ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN PADA DIREKTORAT
OPERASIONAL KANTOR PUSAT PT ASURANSI
TAKAFUL UMUM
LINDA HANDAYANI
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2016
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum adalah benar karya saya dengan arahan dari pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, November 2016 Linda Handayani NIM H24120098
ABSTRAK
LINDA HANDAYANI. Analisis Kebutuhan Pelatihan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum. Dibimbing oleh ERLIN TRISYULIANTI.
Peningkatan jumlah perusahaan asuransi syariah berdampak pada tingkat persaingan yang tinggi. SDM adalah sumber daya perusahaan yang berperan penting dalam kemajuan perusahaan. Oleh karena itu, meningkatkan kemampuan kerja SDM adalah hal penting untuk meningkatkan kinerja organisasi. Upaya meningkatkan kinerja SDM dapat dilakukan melalui pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan SDM, yaitu dengan terlebih dahulu melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab setiap divisi, merumuskan kebutuhan pelatihan, dan menyampaikan rekomendasi pelatihan dari setiap divisi pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum. Penelitian ini menggunakan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T). Hasil penelitian ini menyatakan bahwa divisi Customer solution membutuhkan pelatihan dalam meningkatkan support team, pelayanan dan komunikasi internal dan eksternal, divisi Information Technology membutuhkan pelatihan terkait DRC, dan divisi Policy Services membutuhkan pelatihan input polis, distribusi polis, pengecekan polis, dan validasi data.
Kata kunci: analisis kebutuhan pelatihan, asuransi syariah, pelatihan Training Need Assesment Tool (TNA-T)
ABSTRACT
LINDA HANDAYANI. Training Need Analysis on the Operational Directorat at PT Asuransi Takaful Umum. Supervised by ERLIN TRISYULIANTI.
The increasing number of Islamic insurance companies resulted in increased competition in the Islamic insurance industry. to be the best , companies should enhance the ability of employees through training. to determine the training needs of employees , companies need to conduct a Training Need Analysis (TNA). The purpose of this study is to identify the tasks and responsibilities of each division on Operational Structure PT Asuransi Takaful Umum, formulate Training Need Analysis on the operational structure of PT Asuransi Takaful Umum, and to recommend training required each division on the operational structure of PT Asuransi Takaful Umum. This study uses the Training Need Assessment Tool (TNA - T). That is an analyzing the gap between expected value Job Skills Position and the Personal Work Capability. The results of this study suggest that there are three subjects on the division of customer solution that requires training, one subject on the division of Information Technology that requires training , and the whole subject on the division of Policy Services require training.
Keywords: takaful, training, training need analysis, Training Need Assesment Tool (TNA-T)
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Manajemen
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN PADA DIREKTORAT
OPERASIONAL KANTOR PUSAT PT ASURANSI
TAKAFUL UMUM
LINDA HANDAYANI
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR 2016
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Judul yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan April 2016 sampai bulan November 2016 ini adalah Analisis Kebutuhan Pelatihan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing, serta Bapak Rangga Buana selaku HR Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum yang telah banyak memberi bantuan selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada seluruh karyawan PT Asuransi Takaful Umum yang telah menjadi responden penelitian ini. Selanjutnya terima kasih penulis ucapkan kepada keluarga tercinta yaitu Bapak Raharjo, S.Pd, M.Pd (Papah), Ibu Suharyati (Mamah), Eva Novia (Kakak), dan Irfan Fauzan (Adik) atas segala doa dan kasih sayangnya. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada Fauzan Hakim yang telah memberikan banyak motivasi dan dukungan. Tidak lupa ucapan terima kasih penulis ucapkan untuk Mutoharoh, Serly Indah Pertiwi, Tri Nurjannah, Ni’mah Aniisah, Rantika Sari, Pertiwi Nurfitria, Selaneysa Libranti, seluruh teman-teman Departemen Manajemen angkatan 49, teman-teman Bina Desa BEM KM IPB, dan teman-teman Keluarga Mahasiswa Banten, serta teman-teman yang telah memberikan dukungan. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, November 2016 Linda Handayani
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
PENDAHULUAN ... 1
Latar Belakang ... 1
Perumusan Masalah ... 2
Tujuan Penelitian ... 3
Manfaat Penelitian ... 3
Ruang Lingkup Penelitian ... 3
TINJAUAN PUSTAKA ... 3
Definisi Pelatihan ... 3
Tujuan Pelatihan ... 3
Manfaat Pelatihan ... 4
Manfaat untuk karyawan ... 4
Manfaat untuk Perusahaan ... 4
Manfaat dalam hubungan SDM ... 4
Kebutuhan Pelatihan ... 4
Langkah-langkah Pelatihan ... 5
Definisi Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 6
Tingkatan Analisa Kebutuhan Pelatihan ... 6
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan ... 6
Sumber Informasi Kebutuhan Pelatihan ... 7
Perbedaan Asuransi Konvensional dan Asuransi Syariah ... 8
Penelitian Terdahulu ... 9
METODE ... 10
Kerangka Pemikiran Penelitian ... 10
Lokasi dan Waktu Penelitian ... 11
Jenis dan Sumber Data ... 12
Metode Pengumpulan Data ... 12
Populasi dan Sampel ... 12
Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 12
HASIL DAN PEMBAHASAN ... 15
Gambaran Umum PT Asuransi Takaful Umum ... 15
Uraian Pekerjaan Karyawan pada Direktorat Operasional ... 17
Tugas dan Tanggung Jawab Divisi Information Technology ... 17
Tugas dan Tanggung Jawab Divisi Policy Services ... 17
Tugas dan Tanggung Jawab Divisi Customer solution ... 17
Karakteristik Karyawan ... 18
Analisis Kebutuhan Pelatihan dengan metode TNA-T ... 20
Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) ... 20
Analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ... 22
Analisis KKJ dan KKP ... 24
Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 26
Penentuan Kebutuhan Pelatihan Information Technology ... 28
Penentuan Kebutuhan Pelatihan Policy Services ... 30
Implikasi Manajerial ... 34
Divisi Customer solution ... 34
Divisi Information Technology ... 35
Divisi Policy Services... 35
KESIMPULAN DAN SARAN ... 37
Kesimpulan ... 37
Saran ... 37
DAFTAR PUSTAKA ... 38
LAMPIRAN ... 40
DAFTAR TABEL
1 Jumlah Perusahaan dan Unit Asuransi & Reasuransi Syariah Triwulan I tahun 2014 – Triwulan I tahun 2016 1 2 Katagori Skala Likert pada Nilai KKJ atau KKP 12 3 Skala dan Indikator Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) 13 4 Skala dan Indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) 14
5 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Usia 17
6 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin 17 7 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan 18 8 Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja 18 9 Hasil Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Customer solution
PT Asuransi Takaful Umum 20
10 Hasil kemampuan kerja jabatan (KKJ) Divisi Information Technology PT. Asuransi Takaful Umum 20
11 Hasil kemampuan kerja jabatan (KKJ) Divisi Policy PT. Asuransi Takaful Umum 21
12 Hasil rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi pada Divisi Customer solution PT Asuransi takaful Umum 22
13 Hasil rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi pada Divisi Information Technology PT Asuransi Takaful Umum 22
14 Hasil rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi pada Divisi Policy Services 23
15 Analisis selisih kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP) Divisi Customer solution 24
16 Analisis selisih kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP) Divisi Information Technology 24
17 Analisis selisih kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP) Divisi Policy Services 25
18 Daerah Kebutuhan Pelatihan Divisi Customer solution 30
19 Daerah Kebutuhan Pelatihan Divisi Information Technology 31
20 Daerah Kebutuhan Pelatihan Divisi Policy Services 32
DAFTAR GAMBAR
1 Proses Pelatihan 5
2 Kerangka Pemikiran Penelitian 10
3 Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja
untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi 12
4 Struktur Organisasi Perusahaan PT. Asuransi Takaful Umum 15 5 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Divisi Customer solution 26 6 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Divisi Information Technology 28 7 Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Divisi Policy Services 29
DAFTAR LAMPIRAN
1 Kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Customer solution 40 2 Kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Information
Technology 43
3 Kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Policy Services 46 4 Hasil Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) pada Direktorat Operasional
Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum 48
5 Hasil Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pada Direktorat Operasional
PENDAHULUAN
Latar BelakangJumlah Perusahaan asuransi dan reasuransi syariah di Indonesia sejak tahun 2014 sampai tahun 2016 mengalami peningkatan. Rekapitulasi laporan pertumbuhan jumlah asuransi syariah yang dicatat oleh Asosiasi Asuransi Syariah Indonesia (AASI) pada Triwulan (Tw) I tahun 2014 sampai dengan Triwulan (Tw) I tahun 2016 dapat dilihat pada Tabel 1.
