-6.

Marnis. (2012). “Transformational Leadership in The Efforts of Increasing Motivation, Performance, and Job Satisfactions at PT Mandiri Tbk”. Journal of economics, Business, and Accountancy Ventura. 15(2). 273-288.

McCormick, J., M., Tanguma, J., Lopez-Forment, S., A. (2002). “Extending Self-efficacy Theory to Leadership: A Review and Empirical Test”.

Journal of Leadership Education, 1(2), 34-49.

Noor, Juliansyah. (2011). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi, dan Karya Imliah (ed.pertama). Kencana Prenada Media Group. Jakarta.

Reber, S., Arthur, & Reber, S., Emily. (2010). Kamus Psikologi (Santoso, Yudi, terj). Pustaka Pelajar. Yogyakarta.

Riggio, E., Ronald. (2003). Introduction to Industrial/Organizational

Psychology(4thed.). Pearson Education. New Jersey.

Sarwono, Jonathan. (2006). Metode Penelitian Kuantitatif dan Kualitatif (edisi pertama). Graha Ilmu. Yogyakarta.

Shaughnessy, J., John, Zechmeister, B., Eugene, Zechmeister, S., Jeanne. (2006). Metodologi Penelitian Psikologi (Soetjipto, Prajitno, Helly, dan Soetjipto, Mulyantini, Sri, terj). Pustaka Pelajar. Yogyakarta.

Schyns, B. (2001). “The Relationship Between Employees’ Self-Monitoring and Occupational Self-Efficacy and Perceived Transformational Leadership”.Current Research in Social Psychology, 7(3), 30-42.

Simic, Ivana. (1998). Transformational Leadership – The Key to Succesful Management of Transformational Organizational Changes. Economics and Organization, 1(6), 49-55.

Tim Penyusun Kamus Pembinaan dan Pengembangan Bahasa. (1999). Kamus Besar Bahasa Indonesia (Edisi Kedua). Balai Pustaka. Jakarta.

Trepanier, S. G., Fernet, C., & Austin, S. (2012). “Social and Motivational Antecedents of Perceptions of Transformational Leadership: A Self-Determenation Theory Perspective”. Canadian Journal Of

Behavioral Science, 44(4), 272-277.

Walgito, B. (2002). Psikologi Sosial Suatu Pengantar. Andi Yogyakarta. Yogyakarta.

