BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum RSU Monompia Kotamobagu
RSU Monompia Kotamobagu yang memiliki motto “Rumah Sakitku Kebanggaanku, Tanggungjawabku” ini terletak di Kota Kotamobagu, Provinsi Sulawesi Utara. Menurut data statistik tahun 2012 kota seluas 184.33 km2 ini berpenduduk 108.794 jiwa.
RSU Monompia memulai kiprah pelayanannya tahun 1994 dengan nama Rumah Bersalin dan Rawat Inap Monompia. Legalitas rumah bersalin ini kemudian dikukuhkan pada tahun 2001 menjadi Pelayanan Umum dan Bersalin atas Rekomendasi Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Bolaang Mongondow. Tahun 2006 dikeluarkan Rekomendasi Ijin Bupati Bolaang Mongondow Nomor 400/Setda/Kab/06/II/2.2006 dengan Status Ijin Sementara sebagai Rumah Sakit Monompia Klasifikasi Tipe D. Dan bulan Mei 2009 berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia dengan No. HK.071/III.19.16/09 ditetapkanlah Rumah Sakit (RS) Monompia sebagai Rumah Sakit Umum (RSU) Monompia dengan Kode Registrasi Rumah Sakit: 71.01.0.24. Rumah Sakit Umum Monompia dengan falsafahnya “pelayanan kesehatan diselenggarakan dengan berdasarkan etika dan profesional” telah TERAKREDITASI berdasarkan penilaian pada 28 Juni 2012 – 30 Juni 2012 oleh TIM KARS (Komisi Akreditasi Rumah Sakit) Republik Indonesia dengan memperoleh hasil yang baik.
Tuntutan pelayanan kesehatan yang diselenggarakan dengan memberikan pelayanan kesehatan yang holistik, paripurna dan terpadu disesuaikan dengan visi RSU Monompia yakni “menjadi rumah sakit sebagai pusat pelayanan”.
Sedangkan misi RSU Monompia adalah :
1. Mengembangkan pelayanan kesehatan yang holistik berdasarkan kasih
2. Memberikan pelayanan kesehatan bermutu berorientasi pada ketepatan, kecepatan,keselamatan,kenyamanan berdasarkan etika dan professional
3. Meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas dan kompeten
4. Menyediakan peralatan, fasilitas dan sarana pendukung yang aman daan mutakhir.
Visi dan misi RSU Monompia merupakan penjabaran tugas panggilan Gereja Masehi Injili di Bolaang Mongondow (GMIBM) sebagai institusi yang membentuk Yayasan Kesehatan Monompia (YKM). Yayasan Kesehatan Monompia adalah pelaksana kegiatan dibidang pelayanan/diakonia, yang salah satu unitnya adalah Rumah Sakit Umum Monompia. Berikut disajikan gambaran ketenagaan yang ada di RSU Monompia sebagaimana terlihat dalam tabel- tabel ini :
Tabel 4.1.
Data Karyawan Medik RSU Monompia Tahun 2012 No Jenis Ketenagaan Jumlah
SDM yang ada
Status Honor/
Kontrak Pegawai Tetap YKM
Pegawai Gereja (Sinode) Tenaga Medik Umum dan Spesialis Dasar
1. Dokter Umum 8 orang 8 orang - -
2. Dokter Ahli Bedah 1 orang 1 orang - - 3. Dokter Ahli Penyakit
Dalam 2 orang 2 orang - -
4. Dokter Ahli Anak 1 orang 1 orang - -
5. Dokter Ahli Obsgyn 2 orang 2 orang - -
Tenaga Medik & Kesehatan Lainnya
1. Perawat 49 orang 48 orang - 1 orang
2. Bidan 7 orang 6 orang - 1 orang
3. Ahli Anestesi 6 orang 6 orang - -
Tabel 4.2.
Data Karyawan Non Medik RSU Monompia Tahun 2012
No Jenis
Ketenagaan SDM yang Jumlah ada
Status Honor/
Kontrak Tetap YKM Pegawai Pegawai Gereja (Sinode) Tenaga Kesehatan Penunjang
1 DIII. Gizi 1 orang 1 orang - -
2 DIII Radiologi 2 orang 2 orang - 2 orang
3 S1 Farmasi 2 orang 2 orang - -
4 DIII Farmasi 2 orang 2 orang - -
5 Apoteker 1 orang 1 orang - -
Tenaga Non Medis Lainnya
1. Domestik/
Cleaning Service 7 orang 7 orang - -
2. Sopir 1 orang - 1 orang
3. Security 3 orang 3 orang - -
4. Tata Usaha 7 orang 7 orang - -
5. Petugas
Kebersihan 2 orang 2 orang - -
6. Petugas Dapur 4 orang 4 orang - -
Jumlah 32 0rang 30 orang - 1 orang
Sumber : Data RSU Monompia Tahun 2012
4.2. Karakteristik Responden
Karyawan medis dokter, perawat, bidan dan ahli anestesi seluruhnya dijadikan responden dalam penelitian ini. Berikut ini akan dipaparkan karakteristik responden berdasarkan umur, gender, pendidikan terakhir, lamanya bekerja, status perkawinan serta jabatan struktural dan jabatan fungsional yang diembannya.