Berdasarkan data pada Tabel 1, diketahui bahwa pada triwulan I tahun 2014 sampai triwulan I tahun 2016, jumlah perusahaan asuransi dan reasuransi syariah di Indonesia mengalami peningkatan sebesar 14,6%. PT Asuransi Takaful Umum merupakan bagian dari kelompok perusahaan asuransi umum syariah. Kelompok perusahaan ini mengalami pertumbuhan jumlah perusahaan sebesar 100%, dalam 2 tahun terakhir sejak tahun 2014. Pertubuhan jumlah perusahaan berdampak pada tingkat persaingan yang semakin tinggi dalam industri.
Berdasarkan informasi yang diperoleh dari data bisnis asuransi dan reasuransi syariah Asosiasi Asuransi Syariah Indonesia (AASI) tahun 2015, konribusi bruto asuransi umum syariah di Indonesia tahun 2014 sebesar 1,4 Triliun Rupiah, sedangkan pada tahun 2015 meningkat menjadi 1,676 Triliun rupiah. Sementara itu, berdasarkan informasi yang diperoleh dari laporan keuangan PT Asuransi Takaful Umum tahun 2015, kontribusi bruto PT Asuransi Takaful Umum pada tahun 2014 sebesar 118,768 Milyar Rupiah dan pada tahun 2015 menurun menjadi 107,872 Milyar Rupiah, dari target 200 Milyar Rupiah. Menurunnya kontribusi bruto PT Asuransi Takaful Umum ini bertolak belakang dengan kontribusi bruto pada industri asuransi umum syariah di Indonesia, yang justru meningkat. Hal ini mengindikasikan adanya dampak pertumbuhan jumlah Tabel 1 Jumlah perusahaan dan unit asuransi dan reasuransi syariah triwulan I tahun 2014 – triwulan I tahun 2016
Keterangan 2014 2015 2016 Tw I Tw II Tw III Tw IV Tw I Tw II Tw III Tw IV Tw I Perusahaan Asuransi Jiwa Syariah 3 3 3 3 3 3 4 5 5 Perusahaan Asuransi Umum Syariah 2 2 2 2 2 3 3 3 4
Unit Syariah Perusahaan
Asuransi Jiwa 17 17 17 18 18 18 18 19 19
Unit Syariah Perusahaan
Asuransi Umum 23 23 23 23 23 23 23 23 24
Unit Syariah Perusahaan
Reasuransi 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Total 48 48 48 49 49 50 51 53 55
2
perusahaan terhadap tingkat persaingan dan kontribusi bruto yang diperoleh perusahaan.
SDM adalah sumber daya perusahaan yang berperan penting dalam kemajuan suatu perusahaan. Oleh karena itu, meningkatkan kemampuan kerja SDM adalah hal penting untuk meningkatkan kinerja organisasi, dalam mencapai kontribusi bruto yang diharapkan perusahaan dan unggul dalam persaingan. Salah satu bentuk upaya dalam meningkatkan kemampuan kerja SDM adalah melalui pelatihan yang efektif. Pelatihan yang efektif adalah pelatihan yang dilakukan tepat sasaran. Artinya, penyelenggaraan pelatihanharus sesuai dengan kebutuhan SDM, agar SDM dapat meningkatkan kemampuan kerja dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan yang dibutuhkan SDM dan prioritasnya dapat diketahui dengan melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan atau Training Need Analysis (TNA). Analisis ini akan menampilkan gap atau kesenjangan antara kinerja SDM saat ini dan kinerja SDM yang diharapkan perusahaan. Gap tersebut menunjukkan tingkat kebutuhan pelatihan. Kemudian perusahaan dapat menghilangkan atau mengurangi gap tersebut dengan menyelenggarakan pelatihanyang sesuai dengan kebutuhan SDM.
Perumusan Masalah
PT Asuransi Takaful Umum adalah bagian dari PT Asuransi Takaful Indonesia, dimana PT. Asuransi Takaful Indonesia adalah perusahaan asuransi syariah pertama di Indonesia. Sebagai pelopor, PT Asuransi Takaful Umum terdorong untuk menjadi yang terbaik di industri asuransi syariah Indonesia.
Sejak triwulan I tahun 2014 sampai triwulan I tahun 2016, jumlah perusahaan asuransi umum syariah di Indonesia mengalami peningkatan sebesar 100%. Kontribusi bruto industri asuransi umum syariah di Indonesia pada akhir tahun 2015 meningkat sebesar 19,71% dibandingkan kontibusi bruto pada akhir tahun 2014. Sedangkan kontribusi bruto PT Asuransi Takaful Umum pada akhir tahun 2015 menurun sebesar 9,17% dibandingkan konribusi bruto pada akhir tahun 2014. Kondisi ini mengindikasikan adanya dampak pertumbuhan jumlah perusahaan terhadap tingkat persaingan dan kontribusi bruto yang diperoleh perusahaan.
SDM adalah sumber daya perusahaan yang berperan penting dalam kemajuan perusahaan, termasuk dalam upaya meningkatkan kontribusi bruto perusahaan. Berdasarkan informasi yang didapatkan melalui wawancara, sejak tahun 2015 sampai triwulan I tahun 2016, terdapat 12 karyawan baru dari 27 karawan pada Direktorat Operasional PT Asuransi Takaful Umum. HR PT Asuransi Takaful Umum menyampaikan bahwa karyawan-karyawan baru tersebut membutuhkan berbagai pelatihan untuk meningkatkan kemampuan kerja dalam bidang pekerjaannya.
Berdasarkan uraian tersebut, maka perumusan masalah dari penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) bagaimana tugas dan tanggung jawab setiap divisi pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum?, (2) bagaimana analisis kebutuhan pelatihan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum?, (3) bagaimana rekomendasi program pelatihan yang dibutuhkan setiap divisi pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum?
3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab setiap divisi pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum, (2) merumuskan analisis kebutuhan pelatihan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum, (3) mengajukan rekomendasi terkait program pelatihan yang dibutuhkan setiap divisi pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum.
Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi: (1) pihak perusahaan, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi masukan dan rekomendasi bagi PT Asuransi Takaful Umum, (2) pihak pembaca, diharapkan hasil penelitian ini dapat menjadi bahan rujukan bagi penelitian-penelitian selanjutnya.
Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini antara lain sebagai berikut: (1) responden dalam penelitian ini adalah kepala divisi dan karyawan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum, (2) penelitian ini menganalisis pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum.
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi PelatihanMenurut Rivai (2006), pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Mondy (2008) mengatakan bahwa pelatihan adalah aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk memberikan para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Menurut Sedarmayanti (2013), pelatihan adalah usaha mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki organisasi.
Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2011), tujuan pelatihan adalah untuk meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, meningkatkan produktivitas kerja, meningkatkan kualitas kerja, meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia, meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, meningkatkan kesehatan dan
4
keselamatan kerja, menghindarkan keusangan, meningkatkan perkembangan pribadi pegawai. Sedarmayanti (2003) mengatakan bahwa pelatihan memiliki tiga tujuan, yaitu mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional, mengembangkan keterampilan atau keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan efektif, mengembangkan atau mengubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan sesama karyawan dan manajemen (pimpinan).
Manfaat Pelatihan
Manfaat pelatihan terdiri dari manfaat untuk karyawan, manfaat untuk perusahaan, dan manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup serta pelaksanaan dan kebijaksanaan (Meldona dan Siswanto, 2011). Rivai (2006) menyatakan bahwa pelatihan memiliki berbagai manfaat, diantaranya yaitu: Manfaat untuk karyawan
1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif.
2. Membantu mendorong mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. 3. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi, dan konflik. 4. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
5. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru. Manfaat untuk Perusahaan
1. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. 2. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas, produktivitas, dan kualitas
kerja.
3. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. 4. Membantu pengembangan perusahaan.
5. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. Manfaat dalam hubungan SDM
1. Meningkatkan keterampilan intrapersonal. 2. Meningkatkan kualitas moral.
3. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan koordinasi. 4. Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual.
5. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup. Kebutuhan Pelatihan
Menurut Swasto (2011), pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan dilakukan dengan benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervariasi. Meldona dan Siswanto (2012) menjelaskan bahwa kebutuhan pelatihan dapat digolongkan menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki maupun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya
bermacam-5 macam, ada yang menyebutkan untuk mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebutkan untuk membentuk orang generalis. Seorang manager keuangan, sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan baik internal (perubahan system, struktur organisasi) maupun eksternal (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.
Langkah-langkah Pelatihan
Siagian (2008) menyatakan agar berbagai manfaat pelatihan dapat digunakan semaksimal mungkin, berbagai langkah perlu ditempuh. Langkah-langkah tersebut diantaranya yaitu: (1) penentuan kebutuhan, (2) penentuan sasaran, (3) penetapan isi program, (4) identifikasi prinsip-prinsip belajar, (5) pelaksanaan program, (6) identifikasi manfaat, (7) penilaian pelaksanaan program. Menurut Rivai (2009), agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan adalah seperti pada Gambar 1.
Gambar 1 Langkah-langkah pelatihan
1. Penilaian kebutuhan. Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan dimasa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan. terdapat enam langkah sistematis untuk mengetahui/ menilai kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis-TNA), yaitu:
a. Mengumpulkan data untuk menentukan lingkup kerja TNA.
b. Menyusun uraian tugas menjadi sasaran pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang telah ditentukan.
c. Mengukur instrumen untuk mengukur kemampuan kerja. d. Melaksanakan pengukuran peringkat kemempuan kerja.
e. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan. f. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.
2. Tujuan Pelatihan. Tujuan pelatihan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai.
Penilaian Kebutuhan Tujuan Pelatihan Keahlian, Pengetahuan, Kemampuan Pekerja
Evaluasi dan Umpan Balik Materi Program Prinsip Pembelajaran Program Aktual Kriteria Evaluasi
6
3. Materi program. Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan.
4. Prinsip pembelajaran. Idealnya pelatihan akan lebih efektif jika metode pelatihan disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi.
Definisi Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2011), Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pelatihan dengan cara mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah. Siagian (2008) menyatakan, anallisis kebutuhan pelatihan harus mampu mendiagnosa paling sedikit dua hal, yaitu: masalah-masalah yang dihadapi sekarang dan berbagai tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di masa depan.
Tingkatan Analisa Kebutuhan Pelatihan
Menurut Sedarmayanti (2013), kebutuhan pelatihan adalah kekurangan atau kebutuhan karyawan akan kemampuan yang timbul pada saat apabila kondisi berbeda/ tidak sesuai dengan kondisi yang diharapkan. Penentuan kebutuhan akan pelatihan harus dilakukan melalui analisis, baik di tingkat organisasi, jabatan/ pekerjaan, dan individu yang dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan analisis kinerja, analisis tugas, studi kompetensi, dan survei kebutuhan pelatihan. Mondy (2008) menyatakan bahwa, kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat ditentukan dengan melakukan analisis pada beberapa tingkatan. Analisis tingkatan-tingkatan tersebut terdiri atas:
1. Analisis Tingkatan Organisasi. Analisis kebutuhan pelatihan ini didasarkan pada kebutuhan strategis kelompok/ organisasi. Kebutuhan strategis kelompok/ organisasi dirumuskan dengan mengacu pada dua elemen pokok: strategi kelompok/ organisasi dan nilai-nilai kelompok/ organisasi.
2. Analisis Tingkatan Tugas. Analisis ini berfokus pada kebutuhan kebutuhan tugas yang dibebankan pada satu posisi/ fungsi tertentu. Tugas dan tanggung jawab posisi ini dianalisa untuk diketahui jenis keterampilan apa yang dibutuhkan. Kemudian dapat ditentutakn jenis pelatihan semacam apa yang diperlukan.
3. Analisis Tingkatan Individu/ Orang. Analisis ini berfokus pada level kompetensi orang yang memegang posisi tertentu. Analisa ditujukan untuk mengetahui kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh orang tersebut. Dalam analisa ini biasanya telah ditetapkan beragam jenis kompetensi dan juga standar level kompetensi yang diperlukan untuk suatu posisi tertentu.
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Menurut Meldona dan Siswanto (2012), upaya yang dilakukan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan adalah dengan mengumpulkan dan menganalisis gejala dan informasi yang yang diharapkan dapat menunjukkan adanya kekurangan dan kesenjangan pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja
7 karyawan dengan kualifikasi posisi jabatan tertentu dalam suatu perusahaan. Upaya untuk melakukan identifikasi pelatihan dapat dilakukan antara lain dengan cara:
1. Membandingkan uraian pekerjaan/ jabatan dengan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.
2. Menganalisis penilaian prestasi. Beberapa prestasi yang di bawah standar dianalisis dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan.
3. Menganalisis catatan karyawan, dari catatan karyawan yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah diikuti, promosi, demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode, temuan hasil pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil complain dari pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektivitas kerja yang menurun, produktivitas kerja yang menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal, dan lain-lain. Dari catatan ini bisa ditentukan kekurangan-kekurangan yang dapat diisi melalui pelatihan dan jika masih memiliki potensi untuk dikembangkan.
4. Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan, keluhan karyawan, tingkat absensi, kecelakaan kerja, kerusakan mesin, dan lain-lain yang dapat dipelajari dan disimpulkan adanya kekurangan-kekurangan yang bisa ditanggulagi dengan pelatihan.
5. Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut system dan SDM-nya. Masalah yang menyangkut SDM sering ada implikasinya dengan pelatihan.
6. Merancang rencana jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau tidak mau memasukkan bidang SDM di dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya perubahan-perubahan, kesenjangan potensi pengetahuan dan keterampilan dapat dideteksi sejak awal. Dari kebutuhan pelatihan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran dan rancang programnya.
Sumber Informasi Kebutuhan Pelatihan
Menurut Meldona dan Siswanto (2012), sumber informasi untuk menyelenggarakan suatu pelatihan dapat diperoleh dari catatan, laporan, dan rencana yang telah dibuat dengan baik. Informasi kebutuhan pelatihan tersebut perlu digali dengan berbagai cara, antara lain:
a. Observasi di lapangan.
b. Mengumpulkan permintaan pelatihan dari para manajer.
c. Mangadakan wawancara dengan target peserta, atasan karyawan yang bersangkutan, bawahannya atau temannya.
d. Diskusi kelompok. e. Kuesioner.
f. Permintaan karyawan karena kebutuhan pekerjaan. g. Tes tertulis.
h. Kebutuhan pelanggan. i. Komentar pesaing.
