4. HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS

(1)

4. HASIL PENELITIAN DAN ANALISIS

Data penelitian yang dibutuhkan diperoleh dengan menggunakan alat bantu kuesioner yang dibagikan kepada responden. Untuk menjaga kerahasiaan responden, maka dalam penelitian ini responden bersifat anonymous. Hasil pengolahan data responden yang telah diperoleh dari kuesioner tersebut akan dijelaskan di bawah ini.

4.1. Analisis Deskriptif 4.1.1. Profil Responden

Dalam penelitian ini, responden terdiri dari manajer yang bekerja pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang memiliki pengalaman bekerja minimal tiga tahun. Pada penelitian ini, peneliti mengambil beberapa sampel melalui pembagian kuesioner yang dibagikan kepada 80 responden. Namun peneliti memilih responden yang valid yaitu sebanyak 70 responden penelitian.

Manajer perusahaan non- manufaktur yang dijadikan sampel adalah manajer perusahaan yang bergerak di bidang real estate, properti, konstruksi bangunan;

transportasi dan infrastruktur; keuangan; jasa, investasi, dan perdagangan.

Deskriptif jenis kelamin manajer perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang menjadi responden penelitian dapat dilihat pada tabel 4.1 berikut ini :

Tabel 4.1. Deskriptif Jenis Kelamin Karyawan

Jenis Kelamin Frekuensi Persentase

Laki- laki 41 58,57%

Perempuan 29 41,43%

Total 70 100%

Berdasarkan Tabel 4.1. tersebut, diperoleh informasi bahwa manajer perusahaan non- manufaktur yang menjadi responden penelitian sebagian besar berjenis kelamin laki- laki sebanyak 41 orang (58,57%), dan sisanya berjenis kelamin perempuan sebanyak 29 orang (41,43%).

(2)

Deskriptif usia manajer perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang menjadi responden penelitian dapat dilihat pada tabel 4.2 berikut ini :

Tabel 4.2. Deskriptif Usia Manajer

Usia Jumlah Persentase

22 ≤ x < 27 tahun 17 24,28%

27 ≤ x < 32 tahun 9 12,86%

32 ≤ x < 37 tahun 22 31,43%

≥ 37 tahun 22 31,43%

Total 70 100%

Berdasarkan Tabel 4.2. tersebut, diperoleh informasi bahwa manajer perusahaan non- manufaktur yang menjadi responden penelitian sebagian besar berusia antara 32 tahun sampai 37 tahun dan diatas 37 tahun, yaitu sebanyak 22 orang ( 31, 43%). Sedangkan responden penelitian yang berusia 22 tahun sampai 27 tahun sebanyak 17 orang ( 24,28%) dan berusia 27 tahun sampai 32 tahun sebanyak 9 orang (12,86%).

Deskriptif divisi manajer perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang menjadi responden penelitian dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut ini :

Tabel 4.3. Profil Responden Berdasarkan Divisi Posisi / Jabatan Frekuensi Persentase

Operasional 32 42,86%

HRD 8 11,43%

Pemasaran 15 21,43%

Keuangan 5 7,14%

Akuntansi 10 14,29%

Total 70 100%

Berdasarkan Tabel 4.3. diperoleh informasi bahwa jumlah responden penelitian sebagian besar bekerja di divisi operasional sebanyak 32 orang (42,86%). Sedangkan yang bekerja di divisi HRD sebanyak 8 orang (11,43%),

(3)

yang bekerja di divisi pemasaran sebanyak 15 orang (21,43%), yang bekerja di divisi keuangan sebanyak 5 orang (7,14%) dan yang bekerja di divisi akuntansi sebanyak 10 orang (14,29%). Dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden dalam penelitian ini adalah manajer perusahaan yang bekerja di divisi operasional.

Deskriptif tingkat pendidikan manajer perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang menjadi responden penelitian dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut ini :

Tabel 4.4. Deskriptif Tingkat Pendidikan Manajer

Pendidikan Jumlah Persentase

SMA 5 7,14%

Diploma 3 4,29%

S1 59 84,29%

S2 3 4,29%

Total 70 100%

Berdasarkan Tabel 4.4., diperoleh informasi bahwa jumlah responden penelitian ini yang memiliki tingkat pendidikan SMA sebanyak 5 orang (7,14%), yang memiliki tingkat pendidikan diploma sebanyak 3 orang (4,29%), yang memiliki tingkat pendidikan S1 sebanyak 59 orang (84,29%), dan yang memiliki tingkat pendidikan S2 sebanyak 3 orang (4,29%). Dapat disimpulkan bahwa mayoritas responden dalam penelitian ini memiliki tingkat pendidikan S1.

Deskriptif lama bekerja manajer perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang menjadi responden penelitian dapat dilihat pada tabel 4.5 berikut ini :

Tabel 4.5. Deskriptif Lama Berkeja Manajer

Lama Bekerja Jumlah Persentase

3 tahun 18 25,71%

>3 tahun 52 74,29%

Total 70 100%

(4)

Berdasarkan Tabel 4.5., diperoleh informasi bahwa manajer perusahaan non- manufaktur yang menjadi responden penelitian sebagian besar telah bekerja selama lebih dari 3 tahun yaitu sebanyak 52 orang (74,29%). Sedangkan sisanya sebanyak 18 orang (25,71%) telah bekerja selama 3 tahun.

4.1.2. Deskriptif Jawaban Responden

Berikut ini adalah deskriptif jawaban responden pada masing- masing variabel penelitian yaitu Strategic Leadership, Organization Learning, dan Competitive Positioning pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya.