Tabel 4.3. Karakteristik Responden Karakteristik Kategori Jumlah
Responden Prosentasi (%) Umur >20 tahun 20-40 tahun <40 tahun Tanpa keterangan 1 orang 50 orang 17 orang 1 orang 1,4 72,5 24,6 1,4 Gender Laki-laki Perempuan Tanpa keterangan 28 orang 40 orang 1 orang 40,6 58,0 1,4
Pendidikan Terakhir SMA/sederajat Diploma (D1,D2,D3) Sarjana (S1) Pascasarjana(S2,S3) Tanpa keterangan 4 orang 49 orang 11 orang 4 orang 1 orang 5,8 71,0 15,9 5,8 1,4 Lama bekerja < 5 tahun
5-10 tahun >10 tahun Tanpa keterangan 44 orang 8 orang 16 orang 1 orang 63,8 11,6 23,2 1,4 Status Menikah Belum Menikah Tanpa keterangan 44 orang 24 orang 1 orang 63,8 34,8 1,4 Jabatan
Fungsional Perawat, Bidan dan Dokter ahli anestesi
10 orang
59 orang 14,5 85,5 Jabatan
Struktural KepalaPerawatan Kepala Ruang Non Struktural 1 orang 9 orang 59 orang 1,4 13,0 85,5 Sumber : Pengolahan Data SPSS, 2014
Gambaran karakteristik responden yang tampak dari tabel 4.3 menunjukkan bahwa responden terbanyak dalam penelitian ini berusia 20 – 40 tahun yakni 72,5% dengan jumlah gender terbanyak adalah perempuan sejumlah 40 orang (58,0%). Hal ini memberi gambaran bahwa rata-rata responden berada pada kisaran usia dewasa awal dan produktif, berpotensi untuk pengembangan dan perubahan. Sedangkan latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh para responden rata-rata lulusan Diploma (Akademi Keperawatan) berjumlah 49 orang atau 71,0%, dengan rata-rata sudah bekerja di instansi ini selama kurang dari 5 tahun berjumlah 44 orang (63,8%) sedangkan diatas 10 tahun berjumlah 16 orang atau 23,2% dari jumlah responden. Dengan latar belakang lulusan akademi keperawatan, para responden dipandang memiliki kecakapan dan keahlian medik yang memadai yang akan mendukung tercapainya tujuan pelayanan walaupun bila dilihat dari segi pengalaman bekerja rata-rata masih rendah atau belum cukup lama bekerja.
Responden yang belum menikah berjumlah 24 orang (34,8%) sedangkan yang sudah menikah berjumlah 44 orang. Hal ini memberi keterangan bahwa status menikah yang disandang oleh responden yakni 63,8% menandakan bahwa selain bekerja sebagai karyawan di rumah sakit, responden memiliki tanggungjawab yang lain yaitu keluarga. Konsekuensi biaya yang harus ditanggung juga berbeda dengan responden yang belum menikah.
Jadi, dapatlah diambil kesimpulan bahwa secara keseluruhan responden dalam penelitian ini menunjukkan data bahwa responden perempuan lebih banyak dari responden laki-laki dan sebagian besar masih berada pada usia dewasa awal atau usia produktif, dengan latar belakang pendidikan didominasi lulusan diploma (akademi keperawatan). Jumlah responden yang sudah menikah lebih banyak dari responden yang belum menikah yang sebagian besarnya belum lama bekerja di instansi ini.
4.3. Uji Kualitas Instrumen 4.3.1. Uji Validitas
Hasil pengujian data untuk memperoleh keterangan valid atau tidak valid dilakukan dengan uji signifikansi dengan membandingkan nilai r hitung dengan nilai r tabel degree of freedom (df) = n – 2, dimana n adalah jumlah sampel. Bila r hitung lebih besar dari r tabel, maka instrument dianggap valid (Ghozali,2006). Sampel dalam penelitian ini berjumlah 69, sehingga (df) = 67. Nilai r tabel dengan (df) = 67 adalah 0,1997.
Seleksi item pada skala kepemimpinan strategis yang terdiri dari 20 item ini berdasarkan hasil analisis, koefisien seleksi item bergerak antara 0.490 – 0.796. Suatu item dikatakan valid apabila koefisien korelasi item totalnya 0.30, maka seluruh item skala kepemimpinan strategis masuk dalam kategori valid. Untuk skala budaya organisasi, seleksi item dilakukan pada 15 item dengan
menggunakan penghitungan teknik total item correlated menunjukkan koefisien seleksi item bergerak antara 0.397 – 0.820, maka seluruh item pada skala budaya organisasi masuk dalam kategori valid. Dengan menggunakan penghitungan yang sama pada skala motivasi kerja, koefisien seleksi item dari 20 item bergerak antara 0.155 – 0.796. Dasar pertimbangan r hitung lebih besar dari r tabel di atas, maka dari keseluruhan item pada skala motivasi, 17 item dinyatakan valid, dan 3 item lainnya dinyatakan gugur. Adapun item yang dinyatakan gugur adalah item nomor 18, 19 dan 20. Sedangkan pada skala kinerja karyawan medik, seleksi item dilakukan pada 28 item, maka hasil analisis koefisien seleksi item bergerak antara 0.133 – 0.776. Dari keseluruhan item pada skala kinerja karyawan medik, 27 item dinyatakan valid dan 1 item lainnya dinyatakan gugur. Item yang dinyatakan gugur adalah item nomor 14.
4.3.2. Uji Reliabilitas
Teknik untuk menguji reliabilitas item yang telah valid, digunakan teknik Alpha Cronbach setelah item-item yang gugur atau tidak valid dihilangkan terlebih dahulu. Dari hasil uji, diketahui bahwa item-item yang valid tersebut masuk dalam kategori sangat reliabel, sebab menurut Ghozali (2006), sebuah item kuesioner disebut reliabel apabila nilai Cronbach Alpha-nya > 0.6. Hasilnya disajikan melalui tabel berikut:
Tabel 4.4. Item Reliabilitas
Variabel Nilai Cronbach Alpha Keterangan
Kepemimpinan Strategis 0.951 Sangat Reliabel
Budaya Organisasi 0.922 Sangat Reliabel
Motivasi Kerja 0.930 Sangat Reliabel
Kinerja Karyawan Medik 0.957 Sangat Reliabel
4.4. Analisis Statistik Deskriptif
Melalui analisis ini, diperolehlah gambaran atau deskripsi mengenai variabel-variabel kepemimpinan strategis, budaya organisasi, motivasi kerja dan kinerja karyawan medik. Penilaian responden terhadap empat variabel serta indikator-indikatornya diklasifikasikan dalam rentang sangat rendah sampai dengan sangat tinggi adalah nilai mean atau nilai rata-rata.
