ENGENAI PESAING DAN INTENSITAS PERSAINGAN analisis persaingan 2
BAB I
PENDAHULUAN Latar Belakang
Menjalankan suatu usaha maka tidak akan lepas dari yang namanya persaingan, karena persaingan sudah menjadi bagian di dalam pelaksanaan perekonomian yang khususnya dalam melakukan pemasaran sehingga menjadi hal yang yang mau tidak mau harus dilakukan dalam mejalankan usaha perusahaan. Hasil dari persaingan ini berupa penempatan posisi pemasar akan terletak dimana. Posisi pemasar akan terletak di empat tempat yaitu sebagai pemimpin pasar (Leader Market), pesaing pemimpin pasar (Compettitors), pengikut pasar (follower) dan relung pasar atau sering disebut dengan ceruk (Niche). Pada keempat poisi tersbut pemasar akan
menempatkan di mana posisi merekan yang sesuai dengan hasil/kemampuan mereka berproduksi dan juga luas pasar yang mereka akan mampu raih.
Namun, pamasar tidak serta merta akan bisa masuk dalam pertarungan memperebutkan pasar. Pemasar harus memperhatikan segala macam faktor-faktor yang bisa mempengaruhi mereka dalam masuk ke dalam persaingan tersebut sehingga mereka bisa menjadi pemimpin atau paling tidak sebagai pengisi relung pasar yang berorientasi pada pasar kecil yang tidak diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Dengan adanya persaingan seperti ini, maka bisa dipastikan bahwa pemasar akan melakukan berbagai cara agar produk mereka bisa mendaptkan tempat di masyarakat/konsumen.
Metode-metode yang digunakan dalam melakukan persaingan sangat banyak karena merupakan metode tersendiri yang dimilki oleh pemasar dalam menjalankan usahanya. Poter menjelaskan ada lima metode yang bisa digunakan dalam menjalankan persaingan dengan melihat kekuatan yang bisa dijadikan potensi untuk memenangkan persaingan di pasar. Model tersebut dikenal dengan Porter’s Five Forces Model. Porter’s Five Forces Model merupakan suatu kerangka analisis struktur industri yang digunakan untuk mendeskripsikan kekuatan tawar-menawar dalam industri yang meliputi lima faktor komprehensif yaitu persaingan antara pemain industri,
ancaman dari produk substitusi, kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, dan kekuatan tawar menawar dari pembeli (Thompson, et al. 2005).
Untuk perlu diperhatikan bagaimana suatu perusahaan menempatkan posisinya dalam lingkaran persaingan agar tidak menjadi kolaps karena kalah bersaing dengan perusahaan lain yang lebih kuat posisinya di konsumen.
Dari penjelasan di atas pembahasan yang akan dibahas pada penulisan makalah kali ini adalah mengaenai 1) pengetian persaingan; 2) posisi yang ada di dalam persaingan; 3) dinamika persaingan; 4) strategi dalam persaingan dan 5) macam-macam posisi di dalam persaingan. Rumusan Masalah
Terkait dengan penjabaran di latar belakan di atas, maka rumusan masalah untuk penyusunan makalah yang bertema tentang persaingan ini adalah sebagi berikut:
Apa yang dimaksud dengan persaingan. Posisi apa saja yang ada di dalam persaingan. Bagaimana terjadinya dinamika persaingan.
Tujuan
Tujuan penulisan makalah ini secara umum adalah untuk mengetahui pengertian persaingan secara utuh dan berbagai macam persainagan yang ada di dalam pasar sehingga bisa
mengidentifikasi persaingan yang ada di pasar. Secara khusus, makalah ini bertujuan untuk: Memahami pengertian persaingan.
Mengetahui dinamika dalam persaingan. Mengidentifikasi posisi dalam persaingan.
Memahami strategi yang terdapat dalam persaingan.
BAB II
PEMBAHASAN Pengertian Persaingan
Dalam pemasaran dikenal dengan namanya persaingan, namun terkadang banyak pelaku pasar sendiri yang tidak mengerti atau belum bisa mengidentifikasi apa itu sebenarnya yang dimaksud dengan persaingan. Karena persaingan terdapat dalam konesp pemasaran ada baiknya
mengetahui apa yang dimaksud dengan pemsaran terlebih dahulu. Menurut WY. Stanton
Pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun potensial. Kemudian H. Nystrom Pemasaran merupakan suatu kegiatan penyaluran barang atau jasa dari tangan produsen ke tangan konsumen. Sedangkan menurut Menurut Philip dan Duncan Pemasaran yaitu sesuatu yang meliputi semua langkah yang dipakai atau dibutuhkan untuk menempatkan barang yang bersifat tangible ke tangan konsumen.
Persaingan (kompetisi) dalam suatu komunitas dapat dikelompokkan menjadi dua jika dilihat dari asalnya yakni persaingan yang berasal dari dalam populasi jenis itu sediri yang disebut intraspesifik dan persaingan yang berasal dari luar populasi tersebut yang disebut ekstraspesifik. Proses persaingan merupakan bagian dari ko-evolusi spesies, karena strategi spesies dalam persaingan merupakan arah seleksi spesies yang menentukan keberhasilan spesies tersebut dalam mempertahankan suatu tingkat kerapatan populasi tertentu dalam lingkungan hidupnya.
Sehingga pengertian mengenai persaingan seperti yang diungkapkan oleh Kotler dan Porter menyatakan bahwa Persaingan dalam konteks pemasaran adalah keadaan dimana perusahaan pada pasar produk atau jasa tertentu akan memperlihatkan keunggulannya masing-masing, dengan atau tanpa terikat peraturan tertentu dalam rangka meraih pelanggannya (Kotler, 2002). Sedangkan menurut Porter, persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa substitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir (Porter, 1996).
Gambar di atas menggambarkan bagaimana persaingan bisa terjadi di dalam pelaksanaan pemsaran yang mana persaingan ini akan memicu setiap perusahaan yang akan memproduksi barang agar menjadi lebih giat dalam melakukan kegiatan ekonomi. Porter Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan.
Sedangkan dinamika adalah perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu (biasanya tahun). Dengan demikian dinamika persaingan adalah perubahan-perubahan yang terjadi
terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu.
Untuk itu setiap perusahaan perlu memperhatikan dinamika yang terjadi agar mereka bisa mengikuti persainagan supaya tidak mengalami kekalahan dalam kompetisi di pasar.
Posisi-Posisi Dalam Persaingan
Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market) dimana perusahaan tersebut menghasilkan roduk (barang atau pun jasa). Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu posisi yang tetap dalam pasar tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi tersebut akan mengalamai perubahan yang menyebabkan perusahaan akan terus bekerja keras mempertahankan posisi pasarnya. Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu:
Pemimpin Pasar (Leader Market)
Pemimpin pasar (Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat atau meluncurkan produk baru di pasaran.
Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar.
tingkat pasar yang dikuasainya dengan cara bertahan maupun menyerang dengan baik. Ketiga, berikutnya nanti perusahaan dapat mencoba meningkatkan pangsa pasarnya meskipun luas pasar tidak berubah.
Bila pasar berkembang, biasanya perusahaan dominanlah yang memperoleh manfaat terbanyak. Pada dasarnya, perusahaan yang memimpin akan mencari pemakai baru, kegunaan baru dan penggunaan yang lebih banyak atas produknya.
Pemakai Baru. Setiap kelas produk mempunyai peluang untuk menarik pembeli yang belum kenal pada produknya atau yang menolaknya karena masalah harga atau kurangnya ciri tertentu pada produk.
Kegunaan Baru. Pasar bisa diperluas dengan jalan menemukan dan mengenalkan kegunaan baru dari suatu produk. Mengikuti pengunaan produk oleh konsumen adalah kewajiban perusahaan yang harus terus menerus dilakukan, prinsip ini berlakuk baik bagi produk konsumsi maupun produk industri.
Pengunaan Yang Lebih Baik. Strategi yang ketiga untuk pengembangan pasar ialah meyakinkan masyarakat konsumen agar menggunakan produk lebih banyak pada setiap kesempatan.