Deskriptif jawaban akan didasarkan menggunakan nilai mean ( rata- rata) di tiap indikator dan secara keseluruhan untuk setiap variabel. Untuk mengkategorikan rata- rata jawaban responden digunakan interval kelas yang dicari dengan rumus sebagai berikut :

Interval Kelas = Nilai Tertinggi – Nilai Terendah = 5 – 1 = 0,8

Jumlah Kelas 5

Dengan interval kelas 0,8, kemudian disusun kriteria rata-rata jawaban responden yang disajikan pada Tabel 4.6 di bawah ini:

Tabel 4.6. Kategori Rata- Rata Jawaban Responden

Interval Kategori

4,20  a  5,00 Sangat Tinggi / Sangat Setuju 3,40  a  4,20 Tinggi / Setuju

2,60  a  3,40 Sedang / Netral 1,80  a  2,60 Rendah / Tidak Setuju

1,00  a  1,80 Sangat Rendah / Sangat Tidak Setuju

4.1.3. Deskripsi Variabel Strategic Leadership

Pada bagian ini akan membahas deskripsi jawaban responden mengenai penerapan strategic leadership pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya.

Menurut Ireland dan Hitt (1995), terdapat 6 dimensi strategic leadership yang dapat menjadi sumber tercapainya competitive positioning bagi organisasi, antara

(5)

lain, menentukan arah strategik (strategic direction), mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competencies), mengembangkan sumber daya manusia, mendukung budaya organisasi yang efektif, memperhatikan praktek yang beretika, membangun strategic control.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Strategic Leadership untuk dimensi menentukan arah strategik (strategic direction):

Tabel 4.7. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel

Strategic Leadership – Menentukan arah strategik (strategic direction)

Strategic Leadership - Menentukan arah strategik (strategic direction)

Indikator

Frekuensi Skor

Mean Kategori 1 2 3 4 5

SL1

Di organisasi saya, manajemen puncak berperan signifikan menentukan visi organisasi

0 1 5 37 27

4,29 Sangat Tinggi Strategic Leadership - Menentukan arah strategik (strategic

direction) 4,29 Sangat

Tinggi

Menurut Ireland dan Hitt (1999), strategic leadership adalah kemampuan seseorang mengantisipasi, membayangkan dan memelihara fleksibilitas, dan berpikir secara strategis serta bekerja dengan orang lain untuk membuat perubahan demi keberlangsungan organisasi di masa mendatang. Dalam penelitian ini, dimensi menentukan arah strategik (strategic direction) berkaitan dengan penentuan arah strategik organisasi yang berarti berbicara mengenai visi jangka panjang organisasi (Ireland & Hitt, 1999). Strategik melibatkan semua karyawan organisasi, dimana setiap karyawan berkomitmen terhadap kriteria, prosedur, serta kebijakan dengan tujuan tercapainya visi organisasi. Menentukan visi organisasi membutuhkan pandangan jangka panjang minimal lima sampai sepuluh tahun ke depan. Berdasarkan Tabel 4.7., diperoleh informasi bahwa rata- rata jawaban responden adalah 4,29 yang termasuk dalam kategori sangat tinggi.

(6)

Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan sangat setuju bahwa manajemen puncak berperan signifikan menentukan visi organisasi.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Strategic Leadership untuk dimensi mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama ( core competencies):

Tabel 4.8. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel

Strategic Leadership – Mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competencies)

Strategic Leadership - Mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competencies)

Indikator

Frekuensi Skor

SL2

Di organisasi saya, manajemen puncak berperan signifikan

mengidentifikasi, mengeksplorasi dan menajamkan kompetensi utama yang dimiliki perusahaan

0 3 6 45 16 4,06 Tinggi

Strategic Leadership - Mengeksploitasi dan memelihara

kemampuan utama (core competencies) 4,06 Tinggi

Dimensi kedua adalah mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competencies) yang berkaitan dengan kemampuan yang dimiliki suatu organisasi. Kemampuan yang dimiliki suatu organisasi inilah yang menciptakan competitive positioning. Mengekploitasi core competencies berkaitan dengan aktivitas saling berbagi sumber daya (pengetahuan, kemampuan, dll) lintas unit organisasi (Ireland & Hitt, 1999). Berdasarkan Tabel 4.8., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,06 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa manajemen puncak berperan signifikan

(7)

mengidentifikasi, mengeksplorasi dan menajamkan kompetensi utama yang dimiliki perusahaan.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Strategic Leadership untuk dimensi mengembangkan sumber daya manusia:

Tabel 4.9. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Strategic Leadership – Mengembangkan sumber daya manusia

Strategic Leadership - Mengembangkan sumber daya manusia

Indikator

Frekuensi Skor

SL3

Di organisasi saya, manajemen puncak berperan signifikan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan

0 1 11 38 20 4,10 Tinggi

Strategic Leadership - Mengembangkan sumber daya

manusia 4,10 Tinggi

Dimensi ketiga adalah mengembangkan sumber daya manusia yang berkaitan dengan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki karyawan, dimana core competencies tidak dapat berkembang secara efektif tanpa adanya sumber daya manusia yang tepat (Ireland & Hitt, 1999). Berdasarkan Tabel 4.9., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,10 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa manajemen puncak berperan signifikan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Strategic Leadership untuk dimensi mendukung budaya organisasi yang efektif:

Tabel 4.10. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Strategic Leadership – Mendukung budaya organisasi yang efektif

(8)

Strategic Leadership - Mendukung budaya organisasi yang efektif

Indikator

Frekuensi Skor

SL4

mendukung budaya organisasi yang efektif

0 3 13 41 13 3,91 Tinggi

Strategic Leadership - Mendukung budaya organisasi yang

efektif 3,91 Tinggi

Dimensi keempat adalah mendukung budaya organisasi yang efektif yang terdiri dari ideologi yang kompleks, simbol, nilai- nilai yang diterapkan di dalam organisasi dan berpengaruh terhadap jalannya suatu organisasi (Ireland & Hitt, 1999). Berdasarkan Tabel 4.10., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,91 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa manajemen puncak berperan signifikan mendukung budaya organisasi yang efektif.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Strategic Leadership untuk dimensi memperhatikan praktek yang beretika:

