Kasus 13-3 New York Times
Scott Mayer, manjer umum NYTimes.com, suatu situs Web milik surat kabar New York Times; mengakhiri pembicaraan telepon. Ia baru saja berbicara dengan Lisa DeSisto, kolega dan rekan kerjanya di Boston.com, suatu portal regional terbesar di Inggris yang juga merupakan rumah dari situs Web Boston Globe. Baik NYTimes.com maupun Boston.com dioperasikan oleh New York Times (NYTD), suatu divisi New York Times Company (selanjutnya disebut sebagai “Perusahaan”).
Hari itu adalah tanggal 27 September 2001. Baik Meyer maupun DeSisto merasa lelah mengatasi hiruk pikuk operasional akibat serangan teroris terhadap WTC dan Pentagon dua setengah minggu sebelumnya. Tetapi, topik utama yang mereka perbincangkan dalam percakapan telepon itu adalah sesuatu yang berbeda sama sekali. Pada pertemuan yang dijadwalkan keesokan harinya di kantor pusat korporat, pembahasan akan fokus pada perubahan – perubahan yang mungkin terhadap struktur NYTD.
Wajar saja jika kedua manajer umum merasa tegang. NTYD telah mengalami dua kali pengurangan karyawan yang menyakitkan diawal tahun dan sebagai akibatnya, perusahaan dengan pesat mendekati profitabilitas. Faktanya, terdapat antisipasi luas bahwa kuartal sekarang akan menjadi kuartal pertama yang menguntungkan. Operasi sedang berjalan dengan sangat mulus.
Meyer dan DeSisto puas dengan kondisi karier mereka saat ini. Banyak dari rekan – rekan seangkatan mereka telah terjun ke dunia bisnis internet setelah memperoleh gelas MBA pada pertengahan tahun 1990-an dan sekarang sedang mencari posisi baru di bursa kerja yang sangat ketat persaingannya. Sebaliknya, Meyer dan DeSisto bukan hanya memiliki posisi yang menantang dan menguntungkan dengan perusahaan internet yang telah selamat, namum mereka juga merupakan bagian dari suatu organisasi yang sangat prestisius dan disegani. Mereka tidak yakin bahwa sekarang adalah saat yang tepat untuk perubahan besar.
Meyer tahu bahwa Martin Nisenholtz, CEO NYTD, adalah orang paling berpengaruh di NYTD pada pertemuan besok. Meyer dan DeSisto yakin bahwa mereka akan memiliki banyak kesempatan untuk berbincang dengannya sebelum pertemuan tersebut, karena ruangan Niseholtz terletak tidak jauh dari ruangan Meyer. Karena ingin menyediakan suatu masukan untuk pertemuan esok hari, Meyer bertanya – tanya, Apa alasan paling menyakinkan yang saya dapat buat untuk mempertahankan struktur organisasi sekarang?
New York Times Company
Pada tahun 2001, Perusahaan memiliki berbagai properti media cetak, meliputi surat kabar New York Times, Boston Globe, Worcester Telegram & Gazette, dan 14 surat kabr regional lainnya, yang kebanyakan berlokasi di selatan AS. Perusahaan juga memiliki beberapa properti media penyiaran, yang menghasilkan 5 persen dai pendapatan, dan NYTD, yang menghasilkan 2 persen dari total pendapatan.
Surat kabar New York Times berusaha untuk menyediakan berita yang bernilai tambah kepada pembaca kelas atas atau canggih. Merek New York Times diyakini merupakan aktiva terbesar perusahaan, yang dibangun selama bertahun – tahun melalui analisis dna laporan terbaik, plus pemasaran dan promosi yang andal. Surat kabar ini telah memenangkan 79 Penghargaan Pullizer, lebih banyak dari surat – surat kabar yang lain.
Tetapi, tahun tersebut ternyata merupakan tahun yang berat bagi Perusahaan maupun perekonomian, yang hanya mengalami angka pertumbuhan tahunan sebesar 0,3 persen di kuartal kedua. Selain itu, serangan teroris pada 11 September telah meningkatkan rasa ketidakpastian secara dramstis.
Profitabilitas dari operasi surat kabar sangat sensitif terhadap kondisi ekonomi. Perusahaan pemasang iklan, yang merupakan pelanggan terpenting, cenderung mengurangi belanja iklannya secara signifikan selama masa kelesuan ekonomi tersebut. Padahal, iklan merupakan 65 persen dari total pendapatan perusahaan.
Pada tahun sebelumnya, selama masa booming dotcom, Perusahaan meningkatkan investasinya di NYTD secara besar – besaran. Tetapi pada awal tahun 2001, laba korporat mulai menurun, dan Nasdaq juga jatuh hingga setengah dar puncaknya, yang dicapai pada bulan Maret 2000. Sebagai akibatnya, toleransi terhadap kerugian NYTD yang telah terakumulasi segera berkurang dengan cepat.
Meskipun NYTD telah membukukan arus positif di kuartal kedua untuk pertama kalinya, masih diyakini bahwa biaya dapat dikurangi lebih lanjut dengan cara menintegrasikan operasi NYTD secara lebih menyeluruh dengan bagian lain dari perusahaan. Berbagai opsi restrukturisasi NYTD akan dibahas pada pertemuan 28 September.
New York Times Digital
Pada bulan September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs Web : NYTimes.com dan Boston.com. Kedua situs tersebut memberikan akses Internet ke berita lengkap dai surat kabar Nwe York Times dan Boston Globe, breaking news yang diperbarui secara teratur, dan beragam fitur – fitur interaktif yang canggih. NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola bisnis Company Digital Archive Distribution, yang menyediakan informasi dari berita penelitian seperti Dow Jones dan Lexis Nexis.