Sementara mencoba memperluas pasar, perusahaan yang dominan tetap harus melindungi usahanya secara terus menerus dari serangan lawan-lawannya. Pemimpin bagaikan gajah terbesar dalam kelompok gajah yang diganggu oleh kawanan lebah. Lebah terbesar terus menerus menganggu gajah si pemimpin. Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan kekuasaannya? Tindakan yang paling konstruktif adalah inovasi yang berkesinambungan. Pepmimpin pasar tidak mau didikte oleh keadaaan dan memimpin
industrinya ke arah gagasan-gagasan produk baru, pelayanan pelanggan, efektivitas distribusi, dan penekanan biaya. Perusahaan ini terus menerus meningkatkan efektivitas bersaingnya serta nilainya bagi perlanggan. Pemimpin pasar menerapkan “prinsip militer tentang penyerangan”. Pemimpin memegang prakarsa, menentukan laju dan memanfaatkan kelemahan musuh. Pertahanan terbaik adalah menyerang dengan baik. Sasaran strategi bertahan adalah untuk mengurangi probabilitaas serangan, mengalihkan serangan daerah yang kurang berbahaya, dan memperkecil intensitas. Setiap serangan mungkin saja berbalik memperkecil laba yang akan diperoleh.tetapi jumlah pengurangan tersebut sangat ditentukan oeh bentuk tanggapan atau reaksi yang paling tepat dalam penetapan harga dan serangan lainnya. Strategi pemasaran merupakan salah satu bagian yang terpenting dan mempunyai pengaruh yang sangat luas dan kuat terhadap kelancaran arus barang dan jasa yang dimulai dari produsen sampai ke konsumen akhir yang dapat menciptakan permintaan yang begitu efektif. Analisis dan situasi persaingan akan membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Untuk mempersiapkan strategi pemasaran efektif, perusahaan harus mempelajari pesaing aktual dan potensialnya. Perusahaan perlu mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan, dan pola reaksi pesaing.perusahaan juga perlu mengetahui bagaimana merancang system intelijen kompetitif yang efektif, pesaing mana yang akan dihadapi dan mana yang akan dihindari. Pemimpin pasar dapat juga
berkembang dengan jalan meningkatkan pangsa pasarnya. Tetapi perusahaan tidak boleh berpikir bahwa meningkatkan pangsa pasar akan dengan sendirinya meningkatkan kemapuan lab mereka. Ini banyak tergantung pada strategi untuk meningkatkan pangsa pasar tersebut. Biaya untuk meningkatkan pangsa pasar mungkin saja jauh melebihi nilai penjualannya. Kotler (1993) menyatakan bahwa : “Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan perusahaan sebelum secara mengupayakan kenaikan pangsa pasar”.
akan meneriakkan “Monopolisasi” jika perusahaan yang dominan melakukan tindakan-tindakan lebih jauh untuk merebut pangsa pasar. Adanya resiko ini akan mengurangi daya tarik menguasai pangsa pasar terlalu jauh.
Faktor Kedua adalah biaya ekonomik. Biaya yang diperlukan untuk memperoleh tambahan pangsa pasar lebih dari yang dimilikinya sekarang (yang sudah besar), sering meningkat cepat sehingga mengakibatkan terkikisnya keuntungan. Perusahaan yang memiliki, misalnya 60 persen pangsa pasar sebaiknya menyadari bahwa beberapa konsumen mungkin tidak menyukai
perusahaannya dan setia pada pesaingnya. Mungkin mereka mempunyai kebutuhan yang khaas, atau lebih suka berurusan dengan perusahaan kecil. Apalagi pesaing pasti bekerja keras untuk merebut pangsa pasarnya kembali.
Faktor ketiga adalah adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi bauran pemasaran yang keliru dalam usahanya meraih pangsa pasar yang lebih tinggi. Hal ini jelas akan menambah keuntungan perusahaan. Walaupun beberapa unsur tertentu dari bauran pemasaran akan lebih efektif dalam peningkatan pangsa pasar itu tidak akan selalu menelorkan lebih banyak keuntungan.
Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market)
Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah
dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen.
Perusahaan runner-up ini bisa memilih salah satu dari dua penampilan. Mereka dapat menyerang market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market Challenger. Atau mereka dapat memilih bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan disebut “Market Follower”.
Suatu langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah peningkatan pangsa pasar. Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Penetapan sasaran, apakah itu menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa pasar pesaing, akan selalu menyangkut masalah tentang siapa sebetulnya yang dimaksud pesaing. Tidak seperti dalam perang di mana musuh sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan bebas menentukan siapa yang akan jadi lawannya.
Pada dasarnya, penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari tiga jenis perusahaan : Perusahaan menyerang pemimpin pasar. Pilihan ini membawa resiko tinggi, tetapi bisa
merupakan strategi yang akan banyak menghasilkan dan memang benar-benar masuk akan bila si pemimpin pasar bukanlah “pemimpin yang sejati”, dan ternyata tidak memenuhi kebutuhan pasar dengan sempurna. Bidang yang harus diteliti dengan cermat adalah kebutuhan konsumen atau ketidakpuasan mereka. Bila dalam kenyataannya, banyak “ruangan” yang tidak atau kurang dipenuhi, maka hal ini akan menjadi sasaran strategis yang bagus.
Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil yang kurang berhasil serta kekurangan dana. Baik kepuasan konsumen maupun potensi pembauran perlu diteliti dengan mendalam. Bahkan serangan frontal bisa berhasil bila memang sumber daya perusahaan lain terbatas.
Dengan demikian terlihat bahwa ada interaksi antara memilih siapa lawan dengan memilih apa yang akan dijadikan sasaran. Bila perusahaan penyerang mengarah pada market leader, maka sasarannya bisa jadi ialah merebut pangsa pasar.
Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama. Tapi juga pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpn (Leader) dengan pesaing (Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan.
Perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari serangan yang dilancarkan oleh perusahaan penantang. Karena itu, perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya produksinya dan mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya. Begitu juga, dia harus cepat memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka. Memang harus ada strategi untuk pertumbuhan perusahaan dan berusaha agar upayanya tidak mengundang pembalasan perusahaan lain. Berikut ini tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan:
Mengikuti dari dekat. Perusahaan pengikut berusaha menyamai perusahaan pemimpin pada banyak mungkin segmen pasar dan wailayah bauran pemasaran. Pengikut, tampaknya hampir-hampir seperti penantang, tapi hanya akan terjadi konflik langsung. Dapat terjadi beberapa perusahaan pengikut sampai dikatakan sebagai “parasit”, karena sedikit sekali berbuat untuk menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari invetasi yang ditanam oleh pemimpin pasar.
Mengikuti dari jauh. Dalam strategi ini, perusahaan pengikut membuat beberapa differensiasi, namun tetap mengikuti market leader dalam hal pembaurang pasar yang pokok, dan juga pembaruan produk, tingkat harga dan saluran distribus. Perusahaan pengikut dengan strategi ini bisa diterima oleh market leader,karena program pemasarannya tidak begitu terganggu dan karena pangsa pasar si pengikut turut membantu pemimpin untuk tidak dianggap sebagai monompoli pasar. Pengikut pasar yang menjalankan strategi ini dapat berkembang dengan jalan membeli perusahaan-perusahaan yang lebih kecil dalam industri.
Mengikuti secara selektif. Perusahaan mengikuti dari dekat beberapa hal yang dilakukan market leader, namun pada hal-hal yang lain perusahaan berjalan sendiri. Perusahaan ini mungkin sangat inovatif, walaupun demikian, ia menghindari persaingan langsung dan mengikuti banyak strategi pemimpin pasar yang jelas akan menguntungkannya. Perusahaan semacam ini sering tumbuh untuk menjadi penantang pasar di kemudian hari.
Ada bentuk spesifik pengikut pasar yang sangat parasitis dan sedan mengkat penerapannya di pasar tingkat dunia. Ini adalah perusahaan-perusahaan tiruan, atau “jiplakan” produk yang populer di dunia.
Relung Pasar atau Ceruk Pasar (Niche Market)
Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika telaah, pengisi relung pasar biasanya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk yang dihasilkan oleh pemimpin atau pun pesaing pasar. Maka relung pasar bisanya akan mendapatkan pasar secara sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar mereka bisa berasal dari konsumen pemimpin pasar.
Biasainya perusahaan-perusahaan semacam ini menyandang berbagai nama seperti penggarap relung pasar (market nichers), spesialis pasar, perusahaan ambang pintu (threshold firms) atau perusahaan tumpuan (foothold firms).
Memiliki luas cukup besar dan daya beli yang cukup agar bisa menguntungkan. Memiliki potensi untuk berkembang.
Diabaikan oleh perusahaan besar.
Perusahaan memiliki keterampilan dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan relung pasar tersebut secara efektif.
Perusahaan mampu membela diri dari serangan pesaing besar dengan membina “Goodwill” atas produknya.
Gagasan pokok dalam menggarap relung pasar ini ialah “Spesialisasi”. Perusahaan harus mempunyai keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pasarnya. Menurut Kotler (1993) bahwa ada beberapa jenis pengkhususan yang dapat dipilih, yaitu :
Spesialis produk atau lini produk tertentu. Spesialis produk dengan sifat khusus. Spesialis kerja pesanan.
Spesialis mutu / harga tertentu. Spesialis jasa.
