IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Keadaan Umum 1. Sejarah PT. BSM
PT. BSM ada sejak tahun 1999 yaitu setelah krisis ekonomi dan moneter 1997-1998. Sebagaimana diketahui, krisis ekonomi dan moneter sejak Juli 1997, yang disusul dengan krisis multi-dimensi termasuk di panggung politik nasional, telah menimbulkan beragam dampak negatif sangat hebat terhadap seluruh sendi kehidupan masyarakat, tidak terkecuali dunia usaha. Dalam kondisi tersebut, industri perbankan nasional yang didominasi oleh bank-bank konvensional mengalami krisis luar biasa. Oleh karena itu Pemerintah akhirnya mengambil tindakan dengan merestrukturisasi dan merekapitalisasi sebagian bank-bank di Indonesia.
Salah satu bank konvensional, PT Bank Susila Bakti (BSB) yang dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai (YKP) PT Bank Dagang Negara dan PT Mahkota Prestasi juga terkena dampak krisis. BSB berusaha keluar dari situasi tersebut dengan melakukan upaya merger dengan beberapa bank lain dan mengundang investor asing. Pada saat bersamaan, pemerintah melakukan penggabungan (merger) empat bank (Bank Dagang Negara, Bank Bumi Daya, Bank Exim dan Bapindo) menjadi satu (1) bank baru bernama PT Bank Mandiri (Persero) pada tanggal 31 Juli 1999. Kebijakan penggabungan tersebut juga menempatkan dan menetapkan PT Bank Mandiri (Persero) Tbk. sebagai pemilik mayoritas baru BSB.
Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi dan membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah.
Pembentukan tim ini bertujuan untuk mengembangkan layanan perbankan syariah di kelompok perusahaan Bank Mandiri, sebagai respon atas diberlakukannya UU No. 10 tahun 1998, yang memberi peluang bank umum untuk melayani transaksi syariah (dual banking system).
A A A A. K
1
Tim Pengembangan Perbankan Syariah memandang bahwa pemberlakuan UU tersebut merupakan momentum yang tepat untuk melakukan konversi PT Bank Susila Bakti dari bank konvensional menjadi bank syariah. Oleh karenanya, Tim Pengembangan Perbankan Syariah segera mempersiapkan sistem dan infrastrukturnya, sehingga kegiatan usaha BSB berubah dari bank konvensional menjadi bank yang beroperasi berdasarkan prinsip syariah dengan nama PT Bank Syariah Mandiri sebagaimana tercantum dalam Akta Notaris: Sutjipto, SH, No.
23 tanggal 8 September 1999.
Perubahan kegiatan usaha BSB menjadi bank umum syariah dikukuhkan oleh Gubernur Bank Indonesia melalui SK Gubernur BI No. 1/24/ KEP.BI/1999, 25 Oktober 1999. Selanjutnya, melalui Surat Keputusan Deputi Gubernur Senior Bank Indonesia No. 1/1/KEP.DGS/ 1999, BI menyetujui perubahan nama menjadi PT Bank Syariah Mandiri. Menyusul pengukuhan dan pengakuan legal tersebut, PT Bank Syariah Mandiri secara resmi mulai beroperasi sejak Senin tanggal 25 Rajab 1420 H atau tanggal 1 November 1999.
PT Bank Syariah Mandiri hadir, tampil dan tumbuh sebagai bank yang mampu memadukan idealisme usaha dengan nilai-nilai rohani, yang melandasi kegiatan operasionalnya. Harmoni antara idealisme usaha dan nilai-nilai rohani inilah yang menjadi salah satu keunggulan Bank Syariah Mandiri dalam kiprahnya di perbankan Indonesia. BSM hadir untuk bersama membangun Indonesia menuju Indonesia yang lebih baik.
2. Profil Perusahaan a. Profil :
Nama : PT Bank Syariah Mandiri
Alamat Kantor Pusat : Wisma Mandiri I, Jl. MH. Thamrin No. 5 Jakarta 10340 – Indonesia
Telepon : (62-21) 2300 509, 3983 9000 (Hunting)
Faksimili : (62-21) 3983 2989
Situs Web : www.syariahmandiri.co.id Tanggal Berdiri : 25 Oktober 1999
Tanggal Beroperasi : 1 November 1999 Modal Dasar : Rp. 2.500.000.000.000,- 2
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 a a a a
Modal Disetor : Rp. 858.243.565.000,-
Kantor Layanan : 520 kantor, yang tersebar di 33 provinsi di seluruh Indonesia
Jumlah jaringan ATM BSM : 220 ATM Syariah Mandiri, ATM Mandiri 4.795, ATM Bersama 20.487 unit (include ATM Mandiri dan ATM BSM), ATM Prima 14.403 unit, EDC BCA 121.743 unit, ATM BCA 7053 dan Malaysia Electronic Payment System (MEPS) 7.435 unit.
Jumlah Karyawan : 7.902 orang (Per Desember 2010) b. Kepemilikan Saham
1. PT Bank Mandiri (Persero)Tbk.
: 131.648.712 lembar saham (99,999999%) 2. PT Mandiri Sekuritas : 2 lembar saham (0,000001%)
3. Dewan Pengawas Syariah
Dewan Pengawas Syariah (DPS) mengawasi operasional BSM secara independen. DPS ditetapkan oleh Dewan Syariah Nasional (DSN), sebuah badan di bawah Majelis Ulama Indonesia (MUI). Seluruh pedoman produk, jasa layanan dan operasional bank telah mendapat persetujuan DPS untuk menjamin kesesuaiannya dengan prinsip-prinsip syariah Islam.