8
j. Hasil temuan satuan pemeriksa (BPK, BPKP, Internal Auditor, Akuntan Publik).
Perbedaan Asuransi Konvensional dan Asuransi Syariah
Menurut Sula (2004), perbedaan asuransi konvensional dan asuransi syariah adalah sebagai berikut:
1. Berdasarkan konsep. Berdasarkan konsep, asuransi konvensional adalah perjanjian dua pihak atau lebih dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri pada tertanggung, dengan menerima premi asuransi untuk memberikan pergantian kepada tertanggung. Asuransi syariah adalah sekumpulan orang yang saling membantu, saling menjamin dan bekerjasama dengan cara masing-masing mengeluarkan dana tabarru. 2. Sumber Hukum. Berdasarkan sumber hukum, asuransi konvensional
bersumber dari pikiran manusia dan kebudayaan. Sedangkan asuransi syariah bersumber dari wahyu Ilahi (Al-Qur’an).
3. Jaminan. Jaminan asuransi konvensional bersifat transfer of risk, dimana terjadi transfer risiko dari tertanggung kepada penanggung. Sedangkan jaminan asuransi syariah bersifat sharing of risk, dimana terjadi proses saling menanggung antara satu peserta dengan peserta lainnya.
4. Pengelolaan dana. Berdasarkan pengelolaan dananya, pada asuransi konvensional tidak ada pemisahan dana, sehingga berakibat pada terjadinya dana hangus (untuk produk saving life). Sedangkan pada asuransi syariah, terjadi pemisahan dana pada produk-produk saving live, sehingga tidak mengenal istilah hangus.
5. Investasi. Investasi pada asuransi konvensional bebas dilakukan dalam batas-batas ketentuan perundang-undangan, dan tidak terbatasi pada halal dan haramnya objek atau sistem investasi yang digunakan. Investasi pada asuransi syariah dapat dilakukan sesuai ketentuan perundang-undangan, sepanjang tidak bertentangan dengan prinsip-prinsip syariah islam. Bebas dari riba dan tempat-tempat investasi yang terlarang.
6. Kepemilikan dana. Pada asuransi konvensional, dana yang terkumpul dari premi peserta seluruhnya menjadi milik perusahaan. Perusahaan bebas menggunakan dan menginvestasikan kemana saja. Sedangkan pada asuransi syariah, dana yang terkumpul dari peserta dalam bentuk iuran atau kontribusi, merupakan milik peserta. Asuransi syariah hanya sebagai pemegang amanah dalam mengelola dana tersebut.
7. Keuntungan. Pada asuransi konvensional, keuntungan yang diperoleh dari surplus underwriting, komisi reasuransi, dan hasil investasi seluruhnya adalah keuntungan perusahaan. Sedangkan pada asuransi syariah, keuntungan yang diperoleh dari surplus underwriting, komisi reasuransi, dan hasil investasi bukan seluruhnya menjadi milik perusahaan, tetapi dilakukan bagi hasil dengan peserta.
9 Penelitian Terdahulu
Ratnaning (2010) dalam skripsinya yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Penelitian dilakukan di PT BRI (Persero) Tbk unit Cibinong dan Unit Warung Jambu Bogor. Teknik yang digunakan dalam pemilihan responden yaitu dengan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Adapun metode yang digunakan dalam analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T). Hasil penelitian menunjukkan bahwa tingkat pengetahuan, keterampilan yang dimiliki karyawan serta sikap karyawan Bank BRI Unit Cibinong berdasarkan hasil pengamatan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) mendapatkan kategori peringkat tinggi, demikian pula dengan BRI Unit Warung Jambu untuk nilai KKJ mendapatkan peringkat tinggi. Pada Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk karyawan BRI Unit Cibinong hasilnya adalah setiap subyek yang dianalisa mendapatkan kategori peringkat tinggi untuk setiap jabatan baik Account Officer, Customer Service maupun Teller dan dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Cibinong sudah merasa puas dengan dirinya dan pelatihan dirasa cukup. Sedangkan pada KKP untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu ada beberapa subyek analisa yang hasilnya mendapat kategori sedang, dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Warung Jambu perlu melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta sikapnya.
Albert (2013) dalam skripsinya yang berjudul Model Training Need Analysis Tenaga Kependidikan di Departemen Manajemen FEM IPB. Penelitian dilakukan di Departemen Manajemen FEM IPB. Teknik yang digunakan dalam pemilihan responden yaitu dengan metode sensus. Adapun metode yang digunakan dalam analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (T). Hasil dalam penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan metode TNA-T, terdapat 1 komponen kompetensi dengan peringkat sangat tidak butuh pelatihan, 5 komponen kompetensi dengan peringkat tidak butuh pelatihan, dan 19 komponen kompetensi dengan peringkat butuh pelatihan. Adapun komponen kompetensi yang memiliki kesenjangan terbesar antara skor rataan KKP dengan KKJ adalah pemahaman terhadap visi dan misi Departemen, sedangkan kompetensi yang memiliki kesenjangan terkecil antara skor rataan KKP dengan KKJ adalah kemampuan menghadapi tekanan-tekanan pekerjaan yang mungkin timbul sehari-hari dengan tenang.
Probosemi (2011) dalam skripsinya yang berjudul Analisis kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Teknik pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan bidang pelayanan sebagai responden. Metode yang digunakan untuk analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T). Hasil penelitian, yaitu pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor hanya berdasarkan formulir yang disediakan oleh perusahaan bagi karyawan yang ingin mengajukan pelatihan, serta berdasarkan ketetapan dari kantor pusat apabila ada materi baru yang perlu disampaikan untuk karyawan. Hal tersebut tidak menunjukkan kesenjangan kinerja antara KKJ dan KKP sehingga tidak dapat menentukan suatu prioritas kebutuhan pelatihan. Tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor berdasarkan hasil KKJ untuk setiap subjek analisis
10
mendapatkan kategori peringkat tinggi. Pada KKP untuk bidang penetapan klaim pada subjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta dan pemasaran hasilnya mendapatkan kategori peringkat sedang, artinya karyawan masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam pekerjaannya. Sedangkan untuk bidang data peserta dan pemasaran hasilnyayaitu subjek analisisnya mendapatkan kategori peringkat tinggi, dapat dikatakan bahwa hasil pekerjaannya umumnya tanpa memerlukan perbaikan/pembetulan, karyawan merasa sangat puas dengan dirinya, dan tidak memerlukan bimbingan dari orang yang lebih ahli, dan oleh orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih. Kebutuhan pelatihan yang berdasarkan analisis KKJ dan KKP yang mengacu pada uraian pekerjaan karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor, pada karyawan bidang penetapan klim yaitu pelatihan untuk meningkatkan teknik pelayanan peserta, dan manajemen pengelolaan data peserta, sedangkan untuk karyawan bidang data peserta dan pemasaran yaitu pelatihan untuk meningkatkan manajemen pengelolaan data peserta.