Tabel 4.11. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Strategic Leadership – Memperhatikan praktek yang beretika

Strategic Leadership - Memperhatikan praktek yang beretika

Indikator

Frekuensi Skor

SL5

memperhatikan praktek bisnis yang

0 3 7 42 18 4,07 Tinggi

(9)

beretika

Strategic Leadership - Memperhatikan praktek yang beretika 4,07 Tinggi

Dimensi kelima adalah memperhatikan praktek yang beretika. Dengan menggunakan etika, suatu organisasi dapat lebih mudah dibentuk dan karyawan dapat lebih mudah diatur, serta dapat mengatur perilaku manajemen (Ireland &

Hitt, 1999). Berdasarkan Tabel 4.11., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,07 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa manajemen puncak berperan signifikan memperhatikan praktek bisnis yang beretika.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Strategic Leadership untuk dimensi membangun strategic control:

Tabel 4.12. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Strategic Leadership – Membangun strategic control

Strategic Leadership - Membangun strategic control

Indikator

Frekuensi Skor

SL6

membangun pengendalian jangka panjang yang bersifat strategik

0 1 11 35 23 4,14 Tinggi

Strategic Leadership - Membangun strategic control 4,14 Tinggi

Dimensi keenam adalah membangun strategic control yang berkaitan dengan pemahaman yang dimiliki pemimpin organisasi mengenai strategi yang diimplementasikan di berbagai unit bisnis yang dapat digunakan untuk mengembangkan competitive positioning (Ireland & Hitt, 1999). Berdasarkan Tabel 4.12., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,14

(10)

yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa manajemen puncak berperan signifikan membangun pengendalian jangka panjang yang bersifat strategik.

Selain pembahasan teori dan hasil deskripsi jawaban responden terhadap indikator dari tiap dimensi strategic leadership yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat dilihat pula hasil deskripsi jawaban responden dari variabel strategic leadership secara keseluruhan.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan variabel strategic leadership:

Tabel 4.13. Tabel Rekap Jawaban Responden Pada Variabel Strategic Leadership

Dimensi Mean Kategori

SL 1 Menentukan arah strategik (strategic

direction) 4,29 Sangat

Setuju SL 2 Mengeksploitasi dan memelihara

kemampuan utama ( core competencies) 4,06 Setuju SL 3 Mengembangkan sumber daya manusia 4,10 Setuju SL 4 Mendukung budaya organisasi yang

efektif 3,91 Setuju

SL 5 Memperhatikan praktek yang beretika 4,07 Setuju SL 6 Membangun strategic control 4,14 Setuju

Strategic Leadership 4,10 Setuju

Berdasarkan Tabel 4.13., diperoleh informasi bahwa secara keseluruhan responden menyatakan bahwa manajemen puncak berperan signifikan menentukan visi organisasi, manajemen puncak berperan signifikan mengidentifikasi, mengeksplorasi dan menajamkan kompetensi utama yang dimiliki perusahaan, manajemen puncak berperan signifikan mengembangkan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan, manajemen puncak berperan signifikan mendukung budaya organisasi yang efektif, manajemen puncak berperan signifikan memperhatikan praktek bisnis yang beretika, manajemen

(11)

puncak berperan signifikan membangun pengendalian jangka panjang yang bersifat strategic yang ditunjukkan dengan nilai rata-rata total sebesar 4,10 sehingga hasil ini memberikan informasi bahwa rata-rata responden setuju jika perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang diteliti telah menerapkan strategic leadership. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa pemimpinnya telah melakukan gaya kepemimpinan strategic leadership.

4.1.4. Deskripsi Variabel Organization Learning

Pada bagian ini akan membahas deskripsi jawaban responden mengenai penerapan organization learning pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya.

Menurut Watkins dan Marsick (1996) terdapat tujuh dimensi organization learning, antara lain, menciptakan kesempatan belajar secara terus menerus (continuous learning), promosi inquiry dan komunikasi (inquiry and dialogue), keinginan berkolaborasi dan membentuk kelompok belajar (collaboration and team learning), pembentukan sistem untuk mendapatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan (systems to capture learning), pemberdayaan organisasi untuk mencapai visi kolektif (empower people), hubungan antara organisasi dengan lingkungannya (connect the organization), menyediakan pembelajaran tentang strategic leadership (provide strategic leadership for learning).

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi menciptakan kesempatan belajar secara terus menerus (continuous learning):

Tabel 4.14. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Continuous Learning

Organization Learning – Continuous Learning

Indikator

Frekuensi Skor

OL1

Dalam organisasi saya, setiap

karyawan secara individu saling 0 0 14 31 25 4,16 Tinggi

(12)

membantu untuk terus belajar dan berkembang

OL2

Organisasi saya secara institusi memberikan kesempatan kepada setiap karyawan untuk terus belajar dan berkembang

0 1 12 36 21 4,10 Tinggi

Organization Learning – Continuous Learning 4,13 Tinggi

Menurut Watkins dan Marsick (1996), organization learning merupakan proses belajar dan transformasi secara terus menerus dengan menggunakan proses yang terintegrasi. Dalam penelitian ini, dimensi menciptakan kesempatan belajar secara terus menerus (continuous learning) bertujuan agar setiap orang di dalam organisasi mendapatkan ilmu pengetahuan. Dengan memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk belajar secara terus menerus membuat setiap karyawan dapat berkembang (Watkins dan Marsick, 1996).