4.4.1. Statistik Deskriptif Kepemimpinan Strategis
Kepemimpinan strategis adalah kemampuan merumuskan visi dan misi yang harus dimiliki seorang pemimpin dalam melakukan perubahan-perubahan strategis dengan membangun relasi yang kokoh ke dalam maupun ke luar organisasi didukung oleh personal style/skills yang integratif. Ada 20 pertanyaan yang diajukan untuk mengukur variabel ini dan berikut adalah gambarannya.
Tabel 4.5.Statistik Deskriptif Variabel Kepemimpinan Strategis
No Indikator Empirik Mean
1 Visi dan misi yang jelas 3.94
2 Memahami dan mengkomunikasikan visi dan misi 3.75 3 Merumuskan strategi organisasi dan merealisasikannya 3.56 4 Visi menjadi simbol dan nilai-nilai budaya organisasi 3.44 5 Wawasan, keterampilan dan pengetahuan yang luas 4.18
6 Suka pada perubahan 3.85
7 Terlibat dalam perubahan 3.59
8 Memimpin dengan tujuan dan arah yang jelas 3.95
9 Fokus pada masa depan 3.66
10 Suka menentukan prioritas 3.50
11 Menggunakan kekuasaan dengan bijaksana 3.76
12 Mengembangkan, setuju serta mendengar ide-ide 3.88
13 Mendelegasikan tanggungjawab 3.47
14 Bawahan memiliki otoritas membuat keputusan 3.60
15 Membangun jejaring (networking) 3.68
16 Proaktif dan berpikir sebelum bertindak 3.85
17 Memahami dan mampu kendalikan suasana hati dan emosi 4.00
18 Memotivasi bawahan 3.97
19 Mempertimbangkan bawahan sebelum mengambil keputusan 4.15 20 Bersemangat, bekerja melampaui uang dan kekuasaan, berani
mengambil resiko 3.78
Kepemimpinan Strategis 3,78
Angka 3.78 dari data statistik deskriptif menunjukkan nilai mean atau rata-rata seluruh indikator variabel kepemimpinan strategis. Terletak pada interval kategori jawaban tinggi (3.41 – 4.20), berarti pemimpin rumah sakit ini dinilai menjalankan kepemimpinannya dengan visi, misi yang jelas, strategis dan berorientasi pada perubahan.
Nilai mean 4.18 menonjolkan kemampuan yang harus melekat pada pemimpin sebuah rumah sakit. Para responden merasa bahwa seorang direktur harus berwawasan, trampil dan berpengetahuan yang luas. Hal itu dibutuhkan karena fungsi manajerial yang harus dilakukan seorang pemimpin. Selain itu, para responden menginginkan pemimpinnya mampu memotivasi karyawannya dan membangun relasi yang baik dengan semua pihak termasuk didalamnya peduli dan mempertimbangkan kebutuhan karyawan sebelum mengambil keputusan.
Tidak ada kategori rendah dan sangat rendah pada data statistik deskriptif ini juga memperlihatkan bahwa rata-rata responden menanggapi secara positif bahwa pemimpin (direktur) di rumah sakit ini adalah pemimpin yang strategis. Keahlian, kemampuan strategis serta personal style pemimpin dipandang dapat memengaruhi karyawan.
4.4.2. Statistik Deskriptif Budaya Organisasi
Budaya organisasi meliputi nilai-nilai, simbol-simbol, karakteristik, kebiasaan, aturan, tradisi yang dikembangkan dalam sebuah organisasi dan menjadi perekat yang menghubungkan anggota yang satu dengan anggota yang lain. Budaya organisasi harus berakar diatas falsafah pendirinya tetapi dinamis dalam menciptakan terobosan-terobosan mencapai tujuan organisasi. Budaya yang kuat akan mendorong pertumbuhan dan peningkatan
kualitas organisasi dan bermuara pada meningkatnya kinerja para anggotanya. 15 item pertanyaan diajukan kepada responden untuk mengukur variabel budaya organisasi, deskripsinya sebagai berikut:
Tabel 4.6.
Statistik Deskriptif Variabel Budaya Organisasi
No Indikator Empirik Mean
1 Hasil lebih penting daripada proses 3.63
2 Tahu apa dan tujuan pentingnya pekerjaan 4.05
3 Berpikir jauh ke depan dan menjadi pioneer 3.82
4 Reward dan punishment 3.40
5 Terobosan/inovasi 3.53
6 Sistem dan aturan main yang jelas 3.82
7 Prakarsa dan kemampuan diri sendiri 3.95
8 Kesetiakawanan sosial tinggi dan saling menghargai 4.10
9 Aman dan nyaman dalam bekerja 3.95
10 Pengambilan keputusan berdasarkan fakta 3.66
11 Promosi jabatan secara terbuka (transparan) 3.57
12 Arah dan tujuan yang jelas 3.89
13 Komitmen tinggi dan citra baik organisasi 4.05
14 Perbaikan kualitas pekerjaan 4.00
15 Disiplin dan tepat waktu 3.95
Budaya Organisasi 3.82
Sumber : Pengolahan Data SPSS, 2014
Nilai rata-rata atau mean 3.82 dalam data statistik deskriptif diatas menggambarkan keseluruhan nilai rata-rata variabel budaya organisasi menurut persepsi responden. Nilai mean ini terletak pada kategori tinggi di interval jawaban 3.41 – 4.20. Ini berarti bahwa budaya organisasi menurut para responden memiliki peran yang penting dalam memberi motivasi kerja untuk meningkatkan kinerja.