METODE
Kerangka Pemikiran Penelitian
Kerangka pemikiran penelitian merupakan alur dilakukannya penelitian ini. Wawancara dilakukan kepada divisi HR untuk mendapatkan berbagai informasi mengenai sumber daya manusia di PT Asuransi Takaful Umum sebagai dasar penelitian. Penelitian dilakukan pada seluruh kepala divisi dan karyawan Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum. Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) dilakukan dengan memberikan Kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (Kuesioner KKJ) kepada setiap kepala divisi direktorat operasional dan memberikan Kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (Kuesioner KKP) kepada seluruh karyawan direktorat operasional. Kuesioner KKJ berisi uraian tugas dan tangung jawab karyawan setiap divisi dan tabel skala penilaian kemampuan kerja karyawan yang diharapkan oleh perusahaan. Sedangkan, kuesioner KKP berisi uraian tugas dan tanggung jawab setiap divisi dan tabel skala penilaian kemampuan kerja aktual yang dimiliki oleh setiap karyawan pada saat dilakukannya penelitian ini. Kuesioner-kuesioner KKJ dan KKP yang telah diisi menghasilkan nilai KKJ dan nilai KKP yang selanjutnya dianalisis menggunakan analisis deskriptif dan analisis kebutuhan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan dengan menganalisis selisih nilai KKJ dan KKP, kemudian merumuskan prioritas kebutuhan pelatihannya dengan diagram penentuan daerah kebutuhan pelatihan. Selanjutnya dihasilkan implikasi manajerial dan rekomendasi pelatihan untuk PT Asuransi Takaful Umum. Diagram kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.
11
TNA-T
Gambar 2 Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Asuransi Takaful Umum, yang bertempat di Jalan Mampang Prapatan No 100 Jakarta Selatan, pada bulan April - Juni 2016.
PT Asuransi Takaful Umum Direktorat Operasional Divisi HR Kepala Divisi Kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Nilai KKJ Karyawan Kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) Nilai KKP Analisis Deskriptif Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP Diagram Penentuan Daerah Kebutuhan Pelatihan Implikasi Manajerial Rekomendasi Pelatihan Informasi dasar penelitian (SDM)
12
Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara mengenai SDM perusahaan kepada divisi HR, sebagai dasar penelitian. Data primer juga didapatkan dari pemberian kuesioner KKJ kepada setiap kepala divisi Direktorat Operasional dan kuesioner KKP kepada seluruh karyawan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka melalui website Asosiasi Asuransi Syariah Indonesia dan website PT Asuransi Takaful Umum untuk tambahan informasi mengenai asuransi syariah di Indonesia dan tambahan informasi mengenai PT Asuransi Takaful Umum, kemudian studi pustaka melalui buku, karya-karya ilmiah, dan literatur lainnya yang berkaitan dengan penelitian ini sebagai landasan teori penelitian.
Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dilakukan melalui wawancara, studi literatur, dan kuesioner. Wawancara dengan divisi HR dilakukan untuk mendapatkan informasi awal penelitian terkait sumber daya manusia di PT Asuransi Takaful Umum. Studi literatur dilakukan dengan membaca buku, jurnal, laporan tahunan Asosiasi Asuransi Syariah Indonesia dan PT Asuransi Takaful Umum, dan literatur lainnya yang berkaitan dengan penelitian ini sebagai landasan teori penelitian. Pengisian kuesioner dilakukan oleh setiap kepala divisi dan karyawan pada Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum.
Populasi dan Sampel
Metode pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan metode purposive sampling dan sensus. Metode purposive sampling adalah teknik penentuan sampel dengan mempertimbangkan kriteria tertentu sesuai kebutuhan penelitian. Metode ini digunakan dalam memilih divisi HR sebagai narasumber untuk memberikan informasi terkait SDM di PT Asuransi Takaful Umum. Sedangkan metode sensus adalah teknik penentuan sampel dengan menetapkan seluruh populasi yang ada sebagai sampel. metode ini digunakan dalam memilih seluruh kepala divisi dan karyawan pada Direktorat Operasional PT Asuransi Takaful Umum, yang berjumlah 27 orang sebagai responden penelitian.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Metode deskriptif dan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T). Metode deskriptif digunakan untuk mengidentifikasikan karakteristik responden. Setelah data diperoleh, selanjutnya data diolah dengan menggunakan program Microsoft office excel 2010. Sedangkan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menilai kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) karyawan. Apabila terdapat kesenjangan nilai lebih dari 1, maka pelatihan menjadi suatu kebutuhan untuk dilakukan. Langkah-langkah yang diperlukan dalam menganalisis kebutuhan pelatihan yaitu menyusun uraian tugas, menyusun kuesioner KKJ dan kuesioner
13 KKP untuk mengukur kemampuan kerja yang diharapkan dan kemampuan kerja aktual, melaksanakan pengukuran nilai kemampuan kerja, mengolah dan menganalisis data hasil pengukuran, dan merumuskan peringkat kebutuhan pelatihan. Peringkat kebutuhan pelatihan dapat diketahui dengan merumuskan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (diagram PKP). Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan berdasarkan titik potong antara nilai kemampuan kerja jabatan dengan nilai kemampuan kerja pribadi. Terdapat empat daerah posisi titik potong, yaitu daerah A, B, C, dan D. setiap daerah menggambarkan prioritas atau peringkat kebutuhan pelatihan. Diagram peringkat kebutuhan pelatihan digambarkan pada Gambar 3.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 8 7 D 6 5 KKP C 4 B 3 2 A 1
Gambar 3 Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi (Arep dan Tanjung, 2002). A = daerah kebutuhan pelatihan kritis, B = daerah perlu pelatihan, C = daerah cukup pelatihan, D = daerah kemampuan untuk pengembangan karir
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) merupakan kemampuan kerja karyawan yang diharapkan atau dibutuhkan oleh perusahaan. Dalam penelitian ini, penilaian KKJ dilakukan oleh masing-masing kepala divisi dalam direktorat operasional, yaitu kepala divisi customer solution, kepala divisi Information Technology, dan kepala divisi Policy Services. Penilaian yang diberikan berupa skala likert yang memiliki nilai 1-9. Skala tersebut menggambarkan kompetensi karyawan yang dibutuhkan. Skala tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.
14
Tabel 2 Katagori skala likert pada nilai Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi
Nilai KKJ atau KKP Katagori 1 Mutlak rendah 2 Sangat rendah 3 Rendah 4 Agak cukup 5 Cukup
6 Lebih dari cukup
7 Tinggi
8 Sangat tinggi
9 Mutlak sangat tinggi
Selanjutnya skala 1-9 tersebut dibagi menjadi 3 kelopok peringkat. Skala 1-3 termasuk dalam peringkat rendah, skala 4-6 termasuk dalam peringkat sedang, dan skala 7-9 termasuk dalam peringkat tinggi. Setiap peringkat memiliki indikator yang menggambarkan tingkat kompetensi karyawan yang diharapkan. Skala dan indikator kemampuan Kerja Jabaan (KKJ) dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3 Skala dan indikator Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)
Skala Peringkat Indikator
1-3 Rendah 1. Keterampilan dan pengetahuan jarang digunakan dalam melaksanakan pekerjaan.
2. Keterampilan dan pengetahuan tidak menjadi bagian dari pekerjaan.
3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jarang tampak sebagai bagian dari pekerjaan.
4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja.
4-6 Sedang 1. Keterampilan dan pengetahuan kadang-kadang digunakan. 2. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan meningkatkan
kinerja tetapi tidak mutlak dan tidak diharuskan.
3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan kadangkadang tampak nyata.
4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi/ unit kerja.
7-9 Tinggi 1. Keterampilan dan pengetahuan sering digunakan.
2. Keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang rutin atau bagian penting dari pekerjaan.
3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian daripekerjaan.
4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit usaha.