Secara total, jumlah tim berita NYTimes.com berjumlah beberapa lusin (dibandingkan dengan 1.200 jurnalis di surat kabar Times). Kelompok ini menangani proses produksi dari semua isi situs web.
Sebagian dari tim berita dikoordinasikan dengan Continuous News Desk, yang secara fisik berlokasi di ruang berita New York Times dan melapor kepada editor New York Times, tetapi didanai NYTD. Kelompok ini bertanggung jawab dalam memasukkan gaya dan sudut pandang New York Times ke laporan breaking News dari seluruh penjuru dunia dan sesegera mungkin memublikasikannya di situs Web sepanjang hari. Kadang kala, Perusahaan memiliki untuk pertama – tama menyela cerita ekslusif di situs Web, guna mencegah “pemberitaan lebih
dahulu” oleh media penyiaran, yang tidak terbatas dengan jadwal penerbitan dan dapat mengudara kapan saja.
Selain berkoordinasi dengan fungsi berita berkesinambungan, ruang berita menyusun kembali berita yang diproduksi untuk surat kabar New York Times, agar lebih sesuai untuk internet. Praktinya, hal ini berarti mengganti kepal berita, menambah hyperlinks, menyesuaiakan kembali ukuran foto, dan mengubah keterangan gambar. Berita dari berbagai mitra seperti Associated Press dan CBS Market Watch, juga diintegrasikan dengan situs ini. Sistem teknologi informasi yang canggih mengotomatisasi porsi yang signifikan dalam proses konversi isi surat kabar menjadi isi situs Web.
Tim berita tersebut tidak hanya memformat artikel – artikel agar lebih sesuai dengan internet. Mereka juga berusahan untuk menemukan cara baru dan kreatif guna mendayagunakan multimedia internet, seperti sildeshow, audio, dan video, serta bagian dari interaktif khusus, seperti pada saat berlangsungnya Olimpiade Musim Dingin di Salr Lake City tahun 2002.
Akses ke NYTimes.com adalah gratis. Tetapi, pengguna diharuskan untuk melakukan registrasi ke situs tersebut, sehingga menyediakan informasi demografis bagi NYTD. (Dengan banyaknya alternatif sumber berita di Web, memaksa pengguna untuk melakukan registrasi dipandang beresiko. Faktanya, situs media online lain telah memutuskan untuk menghilangkan keharusan untuk melakukan registrasi). Informasi dair registrasi memungkinkan NYTimes.com untuk memberikan layanan ilah ke target yang dituju. Pemasang iklan digital memberikan nilai tinggi kepada kapabilitas ini.
Meskipun NYTimes.com juga bereksperimen dengan biaya langganan untuk berita premium, hampir seluruh pendapatan NYTimes.com dihasilkan dari penjualan iklan di situs Web tersebut. Iklan tersebut meliputi baik iklan tampilan maupun iklan terklasifikasi. Model – model iklan tampilan online masih berkembang, dan ada beberapa alternatif baru untuk iklan banner.
NYTimes.com mengelola tenaga penjualannya sendiri untuk menjual iklan tampilan. Dalam beberapa kasus, seorang perwakilan dari NYTimes.com dan seorang perwakilan dari surat kabar akan mendatangi pelanggan secara bersama – sama. Tetapi, kebanyakan para pemasang iklan memilih salah satu dari kedua media iklan tersebut. Sementara banyak perusahaan internet lebih memilih penempatan online, pemasang iklan tradisional lebih merasa nyaman dengan bentuk cetakan.
Iklan – iklan terklasifikasi, termasuk lowongan kerja, dijual oleh tim klasifikasi surat kabar. Mereka didorong untuk melakukan “peningkatan penjualan” dari hanya sekedar iklan cetak plus digital jika memungkinkan.
NYTimes.com mampu memantau berapa sering suatu halaman dilihat untuk bagian mana pun dari situs Web tersebut. Sebagai akibatnya, umpan balik mengenai fitur yang sering digunakan dan fitur yang tidak digunakan dapat terus tersedia. Produk – produk baru diperkenalkan secara teratur ke situs Web tersebut, di mana produk itu dirancang oleh tim lintas fungsional yang terdiri dari tenaga penjualan, peneliti pasar, pengembang software, staf editorial dan manajer umum. Hasil keuangan untuk NYTD disajikan pada Tampilan 1
Tampilan 1 New York Times Digital.
Operasi, per Tahun
Pendapatan (dalam $ juta) Rugi (dalam $ juta)
1995 0,1 (11,4) 1996 6,0 (10,0) 1997 10,1 (11,1) 1998 14,2 (21,1) 1999 26,8 (30,0) 2000 49,9 (85,2)
Operasi, per Kuartal
Pendapatan (dalam $ Juta) Rugi (dalam $ Juta)
99Q1 3,8 (5,1) 99Q2 5,0 (4,6) 99Q3 6,1 (8,1) 99Q4 11,7 (14,2) 00Q1 11,6 (10,0) 00Q2 13,5 (15,5) 00Q3 12,1 (20,0) 00Q4 12,7 (39,7) 01Q1 14,1 (7,6) 01Q2 15,3 (1,8)
Catatan : Laba 00Q4 mencerminkan penurunan sebesar $22,7 juta yang berkaitan dengan akuisisi Abuzz. Hasil Tahun 2001 memasukkan pendapatan dan laba dari Digital Archive Distribution. Pada tahun 2009, perusahaan memperoleh laba sebesar $15,9 juta dari pendapatan sebesar $16,8 juta dari bisnis ini.
Mengembangkan Organisasi NYTD
Cara dengan mana operasi NYTD dikelola telah beroperasi selama periode lebih dari 6 tahun sejak New York Times pertama kali memasuki dunia internet pada tahun 1995. NYTD dibentuk oleh pilihan – pilihan yang berkaitan dengan struktur organisasi, kepemimpinan, budaya, pengaturan karyawan, penyusunan anggaran, dan evaluasi kinerja.