Perusahaan kecil yang melayani hanya sebagian kecil dari pasar ini menghadapi resiko berat apabila pasarnya menyusut atau diserang pesaing. Itulah sebabnya mengapa lebih baik melayani lebih dari satu relung pasar (multiple niching) dan bukannya satu saja (sigle niching). Dengan mengembangkan kekuatan pada lebih dari satu relung pasar tersebut, perusahaan dapat
memperbesar kemampuannya untuk bertahan hidup. Bahkan beberapa perusahaan besar memilih strategi “multiple niching” daripada melayani seluruh pasar. Yang terpenting disini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar kecil dapat saja menguntungkan, dan strategi penggarap relung pasar dengan cerdik ini merupakan satu dari sekian jawaban.
Dinamika di Dalam Persaingan
Dinamika persaingan tidak bisa dipungkiri bakal terjadi karena dalam melakukan usaha tidak selamanya suatu perusahaan menjadi pemimpin pasar yang selalu ada di atas. Bisa saja
pemimpin pasar tersebut berada di atas selama kurun waktu yang lama misalnya 30 tahun namun tiba-tiba jatuh karena tidak memperhatikan perubahan atau serangan yang dilakukan oleh
pesaing atau bahkan dari ceruk (niche) pasar. Ini akan menjadi sangat berbahaya bagi
kelangsungan perusahaan karena mereka akan mengalami kehilangan konsumen atau pelanggan maka hal ini berarti bahwa pemasar akan mengalami kerugian atas kehilangan konsumen
tersebut.
Faktor penyebab persaingan yang lebih kompleks.
Persaingan yang lebih kompleks terjadi saat ini karena menurunnya perhatian pada pelaku industri tehadap pasar tunggal dan naiknya perhatian mereka terhadap pasar pasar global. Perubahan tingkat kompleksitas ini disebabkan oleh beberapa hal seperti,
Internasional- Perusahaan Multinasional- Perusahaan Global. Pada level perusahaan domestik juga dapat terjadi evolusi karena tingkat proteksi dari pemerintah (Holland, 1987:170-171). Evolusi ini akan membentuk perubahan dari Industri Bayi (infant) menjadi Industri Remaja (adolescent) dan menjadi Industri. Perbedaan ketiga perusahaan tersebut di atas mencakup fokus, visi, orientasi, gaya operasi, strategi, struktur organisasi, strategi pemasaran, fokus lokasi riset dan pengembangan, kebijakan penempatan alokasi SDM, pola komunikasi, kebijakan
pengembangan produk baru, kemitraan dan kebijakan investasi
Skala Ekonomis atau Belajar. Perusahaan berusaha untuk melakukan pembelajaran untuk menigkatkan kemampuannya dan skala ekonomis yang lebih baik juga mendoran perusahaan untuk menembus pasar global. Ada beberapa keuntungan yang dapat diraih dan mendorong perusahaan dalam mencapai skala ekonomis. Ketika perusahaan berada dalam keadaan pasar global, maka hal ini akan memperluas ukuran atau cakupan pasar membantu mencapai skala ekonomis dalam manufaktur, pemasaran, R&D atau distribusi selain juga akan dapat
menyebarkan biaya ke basis penjualan yang lebih besar, meningkatkan laba per unit, keuntungan lokasi. Keadaan ini juga akan membentuk suatu pasar dengan biaya rendah yang membantu dalam pengembangan keunggulan kompetitif dan memungkinkan akses yang lebih baik ke beberapa sumber daya yang lebih murah.
Kemajuan teknologi informasi membuat koordinasi antar pasar menjadi lebih mudah. Kini perusahaan-perusahaan yang ada telah menggunakan sarana internet dan teknologi nir kabel lainnya untuk kepentingan bisnisnya. Hal ini membuat koordinasi dari masing-masing organisasi atau perusahaan menjadi semakin lebih kuat. Kemajuan teknologi inovasi di sisi lain juga meningkatkan daya saing perusahaan berukuran kecil dan menengah.
Dengan munculnya faktor-faktor di atas, maka tidak mengherankan bahwa bakal terjadinya perputaran roda persaingan atau dinamika persaingan dalam pasar dimana semua posisi akan mengalami perubahan pelaku pasar. Entah itu dari ceruk menjadi pengikut dan yang berakhir di pemimpin pasar karena melakukan perlawanan dengan memanfaatkan pasarnya yang tidak diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Seperti yang diungkapkan juga, bila pemimpin pasar tidak memperhatikan gerakan yang dilakukan oleh para pesaing maka tidak mengherankan jika posisi mereka sebagai pemimpin pasar akan jatuh dan mengalami kehilangan konsumen.
Strategi-Strategi Dalam Persaingan
Sebuah persaingan akan berhasil jika dibarengi dengan strategi yang sesuai dengan kondisi pasar di mana perusahaan akan melakukan persaingan. Strategi seperti ini akan menunjukkan kalau perusahaan tersebut memang telah siap bersaing karena telah menujukkan perlawanan terhadap perusahaan pesaing. Untuk itu, perusahaan harus melakukan identifikasi terhadap pesaingnya agar bisa melakukan strategi yang akan diterapkan.
dahulu, didalamnya tercantum keputusan-keputusan pokok mengenai target pasar, penempatan produk dipasar, bauran pemasaran dan tingkat biaya pemasaran yang diperlukan. Perusahaan yang berhasil selalu berusaha mengenali pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para konsumen.
Kekuatan Persaingan
Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman
pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan/kekuatan posisi tawar pemasok.
Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif.
Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya.
Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial.
Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat.
Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.
Ada beberapa strategi persaingan yang bisa digunakan dalam melakukan persaingan dengan para pesaingnya agar bisa tetap berada dalam jalur persaingan dan tetap melakukan produski. Cara-cara atau strategi tersebut antara lain:
Strategi-strategi persaingan : menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan pelanggan Agar supaya berhasil dalam persaingan perusahaan harus bergerak dari ; filosofi produk dan penjualan ( product and selling philosophy ) menuju filosofi pelanggan dan pemasaran ( customer and marketing philoshopy ).
Pemasaran relational dengan pelanggan (customer relationship marketing )
Pemasaran relational ( marketing relationship ) merupakan proses membentuk, mempertahankan, dan meningkatkan relasi yang kuat, yang penuh nilai dengan para pelanggan dan para pemegang saham. Kehilangan satu pelangan berarti kehilangan keseluruhan arus pembelian yang akan dilakukan oleh pelanggan tersebut selama dia menjadi pelanggan.
Untuk menerapkan strategi tersebut agar berhasil, ada cara-cara yang bisa ditempuh supaya persaingan bisa berjalan lancar seperti membangun hubungan jangka panjang. Yaitu penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan yang unggul. Pelanggan yang puas akan cenderung akan
memberikan perusahaan pangsa yang lebih besar. Unsur-unsur Penting Pembentuk Relasi :
Nilai Pelanggan ( customer value )
Kepuasan Pelanggan ( customer satisfaction )
Kesetiaan pelanggan dan usaha mempertahankan pelanggan. Meningkatkan “Pangsa Pelanggan”
Membangun persepsi yang baik sesuai dengan Brand Positioning
Hal ini biasanya dilakukan dengan cara melakukan pemasaran secara intensif. Meningkatkan kualitas produk
Disini sebuah perusahaan harus senantiasa meningkatkan kualitas produknya baik dalam bnetuk barang, jasa ataupun gagasan. Dari sudut pandang pemasaran, hal inilah yang sering dipengaruhi oleh persepsi. Karena semakin tinggi persepsi suatu produk maka semakin tinggi pula
dibutuhkan kualitas riil dari prosduk tersebut. Selalu menyajikan produk baru
Hal ini bukan bermakusd menghasilkan produk yang benar-benar baru, namun bisa juga
diartikan sebagai menghasilkan produk dari hasil inovasi atau modifikasi produk yang sudah ada. Melakukan pendekatan dengan konsumen
Strategi ini diistilahkan dengan Custumer Relationship Management yaitu serangkaian proses dan teknik untuk mengontrol hubungan dengan konsumen.
Melakukan distribusi secara terintegrasi
Pendekatan distribusi ini memadukan sistem distribusi direct, dependenr dan independent. Harga kompetitif
Kompetitif tidak berarti murah. Dan tidak selamanya hargakompetitif itu selalu dikaitkan dengan harga murah. Sebab perusahaan dapat memadukan kesiapan bersaing dengan keragaman produk yang dimiliki dengan portofolio produk yang lengkap
BAB III PENUTUP Kesimpulan
Dari pembahasan di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa, persaingan adalah suatu bentuk dari pemasaran yang menggambar kegiatan dari pemasaran itu sendiri. Perlu dikatehui bahwa, sebuah perusahaan perlu memperthatikan dimana posisi yang akan ditempati pada saat melakuakan persaingan agar tidak menjadi perusahaan yang asal ikut bersaing namun tidak memliki kompetensi yang cukup dengan perusahaan yang lain.