Indikator kesetiakawanan sosial yang tinggi dan saling menghargai dengan nilai mean 4.10, dinilai sebagai budaya yang perlu ditingkatkan dan dikembangkan dalam organisasi ini. Sebab dengan saling setiakawan dan saling menghargai akan membentuk kondisi yang kondusif, membuat pekerjaan menjadi sesuatu yang menyenangkan. Sebagai seorang karyawan dokter, perawat, bidan dan ahli anastesi suasana kerja yang aman dan nyaman akan mudah mencapai komitmen dan tujuan organisasi terutama dalam
melayani pasien dan keluarganya. Disamping itu, etos kerja berkarakter kristiani yang menjadi latar belakang rumah sakit ini akan tetap terjaga karena masing-masing karyawan memahami apa tujuan organisasi dan bagaimana mencapai tujuan itu.
Seluruh indikator variabel budaya organisasi ini tidak ada yang berkategori rendah atau sangat rendah. Hanya ada satu indikator yang dijawab netral atau interval kategorinya sedang. Rata-rata para responden menilai reward dan punishment adalah faktor yang perlu dikembangkan bahkan diberlakukan sesuai aturan yang ditetapkan dalam organisasi ini sebagai suatu bentuk penghargaan atas prestasi kerja yang mereka lakukan. Rata-rata responden meyakini jika pemimpin memperhatikan hal ini, mereka akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja.
4.4.3. Statistik Deskriptif Motivasi Kerja
Motivasi adalah daya gerak yang mendorong setiap individu dalam mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Masing-masing individu memiliki kebutuhan yang berbeda-beda dan karena itu motif dan motivasinya bekerja berbeda-beda pula. Dalam dunia kerja, motivasi kerja itu meliputi pemenuhan kebutuhan dasar, kebutuhan penunjang, kebutuhan penghargaan, serta kebutuhan pertumbuhan. Untuk mencapai aktivitas organisasi yang efektif dan efisien dalam mencapai tujuan, motivasi kerja menjadi elemen inti yang penting dalam organisasi. Dapat dikatakan bahwa motivasi kerja dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas kerja para karyawan. Tabel berikut ini berisi 20 pertanyaan yang mengukur variabel motivasi kerja:
Tabel 4.7.
Statistik Deskriptif Variabel Motivasi Kerja
No Indikator Empirik Mean
1 Gaji cukup 3.33
2 Gaji memenuhi kebutuhan dasar 3.15
3 Gaji sudah sesuai 2.91
4 Gaji yang diperoleh sudah baik 2.89
5 Tunjangan memenuhi standar upah minimum regular (UMR) 2.97 6 Tunjangan tambahan memberikan kebutuhan rasa aman 3.10 7 Dibandingkan dengan tempat lain, tunjangan tambahan telah
memuaskan 3.24
8 Manfaat program tunjangan 2.98
9 Karyawan memberikan saran dalam bekerja 3.81
10 Mempertimbangkan keinginan dan / atau harapan dalam bekerja 3.66
11 Informasi mengenai kabar terbaru 3.69
12 Mengingatkan dan memberitahukan untuk meningkatkan kinerja 3.85
13 Mengandalkan rekan kerja 4.02
14 Rekan kerja yang mendukung 3.95
15 Terus terang mengungkapkan perasaan kepada rekan kerja 3.88
16 Menyambut baik ketika pendapat berbeda 3.92
17 Mempelajari hal-hal baru 4.13
18 Menggunakan kemampuan dalam pekerjaan 4.17
19 Membuat satu atau lebih keputusan 3.81
20 Kesempatan untuk melakukan hal menantang di tempat kerja 3.85
Motivasi Kerja 3.56
Sumber : Pengolahan Data SPSS, 2014
Mempelajari hasil analisis data statistik deskriptif variabel motivasi kerja dalam tabel 4.8. ini maka diperoleh jawaban rata-rata responden pada angka 3.56 berada di interval kategori jawaban tinggi. Hal ini menggambarkan bahwa rata-rata responden menilai dirinya sendiri sebagai karyawan yang memiliki motivasi kerja tinggi.
Angka rata-rata pengukuran tertinggi 4.17 terhadap indikator menggunakan kemampuan dalam pekerjaan menunjukkan bahwa rata-rata responden termotivasi untuk menggunakan kemampuan mereka untuk menolong dan memberi pelayanan kesehatan terhadap pasien di rumah sakit ini. Dengan didukung oleh keinginan dan kebutuhan untuk mempelajari hal-hal baru, para responden juga rata-rata menilai peran dan dukungan rekan kerja menjadi motivasi dalam mengerjakan pekerjaan mereka.
Beberapa indikator berada pada kategori netral antara angka 2.61 – 3.40 yakni terkait dengan gaji dan tunjangan. Rata-rata responden menilai bahwa gaji dan tunjangan yang mereka peroleh dari rumah sakit ini sifatnya relatif. Sebab dorongan bekerja bukan semata-mata terpenuhinya kebutuhan dasar dan kebutuhan penunjang melainkan juga termotivasi oleh panggilan “profesi” dan panggilan “melayani” masing-masing responden.
Tidak ada angka yang menunjukkan kategori rendah atau sangat rendah dalam pengukuran ini, menandakan rata-rata responden menilai bahwa mereka termotivasi untuk bekerja.