Struktur Organisasi dan Kepemimpinan
Pada awal tahun 1995, Steve Luciani, seorang karyawan di departemen sistem informasi pada Perusahaan, menjadi yakin bahwa Internet akan memiliki pengaruh besar terhadap dunia bisnis. Tanggung jawabnya adalah untuk memastikan bahwa Perusahaan tetap menjadi yang terdepan dalam tren baru. Empat karyawan – Steve Luciani, dua karyawan dari meja berita, dan seorang eksekutif periklanan – ditugaskan untuk menangani proyek situs Web baru tersebut. Mereka melakukan investasi pada apa yang disebut dengan “sekop”, yang memungkinkan Perusahaan untuk “menyekop” isi surat kabar ke Internet. Pada pertengahan tahun 1995, New York Times Company telah membuat komitmen yang lebih kuat terhadapat internet. Pakar media interaktif Martin Nisenholtz direkrut sebagai presiden dari NYTD masa depan, yang pada saat itu,
dikenal sebagai New York Times Electronic Media Company dan hanya memiliki satu situs Web : NYTimes.com. Seluruh perjalanan karier Nisenholtz lebih banyak dihabiskan di media interaktif, meliputi satu posisi penelitian di NYU yang fokus pada pendahulu teknologi Web dan masa kerja 11 tahun di biro iklan Ogily & Mather, tempat ia membentuk kelompok pengembangan kreatif pertama yang berdedikasi pada komunikasi interaktif.
Nisenholtz melapor baik kepada manajer umum maupun editor surat kabar. Hal ini adalah gerakan yang belum pernah terjadi sebelumnya, karena New York Times, seperti hampir semua organisasi berita lainnya, telah membangun “Tembok Cina” di antara sisi ediotorial dan sisi bisnis guna memastikan indenpendensi editorial. Tidak lama sesudahnya, Bernie Gwertzman, seorang editor kawakan untuk masalah luar negeri dan koresponden diplomatik, yang memegang catatan perusahaan untuk hampir semua kepala berita selama bertahun – tahun di era perang dingin Moskow, ditugaskan untuk menangani operasi editorial NYTimes.com.
Nisenholtz mengenang aspirasi awal dari tim berita NYTimes.com :
Ketika kami menjadi bagian dari surat kabar, kelompok berita dari bagian bisnis saya ingin mendirikan ruang berita kedua. Mereka merasa bahwa ruang bertita Times menciptakan surat kabar, dan dibutuhkan suatu entitas jurnalistik yang fokus pada penciptaan Web.
Selama empat tahun berikutnya, Perusahaan meningkatkan investasinya dalam operasi online. Ketika Perusahaan melakukan hal itu, muncul fokus yang lebih sempit untuk ruang berita NYTimes.com. Nisenholtz melanjutkan :
Sekarang, kami telah membagi fungsi tersebut menjadi dua. Semua jurnalisme dilakukan oleh surat kabar karena mereka memiliki infrastruktur dan kapabilitas ending. Apa yang kami ciptakan di sini adalah nilai tambah. Selain menyediakan berita terbaru setiap hari, kami menciptakan fitur dan fungsi yang mampu meningkatkan laporan berita. Kami juga menambahkan database lain yang kami impor dari sumber – sumber lain. Bisa dikatakan
bahwa kami [NYTimes.com] adalah operasi software, dan mereka [surat kabar] adalah operasi berita.
Sebagai bagian yang integral dari surat kabar, NYTimes.com secara internal dipandang sebagai bagian yang kredibel dari perusahaan tersebut. Hal ini mungkin tidak akan terjadi jika NYTimes.com telah diorganisasi sebagai unit operasi independen yang melapor langsung kepada eksekutif korporat (serupa dengan properti penyiaran, misalnya). Faktanya, banyak eksekutif senior surat kabar yang akan merasa sangat tidak nyaman untuk mempercayakan merek New York Times yang berharga pada suatu unit operasi yang tidak mereka kendalikan. Karena NYTimes.com disupervisi secara ketat oleh staf surat kabar, maka unit tersebut mengembangkan nilai dari budaya yang serupa dengan surat kabar dan mengadopsi bias pengambilan keputusan dari perusahaan yang mapan.
Tetapi, pada tahun 1999, nilai Internet mulai meningkat secara dramatis, dan para eksekutif senior dalam Perusahaan mulai mengkhawatirkan bahwa sumber daya yang didedikasikan untuk NYTimes.com kurang memadai. Selain itu, mereka mengkhawatirkan bahwa tingkat dialog yang konstruktif dan kreatif mengenai arah ke mana situs Web tersebut akan menuju kurang mencukupi.
Sementara model bisnis untuk situs Web adalah tidak pernah pasti, banyak yang merasa bahwa suatu operasi “newspaper.com” saja tidak mungkin dapat mengambil keuntungan penuh dari potensi internet yang luas. Para pesaing melakukan investasi besar – besaran dalam operasi online, dan para investor menanamkan uang mereka pada apa pun dengan pendapatan yang bertumbuh, tanpa mempertimbangkan beban.
Sebagai akibatnya, Perusahaan mengimplementasikan dua keputusan. Pertama, pada bulan Mei 1999, manajemen menciptakan suatu divisi operasi baru, NYTD (yang sebelumnya disebut Times Company Digital), yang melapor langsung ke korporat dan bukan ke manajemen surat kabar. Kedua, “tracking stock” (kelas saham khusus, yang dalam teori, memantau kinerja suatu divisi dalam suatu
korporasi) diluncurkan, yang akan memungkinkan NYTD untuk mendapatkan modal dengan valuasi internet, dan bukan dengan valuasi surat kabar.