Berdasarkan Tabel 4.14., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,13 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa setiap karyawan secara individu saling membantu untuk terus belajar dan berkembang serta di dalam organisasinya secara institusi memberikan kesempatan kepada setiap karyawan untuk terus belajar dan berkembang.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi promosi inquiry dan komunikasi (inquiry and dialogue):

Tabel 4.15. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Inquiry and dialogue

Organization Learning – Inquiry and dialogue

Indikator Frekuensi Skor Mean Kategori

(13)

1 2 3 4 5

OL3

karyawan mendapatkan umpan balik secara terbuka dan jujur antar sesama karyawan

0 0 23 34 13 3,86 Tinggi

OL4

Dalam organisasi saya, setiap karyawan mendapatkan kesempatan untuk menyatakan dan mendengarkan pendapat orang lain

1 3 17 32 17 3,87 Tinggi

Organization Learning – Inquiry and dialogue 3,87 Tinggi

Dimensi kedua adalah promosi inquiry dan komunikasi (inquiry and dialogue). Dimensi ini berkaitan dengan setiap orang di dalam organisasi mengembangkan kemampuan dalam memberikan alasan dibalik setiap pendapat yang disampaikan dan dalam memberikan tanggapan terhadap pendapat orang lain (Watkins dan Marsick, 1996). Berdasarkan Tabel 4.15., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,87 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa setiap karyawan mendapatkan umpan balik secara terbuka dan jujur antar sesama karyawan dan mendapatkan kesempatan untuk menyatakan dan mendengarkan pendapat orang lain.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi keinginan berkolaborasi dan membentuk kelompok belajar (collaboration and team learning):

Tabel 4.16. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Collaboration and team learning

Organization Learning – Collaboration and team learning

Indikator Frekuensi Skor Mean Kategori

(14)

1 2 3 4 5

OL5

Dalam organisasi saya, setiap tim kerja/ divisi memiliki kebebasan untuk memberikan warna terhadap pencapaian visi misi organisasi

0 3 13 39 15 3,94 Tinggi

OL6

Organisasi saya memberikan ruang untuk menjalankan ide dan gagasan dari masing-masing tim kerja atau divisi

0 2 7 37 24 4,19 Tinggi

Organization Learning – Collaboration and team learning 4,07 Tinggi

Dimensi ketiga adalah keinginan berkolaborasi dan membentuk kelompok belajar (collaboration and team learning). Dimensi ini bertujuan agar setiap orang di dalam organisasi yang tergabung di dalam kelompok atau grup dapat bekerja sama, belajar bersama, dan saling bertukar pikiran (Watkins dan Marsick, 1996).

Berdasarkan Tabel 4.16., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,07 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa setiap tim kerja/ divisi memiliki kebebasan untuk memberikan warna terhadap pencapaian visi misi organisasi serta organisasinya memberikan ruang untuk menjalankan ide dan gagasan dari masing-masing tim kerja atau divisi.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi pembentukan sistem untuk mendapatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan (systems to capture learning):

Tabel 4.17. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Systems to Capture Learning

Organization Learning – Systems to Capture Learning

Indikator

Frekuensi Skor

(15)

OL7

Organisasi saya memiliki sistem untuk mengukur antara kinerja sekarang dengan target yang diharapkan di masa datang

0 0 9 38 23 4,20 Tinggi

OL8

Organisasi saya memiliki sistem untuk mengukur hasil atau output dari sebuah training dan development

0 0 25 29 16 3,87 Tinggi

Organization Learning – Systems to Capture Learning 4,04 Tinggi

Dimensi keempat adalah pembentukan sistem untuk mendapatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan (systems to capture learning). Dimensi ini memudahkan para anggota organisasi untuk saling berbagi pengetahuan dan bekerja sama (Watkins dan Marsick, 1996). Berdasarkan Tabel 4.17., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,04 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa organisasinya memiliki sistem untuk mengukur antara kinerja sekarang dengan target yang diharapkan di masa dating dan juga memiliki sistem untuk mengukur hasil atau output dari sebuah training dan development.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi pemberdayaan organisasi untuk mencapai visi kolektif (empower people):

Tabel 4.18. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Empower people

Organization Learning – Empower People

Indikator

Frekuensi Skor

OL9

Organisasi saya memberikan

dukungan atas sumber daya yang 0 0 11 38 21 4,14 Tinggi

(16)

dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang ada

OL10

Organisasi saya mendukung setiap karyawan yang membutuhkan

tantangan pekerjaan yang lebih tinggi dibandingkan kondisi sekarang

0 2 16 38 14 3,91 Tinggi

Organization Learning – Empower People 4,03 Tinggi

Dimensi kelima adalah pemberdayaan organisasi untuk mencapai visi kolektif (empower people). Watkins dan Marsick (1996) menyatakan bahwa setiap anggota organisasi diberikan wewenang ikut serta dalam memberikan pendapat dan bertanggung jawab dalam mengambil keputusan sehingga setiap orang dalam organisasi termotivasi untuk belajar. Berdasarkan Tabel 4.18., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,03 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa organisasinya memberikan dukungan atas sumber daya yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang ada dan juga mendukung setiap karyawan yang membutuhkan tantangan pekerjaan yang lebih tinggi dibandingkan kondisi sekarang.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi hubungan antara organisasi dengan lingkungannya (connect the organization):

Tabel 4.19. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Connect the organization

Organization Learning – Connect the organization

Indikator

Frekuensi Skor

(17)

OL11

Organisasi saya mendorong setiap karyawannya untuk memiliki perspektif global

0 2 27 34 7 3,66 Tinggi

OL12

Organisasi saya mendorong setiap karyawan untuk mencari solusi dan belajar dari organisasi lain

(benchmarking)

0 2 25 34 9 3,71 Tinggi

Organization Learning – Connect the organization 3,69 Tinggi

Dimensi keenam adalah hubungan antara organisasi dengan lingkungannya (connect the organization). Watkins dan Marsick (1996) menyatakan bahwa setiap orang di dalam organisasi memperhatikan efek atau akibat dari pekerjaan yang mereka lakukan bagi organisasi dan lingkungan secara keseluruhan. Berdasarkan Tabel 4.19., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,69 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa organisasinya mendorong setiap karyawan untuk memiliki perspektif global dan juga mendorong setiap karyawan untuk mencari solusi dan belajar dari organisasi lain (benchmarking).