4.4.4. Statistik Deskriptif Kinerja Karyawan Medik
Kontribusi karyawan dalam meningkatkan produktivitas kerja organisasi direncanakan dan diukur melalui tercapainya tujuan organisasi atau tidak pada periode tertentu. Produktivitas yang tinggi didukung oleh kinerja yang tinggi, sebaliknya bila kinerjanya lemah maka produktivitasnya akan menurun. Tujuan dan manfaat penilaian kinerja terhadap karyawan medik, salah satunya adalah untuk mengukur sejauh mana para karyawan ini beraktivitas berdasarkan visi, misi menuju ke arah dan tujuan organisasi.
Kinerja karyawan medik memiliki keunikan tersendiri karena sifat pekerjaannya yang fungsional, dibutuhkan instrumen yang berbeda dari organisasi lain. 28 item indikator sebagaimana ada dalam tabel berikut ini dijadikan alat ukur spesifik terhadap kinerja karyawan medik:
Tabel 4.8.
Statistik Deskriptif Variabel Kinerja Karyawan Medik
No Indikator Empirik Mean
1 Informasi tentang prosedur keperawatan dan penanganan penyakit 4.24 2 Penjelasan tentang tujuan tindakan keperawatan dan diagnosis 4.33 3 Informasi tentang efek samping prosedur keperawatan 4.23 4 Menjelaskan pertanyaan pasien atau keluarga pasien 4.24
5 Pelayanan dan penanganan cepat dan tepat 4.07
7 Saran agar proses pengobatan efisien 4.24 8 Menjelaskan kondisi pasien pada saat ganti shift 4.24
9 Menjaga rahasia riwayat kesehatan pasien 4.46
10 Tahu dengan tepat riwayat kesehatan pasien 4.23
11 Informasi perubahan intervensi yang diberikan 4.26 12 Berkomunikasi dengan baik terkait hasil tes laboratorium pasien 4.20
13 Peduli dan perhatian kepada pasien 4.26
14 Meluangkan waktu 3.98
15 Mendengarkan kekhawatiran pasien dan keluarga pasien 4.18
16 Peduli kepada keluarga pasien 4.26
17 Mengkaji data dan menyimpulkan kebutuhan dan masalah pasien 4.18 18 Menentukan diagnosa dan menyusun rencana tindakan
pengobatan dan keperawatan 3.85
19 Melaksanakan tindakan penanganan 4.15
20 Mengevaluasi tindakan penanganan 4.20
21 Bekerja sesuai dengan jadwal 4.21
22 Intervensi keperawatan sesuai standar operasional prosedur (SOP) 4.27 23 Bahan dan peralatan yang digunakan tidak terbuang 4.17 24 Saran inovatif meningkatkan kualitas pelayanan 4.10
25 Memengaruhi dan memberi semangat 4.15
26 Membantu rekan paramedis 4.21
27 Berkonsultasi atas setiap tindakan 4.24
28 Sharing dan berbagi pengetahuan dan keterampilan 4.26
Kinerja Karyawan Medik 4.18
Sumber : Pengolahan Data SPSS 2014
Tabel 4.9 diatas membeberkan fakta berupa angka rata-rata (mean) dari keseluruhan variabel kinerja karyawan medik yakni 4.18. yang dalam interval kategori jawaban 3.41 – 4.20 berada di level tinggi. Ini berarti bahwa rata-rata responden yaitu dokter, perawat, bidan dan ahli anastesi memiliki tingkat kinerja yang tinggi.
Dalam pengukuran variabel kinerja karyawan medik, indikator menjaga rahasia riwayat kesehatan pasien berada pada rata-rata nilai tertinggi yakni sebesar 4.46 diikut dengan penjelasan tentang tujuan tindakan keperawatan rata-rata responden menjawab sebesar 4.33 dan diagnosis intervensi keperawatan sesuai standar operasional prosedur (SOP) direspon rata-rata sebesar 4.27. Hal ini mengindikasikan bahwa para responden sangat memahami fungsi dan tujuan pekerjaan yang mereka tekuni terkait dengan keberadaan pasien dan riwayat kesehatannya serta
selalu bekerja sesuai dengan Standar Operasional Prosedur (SOP). Merahasiakan riwayat kesehatan pasien adalah bagian dari kode etik keperawatan yang harus dipatuhi oleh setiap karyawan medik. Nilai rata-rata pengukuran variabel kinerja karyawan medik ini tidak ada yang berada di level rendah atau sangat rendah. Sebab para responden yakni karyawan medik RSU Monompia benar-benar menilai bahwa mereka harus bekerja sesuai kinerja yang terstandarisasi. Kesalahan prosedur atau tindakan akan menyebabkan hal yang fatal dan mengancam nyawa orang lain. Rata-rata responden menilai bahwa meningkatkan kinerja harus diperhatikan dan didahulukan daripada kepentingan pribadi.
4.5. Uji Asumsi Klasik
Penelitian yang menggunakan analisis regresi berganda, sebelumnya perlu melakukan uji asumsi klasik. Menurut Ghozali (2006), uji asumsi klasik dibutuhkan untuk mengetahui model regresi yang tepat guna melihat pengaruh dari variabel independen terhadap variabel dependen.
4.5.1. Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas artinya antar variabel independen yang terdapat dalam model regresi memiliki hubungan linear yang sempurna atau mendekati sempurna (koefisien korelasinya tinggi). Model regresi yang baik, seharusnya tidak terjadi korelasi sempurna atau mendekati sempurna di antara variabel bebasnya (Ghozali, 2006). Pengujian multikolinearitas dapat dilakukan dengan melihat nilai tolerance < 0.10 dan inflation factor (VIF) > 10 pada model regresi. Hasil pengujian multikolinearitas terhadap data penelitian ini menunjukkan nilai tolerance 1.0 dan nilai inflation factor (VIF) 1.0, dengan demikian kriteria uji multikolinearitas terpenuhi. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi multikolinearitas antar variabel independen dalam model-model regresi ini.