Sementara pendirian NYTD sebagai unit indenpenden mengubah struktur pelaporan resmi, hal itu hanya menandai mulainya transformasi atas struktur kekuasaan informal. Hubungan dengan surat kabar berubah secara perlahan dan pasti.
Pada awalnya, terdapat ketegangan besar karena surat kabar merasa enggan untuk mempercayakan merek yang sudah dibangun selama 150 tahun kepada suatu divisi yang independen. Terutama adalah penting bagi surat kabar bahwa divisi baru tersebut beroperasi dengan “Tembok Cina” antara bisnis dan editorial. Meskipun ada ketegangan tersebut, Nisenholtz, dengan berjalannya waktu, mampu membangun kepercayaan dan independensi, yang memberikan kepadanya ruangan yang cukup untuk melakukan manuver untuk bereksperimen dengan ide – ide baru di situs Web tersebut.
Ketika didirikan tahun 1999, NYTD memasukan seluruh properti situs Web Perusahaan, termasuk NYTimes.com, Boston.com, NYToday.com (panduan hiburan dan aktivitas kota), GolfDigest.com, WineToday.com dan Abuzz (suatu situs tanya jawab yang menggunakan teknologi terbaru yang didesain untuk menghubungkan pengguna ke halaman – halaman Web atau ke pengguna – pengguna lain yang dapat menjawab pertanyaannya). Bagian dari alasan untuk menyatukan seluruh situs Web Perusahaan ke dalam suatu organisasi adalah bahwa hal itu memfasilitasi proses pembelajaran satu sama lain.
Selama kurang lebih setahun, NYTD beroperasi sebagai “situs Web konfederasi” dalam struktur yang sangat terdesentralisasi. Dalam struktur tersebut, NYTimes.com bereksperimen dengan berbagai struktur organisasi. Nama – nama jabatan sering kali mencerminkan warisan budaya surat kabar, seperti “penerbit”. Tetapi manajemen NYTD menyimpulkan bahwa peran dan tanggung jawab tradisional tidak sesuai dengan organisasi baru.
Tekanan agar NYTD mencapai profitabilitas semakin meningkat di akhir tahun 2000. Sebagai akibatnya, manajemen memutuskan untuk mengejar efisiensi operasi yang lebih besar dengan melakukan sentralisasi atas operasi. NYToday.com dan WineToday.com dimasukkan dalam situs Web NYTimes.com, sementara GolfDigest.com dijual bersama – sama dengan berbagai majalah golf. Pada akhirnya, NYTD menggunakan struktur di mana para manajer umum, khususnya, Meyer dan DeSisto, bertanggung jawab atas operasi harian. Kepala – kepala fungsional, seperti penjualan, pemasaran, teknologi, dan pengembangan isi (kecuali pengambilan keputusan editorial), melapor kepada para manajer umum tersebut.
Untuk meningkatkan koordinasi lintas fungsional, ditunjuklah para manajer produk, yang juga melapor kepada manajer umum. “Produk” adalah beragam cara untuk mengemas isi, iklan, dan fungsi interaktif dalam situs Web. Misalnya saja, suatu produk e-mail yang baru saja diluncurkan yang disebut “Deal Box” dimotivasi oleh seorang jurnalis merger dan akusisi yang ingin meningkatkan pengikutnya dengan meraih lebih banyak pembaca potensial dari internet. Para manajer produk mengkoordinir semua tugas yang berkaitan dengan produk – produk mereka, mengumpulkan semua masukan dari bagian penjualan, pemasaran, dan teknologi. Mereka akan mengembangkan suatu rencana bisnis seputar produk baru dan, jika disetujui oleh manajer umum dan staf senior, akan mengelolanya secara berkelanjutan.
Manajer umum pada gilirannya, melapor kepada tim kebijakan senior yang beranggotakan 6 orang, dan dikepalai oleh CEO, Nisenholtz. Pada bulan September 2001, terdapat konsensus dalam NYTD bahwa struktur organisasi tersebut bekerja dengan baik.
Budaya dan Nilai
Surat kabar New York Times selalu menjaga tradisi dan beroperasi dengan sangat konservatif. Tetapi, ketika NYTD berpisah dengan New York Times pada pertengahan tahun 1999, terdapat keinginan bersama untuk menciptakan suatu
“budaya internet” di dalam NYTD. Muriel Watkins, wakil presiden sumber daya manusia dan komunikasi menyatakan “
Kami sangat ingin menyampaikan pesan yang kuat bahwa kami adalah bisnis berbeda, perusahaan yang berbeda, dan buday yang berbeda. Kami ingin memperkerjakan karyawan yang memiliki nilai berbeda dengan karyawan yang ada di Times. Jadi kami melakukan banyak perubahan. Kami membentuk suatu komite budaya, yang bertugas untuk mendalami siapa kami sekarang ini atau apa yang kami inginkan dan kemudian apa yang kami butuhkan untuk menuju kesana.
NYTD berusaha untuk menciptakan buday eksperimental. Pengendalian birokrasi, prosedur, dan pekerjaan kertas diminimalkan. Beberapa proses tertentu diperbolehkan untuk berkembang, tetapi tidak boleh menjadi “harga mati”. Yang ditekankan adalah pendekatan tim dan semangat keterbukaan. Informasi dibagi, dan pengambilan keputusan dilakukan secara transparan.
Pada bulan Januari 2001, NYTD pindah ke gedung baru di tengah Manhattan, kurang lebih 10 blok dari kantor pusat surat kabar. Desain dari ruang kerja baru dibuat sedemkian rupa untuk memperkuat budaya baru dari NYTD. Desainnya modern dan sangat berbeda dari kantor pusat korporat. Terdapat banyak ruang terbuka yang besar untuk – “area tim”- termasuk kafe sentral, guna mendorong percakapan dan kerja sama. Ruangan para eksekutif senior menggunakan tembok kaca untuk memperkuat suasana keterbukaan.