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kemampuan kerja yang dimiliki oleh SDM perusahaan pada saat dilakukannya penelitian. Dalam
15 penelitian ini, penilaian KKP dilakukan oleh setiap anggota divisi pada direktorat operasional, yaitu anggota divisi Customer Solution, anggota divisi Information Technology, dan anggota divisi Policy Services. Penilaian yang diberikan berupa skala likert dengan nilai 1-9, skala tersebut menggambarkan kondisi kompetensi karyawan saat dilakukannya penelitian. Katagori skala tersebut tercantum pada Tabel 2. Selanjutnya skala 1-9 tersebut dibagi menjadi 3 kelopok peringkat. Skala 1-3 termasuk dalam peringkat rendah, Skala 4-6 termasuk dalam peringkat sedang, dan Skala 7-9 termasuk dalam peringkat tinggi. Setiap peringkat memiliki indikator yang menggambarkan tingkat kompetensi karyawan. Skala dan indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4 Skala dan indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)
Skala Peringkat Indikator
1-3 Rendah 1. Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang sedang belajar, masih belajar.
2. Masih senantiasa memerlukan bimbingan, selalu meminta bimbingan orang lain.
3. Merasa cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap diri. 4. Hasil pekerjaan sering dikembalikan atau diperbaiki
karena banyak kesalahan.
4-6 Sedang 1. Oleh orang lain keterampilannya dianggap cukup. 2. Memerlukan bimbingan tetapi berangsur-angsur mampu
bekerja sendiri.
3. Merasa dirinya cukup tapi tidak berlebihan. 4. Hasil pekerjaan memerlukan sedikit perbaikan.
7-9 Tinggi 1. Oleh orang lain dianggap sebagai ahli atau dapat melatih. 2. Tidak memerlukan bimbingan.
3. Sangat puas dengan dirinya.
4. Hasil pekerjaan pada umumnya tidak memerlukan perbaikan.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Gambaran Umum PT Asuransi Takaful UmumPT. Asuransi Takaful Indonesia adalah asuransi syariah yang pertama kali berdiri di Indonesia. PT. Asuransi Takaful berdiri pertama kali pada tanggal 25 Agustus 1994 dengan diresmikannya PT. Asuransi Takaful Keluarga yang melayani asuransi jiwa. Setahun kemudian, yaitu pada tanggal 2 juni 1995, beroperasilah Asuransi Takaful Umum yang melayani asuransi umum. PT. Asuransi Takaful Umum memiliki visi, “Menjadi Perusahaan Asuransi Umum Kepercayaan Masyarakat.” Sedangkan Misi PT Asuransi Takaful Umum yaitu “Bersama mewujudkan rasa aman dengan memberikan solusi pada pengelolaan resiko dan pelayanan terbaik berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola bisnis syariah yang baik.” Produk-produk yang ditawarkan oleh PT Asuransi Takaful Umum diantaranya yaitu takaful contraktor all risk, takaful erection all risk, takaful
16
machinery breakdown, takaful electronic equipment, takaful contractor, takaful kendaraan bermotor standar, takaful public liability, takaful automobile third party liability, takaful kebongkaran, takaful uang, takaful pengangkutan, takaful kebakaran, takaful gempa bumi, property and industrial all risk, takaful kecelakaan diri, takaful umroh dan haji khusus. Struktur organisasi perusahaan PT Asuransi Takaful Umum dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4 Struktur organisasi PT Asuransi Takaful Umum
PT Asuransi Takaful Umum terdiri atas 3 direktorat yang dipimpin oleh 3 dewan direksi, yaitu direktur utama, direktur operasional, dan direktur keuangan. Penelitian ini dilakukan pada direktorat operasional. Direktorat Operasional terdiri atas 5 divisi, yaitu operational support, project management, customer solution, information technology, dan policy services. Namun penelitian ini hanya
RUPS Dir. Utama Dewan Pengawas Dewan Komisaris Komite Audit Komite Pemantau Risiko Direktur Operasional Direktur Keuangan Customer solution Information Technology Policy Services Operational Support Project Management Sales & Marketing Branch Man. Direct &ALD Financial Institution Agency Man. Branches Corporate Strategic Accounting Treasury Credit Control Actuary & CPM General Affairs & Property Investment Committee Investment Legal, Risk Man. & Compliance Technical Management Claim Underwriting &Reinsurance Risk Engineer HR Intern. Audit
17 dilakukan pada 3 divisi, yaitu divisi customer solution, divisi information technology, dan divisi policy services. Dua dari lima bagian tersebut tidak dapat disertakan dalam penelitian karena tidak memenuhi kriteria responden pada penelitian ini. Pertama, project management merupakan divisi yang sifatnya kondisional dengan anggota yang tidak tetap. Anggota divisi ini dipilih dari beberapa divisi dan baru akan dibentuk saat perusahaan memiliki sebuah project untuk dilaksanakan. Kedua, operasional support dalam praktiknya bukanlah sebuah divisi dengan beberapa anggota dan ketua didalamnya, melainkan seorang sekretaris direktur operasional yang disebut sebagai operational support. Sehingga, penelitian ini hanya dilakukan pada divisi customer solution, divisi Information Technology, dan divisi Policy Services.
Uraian Pekerjaan Karyawan pada Direktorat Operasional
Uraian Pekerjaan terdiri atas tugas dan tanggung jawab karyawan dalam jabatannya. Dalam penelitian ini, uraian pekerjaan menjadi dasar pembuatan kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kuesioner kemampuan kerja probadi (KKP). Berikut ini adalah uraian pekerjaan dalam direktorat operasional (Divisi Information Technology, Policy Services, dan Customer solution).
Tugas dan Tanggung Jawab Divisi Information Technology
a. Memastikan pengembangan aplikasi komputer sesuai dengan kebutuhan bisnis ATU.
1. Mengatur proyek-proyek pengembangan aplikasi komputer 2. Menyyediakan aplikasi komputer yang handal.
b. Memastikan Infrastruktur IT terkelola dengan baik.
1. Memastikan jaringan kantor pusat, kantor cabang, dan kantor pemasaran berjalan dengan baik.
2. Memastikan server farm berjalan dengan baik. 3. Memastikan Backup dilakukan dengan semestinya. 4. Memastikan DRC telah dilakukan`
5. Memastikan Support terhadap Hardware dan Software tertangani dengan baik.
6. Memastikan Standarisasi IT agar lebih efektif dan efisien. c. Melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap sub-ordinat.
1. Memastikan komunikasi antar system developer, system support berjalan dengan semestinya.
2. Melakukan pengawasan dan pembinaan terhadap staf. Tugas dan Tanggung Jawab Divisi Policy Services
1. Melakukan input polis.
2. Mendistribusikan polis ke berbagai cabang perusahaan. 3. Melakukan pengecekan polis yang telah diinput. 4. Melakukan validasi data dan kelengkapan dokumen. Tugas dan Tanggung Jawab Divisi Customer solution 1. Menerima permintaan peserta dan calon peserta. 2. Menindaklanjuti permintaan peerta dan calon peserta. 3. Menerima dan mendistribusikan telepon yang masuk. 4. Menangani komplain.
18
6. Menjalin kerjasama yang baik dengan pihak internal dan eksternal. 7. Saling mensupport team customer solution
8. Berkomunikasi dan memberikan pelayanan terbaik untuk internal dan eksternal.
Karakteristik Karyawan
Analisis karakteristik karyawan yang menjadi responden dalam penelitian ini meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan masa kerja karyawan. Karyawan dalam direktorat operasional Kantor Pusat PT. Asuransi Takaful Umum berjumlah 27 orang, yang terdiri dari 8 orang pada divisi Information Technology, 16 orang pada divisi Policy Services, dan 3 orang pada divisi Customer solution, termasuk masing-masing 1 orang kepala divisi di dalamnya. Karakteristik karyawan pada direktorat operasional berdasarkan usia, dituangkan dalam Tabel 5.