4.5.2. Uji Autokorelasi
Autokorelasi merupakan korelasi antara anggota observasi yang disusun menurut waktu dan tempat. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi autokorelasi. Dengan metode pengujian menggunakan uji Durbin-Watson (DW test), model regresi dikatakan tidak terdapat autokorelasi apabila nilai Durbin-Watson berkisar 1.55 sampai 2.46 (Priyatno, 2009). Berdasarkan hasil uji autokorelasi diketahui bahwa tidak terjadi autokorelasi dalam model regresi ini.
4.5.3. Uji Heteroskedastisitas
Heteroskedastisitas adalah varian residual yang tidak sama pada semua pengamatan di dalam model regresi. Regresi yang baik seharusnya tidak terjadi heteroskedastisitas (Priyatno, 2009). Untuk melihat heteroskedastisitas, digunakan titik-titik pada grafik scatterplot. Ketentuannya adalah jika ada pola tertentu, seperti titik-titik yang membentuk suatu pola yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit) maka terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, seperti titik-titik menyebar di atas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi heteroskedastisitas. Hasil pengujian didapati bahwa semua diagram scatterplots tampak titik-titiknya menyebar secara acak diatas maupun dibawah angka 0 pada Y. Jadi dapat disimpulkan bahwa disetiap model regresi ini tidak terjadi heteroskedastisitas, selanjutnya model regresi ini terpakai.
4.5.4. Uji Normalitas
Berdasarkan perhitungan uji Kolmogrov Smirnov, uji normalitas dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel-variabel terdistribusi secara normal. Ketentuan data normal ialah bila nilai p (sig) > 0.05 (Ghozali,2006). Pada hasil uji normalitas dapat dilihat bahwa semua model regresi
memenuhi syarat tersebut dan itu berarti bahwa residual berdistribusi normal.
4.6. Pengujian Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan SPSS 20.0 untuk hipotesis 1,2 dan 3, sedangkan untuk menguji hipotesis 4.1 dan 4.2 menggunakan Sobel Test.
4.6.1. Pengujian Hipotesis 1 dan 2
Hipotesis pertama menyebutkan bahwa kepemimpinan strategis berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Dan hipotesis kedua berbunyi budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.
Tabel 4.9 Pengujian Hipotesis 1 dan 2
Model Summaryb Model R R Square Adjusted R
Square
Std. Error of the Estimate
Durbin-Watson
1 ,771a ,594 ,582 ,45181 1,592
a. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan Strategis b. Dependent Variable: Motivasi
ANOVAa
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 19,729 2 9,864 48,323 ,000b
Residual 13,473 66 ,204
Total 33,201 68
a. Dependent Variable: Motivasi
b. Predictors: (Constant), Budaya Organisasi, Kepemimpinan Strategis Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics B Std.
Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) -,082 ,369 -,222 ,825 Kepemimpinan Strategis ,367 ,139 ,322 2,640 ,010 ,414 2,415 Budaya Organisasi ,574 ,141 ,496 4,073 ,000 ,414 2,415
a. Dependent Variable: Motivasi
Pengujian terhadap hipotesis 1 dan 2 menggunakan analisis
regresi berganda. Hasil uji simultan (uji F), didapat nilai F hitung sebesar 48.323 dan diperoleh hasil nilai koefisien signifikan 0.00. Karena probabilitas jauh lebih kecil dari 0.05, maka model regresi ini dapat dipakai untuk memprediksi motivasi kerja. Atau dapat disebutkan bahwa kepemimpinan strategis dan budaya organisasi bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja. Baik pemimpin (direktur) rumah sakit maupun budaya yang dibangun dalam rumah sakit secara bersama-sama memberi dampak yang signifikan dalam menciptakan stimulus positif terhadap perilaku setiap karyawan untuk bekerja dengan motif yang benar dan bukan sekedar mengejar keuntungan pribadi semata. Maka dapatlah disimpulkan bahwa kepemimpinan strategis dan budaya organisasi secara bersama-sama memengaruhi motivasi kerja karyawan.
4.6.2. Pengujian Hipotesis 3
Menjawab permasalahan ketiga maka hipotesisnya dirumuskan menjadi motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil penghitungan diperoleh nilai signifikan 0.01. Karena p > 0.05, maka hipotesis ketiga ini diterima. Ini berarti bahwa motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan medik.
Tabel 4.10 Pengujian Hipotesis 3
Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 .384a .147 .135 .43341 1.791
a. Predictors: (Constant), Motivasi
Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 3.305 .269 12.299 .000
Motivasi .256 .075 .384 3.402 .001 1.000 1.000
4.6.3. Pengujian Hipotesis 4
Hipotesis keempat terdiri dari dua rumusan yakni 4.1. kepemimpinan strategis berpengaruh terhadap kinerja karyawan dengan motivasi kerja sebagai variabel mediating, dan hipotesis 4.2. adalah budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai variabel mediating.
Dengan dukungan Sobel Test, maka diperolehlah p value untuk hipotesis 4.1 sebesar 0.001 (p < 0.05). Artinya bahwa kepemimpinan strategis berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh motivasi kerja diterima. Sedangkan untuk hipotesis 4.2, di peroleh nilai p sebesar 0.001. Karena p < 0.05, maka berarti hipotesis budaya organisasi dengan dimediasi oleh motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan diterima. Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan strategis dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan bila motivasi kerja menjadi variabel mediatingnya seperti tampak pada tabel 4.11 dibawah ini:
Tabel 4.13 Pengujian Peranan Variabel Mediating Variabel unstd Raw
regresi (a) Std err of Cf
(b) Sobel Test Nilai Std. Err P Value
a.Kepemimpinan Strategis b. Motivasi
0.799 0.099
0.075 0.256 3,14373545 .065064 .00166806 a. Dependent Variable : Motivasi Kerja
Variabel Raw unstd regresi (a) Std err Of Cf
(b) Nilai Sobel Test Std. Err P Value
a.Budaya Organisasi
b. Motivasi 0.859 0.095 0.075 0.256 3.19337841 .068862 .00140619 a. Dependent Variable : Motivasi Kerja
b. Dependent Variable : Kinerja Karyawan Medik
Selanjutnya tabel 4.12 berikut ini menyajikan ringkasan kesimpulan pengujian hipotesis pertama hingga keempat.