Tugas dan tanggungjawab DPS :
a. Memberikan nasihat dan saran kepada Direksi, serta mengawasi kegiatan Bank agar sesuai dengan Prinsip Syariah.
b. Menilai dan memastikan pemenuhan Prinsip Syariah atas pedoman operasional dan produk yang dikeluarkan Bank.
c. Mengawasi proses pengembangan produk baru Bank.
d. Meminta fatwa kepada Dewan Syariah Nasional untuk produk baru Bank yang belum ada fatwanya.
e. Melakukan review secara berkala atas pemenuhan prinsip syariah terhadap mekanisme penghimpunan dana dan penyaluran dana, serta pelayanan jasa Bank.
f. Meminta data dan informasi terkait dengan aspek syariah dari satuan kerja Bank dalam rangka pelaksanaan tugasnya.
b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b b
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4. Fokus BSM dalam Bidang Pembiayaan UKM
BSM saat ini sangat fokus melakukan pembiayaan pada UKM. Hal ini dilakukan sesuai dengan komitmennya untuk menjadi bank yang dapat mensejahterakan umat secara merata. Dengan memberikan pembiayaan ke UKM, bank syariah telah berjuang untuk mewujudkan pembangunan ekonomi umat.
Seiring dengan komitmen tersebut, sejak awal tahun 2011, BSM telah bekerjasama dengan PILLAR Business Accelerator untuk melakukan workshop tentang wirausaha dan bisnis. PILLAR sendiri adalah lembaga edukasi kewirausahaan dan pendamping UMKM yang melaksanakan berbagai program training, mentoring dan workshop.
BSM akan tetap mempertahankan porsi pembiayaan 70% ke usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) di tahun 2011. Per November 2010 porsi UKM telah mencapai 68,97% atau dengan total pembiayaan Rp 15,72 triliun.
Pembiayaan UMKM BSM menunjukkan porsi peningkatan sejak 2005 yang sebelumnya tercatat 37,8% dari total pembiayaan. Saat ini banyak bank syariah yang juga fokus ke pembiayaan UMKM. Tren tersebut akan tetap berlanjut di tahun depan. Pada tahun 2012 nantinya akan tercapai keseimbangan dimana setiap bank syariah telah menemukan segmennya masing-masing sehingga target pasar UMKM perbankan syariah juga akan semakin terpisah. Per November total pembiayaan BSM Rp 22,79 triliun, dimana 68,97% (Rp 15,72 triliun) adalah pembiayaan UKM dan sisanya 31,03% atau Rp. 7,07 triliun pembiayaan korporasi.
B. Hasil Kajian
1. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumentasi a. Uji Validitas Instrumentasi
Uji validitas berfungsi untuk mengukur valid atau tidaknya kuesioner. Uji validitas dilakukan pada setiap butir pernyataan yang ada pada kuesioner.
Instrumen dikatakan valid, apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan dapat mengungkap data peubah yang diteliti secara tepat. Tinggi rendahnya 4
B B B.
B.. B.
B.
B.
B.
B.
B.
B.
B.
B.. B.
B.
B.. B.
B.. B.
B.
B B B.
B B B B B B B B B B... B.. HHHHHHHHHHHHHH
1 1 1 1 1
validitas instrumen menunjukkan sampai sejauhmana data yang dikumpulkan tidak menyimpang dari gambaran tentang peubah yang diteliti. Dalam pra survei uji validitas dilakukan dengan mengkorelasikan skor setiap item dengan total skor. Teknik korelasi yang digunakan adalah koefisien product moment Pearson , dimana instrumen dikatakan valid apabila nilai koefisien korelasinya (r) > r tabel.
Kriteria penafsiran validitas instrumen setelah didapatkan hasil perhitungan adalah jika rhitung > rtabel, r tabel didapatkan dari Tabel Nilai Product Moment didapatkan dari derajat kebebasan (dk) = n – 2, n adalah jumlah responden dan taraf nyata (α) yang digunakan 5%, sehingga diperoleh r tabel = 0,312.
Dari hasil uji validitas pada seluruh responden yang ada, didapatkan bahwa hasil semua data valid karena rhitung > rtabel, sehingga dapat digunakan lebih lanjut dari penelitian.
b. Uji Reliabilitas Instrumentasi
Nilai-nilai untuk pengujian reliabilitas berasal dari skor pernyataan angket yang valid. Instrumen memiliki tingkat reliabilitas tinggi, jika nilai koefisien yang diperoleh > 0,60 (Ghozali, 2002). Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus koefisien cronbach’s alpha dengan menggunakan komputer program SPSS. Hasil perhitungan uji reliabilitas untuk semua pertanyaan yang ada dalam kuesioner pada tingkat kinerja didapatkan nilai koefisien cronbach’s alpha 0,768. Hal ini menunjukkan bahwa hasil pengujian lebih besar dari 0,6 yang berarti bahwa kuesioner tersebut reliabel dapat diandalkan untuk menjadi alat ukur dalam penelitian ini.
2. Karakteristik responden
Karakteristik nasabah yang menjadi responden dalam penelitian ini dilihat dari jenis kelamin, usia, pendidikan, penghasilan, seberapa lama usaha yang telah dijalankan, frekuensi melakukan kontak dengan petugas bank, cara melakukan kontak dan seberapa lama telah menjadi nasabah pembiayaan.
2 2 2 2 2 2 2 2
a. Jenis kelamin : 73% pria dan 27% wanita, mayoritas nasabah pembiayaan PT. BSM Bogor adalah pria. Jenis kelamin merupakan salah satu pedoman dasar dalam melakukan segementasi pasar, karena perbedaan jenis kelamin menyebabkan pola perilaku berbeda satu sama lain.
b. Usia
Berdasarkan Gambar 2 dapat dilihat bahwa nasabah pembiayaan UKM PT.
BSM sebagian besar berusia di atas 45 tahun (45%) dan sebagian kecil berusia 25 – 30 tahun (10%).