Boston.com bahkan benar – benar mengambil keputusan untuk memindahkan divisi Internet ke lokasi yang berbeda bertahun – tahun sebelumnya. Menurut DeSisto :
Bila ada jarak sekitar 1 mil, itulah yang ideal. Cukup dekat untuk mendapatkan dukungan, tetapi cukup jauh agar dapat menciptakan budaya sendiri dan membuat keputusan sendiri dengan cepat.
Bila keputusan untuk menciptakan budaya yang terpisah untuk NYTD memiliki dampak yang signifikan, itu adalah interaksi dengan Perusahaan yang mengambil nada “kita vs mereka”. Perhatian media yang sangat menyoroti bisnis dotcom menciptakan persepsi internal bahwa NYTD adalah sisi glamour dari bisnis. Persepsi tersebut memperbesar ketegangan antara kedua belah pihak.
Perekrutan dan Kompensasi
Kebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha untuk menciptakan budaya yang berbeda. Sampai NYTD dipisahkan dengan surat kabar, kebanyakan staf NYTimes.com adalah hasil transfer internal. Rencana perekrutan terbaru NYTD mengharuskan perekrutan besar – besaran dari luar perusahaan.
Bursa tenaga kerja untuk posisi yang berkaitan dengan teknologi adalah sangat kompetitif di akhir tahun 1990-an. Pada kenyataannya, kesulitan dalam perekrutan tampaknya menjadi hambatan terbesar bagi pertumbuhan NYTD. Janji opsi saham berdasarkan tracking stock NYTD yang akan segera diluncurkan adalah sangat penting dalam menarik tenaga kerja yang potensial dengan kriteria yang dicari NYTD: muda, cerdas, ambisius dan berpengalaman dalam bisnis dotcom. Program pensiun, yang sangat dihargai dalam organisasi surat kabar, dihilangkan dari paket kompensasi NYTD.
Sebelum dua kali pengurangan karyawan pada awal tahun 20011, NYTD telah tubuh hingga 400 karyawan, di mana kurang dari seperempatnya yang memilki pengalaman di surat kabar. Pada bulan September 2001, telah berkembang beberapa kekhawatiran mengenai bagaimana cara untuk memastikan bahwa keterampilan dan pengetahuan yang berkaitan dengan Internet dapat ditransfer kembali ke organisasi surat kabar.
Komposisi karyawan yang baru ternyata memiliki efek samping. Komentar Watkins :
Kami memilliki kelompok orang yang sangat ambisius dan asertif, yang sangat haus akan tanggung jawab dan otonomi. Mereka memiliki rasa
percaya diri yang sangat tinggi. Bukan masalah buat mereka jika mereka tidak memiliki pengalaman untuk mendukung sikap mereka tersebut.
Meskipun NYTD sedang bertumbuh, adalah tidak mungkin untuk memenuhi semua kebutuhan akan kreativitas, otonomi, dan wewenang. Dengan apa yang mengancam akan menjadi lingkungan internal yang terlalu kompetitif, NYTD harus mengembangkan pendekatan kepemimpinan yang lebih berkuasa dan konfrontasional dibandingkan dengan apa yang menjadi tradisi dalam Perusahaan. Proses Penyusunan Anggaran
Di masa awal NYTimes.com, proses penyusunan anggarannya benar – benar terintegrasi dengan proses penyusunan anggaran korporat. Perekrutan Nisenholtz mencerminkan peningkatan yang signifikan dalam tingkat komitmen Perusahaan terhadap inisiatif tersebut, karena dengan adanya Nisenholtz di Perusahaan, akan ada dukungan yang konstan untuk meningkatkan investasi dalam situs Web – seseorang yang langsung melapor kepada penerbit dan editor surat kabar. Russel Lewis, CEO Perusahaan menyatakan :
Ketika Nisenholtz bergabung dengan dewan kami, kami tahu bahwa ia akan mengatakan, “Lihat, jika saya adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengeksploitasi area ini dan untuk menemukan apa yang mungkin, maka kami harus serius dengan komitmen keuangan kami.” Sejak saat itu, jumlah dana yang dikomitmenkan selalu meningkat dan meningkat.
Namun, dalam banyak hal, Nisenholtz merasa menghambat oleh keterbatasan dari bekerja untuk sebuah perusahaan besar. Ia berkata :
Kami tidak berasa pada posisi yang kami inginkan dari perspektif kinerja. Kami tidak memiliki sumber daya yang kami butuhkan untuk menciptakan infrastruktur yang diperlukan untuk sampai kesana. Namum, ketika seseorang bekerja untuk suatu perusahaan besar, Anda akan merasa seni kemungkinan. Karena untuk melakukan apa yang perlu dilakukan akan
membutuhkan jumlah uang yang sangat besar, saya tidak berpikir bahwa hal tersebut mungkin terjadi pada tahun 1997.
Ledakan di pasar Nasdaq dan pemisahan NYTD dari organisasi surat kabar mengubah batasan anggaran secara dramatis. Pengeluaran besar – besaram didorong oleh Wall Street, dan pesaing sepertinya sedang melakukan kemajuan pesat.