Perusahaan/pemasar yang bersaing juga perlu melakukan identfikasi terhadap lawan atau pesaingnya dan jangan menjadi lengan pada saat perusahaan sedang menjadi pemimpin pasar karena di satu sisi pesaing (baik penantang, pengikut maupun ceruk) akan mengintai kelengahan yang menjadi titik kelemahan perusahaan atau pemasar tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Porter, Michael E., 1998, Competitive Strategy: Techniques for analyzing Industries and competitor, The Free Press, New York.
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
Strategi menurut Stephanie K. Markus, seperti yang telah dikutip Sukristono (1995). Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun, mungkin saja terjadi seoramg pimpinan perusahaan tidak menyadarinya dalam mengkaji strategi manajemen perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan berbeda-beda antar industry, antar perusahaan, dan bahkan antar situasi. Menurut teori manajemen strategi, strategi perusahaan antara lain dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan. Misalnya adalah strategi perusahaan pada perusahaan konglomerasi yang memilki satu SBU dan perusahaan yang hanya memiliki satu SBU yang biasanya adalah perusahaan kecil. Selain itu juga dikenal strategi perusahaan yang diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas. Strategi-strategi yang dimaksud adalah strategi generic yang akan dijabarkan menjadi strategi utama / induk.
1.2 Rumusan Masalah
Dari uraian di atas, maka permasalahan yang dikaji adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana model dimensi strategi menurut Michael R. Porter ?
2. Bagaimana cara penentuan strategi berdasarkan PLC menurut Michael R. Porter ?
Tujuan penyusunan makalah ini adalah :
1. Agar dapat mengetahui model dimensi strategi.
2. Dapat mengetahui cara penentuan strategi berdasakan PLC menurut Michael R. Porter. 1.4 Manfaat
Manfaat penyusunan makalah ini untuk menambah wawasan bagi penulis dan para pembaca sekaligus sebagai bahan dasar atau pengetahuan dalam mengetahui macam-macam strategi dan cara menentukannya.
1.5 Teknik Analisis Data
Teknik analisis yang digunakan dalam penulisan makalah ini adalah menggunakan analisis deskriptif. Dimana penulis memperoleh data dan teori yang ada dari berbagai literatur.
BAB II KAJIAN TEORI
Menurut Dwi Prastowo Darminto dan Rifka Julianty (2005 ; 52) kata analisis diartikan sebagai penggunaan suatu pokok atas berbagai bagiannya dan bagian itu sendiri, serta hubungan antara bagian untuk memperoleh pengertian yang tepat dan pemahaman arti keseluruhan.
Menurut David P. (15 : 2004 ) strategi adalah cara untuk mencapai jangka panjang, strategi bisnis bisa berupa perluasan diversifikasi, dan pengembangan produk.
BAB III PEMBAHASAN 3.1 Dimensi Strategi
itu, Porter mengajukan 13 macam dimensi yang pada dasarnya diplih perusahaan dalam bersaing. Dimensi-dimensi yang terpilih itu selanjutnya akan dipettakan pada model strategi generic yang dibuat oleh Porter. Selanjutnya, berikut ini dipaparkan 13 dimensi yang dimaksud adalah :
a) Spesialisasi. Bagaimana upaya yang dilakukan perusahaan dalam menspesialisasi produk (produk yang spesifik) dalam lini produknya, juga pada segmen dan target pelanggannya.
b) Identifikasi Merek. Bagaimana upaya yang telah dilakukan sehubungan dengan peningkatan kualitas merek produk atau nama perusahaan, misalnya melalui periklanan, tenaga penjual, dan lain-lain.
c) Dorong Versus Tarik. Bagaimana upaya meningkatkan kualitas merek produk dan/atau nama perusahaan secara langsung pada konsumen akhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya.
d) Seleksi Saluran. Bagaiman kualitas pemilihan saluran distribusi dari saluran distribusi milik perusahaan sampai pada penyalur lain.
e) Mutu Produk. Bagaimana tingkatan mutu produk, misalnya melalui bahan baku, spesifikasi, bentuk dan lainnya.
f) Kepoloparan Teknologis. Bagaimana tingkatan pengupayaan untuk mencapai kepoloporan teknologis versus meniru.
g) Integrasi Vertikal. Bagaimana tingkatan nilai tambah yang tercermin dalam tingkat integrasi ke depan dan ke belakang yang dilakukan.
h) Posisi Biaya. Bagaimana tingkatan pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah dalam proses produksi dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya.
i) Layanan. Bagaimana tingkatan layanan tambahan yang dilaukan perusahaan, seperti bantuan teknik, jaringan layanan, pemberian kredit, dan seterusnya.
j) Kebijakan Harga. Bagaiman tingkatan posisi harga produk relative pada pasarnya. k) Leverage. Bagaimana tingkatan kemampuan financial dan oprasioanl yang dimilki.
l) Hubungan Dengan Perusahaan Induk. Bagaimana tingkatan kekuatan hubungan antara perusahaan induk dan perusahaan anak.
m) Hubungan Dengan Pemerintah. Merupakan tingkatan hubungan antara perusahaan dan pemerintah sendiri atau asing. Bahwa, pemerintah sendiri dapat memberikan regulasi maupun deregulasi pada perusahaan, demikian pula dengan pemerintah asing di mana perusahaan bergerak.
Porter, selain membahas penentuan startegi generic dan penentuan persaingan, melanjutkan konsepnya dengan mengkaitkan pada PLC-nya. Paparannya sebagai berikut :
1) Strategi pada Bisnis yang Tumbuh
Suatu industry yang baru muncul biasanya menganggap bahwa tidak terdapat aturan main dalam kancah bisnis sehingga industry tersebut melalaikan perumusan strategi. Resiko dan peluang pasti ada dalam bisnis sehingga alangkah baiknya jika kedua hal ini dikelola dengan secermat-cermatnya.
a) Linkungan Struktural. Terdapat beberapa factor struktur umum yang tampaknya merupakan cirri bagi kebanyakan industry yang sedang dalam tahapan tumbuh. Adapun cirri stuktural secara umum bagi perusahaan-perusahaan yang berada pada industry baru muncul adalah :
Ø Ketidakpastian teknologi. Biasanya terdapat ketidakpastiandalam kondisi seperti ini. Misalnya, konfigurasi produk semacam apa yang akan diterima pasar, atau teknologi produksi semacam apa terbukti paling sesuai digunakan. Untuk menjawabnya sudah tentu butuh waktu.
Ø Ketidakpastian strategi. Ketidakpastian strategi berdampak pada ketidakpastian strategi. Tanpa adanya strategi yang dipilh secara tepat, perusahaan tidak akan dapat menentukan dengna baik segmen, target maupun posisi pasar, bauran pemasaran yang dipilh, dan sebagainya.
Ø Biaya awal yang tinggi. Volume produksi yang kecil dan produk yang masih relative belum dikenal di pasar biasanya membutuhkan biaya yang lebih besar. Apalagi jika penggunaan teknologi dalam berproduksi memiliki kurva pengalaman (learning curva) yang akan segara mendatar. Dalam learning curva yang tajam, biaya yang pada awalnya tinggi akan menurun secara signifikan.
Ø Muncunya perusahaan baru. Dalam suatu industry yang baru muncull biasanya banyak perusahaan baru lain akan turut pula bermain. Dalam kondisi seperti ini biasanya baik aturan main ataupun skala ekonomi sebagai perintang menjadi tidak jelas.
Selain cirri sturktural redapat juga rintangan mobilitas awal. Dalam industry yang baru muncul terdapat beberapa rintangan awal yang umum sifanya, yaitu:
Ø Kepemilikan teknologi Ø Akses ke saluran distribusi
Ø Kemudaham mendapatkan bahan baku yang murah dan baik Ø Keunggulan biaya karena pengalaman, dan
b) Kendala perkermbangan industry. Industry yang baru muncul biasanya mengalami banyak masalah dengan perbedaan tingkat keparahan masing-masing perusahaan.beberapa masalah utamanya adalah :
Ø Perusahaan belum mampu mendapatkan bahan baku secara efektif dan efisien.
Ø Harga bahan baku akan naik secara cepat sesuai dengan cepat meningkatnya kebutuhan karena jumlah perusahaan yang turut serta juga meningkat cepat.
Ø Infrrastruktur yang seharusnya siap mendukung bisnis yang baru muncul ini belum tersedia. Ø Standarisasi atas produk dan teknologi yang digunakan belum jelas. Ini akan mengganggu
kepastian-kepastian dalam hal misalnya, besar biaya, bahan baku, pemasok, dan distribusi. Ø Teknologi yang digunakan masih belum jelas dan pasti, maka ancaman terjadinya keusangan
teknologi menjadi besar. Pasar potensial akan menunggu sampai cukup yakin bahwa teknologi yang digunakan tidak lagi cepat berganti.
Ø Perubahan-perubahan produk dan teknologi akan menimbulkan kebingungan bahkan kekecewaan pelanggan karena misalnya, produk yang dikonsumsi menjadi using.