Tabel 5 Karakteristik karyawan berdasarkan usia
Rentang Usia Jumlah Perentase (%)
20-29 17 62.96
30-39 6 22.22
> 40 4 14.81
Total 27 100
Karyawan dalam direktorat operasional PT. Asuransi Takaful Umum memiliki rentang usia 20 sampai 49 tahun. Berdasarkan tabel 1, jumlah karyawan terbanyak berada pada rentang usia 20-29 tahun yaitu sebanyak 62, 96%, dengan jumlah 17 orang. Berdasarkan hasil analisis tersebut, sebagian besar karyawan pada direktorat operasional PT Asuransi Takaful Umum berada di usia muda dan termasuk dalam usia produktif. Usia muda tersebut dianggap memiliki keunggulan karena pada usia ini biasanya karyawan memiliki semangat belajar tinggi dan memberikan ide-ide segar yang dibutuhkan bagi kemajuan perusahaan. Karakteristik karyawan pada direktorat operasional berdasarkan jenis kelamin, dituangkan dalam Tabel 6.
Tabel 6 Karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin
Divisi Jenis Kelamin Jumlah
Laki-laki Perempuan Customer solution 0 3 3 Information Technology 6 2 8 Policy Services 9 7 16 Total 15 12 27 Persentase (%) 55.56 44.44 100
Berdasarkan data hasil penelitian pada Tabel 6, persentase karyawan dengan jumlah terbesar adalah karyawan dengan jenis kelamin laki-laki, yaitu sebesar 55,56% dengan jumlah 15 orang, yang terdiri dari 6 orang karyawan divisi Information Technology, 9 orang karyawan divisi Policy Services, dan 0 orang
19 karyawan customer solution. Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa presentase dari jumlah karyawan dengan jenis kelamin perempuan dan laki-laki tidak begitu jauh atau tidak signifikan. Hal ini dikarenakan tidak adanya persyaratan pembatasan jenis kelamin untuk dapat bekerja sebagai karyawan pada ketiga divisi yang berada pada direktorat operasional tersebut. Adapun perbedaan jumlah karyawan laki-laki dan perempuan yang cukup signifikan pada divisi customer solution dan Information Technology, disebabkan oleh faktor lain diluar persyaratan pada kesempatan karir yang di tawarkan perusahaan. Karakteristik karyawan pada direktorat operasional berdasarkan tingkat pendidikan dituangkan dalam Tabel 7.
Tabel 7 Karakteristik karyawan berdasarkan tingkat pendidikan
Divisi Tingkat Pendidikan Jumlah
SMA Diploma S1 Customer solution 0 1 2 3 Information Technology 0 1 7 8 Policy Services 1 2 13 16 Total 1 4 22 27 Persentase (%) 3.70 14.81 81.48 100
Berdasarkan data hasil penelitian pada Tabel 7, persentase karyawan dengan jumlah terbesar adalah karyawan dengan tingkat pendidikan sarjana (S1) yaitu sebesar 81,48% atau sebanyak 22 orang karyawan.Menurut Panji dan Anoraga (2007), Tingkat pendidikan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja. Sebagian besar karyawan pada direktorat operasional ini berpendidikan S1, adapun terdapat satu orang karyawan berpendidikan SMA pada Divisi Policy Services adalah karyawan yang khusus bertugas sebagai policy delivery yang hanya bertugas mendistribusikan polis, sehingga tingkat pendidikan SMA sudah dianggap cukup. Karakteristik karyawan pada direktorat operasional berdasarkan Masa Kerja dituangkan dalam Tabel 8.
Tabel 8 Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja
Divisi Masa Kerja (Tahun) Jumlah
0-4 5-9 10-14 15-19 Customer solution 1 0 0 2 3 Information Technology 6 0 1 1 8 Policy Services 10 2 1 3 16 Total 17 2 2 6 27 Persentase (%) 62.96 7.41 7.41 22.22 100
Masa kerja karyawan mencerminkan seberapa lama pengalaman kerja dan kedalaman pemahaman karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Berdasarkan tabel 2, persentase karyawan dengan jumlah terbesar adalah
20
karyawan dengan masa kerja 0-4 tahun,yang berjumlah 17 orang, dengan persentase 62,96%.
Analisis Kebutuhan Pelatihan dengan metode TNA-T
Penelitian ini menggunakan pendekatan Task Based Analysis, dengan menggunakan sumber data interview, job description, dan kuesioner. Task Based Analisis merupakan Analisis kebutuhan pelatihan dengan fokus utamanya adalah standar keterampilan yang dibutuhkan pada sebuah pekerjaan sudah dimiliki oleh pemegang jabatan atau belum.
Analisis kebutuhan pelatihan karyawan adalah penentuan perbedaan antara keadaan yang nyata dengan kondisi yang diinginkan dalam kerja manusia dalam suatu organisasi atau kelompok organisasi dalam pengertian, pengetahuan, keterampilan dan sikap (Atmodiwiro, 2005). Analisis kebutuhan pelatihan dalam penelitian ini menggunakan metode Training Need Assesment – Tools (TNA-T). Metode ini menganalisis kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
Penelitian ini dilakukan pada tiga divisi dalam Direktorat Operasional Kantor Pusat PT Asuransi Takaful Umum, yaitu Divisi Customer solution, Divisi Information Technology, dan Divisi Policy Services. Subjek analisa sebagai dasar analisis penelitian ini adalah daftar tugas dan tanggung jawab. Setiap divisi memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing, yang mencerminkan kompetensi dan keterampilan yang dibutuhkan pada masing-masing divisi.
Daftar tugas dan tanggung jawab diperoleh melalui interview dengan HR PT Asuransi Takaful Umum pada awal penelitian. Kemudian, daftar tugas dan tanggung jawab tersebut diolah menjadi kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Kuesioner KKJ diberikan kepada masing-masing kepala divisi pada direktorat operasional, sedangkan kuesioner KKP diberikan kepada seluruh karyawan yang merupakan anggota divisi-divisi tersebut.
Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)
Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dilakukan untuk mengetahui nilai kemampuan kerja karyawan yang diharapkan atau dibutuhkan oleh perusahaan. Dalam penelitian ini, penilaian KKJ dilakukan oleh setiap kepala divisi pada direktorat operasional, yaitu kepala divisi customer services, kepala divisi Information Technology, kepala divisi dan Policy Services. Penilaian yang diberikan berupa skala likert dengan nilai 1-9, skala tersebut menggambarkan tingkat kompetensi karyawan yang dibutuhkan perusahaan. Kemudian skala 1-9 tersebut dikelompokkan menjadi 3 katagori peringkat, yaitu peringkat rendah (nilai 1-3), peringkat sedang (nilai 4-6), dan peringkat tinggi (nilai 7-9). Adapun penjelasan mengenai katagori skala likert pada nilai KKJ atau KKP dan penjelasan mengenai skala dan indikator kemampuan kerja jabatan dapat dilihat pada Tabel 2 dan Tabel 3 yang tercantum dalam metode pengolahan dan analisis data. Nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) pada Direktorat Operasional PT Asuransi Takaful Umum dapat dilihat pada Tabel 9, Tabel 10, dan Tabel 11.