NYTD melakukan investasi secara agresif dalam menciptakan infrastruktur TI kelas dunia yang didedikasikan untuk media interaktif, sesuatu yang secara substansial memiliki kebutuhan yang berbeda dengan sistem IT yang mendukung operasi surat kabar. Berikut gambaran Meyer :
NYTimes.com berjalan pada suatu infrastruktur TI yang sangat berbeda dari infrastruktur surat kabar. Untuk membangunnya diperlukan keahlian baru. Karena proyek – proyek kami adalah lebih baik dalm hal modal yang dibutuhkan dibandingkan dengan proyek – proyek surat kabar, adalah lebih sulit untuk membuat proyek – proyek tersebut diprioritas jika kami merupakan bagian dari surat kabar. Terpisah malah memungkinkan kami mampun melangkah dengan lebih cepat. Pada saat yang bersamaan, menjadi bagian dari New York Times memungkinkan kami untuk mengambil keuntungan dari penetapan harga yang lebih baik dibandingkan apa yang bisa diperoleh perusahaan dari pemasok.
NYTD mengembangkan pendekatan dari bawah ke atas dalam penyusunan anggaran. Meskipun sebagian besar ide terbaik muncul dari para eksekutif dan jurnalis yang berpengalaman, ide untuk berita yang lebih segar dan fitur – fitur baru dihasilkan dari seluruh organisasi. Untuk membantu munculnya ide – ide tersebut, NYTD secara konstan meninjau penggunaan data untuk situs Web-nya, tetapi juga mendorong pemikiran yang independen terhadap data tersebut. Hal ini dimaksudkan untuk menghasilkan ide – ide yang dapat menarik pelanggan potensial, dan bukan hanya pelanggan yang telah ada.
Ide – ide menjanjikan diserahkan kepada manajer produk, yang akan mengembangkan rencana bisnis mini yang didasarkan pada input lintas fungsi. Rencana tersebut kemudian dievaluasi oleh tim eksekutif senior dengan menggunakan kombinasi dari analisis nilai sekarang yang longgar dan keputusan yang berpengalaman.
Karena karakteristik pasar pasar Internet yang berubah pesat, maka anggaran dan prediksi memilkim potensi untuk berubah dengan cepat dan diperbarui setiap bulan. Ada banyak pekerjaan prediksi yang terlibat, khususnya dalam memproyeksikan pendapatan. Proses tersebut masih dikoordinasi dengan proses penyusunan anggaran korporat, dan target – target keuangan ditetapkan pada tingkat korporat. Tetapi, anggaran korporat didasarkan pada perkiraan akan variabilitas yang lebih kecil dan direvisi dengan interval yang lebih lama.
Untuk sementara, tingkat dengan mana NYTD dapat berinvestasi pada proyek – proyek baru diatasi oleh kemampuannya untuk merekrut dan melatih orang – orang baru. Tim eksekutif senior menyusun prioritas dari proposal – proposal yang telah masuk.
Tetapi, pada akhir tahun 2000 dan awal tahun 2001, sumber daya keuangan kembali menjadi hambatan utama. Wall Street, dalam perubahan perspektif yang sangat pesat, mulai mengevaluasi dotcom lebih berdasarkan profitabilitas dibandingkan dengan pertumbuhan pendapatan. Mengantisipasi tekanan – tekanan yang akan timbul Nisenholtz melakukan pembicaraan dengan Perusahaan mengenai kemungkinan pengurangan karyawan. Kemudian, Perusahaan membuat serangkaian pemotongan inkremental terhadap anggaran NYTD. Dua kali pengurangan karyawan yang menyakitkan terjadi pada bulan Januari dan April. Sebagai akibatnya, banyak fitur – fitur yang telah ada namum tidak menarik perhatian pelanggan secara signifikan dihapuskan.
NYTD berada di bawah tekanan berat untuk mencapai profitabilitas secepat mungkin. Proposal proyek yang sangat spekulatif – berarti tidak ada pengembalian yang jelas dalam waktu satu tahun - segera ditolak dengan segera.
Pengecualian meliputi proyek – proyek yang dipandang penting bagi misi inti editorial surat kabar dan proyek yang berhubungan dengan pengembangan infrastruktur teknik NYTD. Bahkan setelah itu, semua proposal yang masuk diteliti dengan cermat untuk memastikan bahwa proposal tersebut memiliki kualitas New York Times dengan biaya paling rendah.
Evaluasi Kinerja
Terdapat berbagai faktor yang membentuk persepsi tentang NYTD berkinerja. Pada tahun – tahun awal, meskipun anggaran terintegrasikan dengan anggaran korporat, NYTimes.com memiliki laporan laba ruginya sendiri. Evaluasi tersebut terutama dipicu oleh pertanyataan – pertanyaan berikut ini :
• Dapatkah perusahaan menolerir kerugian – kerugian yang dihasilkan? • Apakah perusahaan memiliki masalah operasi yang signifikan?
• Apakah ada kerusakan yang dilakukan terhadap bisnis inti atau merek inti? Pada tahun 1995, Perusahaan menetapkan tujuan informal bahwa NYTD harus menguntungkan dalam waktu lima sampai enam tahun. Dengan berlalunya waktu, kinerja keuangan vs prakiraan dan anggaran, serta jalur jangka panjang ke arah profitabilitas, menaikkan tingkat dengan mana hal itu memengaruhi persepsi kinerja internal. CFO NYTD Ellen Taus berkomentar :
Kinerja keuangan bukanlah satu – satunya ukuran. Kami selalu mengukur tingkat menjangkau pelanggan, lalu lintas, dan berbagai ukuran kepuasan pelanggan. Tetapi, meskipun kami sekarang dalam posisi merugi, meraih target laba adalah hal yang sangat penting.
Target – target keuangan dinegosiasikan oleh NYTD dan staf senior Perusahaan selama proses penyusunan anggaran korporat. Target – target tersebut cenderung akan fokus pada metrik terpenting bagi korporat, yang bisa berubah dari tahun ke tahun bergantung pada strategi Perusahaan dan kondisi ekonomi.