Widodo, F. (27 Oktober 2006) Guru SMA N 3 Minta Hukum Ditegakkan. Diakses

43

Lampiran 1

Lampiran 2

A. Skala Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

No. Pernyataan STS TS N S SS

1 Atasan saya memotivasi saya secara moril atau batin

2 Atasan saya menginspirasi saya secara moril atau batin

3 Atasan saya mampu membangun rasa percaya dirinya

4 Atasan saya menjadi contoh bagi saya

5 Atasan saya tidak menggunakan posisi atau jabatan untuk mencapai minat pribadi

6 Atasan saya tidak sadar akan berbagai perbedaan kebutuhan bawahannya

7 Atasan saya tidak sadar akan berbagai perbedaan keinginan bawahannya

8 Atasan saya tidak memiliki kesempatan untuk memanfaatkan semua perbedaan bawahan 9 Atasan saya menerima berbagai

perbedaan bawahan

10 Atasan saya memberikan tugas tidak sesuai dengan kemampuan masing-masing individu

12 Atasan saya memiliki kejelasan terkait dengan tugas

13 Atasan saya mendorong saya mengikuti ide-ide baru

14 Atasan menunjukkan perilaku antusias pada saya

15 Atasan menunjukkan perilaku optimis pada saya

16 Atasan tidak mendorong saya agar berinovasi

17 Atasan tidak mendorong saya agar kreatif

18 Atasan saya tidak mendorong

pemeriksaan ulang akan asumsi yang telah ada

19 Atasan saya tidak mendorong pola pikir baru mengenai masalah

20 Atasan saya mengkritisi ide-ide atau solusi saya

21 Atasan saya mendorong kerjasama tim

22 Atasan saya menekankan pada tujuan organisasi

23 Atasan mendorong saya agar berinovasi

24 Atasan mendorong saya agar kreatif

26 Atasan saya mendorong saya mengikuti ide-ide lama

27 Atasan menunjukkan perilaku tidak antusias pada saya

28 Atasan menunjukkan perilaku tidak optimis pada saya

29 Atasan saya mendorong kerja individual

30 Atasan saya menekankan pada tujuan pribadi

31 Atasan saya mendorong pola pikir baru mengenai masalah

32 Atasan saya tidak mengkritisi ide-ide atau solusi saya

33 Atasan saya sadar akan berbagai perbedaan kebutuhan bawahannya 34 Atasan saya sadar akan berbagai

perbedaan keinginan bawahannya 35 Atasan saya memiliki kesempatan

untuk memanfaatkan semua perbedaan bawahan

36 Atasan saya tidak mampu membangun rasa percaya pada dirinya sendiri

37 Atasan saya menjadi contoh yang buruk bagi saya

39 Atasan saya tidak menggunakan potensi-potensi saya untuk mencapai tujuan organisasi

40 Atasan saya tidak memiliki kejelasan terkait dengan tugas

41 Atasan saya menerima berbagai perbedaan bawahan

42 Atasan saya memberikan tugas sesuai dengan kemampuan masing-masing individu

43 Atasan saya tidak memotivasi saya secara moril atau batin

44 Atasan saya tidak menginspirasi saya secara moril atau batin

B. Skala Efikasi-diri

No. Pernyataan STS TS N S SS

1 Saya yakin akan kemampuan saya dalam menyelesaikan tugas tertentu 2 Saya yakin saya dapat menghadapi

kesulitan

3 Saya yakin saya dapat dengan cepat bangkit dari kemunduran

4 Saya mengetahui akan aturan agar perilaku dalam hidup saya efektif 5 Saya mengetahui strategi agar

perilaku dalam hidup saya efektif 6 Saya tidak memperhatikan masukan

7 Saya tidak memiliki tanda-tanda pada tubuh saya, baik saat berhasil maupun gagal (jantung berdetak kencang, pusing, terengah-engah, dll) 8 Saya tidak menyadari kekuatan dan

stamina saya

9 Saya tidak menyadari tingkat kelelahan saya

10 Saya tidak menyadari pengaruh dari mood saya

11 Saya dapat mengontrol diri saya sendiri

12 Saya yakin dengan diri saya sendiri 13 Saya menghargai diri saya sendiri 14 Saya memiliki tujuan pribadi dalam

hidup saya

15 Saya memiliki seseorang (atau beberapa orang) sebagai panutan dalam lingkungan sosial saya 16 Saya fokus hanya pada usaha saya

sendiri

17 Saya tidak melihat atau belajar dari usaha orang lain

18 Saya tidak memotivasi

pengembangan-diri saya sendiri 19 Saya tidak memiliki kemampuan

memprediksi

21 Saya melihat, saya memiliki beberapa kesamaan dengan orang-orang yang saya anggap baik atau berhasil

22 Saya yakin jika orang lain bisa, saya juga bisa

23 Saya mengamati diri saya sendiri ketika berhasil mencapai sesuatu 24 Saya mampu menggabungkan

pengalaman saat berhasil dan gagal 25 Saya tidak hanya fokus pada usaha

saya sendiri

26 Saya tidak memiliki seseorang (atau beberapa orang) sebagai panutan dalam lingkungan sosial saya 27 Saya melihat, saya tidak memiliki