Gambar 2. Responden berdasarkan usia
c. Pendidikan terakhir
Pendidikan responden UKM PT. BSM Bogor dikelompokkan ke dalam tingkatan SLTP, SLTA, Akademi, Sarjana dan Pascasarjana. Responden dengan tingkat pendidikan Sarjana cukup dominan (60%) dan yang paling sedikit adalah Pascasarjana (10%).
Gambar 3. Responden berdasarkan pendidikan terakhir
d. Penghasilan per bulan
Besarnya pendapatan rataan responden per bulan adalah 83% yang memiliki pendapatan di atas Rp. 6 juta dan 17% yang memiliki pendapatan per bulan Rp. 4 – 6 juta.
e. Lama menekuni usaha
Gambar 4 menunjukkan bahwa 75% responden memiliki usaha di atas 6 tahun, 18% antara 4 – 6 tahun dan 7% memiliki usaha antara 2 – 4 tahun.
Gambar 4. Responden berdasarkan lama menekuni usaha
f. Frekuensi melakukan komunikasi dengan petugas Bank
Frekuensi nasabah pembiayaan melakukan komunikasi dengan petugas Bank dapat terlihat seperti pada Gambar 5 bahwa nasabah pembiayaan yang melakukan kontak 1 kali per bulan sebanyak 63%, lebih dari 2 kali per bulan
23%, 2 kali per bulan 10%, kurang dari 1 kali per bulan dan pertama kali sebanyak 2%.
A 2%
B
2% C
10%
D 63%
E
23% A
B C D E
Gambar 5. Responden berdasarkan frekuensi komunikasi dengan petugas bank
g. Sarana melakukan komunikasi
Sarana komunikasi antara nasabah pembiayaan dengan petugas Bank dapat dilakukan dengan berbagai cara. Lebih dari setengah responden (52%) melakukan komunikasi dengan petugas bank melalui telpon dan sisanya (48%) datang langsung ke Bank.
h. Lama menjadi nasabah pembiayaan
Berdasarkan Gambar 6, 32% responden baru menjadi nasabah kurang dari 1 tahun, 20% antara 7 – 8 tahun, 17% antara 5 – 6 tahun, 17% antara 3 – 4 tahun.
Pertama kali
< 1 kali per bulan 2 kali per bulan 1 kali per bulan
> 2 kali per bulan
Gambar 6. Responden berdasarkan lama menjadi nasabah pembiayaan
i. Pernah mengalami masalah atau tidak dalam berhubungan dengan petugas Bank
Bila dilihat dari tingkat masalah yang pernah dialami dengan petugas Bank PT. BSM, secara keseluruhan nasabah pembiayaan menyatakan belum pernah menemui masalah dengan para petugas bank, sehingga dapat dikatakan bahwa selama ini hubungan nasabah pembiayaan dengan para petugas Bank berjalan dengan baik.
3. Analisis Regresi Linear Berganda
Persamaan umum regresi linear berganda adalah
Ŷ = β
0+ β
1X1 +β
2X2 + .... +β
nXn . Pada kajian ini Y sebagai peubah terikat, X1dan X2 sebagai peubah-peubah bebas, β0 adalah konstanta (intersept) dan b adalah koefisien regresi pada masing-masing peubah bebas. Interpretasi terhadap persamaan juga relatif sama, pengaruh antara mutu produk (X1) dan pelayanan (X2) terhadap kepuasan pelanggan.(Y) pada persamaan ini adalah : Ŷ= 1,790 + 0,256X1+ 0,224X2 3
Keterangan :
Ŷ = kepuasan/harapan pelanggan X1 = mutu produk
X2 = pelayanan
βo = konstanta sebesar 1,790, yang berarti jika mutu produk (X1) dan layanan (X2) nilainya nol, maka hasil kepuasan/harapan pelanggan (Y) adalah 1,790.
β
2 = koefisisen regresi 0,256 berarti jika mutu produk (X1) mengalami kenaikan 1 unit, hasil output (Y) mengalami peningkatan 0,256 unit;β
2 = koefisien regresi 0,224, berarti jika mutu pelayanan (X2) mengalami kenaikan 1 unit, hasil output (Y) mengalami peningkatan 0,224 unit.a. Uji Simultan
Hipotesis :
H0: tidak terdapat pengaruh nyata dan positif produk dan layanan secara bersama-sama terhadap harapan konsumen
H1: terdapat pengaruh nyata dan positif produk dan layanan secara bersama-sama terhadap harapan konsumen
Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa Fhitung > Ftabel atau Sig ≤ alpha (0,05%), maka Tolak H0 atau Terima H1. Dalam hal ini ditemui bahwa bahwa produk dan layanan secara bersama-sama mempengaruhi harapan konsumen.
b. Uji Parsial
Hipotesis 1 :
H0: tidak terdapat pengaruh nyata dan positif produk terhadap harapan konsumen
H1: terdapat pengaruh nyata dan positif produk terhadap harapan konsumen
Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa Fhitung < Ftabel atau Sig ≥ alpha (0,05), maka Terima H0atau Tolak H1. Dalam hal ini ditemui bahwa produk bila berdiri sendiri tidak mempengaruhi harapan konsumen.
Hipotesis 2 :
H0: tidak terdapat pengaruh nyata layanan terhadap harapan konsumen H1: terdapat pengaruh nyata layanan terhadap harapan konsumen
Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa Fhitung < Ftabel atau Sig ≥ alpha (0,05%), maka Terima Ho atau Tolak H1. Dalam hal ini ditemui bahwa layanan jika berdiri sendiri tidak mempengaruhi harapan konsumen.