Insiatif tracking stock NYTD memerlukan penyampaian informasi yang signifikan kepada publik dan memerlukan liputan reguler dalam berita – berita keuangan. Karena anggaran NTYD meningkat pesat, hal itu juga menarik perhatian internal. Sebagaimana dotcom – dotcom lain, pertumbuhan pendapatan menjadi pemberi pengaruh paling signifikan terhadap persepsi kinerja. Pendapatan vs perkiraan dan pertumbuhan pendapatan vs pertumbuhan pendapatan pesaing, ditinjau secara berkala di internal.
Waktu itu adalah waktu yang benar – benar sangat rentan, sebagaiman dikatakan Taus:
Selama enam bulan pertama tahun 2000, kami hanya membanting pintu. Pendapatan mencapai dua kali lipat dari yang anggarkan dan terus meningkat. Prakiraan pendapatan kami tidak terlalu relevan pada saat itu – naik atau turun. Dalam satu tahun prakiraan tersebut terlalu rendah dan tahun yang lain terlalu tinggi. Anggaran dengan cepat menjadi usang. Tetapi, kami diharapkan untuk secara aktif dan bersemangat mengelola beban dan meraih target laba kami.
Dampak NYTD terhadap Perusahaan secara keseluruhan menjadi pertimbangan penting, baik secara internal maupun di Wall Street, sebagaimana diamati Meyer :
Kami harus berkinerja seperti divisi operasi lainnya. Ada target - target yang telah ditetapkan oleh korporat untuk kami dan kami setuju untuk mencapainya. Setelah bekerja di perusahaan dotcom yang independen selama dua tahun sebelum mengambil pekerjaan ini, saya bisa mengatakan kepada Anda bahwa NYTD dievaluasi dan dijalankan lebih seperti suatu unit perusahaan media tradisional.
Meskipun profitabilitas NYTD menjadi penting, namun tetap tidak mudah untuk dihitung karena adanya operasi saling tumpang tindih antara NYTD adan bisnis inti. Dalam beberapa kasus, transfer internal yang spesifik dilakukan untuk mengatasi tumpang tindih tersebut. Misalnya saja, NYTD dikenakan beban sebesar $5 juta per tahun (atau lebih, bergantung pada total pendapatanya) untuk
pemakaian berita New York Times. Dan departemen sirkulasi surat kabar Perusahaaan adalah beberapa pengiklan terbesar NYTimes.com. Mereka membayar tarif iklan yang telah didiskon secara besar – besaran dibandingkan dengan harga pasar.
Tetapi, tidak ada usaha yang dilakukan untuk membuat pendapatan atau alokasi biaya untuk area lain menjadi tumpang tindih. NYTD percaya, misalnya, bahwa perusahaan memiliki pengaruh positif yang substansial terhadap nilai merek New York Times, khususnya dengan memperluas jangkauannya secara geografis. (Delapan puluh lima persen dari pembaca NYTImes.com berasal dari luar area metropolitan New York, dibandingkan dengan pembaca surat kabar hanya 45 persen). Lebih jelas dari, pada tahun 2001, sejumlah besar permintaan baru untuk berlangganan surat kabar dipesan oleh mereka yang terlebih dahulu membaca di situs Web, tetapi NYTD tidak menerima komisi. Di pihak lain, posisi keuangan NYTD juga sangat tertolong ketika, pada akhir tahun 2000, bisnis Digital Archieve Distribution yang sangat menguntungkan ditransfer dari pusat ke NYTD.
Karena ambiguitas yang terkait dengan evaluasi kinerja dari suatu usaha awal internal, persepsi kinerja bergantung pada lebih dari sekedar data keuangan atau metrik kuantitas lainnya. Persepsi dibentuk melalui diskusi dan permainan politik internal. Kesehatan hubungan antara NYTD dan bisnis inti memilki dampak. Sebagaimana dikatakan DeSisto, “Adalah bisnis yang bagus untuk berteman dengan sepupu anda.”
Mempertahankan hubungan yang sehat menjadi lebih menantang ketika bisnis inti mengalami penurunan pemasangan iklan di awal tahun 2001. Para karyawan di bisnis inti harus menghemat tiap sen agar tetap menghasilkan laba. Beberapa dari mereka menjadi kepada NYTD, karena mereka yakin bahwa divisi tersebut dapat “terbebas dari kerugian jutaan dolar”.
Meskipun demikian, pada bulan September 2001, NYTD tampaknya semakin dekat dengan pelaporan kuartal pertama yang menguntungkan.
Konflik dengan Bisnis Inti
Ketika tim manajemen senior bertemu pada akhir bulan September 2001 untuk mendiskusikan struktur organisasi masa depan dari NYTD, beberapa bidang friksi menjadi agenda utama. Masing – masing diciptakan melalui tumpang tindih antara operasi dari bisnis inti dan NYTD.
Operasi Editorial dan Merek New York Times
Operasi editorial di NYTD dan pengaruh potensialnya terhadap New York Times terus menjadi suatu bidang kekhawatiran. Selama beberapa dekade, industri surat kabar telah mengadopsi pemisahan antara operasi editorial dan operasi bisnis sebagai prinsip yang suci. Prinsip tersebut berkembang karena di awal sejarah industri tersebut, banyak pemilik yang tidak bermoral akan melakukan apa saja untuk menjual produknya. Dengan berjalannya waktu, para pembaca mulai kehilangan kepercayaan. Wakil presiden eksekutif NYTD, Lincoln Millstein menggambarkan bagaimana industri tersebut bertahan :
Setelah bertahun – tahun, penerbit mengembangkan organisasi yang sangat menghormati fungsi tunggal dari departemen – departemen yang berbeda.... mereka sangat berhati – hati dan membangun organisasi agarg menghormati indenpedensi editorial. Sebagai akibatnya, saya pikir bahwa surat kabar secara umum telah membangun gudang tertutup. Saya pernah bekerja di ruang berita dan saya menyadari adanya gudang – gudang tertutup itu.