beberapa kesamaan dengan orang-orang yang saya anggap baik atau berhasil

28 Saya tidak yakin jika orang lain bisa, saya juga bisa

29 Saya tidak mengamati diri saya sendiri ketika berhasil mencapai sesuatu

30 Saya membedakan pengalaman akan kesuksesan dan kegagalan

31 Saya juga melihat atau belajar dari usaha orang lain

33 Saya memiliki kemampuan memprediksi

34 Saya dapat diyakinkan secara verbal 35 Saya memperhatikan masukan

evaluatif dari orang-orang di sekitar saya

36 Saya tidak mengetahui strategi agar perilaku dalam hidup saya efektif 37 Saya tidak dapat mengontrol diri

saya sendiri

38 Saya tidak yakin dengan diri saya sendiri

39 Saya tidak menghargai diri saya sendiri

40 Saya tidak memiliki tujuan pribadi dalam hidup saya

41 Saya memiliki tanda-tanda pada tubuh saya, baik saat berhasil maupun gagal (jantung berdetak kencang, pusing, terengah-engah, dll) 42 Saya menyadari kekuatan dan

stamina saya

43 Saya menyadari tingkat kelelahan saya

44 Saya menyadari pengaruh dari mood saya

46 Saya tidak yakin saya dapat menghadapi kesulitan

47 Saya tidak yakin saya dapat dengan cepat bangkit dari kemunduran 48 Saya tidak mengetahui akan aturan

Lampiran 3

A. Skala Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

No. Pernyataan STS TS N S SS

1 Atasan saya memotivasi saya secara moril atau batin

2 Atasan saya menginspirasi saya secara moril atau batin

3 Atasan saya mampu membangun rasa percaya dirinya

4 Atasan saya menjadi contoh bagi saya

5 Atasan saya tidak menggunakan posisi atau jabatan untuk mencapai minat pribadi

6 Atasan saya tidak sadar akan berbagai perbedaan kebutuhan bawahannya

7 Atasan saya tidak sadar akan berbagai perbedaan keinginan bawahannya

8 Atasan saya tidak memiliki kesempatan untuk memanfaatkan semua perbedaan bawahan

9 Atasan saya memberikan tugas tidak sesuai dengan kemampuan masing-masing individu

10 Atasan saya memiliki kejelasan terkait dengan tugas

12 Atasan menunjukkan perilaku antusias pada saya

13 Atasan menunjukkan perilaku optimis pada saya

14 Atasan tidak mendorong saya agar berinovasi

15 Atasan tidak mendorong saya agar kreatif

16 Atasan saya tidak mendorong

pemeriksaan ulang akan asumsi yang telah ada

17 Atasan saya tidak mendorong pola pikir baru mengenai masalah 18 Atasan saya mendorong kerjasama

tim

19 Atasan saya menekankan pada tujuan organisasi

20 Atasan mendorong saya agar berinovasi

21 Atasan mendorong saya agar kreatif 22 Atasan saya mendorong pemeriksaan

ulang akan asumsi yang telah ada 23 Atasan saya mendorong saya

mengikuti ide-ide lama

24 Atasan menunjukkan perilaku tidak antusias pada saya

25 Atasan menunjukkan perilaku tidak optimis pada saya

27 Atasan saya menekankan pada tujuan pribadi

28 Atasan saya mendorong pola pikir baru mengenai masalah

29 Atasan saya sadar akan berbagai perbedaan kebutuhan bawahannya 30 Atasan saya memiliki kesempatan

untuk memanfaatkan semua perbedaan bawahan

31 Atasan saya tidak mampu membangun rasa percaya pada dirinya sendiri

32 Atasan saya menjadi contoh yang buruk bagi saya

33 Atasan saya menggunakan posisi atau jabatan untuk mencapai minat pribadi

34 Atasan saya tidak menggunakan potensi-potensi saya untuk mencapai tujuan organisasi

35 Atasan saya tidak memiliki kejelasan terkait dengan tugas

36 Atasan saya menerima berbagai perbedaan bawahan

37 Atasan saya memberikan tugas sesuai dengan kemampuan masing-masing individu

39 Atasan saya tidak menginspirasi saya secara moril atau batin

B. Skala Efikasi-diri

No. Pernyataan STS TS N S SS

1 Saya yakin akan kemampuan saya dalam menyelesaikan tugas tertentu 2 Saya yakin saya dapat menghadapi

kesulitan

3 Saya yakin saya dapat dengan cepat bangkit dari kemunduran

4 Saya mengetahui akan aturan agar perilaku dalam hidup saya efektif 5 Saya mengetahui strategi agar

perilaku dalam hidup saya efektif 6 Saya tidak memperhatikan masukan

evaluatif dari orang-orang di sekitar saya

7 Saya tidak memiliki tanda-tanda pada tubuh saya, baik saat berhasil maupun gagal (jantung berdetak kencang, pusing, terengah-engah, dll) 8 Saya tidak menyadari kekuatan dan