Ø Cita dan kredibilitas perusahaan dapat terpuruk di mata lembaga keuangan. Hal ini dapat terjadi misalnya, akibat kegagalan produk di pasar, sehingga pinjaman sulit dikembalikan.
Ø Bisinis yang baru muncul tidak jarang mengalami hambatan-hambatan yang dating dari pemerintah. Hal ini logis karena peran pemerintah dilibatkan misalnya, dalam hal perizinan.
c) Pilihan-pilihan strategi
Perumusan strategi hendaknya direncanakan untuk mampu menanggulangi ketidakpastian dan resiko yang ada. Biasanya model persaingan sulit ditentukan, struktur industry belum stabil, dan para pesaing sulit didiagnosis. Namun, faktor-faktor ini memilki sisi lain, misalnya keleluasaan dalam perencanaan strategis peruusahaan.
Dalam penentuan strategis perusahaan, paling tidak ada beberapa aspek utama yang perlu diperhatikan. Aspek-aspek itu adalah aspek pembentukan struktur industry, kondisi eksternalitas dalam perkembangan industry. Peranan yang berubah dari para pemasok dan saluran distribusi, dan pergeseran rintangan mobilitas. Semua aspek dipaparkan berikut ini :
Ø Kondisi eksternal dalam perkembangan industry. Persoalan lain strategis lain adalah bahwa perusahaan harus tetap beroprasi secara seimbang antara berada pada industrinya dan kepentingan perusahaan sendiri. Kerja sama antara perusahaan dalam industry sangat penting. Ø Peranan pemasok dan seluruh distributor. Perusahaan hendaknya siap secara strategis,
menghadapi pergeseran yang mungkin dilakukan para pemasok dan distributor seiring terjadinya perubahan karena semakin berkembangnya industry. Perubahan ini terjadi karena para pemasok dan distributor menyesuikan kinerjanya dengan perkembangan industry tersebut.
Ø Pergeseran rintangan mobilitas. Rintangan-rintangan mobilitas awal akan cepat terkikis dan berganti dengan rintanga-rintangan yang sama sekali berbeda-beda ketika industry tumbuh menajdi besar.
2) Strategi Pindah ke Bisnis yang Dewasa
Terjadinya transisi dari industry yang berkembang pesat ke yang lebih lambat atau mature hampir senantiasa merupakan periode yang kritis dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan. beberapa masalah yang perlu diperhatikan akan berfokus pada masalah-masalah strategi dan administrative yang ditimbulkan oleh transisi ini :
a) Perubahan industry selama transisi. Transisi ke tahapan kematanagn sering mengisyaratkan bahwa telah terjadi sejumlah perubahan. Perubahan-perubahan itu antara lain :
Ø Pertumbuhan pasar yang melemah, yang berarti bahwa telah terjadi lebih banyak persaingan untuk merebut pangsa pasar yang ada.
Ø Perusahaan-perusahaan semakin banyak menjual produk pad pelanggan tetap mereka daripada calon pelanggan baru.
Ø Semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan fasilitas dan peralatan dalam rangka memelihara konsumennya.
Ø Penyesuaian kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang.
Ø Penyeesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, seperti kebijakan dalam pemasaran, operasional pabrik, riset, keuangan, dsb
Ø Produk-produk baru muncul mulai sulit dicari dipasaran karena kemempuan untuk memproduksinya mulai menurun karena biaya dan resiko menjadi lebih besar.
cenderung memudar. Perkembangan seperti ini menimbulkan sejumlah masalah yang sulit bagi pimpinan perusahaan. masalah-masalah utama tersebut antara lain :
Ø Menurunya harapan-harapan atas kinerja keuangan mengharuskan manajer menyesuaikan rencana kerja mereka dengan kondisi mature ini. Jika standar-standar lama masih digunakan tatkala industry berada pada tahapan-tahapan, itu akan beresiko tinggi bagi keseshatan perusahaan dalam jangka panjang, kecuali perussahaan memiliki posisi pasar yang kuat.
Ø Semua perubahan lingkungan akibat transisi ini dapat menyebabkan perusahaan menjadi lengah, padahal seharusnya disiplin seluruh anggota organisasi harus lebih di tingkatkan untuk melakssanakan strategi yang dipilhnya.
Ø Kinerja perusahaann yang menurun akan berdampak pula pada menurunnya harapan-harapan anggota organisasi terhadap kemajuan-kemajuanyang ingin dicapai mereka. Sehingga organisasi perlu disuntik dengan motivasi baru agar kinerja perusahaan dapat terus dipertahankan.
3) Strategi pada Bisnis yang Menurun
Industri yang sedang decline di sini,diartikan sebagai indstri yang telah mengalami penurunan absolut dalam penjualan produkselama periode yang relative lama atau terus menerus.Tahap penurunan suatu bisnis menurut model siklus hidup ditandai dengan menyusutnya marjin,penggurangan lini produk,berkurangnya kegiatan litbang dan periklanan,serta berkurangnya jumlah pesaing.
Pada situasi penurunan ini,pedoman strategis yang di anjurkan adalah strategi barvest/panen atau divest/pengunduran diri.Namun penelitian yang mendalam terhadap industry yang menurun ini,dalam sifat persaingan serta alternatif strategi yang ada untuk menanggulangi penurunan,adalah jauh lebih rumit.Masing-masing industri sangat berbeda dalam kiat menanggulangi persaingan tersebut.
Ø Kondisi permintaan. Proses terjadinya penurunan permintaan serta karakteristik segmen pasar yang tersisa, mempunyai pengaruh besar terhadap persaingan pada tahap penurunnya. Adapun yang termasuk dalm hal ini seperti ketidak pastian, struktur permintaan, sebab-sebab penurunan. Ø Hambatan keluar. Seperti dijelaskan di atas, perusahaan ketika akan memasuki suatu industry
biasanya mengalami hambatan masuk. Ternyata terdapat pula hambatan keluar yang memaksa perusahaan untuk tetap bersaing dalam industry yang sedang menurun meskipun mereka mendapatkan ROI di bawa standar. Jadi, semakin tinggi hambatan keluar, semakin tidak ramah pula industry terhadap perusahaan-perusahaan yang tengah dalam masa penurun. Hambatan keluar dapat muncul dari berbagai sumber fundamental seperti asset yang tahan lama dan special, biaya tetap untuk keluar, hambatan keluar strategis, hambatan informasi, hambatan manajerial atau emosional, hambatan pemeritah dan social, mekanisme untuk penjualan asset.
Ø Ketidakjelasan Rivalitas. Penjualan produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sedang menurun kemungkinan besar menyebabkan terjadinya perang harga. Kondisi ini memebuat stabilitas persaingan menjadi terancam, dan secara khusus mempengaruhi kemampulabaan industry yang sedang dalam masa penurunan. Kondisi ini dapat diperburuk lagi oleh sikap para pemasok dan distributor yang mulai menganggap bahwa perusahaan tersebut sudah tidak begitu penting lagi bagi mereka.
b) Alternatif Strategi dalam masa penurunan. Strategi yang banyak dibicarakan selama masa penurunan adalah strtegi divertasi atau harvest / panen. Namun sebenarnya ada berbagai alternatif strategi, yaitu strategi kepoloporan, ceruk, panen, dan tarik diri segera. Motovasi untuk masing-masing alternatif strategi secara langkah-langkah taktis yang umum dilakukan dipaparkan berikut ini :
Ø Kepoloporan. Strategi ini dimaksud agar perusahaan-perusahaan yang masih bertahan dan berpotensi dapat meraih keuntungan di atas rata-rata dengan menggunakan kepoloporan. Ini adalah karena kepoloporanlah yang masih mungkin dicapai bila dibandingkan dengan persaingannya. Perusahaan bertujuan untuk menjadi satu-satunya atau salah satu diantara perusahaan yang bertahan dalam industry. Begitu posisi ini dicapai, perusahaan akan beralih untuk mempertahankan posisi atau startegi lain yaitu strategi panen yang terkendali.
membangun posisinya di segmen ini. Peusahaan yang menggunakan strategi ini dapat saja memanfaatkan sebagian dari strategi kepeloporan guna mengurangi hambatan penarikan dari pesaing, atau untuk megurangi ketidakpastian pada segmen ini.
Ø Panen. Pada strategi ini, perusahaan berusaha mengoptimalkan arus kasnya dengan antara lain : mengurangi investasi baru, mengurangi pemeliharaan fasilitas, dan memanfaatkan sisa-sisa kekuatan guna menaikan harga jual produk meskipun iklan dan riset telah sangat dikurangi. Setelah kegiatan di atas dilakukan, bsnis akhirnya dapat dijual atau dilikuidasi..