Dari tabel Anova dapat dilihat peluang (Sig) sama dengan taraf nyata (0,05
≤ 0,05), maka model persamaannya Ŷ= 1,790 + 0,256X1 + 0,224X2 dapat diterima, sehingga didapatkan pengaruh antara kepuasan pelanggan dengan mutu produk dan pelayanan secara keseluruhan, dimana secara berurutan kenaikan kualitas produk dan mutu pelayanan bank, mengakibatkan peningkatan kepuasan pelanggan pada kinerja pelayanan pembiayaan UKM di PT. BSM Bogor, walaupun kontribusinya relatif sangat lemah (< 20%).
Model Summary/besarnya pengaruh (adjusted R square) adalah 0,096 (9,6%), artinya mutu produk dan pelayanan mempengaruhi hasil kepuasan pelanggan 9,6% dan sisanya (91,4%) dipengaruhi faktor lain selain mutu produk
dan pelayanan.
4. Analisis Customer Satisfaction Index (CSI)
Nilai rataan tingkat kepentingan dan tingkat kepuasan masing-masing atribut mutu jasa digunakan untuk menghitung CSI. Berdasarkan perhitungan yang terdapat pada Tabel 5 diperoleh hasil bahwa CSI untuk atribut mutu pelayanan UKM PT. BSM Bogor adalah 0,781. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat indeks kepuasan pelanggan terletak pada 0,66 – 0,80, yang berarti pelanggan merasa puas terhadap kinerja pelayanan pembiayaan UKM di PT.
BSM Bogor.
Tabel 5. Perhitungan CSI
Nomor
Skor rataan
Importance Importance
Skor
rataan Weighted
Atribut Tingkat Weighting Weighting Tingkat Score
Kepentingan Factor Factor (%) Kinerja
( a ) ( b ) ( c ) ( d ) ( e )
1 4,625 0,050 4,987 3,900 0,194
2 4,700 0,051 5,067 3,825 0,194
3 4,750 0,051 5,121 4,050 0,207
4 4,750 0,051 5,121 3,825 0,196
5 4,675 0,050 5,040 4,100 0,207
6 4,525 0,049 4,879 3,350 0,163
7 4,225 0,046 4,555 3,125 0,142
8 4,300 0,046 4,636 3,050 0,141
9 4,675 0,050 5,040 4,250 0,214
10 4,600 0,050 4,960 4,125 0,205
11 4,725 0,051 5,094 4,000 0,204
12 4,675 0,050 5,040 4,175 0,210
13 4,625 0,050 4,987 3,875 0,193
14 4,625 0,050 4,987 4,275 0,213
15 4,775 0,051 5,148 3,975 0,205
16 4,775 0,051 5,148 4,300 0,221
17 4,625 0,050 4,987 3,800 0,189
18 4,675 0,050 5,040 4,000 0,202
19 4,775 0,051 5,148 4,075 0,210
20 4,650 0,050 5,013 3,875 0,194
Total 92,750 100,000
Weighted Total 3,906
Satisfaction Index 0,781
4
Keterangan :
a = Skor rataan tingkat kepentingan, contoh prosedur dan syarat pembiayaan yang dilalui dengan sederhana mempunyai skor 185, sehingga jika diratakan nilainya 4,6.
b = Importance Weighting Factor (a/ a), contoh prosedur dan syarat pembiayaan yang dilalui dengan sederhana mempunyai nilai Importance Weighting Factor 0,05.
c = Importance Weighting Factor (a/ a) x 100%, contoh prosedur dan syarat pembiayaan yang dilalui sederhana mempunyai Importance Weighting Factor 4,98 %.
d = Skor rataan tingkat kinerja, contoh prosedur dan syarat pembiayaan yang dilalui sederhana mempunyai nilai rataan 3,90.
e = Weighted Score, contoh prosedur dan syarat pembiayaan yang dilalui sederhana mempunyai Weighted Score 0,194.
Diharapkan PT. BSM Bogor dapat terus berkomitmen untuk meningkatkan pelayanan di bidang pembiayaan UKM, sehingga dapat meningkat menjadi kategori sangat puas. Nilai CSI tersebut diharapkan dapat menjadi acuan bagi PT.
BSM Bogor dalam menentukan kebijakan peningkatan kepuasan pelanggan di masa mendatang.
5. Analisa SWOT
Analisis dari mutu produk pembiayaan dan pelayanan di bidang UKM ini dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor internal terdiri dari peluang dan ancaman.
a. Faktor internal dan eksternal : 1) Strength (kekuatan)
i. Prosedur pengurusan tidak berbelit 5
Dalam pengajuan pembiayaan, nasabah pembiayaan dimudahkan dengan pengisian form pembiayaan, yaitu 1 (satu) lembar formulir pengajuan pembiayaan.
ii. Syarat pengajuan mudah
Nasabah pembiayaan cukup melengkapi persyaratan dokumen yang sudah dimiliki secara umum oleh nasabah.
iii. Proses realisasi pembiayaan cepat
Proses pembiayaan dari data lengkap yang diterima petugas bank sampai dengan persetujuan pembiayaan diperlukan waktu tidak lama, yaitu, 12 (dua belas) hari kerja.
iv. Margin (bagi hasil) rendah
Margin atau bagi hasil pembiayaan cukup rendah, yaitu 14% dengan sistem angsuran fixed selama jangka waktu pembiayaan.
v. SDM sigap melayani nasabah
SDM bank sudah dibekali dengan product knowledege dan pelatihan- pelatihan di bidang service kepada nasabah, sehingga sigap dalam melayani nasabah.