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Organization Learning untuk dimensi menyediakan pembelajaran tentang strategic leadership (provide strategic leadership for learning):

Tabel 4.20. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning – Provide strategic leadership for learning

Organization Learning – Provide strategic leadership for learning

Indikator

Frekuensi Skor

0 1 10 35 24 4,17 Tinggi

(18)

OL13 pemimpin ( supervisor, manajer, direktur) berperan dalam

membimbing, mengarahkan, dan mendampingi para karyawan atau bawahan

OL14

Dalam organisasi saya, setiap pemimpin memastikan bahwa organisasi bertindak sesuai dengan value yang dimiliki

0 1 6 52 11 4,04 Tinggi

Organization Learning – Provide strategic leadership for

learning 4,11 Tinggi

Dimensi ketujuh adalah menyediakan pembelajaran tentang strategic leadership (provide strategic leadership for learning). Watkins dan Marsick ( 1996) menyatakan bahwa pemimpin harus menggunakan proses belajar dalam organisasi untuk mencapai performa atau hasil yang diinginkan.. Berdasarkan Tabel 4.20., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 4,11 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa setiap pemimpin ( supervisor, manajer, direktur) berperan dalam membimbing, mengarahkan, dan mendampingi para karyawan atau bawahan serta memastikan bahwa organisasi bertindak sesuai dengan value yang dimiliki.

Selain pembahasan teori dan hasil deskripsi jawaban responden terhadap indikator dari tiap dimensi organization learning yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat dilihat pula hasil deskripsi jawaban responden dari variabel organization learning secara keseluruhan.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan variabel organization learning:

(19)

Tabel 4.21. Tabel Rekap Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning

OL A Menciptakan kesempatan belajar secara

terus menerus (continuous learning ) 4,13 Setuju OL B

Promosi inquiry dan komunikasi (inquiry and dialogue)

3,87 Setuju OL C Keinginan berkolaborasi dan membentuk

kelompok belajar (collaboration and team learning )

4,07 Setuju

OL D Pembentukan sistem untuk mendapatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan (systems to capture learning)

4,04 Setuju

OL E Pemberdayaan organisasi untuk mencapai

visi kolektif (empower people) 4,03 Setuju OL F Hubungan antara organisasi dengan

lingkungannya (connect the organization) 3,69 Setuju OL G Menyediakan pembelajaran tentang

strategic leadership (provide strategic leadership for learning)

4,11 Setuju

Organization Learning 3,99 Setuju

Berdasarkan Tabel 4.21., diperoleh infromasi bahwa secara keseluruhan responden menyatakan bahwa pemimpin mereka telah melaksanakan organization learning dalam organisasinya, antara lain dengan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terus belajar dan berkembang, memberdayakan karyawan, dan lain sebagainya yang ditunjukkan dengan nilai rata-rata total sebesar 3,99 sehingga hasil ini memberikan informasi bahwa rata-rata responden setuju jika perusahaan non- manufaktur di Surabaya yang diteliti telah menerapkan organization learning. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa rata-rata

(20)

responden penelitian menyatakan setuju bahwa pemimpinnya telah melaksanakan organization learning dalam organisasinya.

4.1.5. Deskripsi Variabel Competitive Positioning

Pada bagian ini akan membahas deskripsi jawaban responden mengenai penerapan competitive positioning pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya.

Menurut Porter (2008), competitive positioning (CP) dapat dicapai melalui five forces model, antara lain, tekanan dari konsumen, tekanan dari pemasok, tekanan dari pemain baru, tekanan dari pesaing, dan adanya barang pengganti.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Competitive Positioning untuk dimensi tekanan dari konsumen:

Tabel 4.22. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning – Tekanan dari konsumen

Competitive Positioning – Tekanan dari konsumen

Indikator

Frekuensi Skor

CP1

Pelanggan rela mengeluarkan uang untuk membeli jasa atau produk organisasi kami

0 2 12 37 19 4,04 Tinggi

CP2

Organisasi saya memberikan jasa

yang unik kepada pelanggan 0 1 17 37 15 3,94 Tinggi Competitive Positioning – Tekanan dari konsumen 3,99 Tinggi

Menurut Hooley (2001), competitive positioning dilihat sebagai gabungan antara target market yang dipilih (dimana suatu organisasi berkompetisi) dan competitive advantage (bagaimana organisasi berkompetisi). Dalam penelitian ini, dimensi tekanan dari konsumen merupakan pengaruh konsumen terhadap perusahaan (Porter, 2008). Berdasarkan Tabel 4.22., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,99 yang termasuk dalam kategori tinggi.

Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju

(21)

bahwa pelanggan rela mengeluarkan uang untuk membeli jasa atau produk organisasi dan organisasinya telah memberikan jasa yang unik kepada pelanggan.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Competitive Positioning untuk dimensi tekanan dari pemasok:

Tabel 4.23. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning – Tekanan dari pemasok

Competitive Positioning – Tekanan dari pemasok

Indikator

Frekuensi Skor

CP3

Terdapat banyak pemasok potensial

untuk organisasi saya 0 6 22 35 7 3,61 Tinggi

CP4

Organisasi saya memiliki informasi yang lengkap mengenai perbandingan produk yang dimiliki oleh pemasok dengan yang ada di pasar

0 3 13 42 12 3,90 Tinggi

Competitive Positioning – Tekanan dari pemasok 3,76 Tinggi

Dimensi kedua adalah tekanan dari pemasok. Dimensi ini adalah pengaruh pemasok terhadap perusahaan (Porter, 2008). Berdasarkan Tabel 4.23., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,76 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa terdapat banyak pemasok potensial untuk organisasinya dan organisasi mereka telah memiliki informasi yang lengkap mengenai perbandingan produk yang dimiliki oleh pemasok dengan yang ada di pasar.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Competitive Positioning untuk dimensi tekanan dari pemain baru:

(22)

Tabel 4.24. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning – Tekanan dari pemain baru

Competitive Positioning – Tekanan dari pemain baru

Indikator

Frekuensi Skor

CP5

Dibutuhkan biaya investasi awal yang kecil untuk mendirikan bisnis seperti organisasi saya

0 29 18 17 6 3,00 Sedang

CP6

Pesaing yang ada tidak berpengaruh signifikan terhadap kondisi

pelanggan yang kami miliki

0 0 18 42 10 3,89 Tinggi

Competitive Positioning – Tekanan dari pemain baru 3,45 Tinggi

Dimensi ketiga adalah tekanan dari pemain baru. Dimensi ini merupakan pengaruh munculnya produk atau jasa baru dalam industri yang sama dengan perusahaan, yang berdampak terhadap daya saing perusahaan (Porter, 2008).

Berdasarkan Tabel 4.24., rata-rata jawaban responden adalah 3,45 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa dibutuhkan biaya investasi awal yang kecil untuk mendirikan bisnis seperti organisasinya dan pesaing yang ada tidak berpengaruh signifikan terhadap kondisi pelanggan yang kami miliki.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Competitive Positioning untuk dimensi tekanan dari pesaing:

Tabel 4.25. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning – Tekanan dari pesaing

Competitive Positioning – Tekanan dari pesaing

Indikator

Frekuensi Skor

(23)

CP7

Organisasi saya menghadapi pesaing

yang jumlahnya sedikit 0 0 15 39 16 4,01 Tinggi

CP8

Pesaing yang ada jarang

mengeluarkan varian produk dan jasa yang baru

6 24 20 18 2 2,80 Sedang

Competitive Positioning – Tekanan dari pesaing 3,41 Tinggi

Dimensi keempat adalah tekanan dari pesaing. Dimensi ini merupakan tekanan yang muncul dari pesaing yang bergerak di industri yang sama dengan perusahaan dan juga mempunyai target market yang sama dengan perusahaan (Porter, 2008). Berdasarkan Tabel 4.25., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,41 yang termasuk dalam kategori tinggi. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa organisasi mereka menghadapi pesaing yang jumlahnya sedikit dan pesaing yang ada jarang mengeluarkan varian produk dan jasa yang baru.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan Competitive Positioning untuk dimensi adanya barang pengganti:

Tabel 4.26. Deskripsi Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning – Adanya barang pengganti

Competitive Positioning – Adanya barang pengganti

Indikator

Frekuensi Skor

CP9

Terdapat sedikit barang pengganti yang dapat menggantikan produk atau jasa yang diberikan organisasi saya

5 18 23 22 2 2,97 Sedang

CP10 Pelanggan kami akan mengeluarkan

investasi baru yang besar jika mereka 3 13 29 19 6 3,17 Sedang

(24)

beralih dari produk kami ke produk kompetitor

Competitive Positioning – Adanya barang pengganti 3,07 Sedang

Dimensi kelima adalah adanya barang pengganti. Dimensi ini berarti terdapat barang atau jasa yang sejenis, yang dapat menggantikan barang atau jasa yang dimiliki oleh perusahaan (Porter, 2008). Berdasarkan Tabel 4.26., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden adalah 3,07 yang termasuk dalam kategori sedang. Hasil ini menunjukkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan netral bahwa terdapat sedikit barang pengganti yang dapat menggantikan produk atau jasa yang diberikan organisasi mereka dan pelanggan akan mengeluarkan investasi baru yang besar jika mereka beralih dari produk mereka ke produk competitor.

Selain pembahasan teori dan hasil deskripsi jawaban responden terhadap indikator dari tiap dimensi competitive positioning yang telah dijelaskan sebelumnya, dapat dilihat pula hasil deskripsi jawaban responden dari variabel competitive positioning secara keseluruhan.

Berikut adalah deskripsi jawaban responden mengenai penerapan variabel competitive positioning:

Tabel 4.27. Tabel Rekap Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning

CP A Tekanan dari konsumen 3,99 Setuju

CP B

Tekanan dari pemasok 3,76 Setuju

CP C Tekanan dari pemain baru 3,45 Setuju

CP D Tekanan dari pesaing 3,41 Setuju

CP E Adanya barang pengganti 3,07 Netral

Competitive Positioning 3,54 Setuju

(25)

Berdasarkan Tabel 4.27., diperoleh informasi bahwa secara keseluruhan responden menyatakan bahwa organisasi mereka telah memiliki competitive positioning yang baik, yang ditunjukkan dengan nilai rata-rata total sebesar 3,54.

Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa rata-rata responden penelitian menyatakan setuju bahwa organisasi mereka memiliki competitive positioning yang baik.

4.1.6. Penggolongan Deskriptif Jawaban Responden

Tabel 4.28. Tabel Penggolongan Deskriptif Jawaban Responden Pada Variabel Strategic Leadership

Strategic Leadership

Spesifikasi Frekuensi Skor

Penggolongan 1 2 3 4 5 Mean Kategori

Jenis Kelamin Laki- laki 0 3 31 135 77 4,16 Tinggi

Perempuan 0 9 22 103 40 4,00 Tinggi

Usia

22 ≤ x < 27

tahun 0 2 10 48 42 4,28 Sangat

Tinggi 27 ≤ x < 32

tahun 0 1 1 27 25 4,41 Sangat

Tinggi 32 ≤ x < 37

tahun 0 3 25 92 12 3,86 Tinggi

≥ 37 tahun 0 6 17 71 38 4,07 Tinggi

Divisi

Operasional

0 3 17 95 77 4,28 Sangat

Tinggi

HRD 0 0 10 38 0 3,79 Tinggi

Pemasaran 0 3 12 66 9 3,90 Tinggi

Keuangan 0 6 2 17 5 3,70 Tinggi

(26)