Ø Penarikan diri segera. Strategi ini berstandar pada pemikiran bahwa perusahaan dapat memaksimalkan pengembalian investasi bersihnya dengan menjualnya kemudian, atau dengan menerapkan salah satu strategi yang lain. Semakin dini perusahaan dijual semakin besar ketidakpastian mengenai apakah permintaan atas tawaran penjualan perusahaan ini memang akan terus menurun. Dalam beberapa keadaan bisnis perlu dilepaskan sebelum masa penurunan karena begitu penurunan terjadi pembeli baik di dalam maupun di luar industry, akan tetapi, di pihak lain, penjualan dini juga membawa resiko, misalnya, jika perkiraan perusahaan akan masa depan terbukti tidak benar.
c) Memilih Strategi untuk penurunan. Memilih strategi dalam masa penurunan adalah proses mencocokan keinginan untuk bertahan dalam industry dengan posisi relative perusahaan.
STRATEGI BISNIS
Mestrategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
Baris terlekuk
«» Lima Kekuatan Kompetitif Porter «»
Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. Tekanan persaingan mencakup:
2.Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan,
permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. 3.Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
4.Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.
5.Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Peringkat daya saing yang semakin menurun mengindikasikan bahwa daya saing Indonesia di perdagangan internasional semakin menurun. Kekayaaan alam yang melimpah sepertinya kurang berperan dalam peningkatan daya saing Indonesia.
Hal ini mengindikasikan adanya hambatan yang menyebabkan daya saing Indonesia menurun. Peran pemerintah dalam mengupayakan peningkatan daya saing seharusnya dapat meningkatkan daya saing produk Indonesia di perdagangan internasiona
adalah kemampuan perekonomian nasional untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang tinggi dan berkelanjutan.
Menurut Lall (1998), ada lima faktor determinan sebagai penyebab rendahnya pembangunan sains dan teknologi nasional, yakni (1) sistem insentif, (2) kualitas SDM, (3) informasi teknologi dan pelayanan pendukung, (4) dana, dan (5) kebijakan sains dan teknologi sendiri.
Dalam hal sistem insentif, misalnya, kebijakan makro ekonomi nasional masih kurang kondusif dalam mendorong pengembangan kemandirian sains dan teknologi. Demikian pula dengan kualitas SDM, keterbatasan dana dan manajemen.
B. Tujuan Masalah
Tujuan dari penulisan ini agar dapat memahami suasana dan arah daya saing Negara Indonesia terhadap Negara-negara maju. Dengan adanya mekanisme yang baik dan tepat pada sasaran paling tidak dapat meningkatkan peran perekonomian dan pembangunan indoneisia di mata internasional.
Tujuan lain dari penulisan ini juga agar dapat menambah wawasan masyarakat dalam mewujudkan kehidupan yang adil, makmur dan beradap atas dasar Undang-Undang Dasar 1945 dalam wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia yang merdeka, berdaulat, tertib, bersahabat, bersatu, aman, damai dan sejahtera.
C. Rumusan Masalah
1. Bagaimana proses perekonomian dan pembangunan nasional .?
2. Apa saja yang menjadi kendala perekonomian dan pembangunan Indonesia selama ini, sehingga menjadi masalah yang belum terselesaikan.?
3. Bagaimana proses perekonomian dan pembangunan dalam meningkatkan daya sain indoneisia terhadap Negara Negara maju.?
4. Kenapa Indonesia masih belum mampu menarik diri dari ketergantungan dengan negera Negara maju
5. Seperti apa proses proses peningkatan dan rehablitasi daya saing Indonesia dengan Negara Negara maju.?
6. Bagaimana sistem pemerintahan dalam melakukan pembangunan dan peningkatan perekonomian kea rah yang lebih maju dan tertip.?
A. Daya Saing
Daya saing merupakan proses untuk pencapaian sebuah tujuan yang lebih baik kedepan dalam meningkatkan pertumbuhan dan pendapatan sebuah Negara
Daya saing menurut Michael Porter (1990) adalah produktivitas yang didefinisikan sebagai output yang dihasilkan oleh tenaga kerja. Menurut World Economic Forum, daya saing nasional adalah kemampuan perekonomian nasional untuk mencapai pertumbuhan ekonomi yang tinggi dan berkelanjutan.
Daya saing menurut Pusat Studi dan Pendidikan Kebanksentralan Bank Indonesia (2002) harus mempertimbangkan beberapa hal:
1. Daya saing mencakup aspek yang lebih luas dari sekadar produktivitas atau efisiensi pada level mikro. Hal ini memungkinkan kita lebih memilih mendefinisikan daya saing sebagai “kemampuan suatu perekonomian” daripada “kemampuan sektor swasta atau perusahaan”
2. Pelaku ekonomi atau economic agent bukan hanya perusahaan, akan tetapi juga rumah tangga, pemerintah, dan lain-lain. Semuanya berpadu dalam suatu sistem ekonomi yang sinergis. Tanpa memungkiri peran besar sektor swasta perusahaan dalam perekonomian, fokus perhatian akan diperluas, tidak hanya terbatas akan hal itu saja dalam rangka menjaga luasnya cakupan konsep daya saing.
3. Tujuan dan hasil akhir dari meningkatnya daya saing suatu perekonomian tak lain adalah meningkatnya tingkat kesejahteraan penduduk di dalam perekonomian tersebut. Kesejahteraan atau level of living adalah konsep yang maha luas yang pasti tidak hanya tergambarkan dalam sebuah besaran variabel seperti pertumbuhan ekonomi.
Pertumbuhan ekonomi hanya satu aspek dari pembangunan ekonomi dalam rangka peningkatan standar kehidupan masyarakat.Kata kunci dari konsep daya saing adalah kompetisi. Disinilah peran keterbukaan terhadap kompetisi dengan para kompetitor menjadi relevan. Kata daya saing menjadi kehilangan maknanya pada suatu perekonomian yang tertutup.
Menurut Michael Porter (1990), pada dasarnya ada 4 (empat) faktor yang mempengaruhi daya saing suatu negara, yaitu:
1. Strategi, Struktur, dan Tingkat Persaingan Perusahaan, yaitu bagaimana unit-unit usaha di dalam suatu negara terbentuk, diorganisasikan, dan dikelola, serta bagaimana tingkat persaingan dalam negerinya.
terjadi kelangkaan pada salah satu jenis faktor tersebut maka investasi industri di suatu negara menjadi investasi yang mahal.
3. Permintaan Domestik, yaitu bagaimana permintaan di dalam negeri terhadap produk atau layanan industri di negara tersebut. Permintaan hasil industri, terutama permintaan dalam negeri, merupakan aspek yang mempengaruhi arah pengembangan faktor awalan keunggulan kompetitif sektor industri. Inovasi dan kemajuan teknologi dapat terinspirasi oleh kebutuhan dan keinginan konsumen.
4. Keberadaan Industri Terkait dan Pendukung, yaitu keberadaan industri pemasok atau industri pendukung yang mampu bersaing secara internasional. Faktor ini menggambarkan hubungan dan dukungan antar industri, dimana ketika suatu perusahaan memiliki keunggulan kompetitif, maka industri-industri pendukungnya juga akan memiliki keunggulan kompetitif.
Porter mencontohkan Italia sebagai negara yang menerapkan hal tersebut. Italia tidak hanya sukses dalam industri sepatu dan kulit, namun juga telah berhasil mendorong industri pendukungnya seperti desain kulit, serta pengolahan kulit sepatu untuk berkembang sejalan dengan perkembangan industri sepatu dan kulit.
Keempat komponen yang disebut sebagai model Porter’s Diamond tersebut mengkondisikan lingkungan di mana perusahaan-perusahaan berkompetisi dan mempengaruhi keunggulan daya saing suatu bangsa. Analisis tersebut menyatakan bahwa pemerintahan suatu negara memiliki peran penting dalam membentuk ekstensifikasi faktor-faktor yang menentukan tingkat keunggulan kompetitif industri suatu negara. Hal ini diperjelas dengan adanya 2 (dua) variabel tambahan yang mempengaruhi daya saing, yaitu:
1. Kesempatan, yaitu perkembangan yang berada di luar kendali perusahaan-perusahaan (dan biasanya juga di luar kendali pemerintah suatu bangsa), seperti misalnya penemuan baru, terobosan teknologi dasar, perkembangan politik eksternal, dan perubahan besar dalam permintaan pasar asing.
2. Pemerintah, yakni pemerintah pada semua tingkatan pemerintahan dapat meningkatkan atau memperlemah keunggulan nasional. Peran pemerintah terutama dalam membentuk kebijakan yang mempengaruhi komponen-komponen dalam Diamond Porter. Misalnya, kebijakan anti-trust mempengaruhi persaingan nasional. Regulasi dapat mengubah faktor permintaan (misalnya regulasi terkait subsidi BBM). Kebijakan pemerintah yang mendukung pendidikan dapat mengubah kondisi faktor produksi. Belanja pemerintah dapat merangsang industri terkait dan pendukung.