1) Weaknesses (kelemahan) i. Keterbatasan informasi
Informasi mengenai pembiayaan UKM masih belum disebarkan secara luas kepada masyarakat, terutama masih adanya keterbatasan brosur, iklan dan leaflet.
ii. Masih lemahnya SDM dan kemampuan di bidang pembiayaan UKM Lemahnya SDM dan kemampuan di bidang pembiayaan UKM seringkali terjadi karena petugas masih baru. Hal ini terjadi karena banyaknya pembukaan outlet di BSM Bogor yang menyebabkan pegawai lama harus pindah ke outlet baru dan pekerjaan di Kantor Cabang diteruskan oleh pegawai baru yang kemampuannya masih terbatas.
iii. Produk UKM belum dikenal luas masyarakat
Produk UKM BSM belum dikenal luas masyarakat, karena masyarakat lebih dahulu mengenal produk UKM di Bank Konvensional.
iv. Keterbatasan jumlah petugas bank
Keterbataasn jumlah petugas bank menyebabkan adanya kesulitan dan pemantauan dan pelayanan kepada para nasabah pembiayaan.
v. Iklan produk pembiayaan kurang
Iklan produk melalui radio dan koran setempat belum dilaksanakan secara kontinu.
2) Opportunities (peluang)
i. Pembiayaan UKM memiliki potensi pasar yang besar
Potensi pembiayaan UKM di Bogor masih memiliki peluang yang cukup besar untuk dijadikan obyek bagi pemberian pembiayaan mengingat di wilayah Bogor banyak terdapat sentra industri kecil dan menengah seperti daerah Tajur dengan industri tas dan Ciomas dengan industri sepatu. Disamping itu, banyak terdapat usaha kuliner yang bersifat rumahan.
ii. Produk UKM didukung pemerintah
Program UKM ini didukung pemerintah dalam rangka memajukan industri kecil dan menengah di tanah air, serta mengentaskan kemiskinan.
iii. Masih banyak masyarakat terjerat rentenir
Masyarakat masih banyak yang terjerat rentenir dengan bunga tinggi.
iv. Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap perberbankan Syariah Saat ini kesadaran masyarakat untuk perbankan syariah sudah tinggi, bahkan telah ada wacana bahwa Bogor akan menjadi kota halal.
v. Fatwa MUI tentang riba
Adanya fatwa MUI mengenai riba sangat mempengaruhi perilaku masyarakat dalam memilih bank.
3) Threats (ancaman)
i. Bank pesaing sangat gencar dalam melakukan penetrasi pasar segmen UKM
Bank pesaing banyak membuka outlet di sentra-sentra UKM seperti di pasar-pasar, sentra industri tas di Tajur.
ii. Penawaran penghasilan lebih menarik bagi pegawai
Penawaran penghasilan yang lebih menarik ini menyebabkan terjadinya mutasi pegawai.
iii. Banyak bermunculan bank syariah yang menawarkan pembiayaan UKM, karena dianggap lebih aman dan menguntungkan, maka pembiayaan UKM menjadi andalan di bank pesaing lainnya.
iv. Banyak lembaga non Bank yang menyalurkan pembiayaan UKM Lembaga-lembaga non Bank seperti Koperasi Baitutul Maal Wat
Tamwiil (KBMT) sangat gencar memasarkan produk UKM, karena segmen bisnis KBMT di bidang pembiayaan kecil dan menengah, disamping lembaga-lembaga pemerintah dan BUMN seperti PT.
Telkom, PT. Sucofindo juga memberikan pembiayaan kepada UKM dengan bunga sangat lunak.
v. Perubahan kondisi sosial, ekonomi dan politik yang bersifat dinamis.
Perubahan kondisi sosial masyarakat banyak dipengaruhi oleh perkembangan dunia, maka masyarakat sangat gemar memakai produk impor dan gemar memakai produk dengan merk terkenal, sehingga secara langsung mempengaruhi pemasaran produk UKM.
6. Analisis Matriks IFE dan EFE
Analisis matriks IFE dan EFE dilakukan terhadap lingkungan internal dan eksternal program UKM, sehingga diperoleh faktor-faktor kunci yang termasuk dalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Skor yang diperoleh dari matriks ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan 6
6 6 6 6 6
dan mengatasi kelemahan yang dimiliki, serta menunjukkan kemampuan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman eksternalnya.
a. Matriks IFE
Faktor yang menjadi kekuatan utama program UKM adalah prosedur pengurusan yang tidak berbelit dengan bobot 0,148 dan rating 4, sehingga diperoleh skor 0,591. Selain itu faktor kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan adalah syarat pengajuan mudah dan proses realisasi yang cepat (0,564), SDM sigap dalam melayani nasabah (0,541) dan margin/bagi hasil rendah (0,513).
Hasil perhitungan faktor strategi internal dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Matriks IFE
Bobot Rating Skor
FAKTOR INTERNAL (a) (b) (c=a x b)
KEKUATAN
1. Prosedur pengurusan tidak berbelit 0,148 4,000 0,591
2. Syarat pengajuan mudah 0,141 4,000 0,564
3. Proses realisasi pembiayaan cepat 0,141 4,000 0,564
4. Marjin/bagi hasil rendah 0,147 3,500 0,513
5. SDM sigap dalam melayani nasabah 0,144 3,750 0,541
Jumlah (A) 2,773
Persentase (%) 87,052
KELEMAHAN
1. Keterbatasan informasi 0,049 1,500 0,073
2.Masih lemahnya SDM dan kemampuan di bidang pembiayaan UKM 0,050 1,500 0,075 3. Produk UKM BSM belum dikenal luas di masyarakat 0,044 1,750 0,078
4. Keterbatasan jumlah petugas BSM 0,072 1,250 0,090
5. Iklan produk pembiayaan UKM kurang 0,065 1,500 0,097
Jumlah (B) 0,412
Persentase (%) 1,000 12,948
TOTAL (A+B) 3,185
Kelemahan utama program ini adalah iklan pembiayaan UKM kurang dengan bobot 0,065 dan rating 1,500 sehingga diperoleh skor 0,097. Selain itu, faktor keterbatasan jumlah SDM dan kemampuan di bidang pembiayaan UKM (0,090), produk UKM belum dikenal luas di masyarakat (0,078), masih
lemahnya SDM dan kemampuan di bidang pembiayaan (0,075), serta keterbatasan informasi (0,073).