21 Tabel 9 Hasil Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Customer solution
No Subjek Analisa Nilai Kategori Peringkat
1 Menerima permintaan peserta 8 Tinggi
2 Menindaklanjuti permintaan peserta 8 Tinggi 3 Menerima dan mendistribusikan telepon 8 Tinggi
4 Menangani complain 8 Tinggi
5 Hubungan internal 8 Tinggi
6 Hubungan eksternal 8 Tinggi
7 Kerjasama internal 8 Tinggi
8 Kerjasama eksternal 8 Tinggi
9 Support tim 9 Tinggi
10 Pelayanan internal 9 Tinggi
11 Pelayanan eksternal 9 Tinggi
Berdasarkan Tabel 9, nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Customer solution yang diharapkan perusahaan adalah 8 (sangat tinggi) dan 9 (mutlak sangat tinggi), dimana kedua nilai tersebut seluruhnya termasuk dalam kategori peringkat tinggi. Pada Tabel 3 mengenai skala dan indikator KKJ, dijelaskan bahwa katagori peringkat tinggi memiliki makna sebagai berikut: (1) Keterampilan dan pengetahuan harus sering digunakan, (2) Keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang rutin atau bagian penting dari pekerjaan, (3) Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan, (4) Penggunaan keterampilan dan pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit usaha. Artinya, kepala divisi customer solution mengharapkan seluruh anggota divisinya dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan sangat baik, dengan memaksimalkan penggunaan keterampilan dan pengetahuan.
Tabel 10 Hasil Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Information Technology
No Subjek Analisa Nilai Kategori Peringkat
1 Mengatur proyek aplikasi 7 Tinggi
2 Menyediakan aplikasi 8 Tinggi
3 Memastikan jaringan 7 Tinggi
4 Memastikan server 7 Tinggi
5 Memastikan backup 8 Tinggi
6 Memastikan DRC 8 Tinggi
7 Memastikan support hardware & software 8 Tinggi
8 Memastikan standarisasi IT 7 Tinggi
9 Memastikan komunikasi antar sistem 8 Tinggi
10 Pengawasan dan pembinaan staf 8 Tinggi
Tabel 10 menjunjukkan nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Information Technology yang diharapkan perusahaan adalah 7 (tinggi), 8 (sangat tinggi), dimana kedua nilai tersebut seluruhnya termasuk dalam kategori peringkat tinggi. Pada Tabel 3 mengenai skala dan indikator KKJ,dijelaskan bahwa katagori peringkat tinggi memiliki makna sebagai berikut: (1) keterampilan dan
22
pengetahuan harus sering digunakan, (2) keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang rutin atau bagian penting dari pekerjaan, (3) penggunaan keterampilan dan pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan, (4) penggunaan keterampilan dan pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit usaha. Artinya, kepala Information Technology mengharapkan seluruh anggota divisinya dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan sangat baik, dengan memaksimalkan penggunaan keterampilan dan pengetahuan.
Tabel 11 Hasil Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Policy Services
No Subjek Analisa Nilai Kategori Peringkat
1 Input polis 9 Tinggi
2 Mendistribusikan polis 9 Tinggi
3 Pengecekan polis 9 Tinggi
4 Validasi data dan kelengkapan dokumen 9 Tinggi
Tabel 11 menjunjukkan nilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) Divisi Policy Services yang diharapkan perusahaan adalah 9 (mutlak sangat tinggi), dimana nilai tersebut termasuk dalam kategori peringkat tinggi. Pada Pada Tabel 3 mengenai skala dan indikator KKJ, dijelaskan bahwa katagori peringkat tinggi memiliki makna sebagai berikut: (1) keterampilan dan pengetahuan harus sering digunakan, (2) keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang rutin atau bagian penting dari pekerjaan, (3) penggunaan keterampilan dan pengetahuan jelas sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan, (4) penggunaan keterampilan dan pengetahuan sangat penting bagi organisasi atau unit usaha. Artinya, kepala Policy Services mengharapkan seluruh anggota divisinya dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan sangat baik, dengan memaksimalkan penggunaan keterampilan dan pengetahuan.
Analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kemampuan kerja atau kompetensi yang dimiliki oleh SDM perusahaan pada saat dilakukannya penelitian. Dalam penelitian ini, penilaian KKP dilakukan oleh setiap anggota divisi (karyawan) dalam direktorat operasional, yaitu anggota divisi customer solution, anggota divisi Information Technology, dan anggota divisi Policy Services. Setiap anggota divisi menilai kemampuan kerja dirinya sendiri. Nilai yang diberikan berupa skala likert dengan nilai 1-9, skala tersebut menggambarkan kondisi kompetensi karyawan saat dilakukannya penelitian. Selanjutnya skala 1-9 tersebut dibagi menjadi 3 kelopok peringkat. Skala 1-3 termasuk dalam peringkat rendah, Skala 4-6 termasuk dalam peringkat sedang, dan Skala 7-9 termasuk dalam peringkat tinggi. Setiap peringkat memiliki indikator yang menggambarkan tingkat kompetensi karyawan. Adapun penjelasan mengenai katagori skala likert pada nilai KKJ atau KKP dan penjelasan mengenai skala dan indicator KKP, dapat dilihat pada tabel 2 dan 4 yang tercantum dalam metode penelitian ini. Hasil analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pada Direktorat Operasional PT Asuransi Takaful Umum diapat dilihat pada Tabel 12, Tabel 13, dan Tabel 14.
23 Tabel 12 Hasil rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi pada Divisi Customer
No Subjek Analisa Nilai Kategori Peringkat
1 Menerima permintaan peserta 7.5 Tinggi
2 Menindaklanjuti permintaan peserta 8 Tinggi 3 Menerima dan mendistribusikan telepon 8 Tinggi
4 Menangani complain 7.5 Tinggi
5 Hubungan internal 7.5 Tinggi
6 Hubungan eksternal 7.5 Tinggi
7 Kerjasama internal 7 Tinggi
8 Kerjasama eksternal 7 Tinggi
9 Support Tim 7.5 Tinggi
10 Pelayanan Internal 7 Tinggi
11 Pelayanan Eksternal 7.5 Tinggi
Hasil KKP divisi Customer Solution merupakan hasil perhitungan jumlah nilai KKP anggota divisi customer solution dibagi dengan jumlah anggota divisi customer solution. Artinya, hasil KKP ini merupakan rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi divisi customer solution. Adapun nilai KKP masing-masing anggota dapat dilihat pada lampiran. Berdasarkan hasil perhitungan, KKP divisi Customer solution ini memiliki nilai 7, 7.5, dan 8, dimana nilai-nilai tersebut seluruhnya terasuk dalam katagori peringkat tinggi. Berdasarkan Tabel 4 mengenai skala dan indikator KKP, berikut adalah penjelasan dari KKP dengan kategori peringkat tinggi: (1) oleh orang lain dianggap sebagai ahli atau dapat melatih, (2) tidak memerlukan bimbingan, (3) puas dengan kemampuan dirinya, (4) hasil pekerjaan pada umumnya tidak memerlukan perbaikan.
Tabel 13. Hasil rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi pada Divisi Information
No Subjek Analisa Nilai Kategori Peringkat
1 Mengatur proyek aplikasi 7.6 Tinggi
2 Menyediakan aplikasi 7.4 Tinggi
3 Memastikan jaringan 7.1 Tinggi
4 Memastikan server 6.7 Sedang
5 Memastikan backup 7.1 Tinggi
6 Memastikan DRC 6.7 Sedang
7 Memastikan support hardware & software 7 Tinggi
8 Memastikan standarisasi IT 7.1 Tinggi
9 Memastikan komunikasi antar system 7.1 Tinggi
10 Pengawasan dan pembinaan staf 7.1 Tinggi
Hasil KKP divisi Information Technology merupakan hasil perhitungan jumlah nilai KKP anggota divisi Information Technology dibagi dengan jumlah anggota divisi Information Technology. Artinya, nilai KKP ini merupakan rata-rata nilai kemampuan kerja pribadi divisi Information Technology. Adapun nilai KKP masing-masing anggota dapat dilihat pada lampiran. Berdasarkan hasil perhitungan, KKP Divisi Infotmation Technology ini memiliki nilai yang beragam