Tabel 4.12 Kesimpulan Pengujian Hipotesis
Rumusan Hipotesis Keputusan
H1 Kepemimpinan strategis berpengaruh signifikan
terhadap motivasi kerja Diterima
H2 Budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap
motivasi kerja Diterima
H3 Motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan medic Diterima
H4.1 Motivasi kerja menjadi variabel mediating antara
kepemimpinan strategis dan kinerja karyawan Diterima H4.2 Motivasi kerja menjadi variabel mediating antara
budaya organisasi dan kinerja karyawan Diterima Setelah melalui beberapa pengujian, dapat disimpulkan bahwa seluruh hipotesis 1, 2, 3 dan 4.1, 4.2, diterima.
4.7. Pembahasan dan Analisis
4.7.1. Pengaruh Kepemimpinan Strategis dan Budaya Organisasi terhadap Motivasi Kerja Karyawan
Hipotesis pertama menyebutkan kepemimpinan strategis berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Hipotesis pertama ini didukung oleh hasil pengujian menunjukkan pengaruh yang positif, maksudnya ialah ketika seorang pemimpin melakukan aktivitas memimpinnya secara strategis maka hal tersebut memengaruhi motivasi kerja karyawan yang dipimpinnya secara langsung.
Sebagai seorang pemimpin, direktur dipandang mampu memengaruhi dan memberi motivasi positif terhadap karyawannya
melalui kewenangan dan posisinya; kemampuannya
mempertahankan budaya organisasi dan menciptakan keteraturan, ketertiban bagi karyawannya. Orientasi kepemimpinan yang strategis akan nampak dari sikap dan perilaku pemimpin yang memahami visi, misi dan strategi organisasi, pribadi yang integratif dan proaktif, suka serta terlibat pada perubahan dan selalu meng-update informasi dengan membangun jejaring secara luas. Kemampuan pemimpin (direktur) yang strategis tersebut secara terpadu dengan para karyawan medik menghasilkan dukungan untuk bekerja dan selalu terdorong untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas kinerja mereka. Zoogah (2009) menyimpulkan bahwa pemimpin strategis sebagai eksekutif punya kewenangan yang diikuti oleh posisi, kemampuan mereward atau memberi punishment, kemampuan menjaga lingkungan fisik organisas tetap tetap kondusif bagi setiap karyawannya
Data ketenagaan memaparkan bahwa 63% karyawan rumah sakit ini bekerja dengan jangka waktu kurang dari 5 tahun dibandingkan dengan 23,2% yang sudah bekerja lebih dari 10 tahun merupakan tantangan bagi pemimpin strategis untuk merangkulnya menjadi satu tim yang solid. Dalam kondisi inilah pengaruh karakteristik seorang pemimpin menjadi faktor penting mengarahkan dan menggerakkan para karyawan untuk termotivasi bekerja secara professional, terbuka dan teratur serta patuh pada peraturan-peraturan bersama baik terhadap mereka yang belum lama bekerja maupun terhadap mereka yang sudah lama bekerja. Pendapat ini diperkuat dengan pendapat peneliti terdahulu, seperti yang telah dilakukan oleh Susanto dan Aisyah (2010) mengatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan
kepemimpinan terhadap motivasi. Ogbonna dan Harris (2000) juga menyebutkan bahwa kepemimpinan yang diperankan dengan baik oleh seorang pemimpin mampu memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.
Budaya organisasi yang dibangun dan dikembangkan menjadi faktor yang lain dalam memotivasi karyawan. Ciri khas rumah sakit yang dikelola oleh yayasan/lembaga keagamaan memberi nuansa tersendiri bagi terwujudnya budaya organisasi yang berbeda dengan organisasi lain merupakan alasan para karyawan merasa nyaman berada di lingkungan kerja rumah sakit ini. Kesetiakawanan sosial dan saling menghargai merupakan unsur-unsur yang membentuk lingkungan fisik yang membuat setiap karyawan medik termotivasi untuk berkomitmen dan mengutamakan citra organisasi. Selain itu budaya organisasi mendukung karyawan medik untuk memiliki pengetahuan yang jelas dan memahami dengan tepat tujuan dan arti pekerjaan mereka.
Pendapat ini didukung oleh penelitian yang dilakukan Koesmono (2005), Krisdiyanto (2010) dan Laswitarni (2010) yang menemukan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berpengaruh positif terhadap motivasi. Maksudnya ialah budaya organisasi sebagai perekat sosial bukan hanya diwacanakan melainkan harus terimplementasi secara tepat demi terciptanya kehidupan bersama dalam sebuah organisasi.
Selain temuan-temuan diatas, berdasarkan pengujian nilai R- Square didapati bahwa kepemimpinan strategis dan budaya organisasi cukup kuat memengaruhi motivasi kerja yakni sebesar 58.2%. Tetapi masih ada variabel-variabel lain yang pengaruhnya lebih kuat yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini.
4.7.2. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan Medik
Hipotesis ketiga dirumuskan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan medik. Pengujian yang dilakukan menunjukkan bahwa dengan motivasi kerja maka kinerja karyawan medik akan meningkat.