Akuntansi

0 0 12 22 26 4,23 Sangat

Tinggi

Tingkat Pendidikan SMA 0 6 2 17 5 3,70 Tinggi

Diploma 0 0 7 8 3 3,78 Tinggi

S1 0 6 44 206 98 4,12 Tinggi

S2 0 0 0 7 11 4,61 Sangat

Tinggi

Lama Bekerja

3 tahun 0 8 8 78 14 3,91 Tinggi

>3 tahun

0 4 45 160 103 4,16 Tinggi

Startegic Leadership 4,06 Tinggi

Berdasarkan Tabel 4.28., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan jenis kelamin adalah laki- laki sebesar 4,16 dan yang terendah perempuan sebesar 4,00. Untuk rata- rata jawaban responden berdasarkan penggolongan usia adalah usia 27 tahun sampai 32 tahun sebesar 4,41 dan yang terendah usia 32 tahun sampai 37 tahun sebesar 3,86. Untuk rata- rata jawaban responden berdasarkan penggolongan divisi adalah divisi operasional 4,28 dan yang terendah adalah keuangan 3,70. Untuk rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan tingkat pendidikan adalah S2 sebesar 4,61 dan yang terendah adalah SMA sebesar 3,70. Untuk rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan lama bekerja adalah lebih dari 3 tahun sebesar 4,16 dan yang terendah adalah 3 tahun sebesar 3,91.

Tabel 4.29. Tabel Penggolongan Deskriptif Jawaban Responden Pada Variabel Organization Learning

Organization Learning

(27)

Usia

22 ≤ x < 27 tahun 0 3 75 114 46 3,85 Tinggi 27 ≤ x < 32 tahun 0 5 22 69 30 3,98 Tinggi 32 ≤ x < 37 tahun 0 3 54 172 78 4,06 Tinggi

≥ 37 tahun 1 5 64 152 86 4,03 Tinggi

Divisi

Operasional 0 11 120 224 93 3,89 Tinggi HRD

0 0 8 65 39 4,28 Sangat

Tinggi

Akuntansi 1 1 22 71 45 4,13 Tinggi

Tingkat Pendidikan SMA 0 1 29 37 6 3,66 Tinggi

S1 1 15 176 433 201 3,99 Tinggi

S2 0 0 5 13 22 4,43 Sangat

Tinggi

3 tahun

0 4 52 138 58 3,99 Tinggi

>3 tahun

1 13 164 370 180 3,98 Tinggi

Organization Learning 4,00 Tinggi

Berdasarkan Tabel 4.29., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan jenis kelamin adalah perempuan sebesar 4,04 dan yang terendah laki- laki sebesar 3,95. Untuk rata- rata jawaban

(28)

responden berdasarkan penggolongan usia adalah usia 32 tahun sampai 37 tahun sebesar 4,06 dan yang terendah usia 22 tahun sampai 27 tahun sebesar 3,85.

Untuk rata- rata jawaban responden berdasarkan penggolongan divisi adalah divisi HRD 4,28 dan yang terendah adalah keuangan 3,69. Untuk rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan tingkat pendidikan adalah S2 sebesar 4,43 dan yang terendah adalah SMA sebesar 3,66. Untuk rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan lama bekerja adalah 3 tahun sebesar 3,99 dan yang terendah adalah lebih dari 3 tahun sebesar 3,98.

Tabel 4.30. Tabel Penggolongan Deskriptif Jawaban Responden Pada Variabel Competitive Positioning

Competitive Positioning

Usia

22 ≤ x < 27 tahun 8 18 59 54 31 3,48 Tinggi 27 ≤ x < 32 tahun 0 16 20 50 4 3,47 Tinggi 32 ≤ x < 37 tahun 4 33 69 95 19 3,42 Tinggi

≥ 37 tahun 2 29 39 109 41 3,72 Tinggi

Divisi

Operasional 11 45 98 122 44 3,45 Tinggi

HRD 1 6 29 42 2 3,48 Tinggi

Akuntansi 2 12 19 45 22 3,73 Tinggi

Ti ng ka t Pe nd idi ka nSMA 0 6 9 29 6 3,70 Tinggi

(29)

S1 12 83 168 256 71 3,49 Tinggi

S2 0 5 1 12 12 4,03 Tinggi

3 tahun 0 27 36 90 27 3,65 Tinggi

>3 tahun

14 69 151 218 68 3,49 Tinggi Competitive Positioning 3,59 Tinggi

Berdasarkan Tabel 4.30., diperoleh informasi bahwa rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan jenis kelamin adalah perempuan sebesar 3,66 dan yang terendah laki- laki sebesar 3,45. Untuk rata- rata jawaban responden berdasarkan penggolongan usia adalah usia lebih dari 37 tahun sebesar 3,72 dan yang terendah usia 32 tahun sampai 37 tahun sebesar 3,42. Untuk rata- rata jawaban responden berdasarkan penggolongan divisi adalah divisi akuntansi 3,73 dan yang terendah adalah operasional 3,45. Untuk rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan tingkat pendidikan adalah S2 sebesar 4,03 dan yang terendah adalah S1 sebesar 3,49. Untuk rata-rata jawaban responden berdasarkan penggolongan lama bekerja adalah 3 tahun sebesar 3,65 dan yang terendah adalah lebih dari 3 tahun sebesar 3,49.

4.2. Hasil Olah Data 4.2.1. Outer Model

Menurut Jogiyanto dan Abdillah ( 2009), outer model merupakan model pengukuran untuk menilai validitas dan reliabilitas model. Dalam tahap ini dilakukan tiga pengukuran yaitu convergent validity, discriminant validity, dan composite reliability.