Dari hasil análisis perhitungan faktor-faktor internal didapatkan total skor 3,185 di atas rataan 2,5. Hal ini menunjukkan posisi internal program UKM yang cukup kuat, dimana program memiliki kemampuan di atas rataan dalam memanfaatkan kekuatan dan mengantisipasi kelemahan internal (David, 2006).
Dengan nilai 87,50% untuk faktor kekuatan dan 12,95% untuk faktor kelemahan, maka faktor-faktor kelemahan bukan merupakan keterbatasan bagi suatu program yang memiliki ruang lingkup tertentu untuk berkembang (misal, keterbatasan informasi dapat diatasi dengan adanya iklan dan talkshow di radio lokal, masih lemahnya SDM di bidang pembiayaan UKM dapat diatasi dengan pelatihan-pelatihan, keterbatasan jumlah SDM diatasi dengan pegawai outsourching atau kontrak)
b. Matriks EFE
Pembiayaan UKM memiliki potensi pasar yang besar merupakan peluang utama dengan bobot 0,152 dan rating 4,000 sehingga diperoleh skor 0,610. Faktor peluang lain fatwa MUI tentang riba (0,531), meningkatnya kesadaran masyarakat untuk berbank syariah (0,525), masih banyak masyarakat terjerat rentenir (0,507) produk UKM didukung pemerintah (0,3499) dan hasil perhitungan faktor strategi internal dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Matriks EFE
Bobot Rating Skor
FAKTOR EKSTERNAL (a) (b)
(c=a x b) PELUANG
1. Pembiayaan UKM memiliki potensi besar 0,152 4,000 0,610
2. Produk UKM didukung pemerintah 0,154 3,250 0,499
3. Masih banyak masyarakat terjerat rentenir 0,156 3,250 0,507 4. Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk
berbank Syariah 0,150 3,500 0,525
5. Fatwa MUI tentang riba 0,133 4,000 0,531
Jumlah (A) 2,672
Persentase (%) 85,684
ANCAMAN
1. Bank pesaing makin gencar dalam penetrasi
pasar segmen UKM 0,042 2,000 0,083
2. Penawaran penghasilan lebih menarik di Bank
pesaing bagi pegawai 0,046 2,000 0,092
3. Banyak bermunculan bank Syariah yang
menyalurkan pembiayaan UKM 0,046 1,500 0,069
4. Banyak lembaga non bank yang menyalurkan
pembiayaan UKM 0,079 1,750 0,138
5. Perubahan kondisi sosial, ekonomi dan politik
bersifat dinamis 0,043 1,500 0,064
Jumlah (B) 0,446
Persentase (%) 1,000 14,316
TOTAL (A+B) 3,118
Faktor yang menjadi ancaman utama adalah banyak lembaga non bank yang menyalurkan pembiayaan UKM dengan bobot 0,790 dan rating 1,750 sehingga diperoleh skor 0,138, penawaran penghasilan lebih menarik (0,092), Bank pesaing makin gencar dalam penetrasi pasar segmen UKM (0,083), banyak bermunculan bank syariah yang menyalurkan program UKM (0,069), perubahan kondisi sosial, ekonomi dan politik (0,064).
Dari hasil analisis perhitungan faktor strategi eksternal didapatkan total skor 3,118, di atas nilai rataan 2,5. Hal ini menunjukkan bahwa program UKM memiliki strategi efektif untuk memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman/pengaruh negatif eksternal (David, 2006). Dengan nilai peluang 85,68% dan ancaman 14,32%, maka ancaman dari bank pesaing seperti BRI dan Bank Danamon, serta BUMN lain bukan merupakan ancaman yang berarti.
7. Analisis Matriks IE
Penentuan posisi strategi matriks IE didasarkan pada hasil total nilai matriks IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai matriks EFE pada sumbu Y (David, 2006). Total nilai matris IFE 3,185 dan nilai matriks EFE 3,118. Dengan demikian posisi produk UKM terletak pada sel I, yaitu growth. Strategi yang sesuai untuk diterapkan pada sel ini adalah strategi intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dengan adanya produk UKM bagi nasabah pembiayaan, maka nasabah pembiayaan dapat mendapatkan bantuan modal dengan margin/bagi hasil rendah. Bagi BSM produk UKM merupakan salah satu cara untuk mengembangkan pembiayaan yang mempunyai tingkat risiko pembiayaan bermasalah kecil, sehingga meningkatkan keuntungan bank.
Hasil identifikasi dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman produk UKM, serta posisi persaingan yang berada pada sel I dan selanjutnya akan digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Posisi produk UKM berdasarkan matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7.
Total Skor IFE
Kuat Rataan Lemah 4,0 3,0 2,0 1,0
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Gambar 7. Matriks IE
8. Analisis Matriks SWOT
Pengembangan strategi pada matriks ini dilakukan sesuai hasil matriks IE, dimana posisi produk UKM terletak pada sel I, yaitu growth. Pencocokan faktor strategi internal dan eksternal dalam keadaan saat ini, dengan pengembangan produk dan penetrasi pasar.
9. Strategi penyaluran UKM BSM
Berdasarkan hasil analisis matrik IFE dan EFE, dapat disusun matrik SWOT yang menghasilkan empat tipe strategi yang dapat dilakukan, yaitu strategi S-O, W-O, S-T dan W-T (David, 2006). Hasil analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 8.