Pada praktiknya, organisasi yang menghormati pemisahan tersebut secara ketat melarang komunikasi antara karyawan ruang berita dengan karyawan lainnya di perusahaan tersebut. NYTD pada awalnya dibentuk dengan penghormatan pada prinsip tersebut.
Tetapi, ketika NYTD mulai memperoleh pengalaman, prinsip tersebut menjadi sering dipertanyakan. Beberapa tambahan yang lebih inovatif dan sukses untuk situs Web NYTD berasal dari kolaborasi lintas fungsi antara jurnalis, tenaga pemasaran, tenaga penjualan, dan bagian teknologi. Meyer berkomentar :
Banyak dari keberhasilan kami didasarkan pada pembangunan infrastruktur TI kelas dunia dengan cepat untuk media online. Agar dapat mengambil keuntungan dari hal tersebut membutuhkan kolaborasi. Keberhasilan dari produk baru bergantung pada penggunaan teknologi untuk menciptakan pengalaman pengguna dan pengiklan yang lebih baik, bukan hanya sekedar teks dan gambar.
DealBook adalah salah satu contoh, tetapi ada juga contoh lainnya, termasuk fitur real estate baru yang sedang dikembangkan, dan suatu kolaborasi dengan New Line Cinemas untuk mempromosikan trilogi film Lord of The Rings dengan menciptakan paket online yang terintegrasi dari iklan, resensi film, dan berita historis mengenai J.R.R Tolkien dan bukunya.
Penjualan Iklan
Mengintegrasikan operasi penjualan korporat telah merupakan tantangan sejak awal. NYTD sangat termotivasi untuk menjualn ruang iklan situs Web kepada pelanggan tradisional dari surat kabar tersebut. Sayangnya, bagian penjualan dari surat kabar tidak terlalu antusias.
Pertama, mereka tidak mengenal dengan baik media baru tersebut. Kedua, mereka telah membangun hubungan dengan pelanggan kunci selama bertahun – tahun, atau bahkan berpuluh – puluh tahun, dan ragu – ragu untuk mengambil resiko atas hubungan tersebut dengan membiarkan “anak – anak dotcom” masuk. Ketiga, penjualan digital diperkirakan akan lebih kecil dibandingkan dengan penjualan surat kabar, sehingga bagi para perwakilan penjualan surat kabar adalah hal yang masuk akal untuk menggunakan iklan media cetak. Keempat, sebagian besar pelanggan baru mulai merasa nyaman dengan pemasangan iklan di Web; sehingga lebih sulit menjual iklan digital dibandingkan iklan media cetak yang lebih terkenal. Kompensasi komisi tentu saja lebih mendorong penjualan yang bernilai lebih tinggi dan lebih mudah. Akhirnya, terdapat inkonsistensi dari satu pelanggan ke pelanggan berikutnya. Beberapa orang mengingikan hanya seorang perwakilan
penjualan untuk mendekati seorang pembeli guna mendiskusikan kedua media ; yang lain lebih menyukai pendekatan penjualan yang berbeda.
Pada tahun 2001, Nisenholtz merasa bahwa sebagian besar dari rintangan ini telah diatasi. Namun, masih banyak klien yang memilih tidak memasang iklan secara online.
Integrasi adalah lebih mulus untuk penjualan yang terklasifikasi. Di sini, tim surat kabar berada di bawah ancaman dari situs – situs Web baru, seperti Monster.com, yang menjadi alternatif yang sangat populer dibandingkan dengan iklan lowongan kerja di surat kabar. Sebagai akibatnya, terdapat motivasi yang jelas dan mendesak untuk menemukan bagaimana cara untuk menciptakan nilai dengan menggabungkan iklan terklasifikasi tradisional dengan iklan terklasifikasi online. Staf editorial dan bisnis baik dari Boston.com dan Boston Globe menciptakan penawaran gabungan yang sukses dengan nama Boston Works. Merek baru tersebut meliputi baik daftar lowongan kerja maupun artikel pasar tenaga kerja, baik dalam bentum cetak maupun situs Web. Di New York Times, satu tim kepemimpinan yang terklasifikasi pun dibentuk. Pada akhirnya, tanggung jawab penuh untuk menjual iklan terklafisikasi lowongan tenaga kerja dalam bentuk cetak dan online diberikan pada organisasi surat kabar. NYTD hanya memiliki tanggung jawab terpisah untuk mengelola iklan klasifikasi real estate dan otomotif secara online.
Penjualan Langganan
Pada awalnya, terdapat kekhawatiran, khususnya di bagian sirkulasi, bahwa menawarkan isi surat kabar di Internet gratis akan memberi pengaruh negatif terhadap penjualan langganan. Setelah mengumpulkan data ekstensif yang membandingkan jumlah pembaca situs Web dan pembaca surat kabar cetak, kekhawatiran tersebut lenyap. Pembaca Web memiliki karakter yang berbeda secara substansial – lebih muda, lebih mapan, dan lebih sekedar tersebar secara geografis. Selain itu, survei dan kelompok fokus juga menghilangkan
kekhawatiran bahwa registrasi online akan mencuri pelanggan. Sebagai akibatnya, situs Web lebih dipandang sebagai aktiva pelangkap dan bukan sebagai pesaing. Faktanya, pada pertengahan tahun 2000, situs Web telah menjadi sumber pelanggan baru kedua untuk surat kabar. Situs Web merupakan mekanisme yang hebat untuk menghasilkan penggunaan percobaan dari surat kabar tersebut, tetapi pada akhirnya, banyak pembaca lebih memilih untuk memilih versi cetak. Tetapi, pada bulan September 2001, staf sirkulasi bekerja independen dari NYTD.