B. Potret Daya Saing Indonesia
Kekuatan daya saing merupakan yatanan yang harus dibenah dengan baik oleh bangsa Indonesia, untuk menciptakan indonesia yang adil makmur dan beradap di mata internasional. Dengan kokohnya perekonomian dan pembangunan Indonesia akan meningkatkan kesejahtraan rakyat yang lebih baik.
Tabel B. 1Rangking Daya Saing Indonesia Dalam Negeri
Negara 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
USA 1 1 1 1 1 1 1
Singapura 2 3 8 4 2 3 3
Malaysia 26 28 24 21 16 28 23
Korea 29 29 29 37 35 29 38
Jepang 21 23 27 25 23 21 17
Cina 24 26 28 29 24 31 19
Thailand 31 34 31 30 29 27 32
Indonesia 43 46 47 57 58 59 60
Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook (WCY)
Dari table B.1 hingga tabel B.3 tersebut menunjukkan bahwa sikap dan aplikasi pemebangunan dan perekonomian Indonesia masih di anggap lemah dalam tatanan global, yang yang seharusnya proses tersebut terus meningkat namun kenyataannya hanya naik-turun, factor inin disebabkan oleh berbagai sektor, antaranya:
1. Nilai Inti Pembangunan
Permasalahan utama dalam pembangunan ekonomi Indonesia adalah kualitas SDM. Rendahnya kualitas SDM menyebabkan rendahnya daya saing global bangsa Indonesia. Daya saing bangsa yang kuat menurut pendapat dari Todaro (1998), apabila nilai inti pembangunan Indonesia dapat dipenuhi: sustenance (kemampuan untuk mencukupi kebutuhan-kebutuhan dasar), freedom (kemerdekaan, kebebasan dari sikap menghambat), self esteem (jati diri) dan tersedianya banyak pilihan.
Rendahnya Kulaitas SDM ini pada dasarnya sangat mengakar pada keterpukan nilai-nilai pendidikan yang berkulitas. Lemahnya tatanan pendidikan tersebut menyebabkan bangsa Indonesia terus terpuruk dalam kemiskinan dan tertinggal dalam pembangunan seperti yang diharapkan.
2. Kolonialisme dan Inferiorisme
negara. Penjajahan selama lebih dari 3,5 abad menjadikan bangsa Indonesia inferior dan selalu pasrah pada keadaan, rendah diri dan tidak kreatif. Kalaupun mau berusaha, cukup puas hanya pada tataran pencapaian rata-rata (mediocore achievement). Perkembangan kualitas SDM Indonesia tidak terlepas dari sejarah intervensi pemerintah dalam dunia pendidikan.
Pada masa kolonialisme, penduduk sengaja dibuat bodoh dengan hanya mengizinkan anak orang-orang yang pro-pemerintah colonial yang dapat bersekolah. Hasilnya mayoritas penduduk Indonesia buta huruf (il-literate) dan bermental rendah (inferior). Pada masa orde lama hingga orde baru pendidikan tidak pernah mendapatkan prioritas dalam program pembangunan nasional. 3. Sumber Daya Alam
Perekonomian Indonesia tidak bisa menggantungkan daya saingnya dari keunggulan komparatif apalagi hanya dengan mengeksploitasi sumber daya alam yang tidak terbarukan. Saat ini stok sumber daya alam tidak terbarukan seperti minyak bumi, gas, maupun batubara Indonesia telah menipis. Demikian juga sumber daya alam yang dapat diperbarui juga telah banyak rusak dan membutuhkan waktu yang amat lama untuk dapat dikembalikan kepada keadaan semula.
Rusak dan gundulnya hutan telah menjadi isu yang cukup memprihatinkan. Bahkan kerusakan alam yang demikian parahnya justru menyebabkan bencana lain muncul, seperti tanah longsor dan banjir, yang menambah terpuruknya daya saing perekonomian Indonesia.
4. Teknologi
Indeks teknologi ini diukur antara lain dari posisi negara bersangkutan dalam penguasaan teknologi dibandingkan negara-negara maju, inovasi bisnis, pengeluaran untuk riset dan pengembangan (R&D), serta kolaborasi dengan perguruan tinggi setempat dalam R&D. Sementara, indeks transfer teknologi diukur dari tingkat alih teknologi oleh investor asing, baik melalui penanaman modal langsung maupun pemberian lisensi untuk teknologi asing.
Dalam hal penguasaan teknologi Indonesia juga masih kalah dibandingkan dengan Negara tetangga, meskipun Indonesia memiliki cadangan sumber daya alam yang cukup untuk membuat industry teknologi sendiri. Hal ini disebabkan karena kualitas SDM Indonesia yang kurang diberdayakan untuk memajukan sector teknologi.
5. Iklim Usaha
Kualitas iklim usaha di sini meliputi antara lain kualitas infrastruktur fisik, infrastruktur administratif, sumber daya manusia, infrastruktur teknologi, pasar modal, kondisi permintaan, ada-tidaknya industri terkait dan industri pendukung, ada-tidaknya insentif usaha dan persaingan (struktur pasar). Hingga saat ini iklim usaha di Indonesia belum dapat dikatakan kondusif. Kurangnya kepercayaan pihak asing menyebabkan larinya para investor asing ke luar negeri. Buruknya iklim usaha di Indonesia tercermin dari kompleks dan berbelit-belitnya birokrasi. Sistem perizinan dengan prosedur yang panjang membuat para investor harus mengeluarkan dana ekstra untuk memangkas birokrasi dengan cara-cara yang tidak terpuji seperti suap.
Sarana infrastruktur yang buruk, seperti rusaknya jalan-jalan sangat menghambat aktivitas perekonomian Indonesia dewasa ini. Di era dunia datar (flat world) yang dipicu oleh globalisasi dan liberalisasi, industri manufaktur berada di lini terdepan dalam pertarungan menghadapi persaingan mondial. Hal ini disebabkan industri manufaktur merupakan satu dari tiga sektor tradables. Dua sektor lainnya ialah pertanian serta pertambangan & galian. Sesuai dengan namanya, produk-produk yang dihasilkan sektor tradables diperdagangkan secara bebas, baik di pasar internasional maupun pasar domestik.
Untuk menembus pasar internasional, produk-produk sektor ini harus berhadapan dengan produk-produk serupa dari negara-negara lain; sementara itu untuk memperoleh tempat di pasar domestik, produk-produk ini harus mumpuni menghadang penetrasi barang-barang sejenis yang diimpor. Di antara sektor tradables sendiri, industri manufakturlah yang paling keras menghadapi persaingan. Karena karakteristik alamiahnya, derajat mobilitas produk-produk manufaktur lebih tinggi ketimbang produk-produk pertanian dan pertambangan.
Sekedar perbandingan, sektor-sektor yang tergolong non-tradables, yang terdiri dari sektor jasa (dalam artian luas, meliputi juga konstruksi dan utilitas), praktis tak menghadapi persaingan head to head di pasar domestik. Misalnya: sektor listrik, gas, dan air bersih; komunikasi, pendidikan, rumah sakit, dan jasa angkutan.
Mengingat intensitas perdagangannya sangat tinggi, industri manufaktur menghadapi hampir segala persoalan di hampir semua “medan laga”, baik di lingkungan internal, industri maupun eksternal. Juga terkena imbas langsung dari persoalan-persoalan yang dihadapi di lingkup pasar domestik mapun pasar internasional.
C. Awal Mulanya Jatuh Daya Saing Indonesia Dari Negara-Negara Maju
Indonesia mengalami kemunduran luar biasa dalam melahirkan perusahaan dan industry kelas dunia. Globalisasi yang telah menjadi kemestian adalah arena yang akan menghukum mereka yang tidak siap dan tidak tanggap seperti bangsa kita terhadap fenomina ini. Persoalan peningkatan daya saing ekonomi ini adalah persoalan serius yang mesti diperhatikan dalam mendesain program pemulihan ekonomi kita ke depan.
Daya saing yang buruk menyebabkan sebuah perekonomian sangat rentan terhadap gejolak eksternal dan karenanya mudah sekali didera krisis yang berkepanjangan. Sebaliknya jika daya saing sebuah perekonomian baik, perekonomian akan mampu segera pulih dari krisis bahkan bangkit kembali untuk menjadi perekonomian yang tangguh dan terhormat. Bukti empiris memang menunjukkan bahwa negara segera bangkit perekonomiannya adaah Negara-negara yang daya saing ekonominya terus membaik, contohnya Malaysia dan Jepang.