T o t a l S k o r E F E
Tinggi
Menengah
Rendah 3,0
2,0
1,0
Tabel 8. Hasil análisis SWOT
Faktor Internal
Faktor Eksternal
STRENGTHS (S) 1.Prosedur pengurusan
tidak berbelit
2.Syarat pengajuan mudah 3.Proses realisasi
pembiayaan cepat 4.Marjin/bagi hasil rendah 5.SDM sigap dalam
melayani nasabah
WEAKNESSES (W) 1.Keterbatasan
informasi 2.Masih lemahnya
kemampuan SDM di bidang pembiayaan UKM
3. Produk UKM BSM belum dikenal masyarakat
4. Keterbatasan jumlah petugas BSM 5. Iklan produk
pembiayaan kurang OPPORTUNITIES (O)
1. Pembiayaan UKM memiliki potensi besar 2. Produk UKM BSM
didukung pemerintah 3. Masih banyak masyarakat
terjerat rentenir
4. Produk pembiayaan BSM mempunyai margin rendah 5. Persyaratan UKM BSM
mudah
STRATEGI S-O 1. Memperluas pasar dan
jaringan pembiayaan (S1,S4 : O1,O5) 2. Komitmen terhadap
pengembangan UKM (S2,S5 :O2,O3 3. Meningkatkan jumlah
dan mutu pembiayaan UKM (S3,S4 : O4,O5)
STRATEGI W-O 1. Lebih meningkatkan
pengenalan produk UKM (W1,W3, W5 : O1, O2, O3)
2. Melakukan pelatihan SDM perbankan
(W2 :O1) 3.Memaksimalkan
sumber daya yang ada (W4: O4,O5) THREATS (T)
1. Bank pesaing makin gencar dalam pemasaran segmen UKM
2. Penawaran penghasilan lebih menarik
3. Banyak bermunculan bank Syariah
4. Banyak lembaga non bank yang menyalurkan UKM 5. Perubahan kondisi sosial,
ekonomi dan politik yang dinamis
STRATEGI S – T 1. Mengemas produk
pembiayaan sederhana (S1,S2,S3,S4,S5 : T1,T3,T4)
2. Meningkatkan mutu pelayanan
(S5 :T5) 2. Menawarkan
penghasilan yang lebih menarik (S5 :T2)
STRATEGI W – T 1.Meningkatkan mutu
produk UKM (W1,W2 : T1, T3,T4) 2.Konsisten dalam
menjaga posisi pembiayaan UKM secara internal (W2,W3,W4,W5 : T2,T5)
a. Strategi Kekuatan-Peluang (S-O)
i. Memperluas pasar dan jaringan pembiayaan
Sebagian besar nasabah pembiayaan ada di kota Bogor, maka perluasan pangsa pasar sangat memungkinkan untuk dilakukan, terutama di daerah-daerah perbatasan antara kota dan kabupaten, mengingat Kabupaten lebih luas dari pada kota Bogor.
Dengan mempertahankan kemudahan persyaratan yang tidak berbelit, maka akan sangat memungkinkan pembiayaan UKM diterima, baik di wilayah kabupaten maupun kota Bogor.
ii. Komitmen terhadap pengembangan UKM
BSM berkewajiban untuk selalu mendorong dan memajukan pengembangan UKM, karena masih banyak masyarakat yang masih memilih untuk meminjam pada perorangan dengan bunga sangat tinggi.
iii. Meningkatkan jumlah dan mutu pembiayaan UKM
Meningkatkan volume pembiayaan dilakukan dengan cara lebih gencar dalam melakukan penetrasi pasar, mencari nasabah pembiayaan baru yang potensial dan melakukan presentasi pada komunitas tertentu, seperti pedagang pasar, pengusaha industri makanan dan lainnya.
b. Strategi Kekuatan-Ancaman (S-T)
i. Mengemas produk pembiayaan yang sederhana
Bentuk analisa pembiayaan yang sederhana, tetapi tetap mengacu pada prinsip kehati-hatian (5C, yaitu Character, Capacity, Capital, Collateral, Condition of economic) akan lebih mempercepat proses pembiayaan. Dengan demikian nasabah pembiayaan akan merasa mendapat kemudahan didalam proses pembiaaan.
ii. Meningkatkan mutu pelayanan
Pada saat ini pelayanan unggul suatu bank merupakan nilai lebih yang dapat dijual kepada customer, karena pada dasarnya produk yang dijual kepada customer adalah sama. Dengan adanya mutu pelayanan unggul, maka BSM dapat melawan ancaman dari bank pesaing yang juga semakin gencar dalam melayani nasabah di bidang pembiayaan syariah.
iii. Menawarkan penghasilan yang lebih menarik
Untuk mencegah agar SDM tidak keluar dari BSM maka penghasilan yang diberikan kepada pegawai harus lebih menarik dari pada Bank pesaing.
c. Strategi Kelemahan-Peluang (W-O)
i. Lebih meningkatkan pengenalan produk UKM
Meningkatkan pengenalan produk UKM kepada masyarakat dilakukan dengan cara iklan, baik melalui radio dan koran lokal maupun melalui brosur dan leaflet, disamping melalui pameran dan pembukaan gerai di mal, serta media internet (iklan/promosi on line).
ii. Memaksimalkan sumber daya yang ada
Sumber daya yang ada berupa sumber daya manusia (SDM) dan sumber daya lainnya seperti produk dan peralatan.