Motivasi adalah daya atau energi yang dapat menggerakkan atau memengaruhi individu dalam mengerjakan suatu pekerjaan ataupun dalam mengejar sebuah kebutuhan. Sebagai karyawan medik, motivasi dalam bekerja mempunyai peran yang dibutuhkan guna tercapainya kinerja yang sesuai dengan standar operasional prosedur (SOP) yang ditetapkan. Setiap pekerjaan haruslah dilaksanakan dengan hati-hati dan sepenuh hati sebab profesi dokter,perawat,bidan dan ahli anastesi mengharuskan setiap individu bersentuhan langsung dengan pasien dan bahkan keluarga pasien. Dengan motivasi kerja, masing-masing karyawan medik terpanggil untuk menggunakan segenap kemampuannya agar pasien dan keluarganya memperoleh pelayanan kesehatan yang tepat dan cepat dengan didukung kerjasama dari rekan kerja. Motivasi kerja yang berdampak pada peningkatan kinerja karyawan tidak hanya berasal dari motivasi finansial. Dalam penelitian ini didapati bahwa motivasi dengan tujuan pemenuhan kebutuhan dasar bukanlah satu-satunya pendorong untuk bekerja baik. Motivasi kerja yang menghasilkan kinerja yang baik berasal dari motif para karyawan medik yang “terpanggil” untuk mencintai pekerjaannya itu dan melakukannya. Pendapat ini didukung oleh penelitian yang telah dilakukan dahulu oleh Kiruja dan Mukuru (2013) yang menyatakan bahwa terdapat korelasi yang signifikan antara motivasi karyawan terhadap kinerja mereka sedangkan Susanto,et.al(2010) dan Murti
dan Srimulyani (2013) menemukan bahwa motivasi kerja dapat memengaruhi kinerja karyawan; motivasi akan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan bila kebutuhannya belum terpenuhi, sebaliknya bila kebutuhannya sudah terpenuhi, motivasi tidak signifikan.
Sekalipun variabel ini menurut hasil pengujian sangat reliable tetapi dengan melihat nilai R-Square ditemukan bahwa variabel motivasi kerja sebesar 13.5%, tidak banyak memengaruhi kinerja karyawan medik. Variabel-variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini memiliki lebih banyak pengaruhnya.
4.7.3. Pengaruh Kepemimpinan Strategis dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Mediating
Motivasi Kerja berperan menjadi variabel mediating antara variabel kepemimpinan strategis dan budaya organisasi terhadap kinerja karyawan medik. Hipotesis keempat ini melalui pengujian terbukti hasilnya signifikan dan diterima.
Kepemimpinan strategis dan budaya organisasi merupakan elemen penting dalam organisasi yang mampu menaikkan tingkat kerja karyawan terutama bila didukung dengan pemberian motivasi kerja yang positif dan tepat sasaran. Karyawan medik di rumah sakit membutuhkan figur pemimpin yang memiliki visi, misi dan strategi dalam memimpin rumah sakit dan menciptakan lingkungan fisik yang ramah dan aman. Motivasi kerja bermanfaat disini sebagai pendorong dan pendukung tercapainya tujuan rumah sakit yakni menjadi pusat pelayanan kesehatan.
Beberapa penelitian sebelumnya yang mendukung hasil penelitian ini misalnya Taruno,et al.(2012) menyebutkan bahwa motivasi menjadi variabel mediasi antara kepemimpinan dan
kinerja dosen. Pendapat ini hendak menjelaskan bahwa kemampuan pemimpin memengaruhi para dosen untuk mencapai kinerja mereka sesuai dengan tujuan organisasi dengan bersemangat dan motivasi kerja yang tinggi dan semakin baik. Pendapat bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan dengan motivasi sebagai variabel mediatingnya juga telah diteliti oleh Koesmono (2005), Laswitarni (2010) dan Krisdiyanto (2010).
4.7.4 Analisis Data Hasil Wawancara
Dalam penelitian ini juga dilakukan pengumpulan data melalui wawancara (in-depth interview) terhadap 4 orang karyawan medik di rumah sakit dengan masa kerja yang bervariasi. Ada 3 kata kunci yang dipakai dalam wawancara tersebut menurut jumlah variabel yang diuji. Keempat variabel itu masing-masing didukung oleh 2 – 3 pertanyaan.
Semua karyawan yang diwawancarai berpendapat bahwa rumah sakit ini membutuhkan figure pemimpin yang strategis dan proaktif, memahami visi dan misi rumah sakit. Pemimpin (direktur) dalam menjalankan kepemimpinannya haruslah mengenal karyawannya, selalu memberi motivasi sambil mengarahkan karyawan agar terhindar dari malpraktek. Selain itu, pemimpin (direktur) juga haruslah seorang pekerja tetap di rumah sakit supaya secara cepat dapat menanggapi dan menyelesaikan masalah-masalah yang ditemui baik masalah medis maupun terkait dengan kebutuhan individu karyawan.
Berhubungan dengan budaya organisasi yang diciptakan di rumah sakit, semua karyawan menyebutkan senang bekerja di rumah sakit ini, semua karyawan terhubung satu sama lain karena sebulan sekali diadakan pertemuan seluruh karyawan medik dan non medik dan masing-masing mempunyai kesempatan
untuk berpendapat. Budaya senioritas-junioritas tidak dikembangkan untuk saling menyikut, namun secara positif memperkaya satu dengan yang lain. Karena itulah, jika mereka disuruh memilih bekerja di tempat lain atau pindah ke tempat yang lebih tercukupkan kebutuhan dasar (gaji,tunjangan dan lainnya), keempat karyawan tersebut spontan menjawab “belum terpikirkan” dan “disini saja sudah nyaman”, “gaji itu relatif”. Namun keempatnya tidak menampik bahwa terpenuhinya kebutuhan secara finansial merupakan harapan mereka terhadap manajemen rumah sakit ini.