Membangun ekonomi bukanlah persoalan sederhana. Ia harus ditunjang industrial base yang tangguh, sayangnya untuk Negara kita yang terjadi bukanlah sebuah proses re-industrialisasi yang lebih terencana dan terfokus untuk menangguhkan fondasi ekonomi dan kemudian berangsur-angsir pulih, tetapi sebuah proses yang kini populer dengan sebutan de-industrialisasi. Hal ini menegaskan bahwa perekonomian Indonesia memang memiliki potensi serius untuk terus berjibaku dalam krisis berkepanjangan yang tak berujung.
D. Perangkap Lingkaran Ketergantungan
Dari sejumlah kesalahan kebijakan pembangunan yang dibuat Pemerintah RI sejak kemerdekaannya hingga sekarang, yang paling fatal adalah membiarkan bangsa ini bergantung pada teknologi yang dihasilkan oleh bangsa-bangsa lain. Hingga kini, kita benar-benar menjadi bangsa konsumen produk teknologi bangsa-bangsa lain yang lebih maju, bukan inovator atau pencipta teknologi. Ketergantungan yang tinggi terhadap teknologi impor inilah yang menyebabkan sistem ekonomi dan industri Indonesia kurang efisien, kurang produktif, dan tidak kompetitif.
Pada umumnya produk (outputs) sistem industri Indonesia menjadi mahal, karena selain teknologi, komponen produksi (production inputs) lainnya juga sebagian besar diimpor. Contoh yang jelas adalah ketiga industri andalan nasional di masa Orde Baru, yaitu: TPT, elektronik, dan otomotif. Ternyata kandungan impor (import content) ketiga industri ini sekitar 70% sampai 85%. Artinya, selama ini kita hanya menjadi ”tukang jahit” (assembling) saja. Sedikit sekali atau tidak ada proses transfer teknologi. Industri hulu (penunjang) ketiga industri andalan nasional tersebut juga tidak dikembangkan secara komprehensif.
Ketergantungan pada teknologi asing juga membuat sistem industri nasional kurang atau tidak mampu meresponse secara cepat terhadap tuntutan pasar (konsumen) yang begitu dinamis. Perlu dicatat, bahwa di era dunia yang semakin datar ini, tuntutan pasar bukan hanya yang berkaitan dengan kualitas, kemasan (packaging), harga, dan kontinuitas suplai barang dan jasa; tetapi juga yang terkait dengan pelestarian lingkungan, hak azasi manusia, dan aspek non-tarif (ideographic) lainnya.
Lebih dari itu, sistem ekonomi Indonesia pun menjadi sangat tergantung pada modal (investasi) asing dan cadangan devisa yang diperoleh melalui ekspor serta hutang luar negeri. Karena, hampir semua investor asing ketika menanamkan modalnya di suatu negara, tak terkecuali Indonesia, selalu mensyaratkan penggunaan teknologi dari negaranya.
Fakta empiris (sejarah) juga membuktikan, bahwa bangsa yang maju dan makmur adalah mereka yang mampu melakukan pembangunan industri secara efisien, produktif, dan berkelanjutan. Industrialisasi (pembangunan industri) baru berhasil, bila bangsa yang bersangkutan melaksanakan institusionalisasi proses-proses inovasi teknologi (AIPI, 2006). Artinya, keberhasilan industrialisasi bisa terwujud di suatu negara-bangsa, bila preskripsi-preskripsi teknologi yang mendasari beroperasinya unit-unit produksi dalam sistem industri nasional nya merupakan hasil atau ada dalam kendali bangsa tersebut.
Jika kita tinjau ulang (flash back) pembangunan industri Indonesia, program institusionalisasi proses inovasi teknologi dapat dikatakan belum pernah berhasil. Yang lebih mencemaskan, upaya sadar, serius dan kontinu dari segenap komponen bangsa (terutama para pemimpin dan elit bangsa) ke arah itu pun belum pernah menjadi agenda nasional. Presiden B.J. Habibie sebenarnya telah mencoba melakukan program ini. Sayangnya, masa kepimimpinannya berlangsung sangat singkat, dan pemerintahan yang dipimpinannya pun sangat dibebani tugas pemulihan krisis multidimensi.
E. Potret Daya Saing Global
Daya Saing Global menurut Executive Summary WEF adalah kemampuan nilai tukar mata uang suatu Negara (exchange rate) mempengaruhi produktivitas nasional. Daya saing diartikan sebagai akumulasi dari berbagai factor, kebijakan dan kelembagaan yang memepengaruhi produktivitas suatu Negara sehinggan akan emenetukan tercapainya kesejahteraan rakyat dalam system perekonomian nasional.
Produktivitas adalah penentu utama tingkat ROI (return on Investment) dan agregasi pertumbuhan ekonomi. Dengan demikian semakin kompetitif daya saing sebuah system perekonomian maka pembangunan akan tumbuh lebih cepat dalam waktu menengah dan panjang.
fair, pajak yang bermanfaat, birokrasi, inovasi teknologi dan pendidikan, hubungan internasional dan hak cipta. Terjadinya pergantian pemerintahan, kerusakan
Infrastruktur (akibat banyaknya bencana alam, tsunami, gempa bumi, dan banjir) dan hancurnya pasar uang menyebabkan daya saing perekonomian Indonesia terpuruk
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Proses penigkatan perekonomian dan pembangunan nasional merupakan suatu kegiatan yang terus menerus dan menyeluruh dilakukan mulai dari penyusunan suatu rencana, penyususnan pogram, kegiatan pogram, pengawasan sampai pada pogram terselesaikan untukl menunjang daya saing Negara Indonesia dengan Negara-negara maju di belahan dunia.
Dari uraian di atas juga, jelas bahwa upaya untuk membangun daya saing dan kemandirian sains dan teknologi bangsa memerlukan peran aktif semua pihak, baik pemerintah, dunia usaha, akademisi, maupun masyarakat secara umum. Selain peran aktif dimaksud, beberapa masalah dan kendala berikut ini juga mutlak untuk dipecahkan.
Pertama, perlu dihilangkan berbagai problem struktural yang menjadi penghambat upaya untuk mengembangkan sains dan teknologi. Perbaikan struktural dimaksud tidak terbatas pada penyediaan sistem insentif yang berkaitan dengan kebijakan makro ekonomi, melainkan juga pada kebijakan mikro baik yang berkaitan dengan industri, investasi dan perdagangan. Untuk yang disebut terakhir ini, perhatian pada penghilangan berbagai bentuk inefisiensi dan peraturan (atau yang lebih dikenal dengan high cost economy) yang menghambat perkembangan sains dan teknologi domestik harus dihilangkan.
“COMPETITIVE ADVANTAGE STRATEGY”
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Dalam kondisi ekonomi sekarang ini tidaklah mudah bagi perusahaan untuk dapat bertahan dan berkembang. Setiap organisasi bisnis dihadapkan kepada dua jenis lingkungan yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu perusahaan, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. Perusahaan perlu memahami kondisi lingkungan internal secara luas dan mendalam untuk dapat mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Selain
mengetahui kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif.
Salah satu kenyataan hidup dalam dunia bisnis adalah terjadinya persaingan yang ada kalanya makin tajam. Salah satu penyebab terjadinya persaingan yang semakin tajam adalah makin banyak perusahaan yang menghasilkan dan
memasarkan produk yang serupa atau sejenis atau makin banyaknya perusahaan yang mampu menawarkan produk kepada konsumen dengan manfaat yang relatif sama. Sifat, bentuk dan intensitas persaingan yang terjadi dan cara yang ditempuh oleh pengambil keputusan mempengaruhi tingkat keuntungan suatu perusahaan. Dalam kondisi demikian, manajemen perusahaan akan berusaha untuk melakukan perbaikan-perbaikan secara terus menerus perusahaannya. Adanya persaingan yang semakin ketat, menuntut kemampuan perusahaan untuk dapat menentukan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan, sehingga dapat tetap bertahan dalam persaingan.
Kondisi yang sama dihadapi produsen handphone di indonesia, Karena
yang sudah berubah nama menjadi EVERCROSS. Begitu juga dengan Apple yang tetap berjaya dari tahun ke tahun karena strategy differensiasinya sehingga menjadi UNGGUL dalam persaingan.
1.2
RUMUSAN MASALAH
Dari latar belakang di atas dapat di buat beberapa rumusan masalah, yaitu :
1. Apakah pengertian dari Competitive Advantage Strategy / Strategi keunggulan
bersaing ?
2. Apa saja strategi yang digunakan perusahaan untuk memiliki Competitive
Advantage / keunggulan bersaing ?
3. Apa saja keunggulan dari strategi – strategi yang ada dalam Competitive
Advantage ?
1.3 TUJUAN MAKALAH
Tujuan pembuatan makalah ini adalah:
1. Untuk Memberikan penjelasan mengenai pengertian Competitive Advantage /
keunggulan bersaing
2. Untuk Menjelaskan tentang Strategi apa saja yang digunakan perusahaan untuk
membuat suatu Competitive advance strategy
3. Untuk menjelaskan keunggulan masing – masing strategy yang ada dalam