SDM dapat ditingkatkan dengan cara memberi pelatihan-pelatihan, baik berupa product knowledge maupun pelatihan praktis mengenai UKM. Sumber daya seperti produk yang sudah ada dapat dimaksimalkan melalui penambahan-penambahan fitur yang lebih inovatif. Sumber daya peralatan seperti komputer juga dapat dimaksimalkan dengan cara menyesuaikan dengan teknologi yang sedang berkembang.
iii. Melakukan pelatihan SDM
SDM merupakan kunci utama sukses tidaknya program UKM, sehingga pelatihan SDM mutlak diperlukan. Selain untuk refreshment pelatihan juga diperuntukkan untuk pengenalan pengembangan produk-produk UKM.
d. Strategi Kelemahan-Ancaman (W-T) i. Meningkatkan mutu produk UKM
Peningkatan mutu produk UKM dilakukan dengan cara menyesuaikan produk dengan kondisi ekonomi yang sedang berjalan, sehingga kemauan dari para pelaku UKM dan terakomodir. Salah satu cara meningkatkan mutu produk adalah menyebarkan kuesioner kepada para nasabah pembiayaan, sehingga bank akan mengetahui produk seperti apa yang diinginkan oleh nasabah pembiayaan.
ii. Konsisten dalam menjaga posisi pembiayaan UKM secara internal Penanganan pembiayaan UKM harus dilakukan dengan teliti dan cermat, dikarenakan pembiayaan UKM mempunyai karakteristik massal dan banyak. Meskipun demikian jika dikelola dengan baik, maka akan menghasilkan keuntungan bank menjadi besar, karena pembiayaan UKM memiliki risiko kecil dan menyebar yang berbeda dengan pembiayaan korporasi.
6) Pemilihan alternatif strategi
Berdasarkan matriks IE, dapat dikatakan bahwa produk UKM BSM berada di kuadran I (daerah growth), sehingga rumusan pemilihan alternatif strateginya melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
i. Strategi penetrasi pasar
Strategi penetrasi pasar ini lebih ditujukan kepada pengelolaan produk UKM yang telah ada, yaitu mempertahankan prosedur pengurusan yang sudah cukup sederhana dan meningkatkan mutu sumber daya yang ada. Tindakan-tindakan yang dilakukan adalah :
i) Meminimalkan biaya administrasi pembiayaan
ii) Menambah tenaga marketing dengan cara outsourching maupun kontrak.
ii. Strategi pengembangan produk
Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan peningkat kegiatan promosi produk secara kontinyu sehingga produk dapat lebih dikenal masyarakat. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara :
i) Iklan melalui talkshow di radio lokal ii) Pemasangan iklan pada koran lokal
iii) Mengadakan gathering nasabah pembiayaan yang sudah ada dan calon nasabah pembiayaan yang akan diambil.
iv) Bundling dengan produk lain seperti tabungan, giro dan deposito.
7) Implikasi Hasil Penelitian
Kinerja PT. BSM Bogor adalah keberhasilan petugas secara menyeluruh dalam melaksanakan kegiatan perbankan sehari-hari, terutama dalam melayani nasabah. Kecakapan dan keterampilan petugas sangat diperlukan, sehingga tujuan dari pelayanan kepada nasabah dapat tercapai dengan baik. Kinerja pegawai di PT. BSM Bogor ditunjukkan oleh komitmen pihak manajemen dan para pegawai yang tulus, penguasaan dan pemahaman product knowledge perbankan.
Para pimpinan PT. BSM Bogor harus dapat mengoreksi bawahan, disiplin dalam memberikan reward dan punishment, mampu menjadi panutan bagi para pegawai di bawahnya, berupaya memotivasi pegawai dan berinteraksi dengan baik, melakukan bimbingan kepada pegawai, selalu mengembangkan kemampuan di bidang perbankan, mampu mengelola asset perbankan dengan baik, sadar akan tanggungjawabnya sebagai pimpinan dan mempunyai sumbangan pikiran untuk mengembangkan perusahaan.
7 7 7 7 7
Implikasi hasil penelitian pada masalah mutu produk pembiayaan dan pelayanan pembiayaan dalam hubungannya dengan kepuasan nasabah ialah bahwa kedua peubah tersebut berhubungan dengan kepuasan nasabah, walaupun secara uji statistik tidak nyata. Sebagai ilustrasi, rinciannya sebagai berikut :
1. Peningkatan mutu produk pembiayaan
Mutu produk pembiayaan perlu ditingkatkan dan berorientasi pada kebutuhan dan kondisi pasar. Perbaikan mutu produk harus memperhatikan kepentingan dan keinginan nasabah. Langkah perbaikannya adalah :
a. Lebih mengenal dan memahani kebutuhan nasabah mengenai produk pembiayaan.
b. Melakukan benchmark ke bank pesaing.
2. Peningkatan pelayanan di bidang pembiayaan
Pelayanan di bidang pembiayaan perlu ditingkatkan, diantaranya dengan cara :
a. Meningkatkan kecepatan dan ketepatan pelayanan, sehingga memberikan nilai tambah, karena nasabah akan merasa diperhatikan.
b. Menanggapai feed-back dari nasabah dengan cepat.
c. Meningkatkan teknologi sehingga akan memudahkan nasabah dalam bertransaksi seperti e-banking dam m-banking. Nasabah akan dapat menghemat waktu, cost, dan membuat sesuatu menjadi sederhana dalam segala transaksi.
d. Meningkatkan Service Excellent di semua lini dari front liners sampai ke back office.
e. Meningkatkan kemudahan fasilitas di luar bank seperti ATM (automatic Teller Machines), bank koresponden di luar negeri (untuk memudahkan nasabah yang sering bepergian ke luar negeri), kuantitas dan keberadaan outlet kantor.
f. Meningkatkan mutu SDM, karena SDM merupakan modal utama dalam peningkatan pelayanan perbankan. Peningkatan mutu SDM dengan cara
pelatihan-pelatihan, kursus-kursus, seminar dan segala bentuk kegiatan yang berkaitan dengan perbankan.