stamina saya

9 Saya tidak menyadari tingkat kelelahan saya

10 Saya tidak menyadari pengaruh dari mood saya

12 Saya yakin dengan diri saya sendiri 13 Saya menghargai diri saya sendiri 14 Saya memiliki tujuan pribadi dalam

hidup saya

15 Saya memiliki seseorang (atau beberapa orang) sebagai panutan dalam lingkungan sosial saya 16 Saya tidak melihat atau belajar dari

usaha orang lain 17 Saya tidak memotivasi

pengembangan-diri saya sendiri 18 Saya tidak memiliki kemampuan

memprediksi

19 Saya tidak dapat diyakinkan secara verbal

20 Saya melihat, saya memiliki beberapa kesamaan dengan orang-orang yang saya anggap baik atau berhasil

21 Saya yakin jika orang lain bisa, saya juga bisa

22 Saya mampu menggabungkan pengalaman saat berhasil dan gagal 23 Saya tidak memiliki seseorang (atau

beberapa orang) sebagai panutan dalam lingkungan sosial saya 24 Saya melihat, saya tidak memiliki

25 Saya tidak yakin jika orang lain bisa, saya juga bisa

26 Saya juga melihat atau belajar dari usaha orang lain

27 Saya memotivasi pengembangan-diri saya sendiri

28 Saya memiliki kemampuan memprediksi

29 Saya dapat diyakinkan secara verbal 30 Saya memperhatikan

masukanevaluatif dari orang-orang di sekitar saya

31 Saya tidak mengetahui strategi agar perilaku dalam hidup saya efektif 32 Saya tidak dapat mengontrol diri

saya sendiri

33 Saya tidak yakin dengan diri saya sendiri

34 Saya tidak menghargai diri saya sendiri

35 Saya tidak memiliki tujuan pribadi dalam hidup saya

36 Saya menyadari kekuatan dan stamina saya

37 Saya menyadari tingkat kelelahan saya

39 Saya tidak yakin akan kemampuan saya dalam menyelesaikan tugas tertentu

40 Saya tidak yakin saya dapat menghadapi kesulitan

41 Saya tidak yakin saya dapat dengan cepat bangkit dari kemunduran 42 Saya tidak mengetahui akan aturan

Lampiran 4

Reliabilitas dan Seleksi Aitem Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan

Reliabilitas Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

Cronbach's

Alpha N of Items

.951 39

Seleksi Aitem Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Alpha if Item

Deleted

y1 142.5970 357.759 .514 .950

y2 _{142.6418 358.385 .535 .950}

y3 142.5522 356.312 .581 .950

y4 _{142.6567 355.532 .616 .950}

y5 142.4925 355.739 .529 .950

y6 _{143.1940 347.189 .694 .949}

y7 143.1642 348.018 .655 .949

y8 _{143.0597 353.481 .586 .950}

y9 142.8657 357.118 .439 .951

y10 _{142.4328 355.704 .633 .950}

y11 142.6269 354.025 .682 .949

y12 142.7463 355.465 .593 .950

y13 _{142.7313 358.199 .565 .950}

y14 _{142.7910 353.531 .558 .950}

y15 142.6716 353.224 .601 .950

y16 142.7612 350.245 .660 .949

y17 _{142.7612 351.063 .690 .949}

y18 142.4328 361.461 .388 .951

y19 _{142.5821 361.671 .366 .951}

y20 142.5522 356.100 .532 .950

y21 _{142.5522 358.827 .576 .950}

y22 142.6866 365.370 .340 .951

y23 _{143.1194 359.501 .416 .951}

y24 142.7463 352.980 .697 .949

y25 _{142.6716 358.678 .634 .950}

y26 142.8209 361.786 .344 .951

y27 _{142.6119 356.090 .552 .950}

y28 142.7463 356.435 .521 .950

y29 _{142.8507 352.796 .650 .949}

y30 142.9104 362.659 .328 .951

y31 142.5970 348.456 .744 .949

y32 _{142.3134 351.158 .684 .949}

y34 142.6716 352.678 .631 .949

y35 _{142.4627 355.495 .681 .949}

y36 142.6716 352.769 .709 .949

y37 _{142.8507 352.886 .647 .949}

y38 142.7612 353.003 .503 .950

Lampiran 5

Reliabilitas Efikasi-diri

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.945 42

Seleksi Aitem Efikasi-diri

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Alpha if Item

Deleted

x1 159.8507 286.402 .476 .944

x2 _{159.7761 289.085 .410 .944}

x3 159.8060 287.068 .440 .944

x4 _{159.8657 287.391 .484 .944}

x5 159.9254 283.040 .574 .943

x6 _{160.1642 279.988 .502 .944}

x7 160.6567 283.653 .442 .944

x8 _{160.2687 282.109 .540 .943}

x9 160.2090 282.198 .521 .943

x10 _{160.4776 277.920 .605 .943}

x11 160.0448 283.710 .459 .944

x12 _{159.8060 281.644 .594 .943}

x13 159.8209 282.695 .554 .943

x14 159.8209 286.937 .397 .944

x15 _{159.9254 284.676 .497 .944}

x16 _{160.0597 282.027 .536 .943}

x17 159.9701 281.787 .527 .943

x18 160.2239 276.419 .695 .942

x19 _{160.4179 281.035 .519 .943}

x20 160.2836 287.691 .343 .945

x21 _{159.8209 283.361 .429 .944}

x22 160.0149 287.773 .449 .944

x23 _{160.2687 283.260 .420 .944}

x24 160.4925 281.436 .431 .944

x25 _{160.2239 282.207 .380 .945}

x26 160.0746 282.100 .559 .943

x27 _{159.9104 286.325 .431 .944}

x28 160.2537 280.435 .634 .943

x29 _{160.4179 281.792 .582 .943}

x30 160.0597 286.966 .437 .944

x32 160.0149 275.954 .653 .942

x33 _{159.8507 280.280 .634 .943}

x34 159.7612 280.609 .603 .943

x35 _{159.7612 283.245 .493 .944}

x36 160.2836 280.691 .548 .943

x37 160.2537 283.374 .525 .943

x38 _{160.2687 282.048 .600 .943}

x39 160.0299 279.848 .606 .943

x40 _{160.0299 280.120 .630 .943}

x41 159.9552 278.649 .726 .942

Lampiran 6

Uji Normalitas Efikasi-diri (X) dan Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional (Y)

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

X Y

N 67 67

Normal Parameters(a,b) Mean 171.0149 146.4627 Std. Deviation _{17.73243 19.33542} Most Extreme

Differences

Absolute

.164 .120

Positive .095 .114

Negative _{-.164 -.120}

Kolmogorov-Smirnov Z 1.341 .983

Asymp. Sig. (2-tailed) _{.055 .288}

Lampiran 7

Uji Linearitas Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transformasional

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

Y * X Between Groups

(Combined)

17864.490 33 541.348 2.623 .003

Linearity 3675.359 1 3675.359 17.810 .000

Deviation from

Linearity 14189.131 32 443.410 2.149 .016

Within Groups 6810.167 33 206.369

Total 24674.657 66

Lampiran 8

Correlations

ED TFL

ED Pearson Correlation _{1 .373(**)}

Sig. (1-tailed) .001

N _{67 67}

TFL Pearson Correlation .373(**) 1 Sig. (1-tailed) _.001

N 67 67