4.2.1.1. Convergent Validity

Menurut Jogiyanto dan Abdillah (2009), suatu indikator dapat dikatakan menenuhi memenuhi convergent validity jika mempunyai nilai loading di atas 0,5.

Berikut ini merupakan hasil validitas konvergen untuk variabel strategic

(30)

leadership, organization learning, dan competitive positioning pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya :

Tabel 4.31. Nilai Outer Loading Strategic

Leadership

Organization Learning

Competitive Positioning

SL 1 0,841

SL 2 0,723

SL 3 0,837

SL 4 0,800

SL 5 0,844

SL 6 0,804

OL A 0,654

OL B 0,620

OL C 0,532

OL D 0,569

OL E 0,681

OL F 0,625

OL G 0,743

CP A 0,673

CP B 0,593

CP C 0,682

CP D 0,544

CP E 0,683

(Sumber: Output Hasil Olah Data)

Hasil nilai outer loading pada variabel strategic leadership, organization learning, dan competitive positioning perusahaan non- manufaktur di Surabaya dapat dilihat pada Gambar 4.1 di bawah :

(31)

Gambar 4.1. Hasil Pendugaan Model Struktural

Berdasarkan Gambar 4.1, semua indikator pada variabel strategic leadership yaitu menentukan arah strategik (strategic direction), mengeksploitasi dan memelihara kemampuan utama (core competencies), mengembangkan sumber daya manusia, mendukung budaya organisasi yang efektif, memperhatikan praktek yang beretika, dan membangun strategic control yang dikembangkan oleh Ireland dan Hitt (1995) memiliki outer loading lebih besar dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa setiap indikator yang mengukur strategic leadership sudah memenuhi validitas konvergen (convergent validity), sehingga tidak ada indikator yang perlu dieliminasi dari model.

Organization learning yang dikembangkan oleh Watkins dan Marsick (1996) yaitu menciptakan kesempatan belajar secara terus menerus (continuous learning), promosi inquiry dan komunikasi (inquiry and dialogue), keinginan berkolaborasi dan membentuk kelompok belajar (collaboration and team learning), pembentukan sistem untuk mendapatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan (systems to capture learning), pemberdayaan organisasi untuk mencapai visi kolektif (empower people), hubungan antara organisasi dengan lingkungannya (connect the organization), pemimpin menggunakan organization

(32)

learning pada tingkat individu, tim, dan tingkat organisasi (provide strategic leadership for learning) memiliki outer loading lebih besar dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa indikator yang mengukur organization learning sudah memenuhi validitas konvergen (convergent validity), sehingga tidak ada indikator yang perlu dieliminasi dari model.

Variabel selanjutnya adalah competitive positioning yang dikembangkan oleh Porter (2008), antara lain, tekanan dari konsumen, tekanan dari pemasok, tekanan dari pemain baru, tekanan dari pesaing, dan adanya barang pengganti juga memiliki outer loading lebih besar dari 0,5. Hal ini menunjukkan bahwa indikator yang mengukur competitive positioning sudah memenuhi validitas konvergen (convergent validity), sehingga tidak ada indikator yang perlu dieliminasi dari model.

4.2.1.2.Discriminant Validity

Menurut Jogiyanto dan Abdillah (2009), pengujian discriminant validity dapat dinilai dengan melihat nilai Average Variance Extracted (AVE) harus lebih besar dari 0,5.

Tabel 4.32. Average Variance Extracted (AVE) AVE Strategic Leadership 0,809 Organization Learning 0,635 Competitive Positioning 0,637

Berdasarkan Tabel 4.31., dapat dilihat bahwa nilai AVE untuk variabel strategic leadership adalah sebesar 0,809, nilai AVE untuk variabel organization learning adalah sebesar 0,635, dan nilai AVE untuk variabel competitive positioning adalah sebesar 0,637. Maka, dari hasil output dari ketiga variabel AVE di atas telah memiliki discriminant validity yang baik karena telah memenuhi kriteria yang telah ditentukan yaitu diatas 0,5.

(33)

4.2.1.3. Composite Reliability

Pada bagian composite reliability pengujian nilai reliabilitas antara blok indikator dari kontruk yang membentuknya.

Berikut adalah tabel hasil output composite reliability : Tabel 4.33. Composite Reliability

Composite Reliability Strategic Leadership 0,919

Organization Learning 0,824 Competitive Positioning 0,772 (Sumber: Output Hasil Olah Data)

Menurut Ghozali (2011), Composite reliability yang baik jika nilainya diatas 0,60. Berdasarkan Tabel 4.32., terlihat dari output bahwa nilai composite reliability untuk variabel strategic leadership sebesar 0,919, variabel organization learning sebesar 0,824, variabel competitive positioning sebesar 0,772. Nilai composite reliability dari ketiga variabel tersebut semuanya lebih besar dari 0,60.

Dengan demikian model dalam penelitian ini dapat dikatakan reliabel.

4.2.2. Inner Model 4.2.2.1. R-square

Menurut Jogiyanto dan Abdillah (2009), inner model atau model struktural dievaluasi dengan menggunakan R² untuk konstruk laten dependen, nilai koefisien path atau t-values tiap path untuk uji signifikansi antar konstruk dalam model struktural. Berikut merupakan nilai nilai koefisien determinasi (R-square):

Tabel 4.34. Nilai R-square Model R-square Strategic Leadership

Organization Learning 0,132 Competitive Positioning 0,085 (Sumber: Output Hasil Olah Data)

(34)

Nilai R-square untuk organization learning adalah sebesar 0,132. Nilai tersebut menunjukkan bahwa persentase organization learning yang dapat dijelaskan oleh strategic leadership adalah sebesar 13,2%.

Nilai R-square untuk competitive positioning adalah sebesar 0,085. Nilai tersebut menunjukkan bahwa persentase besarnya competitive positioning yang dapat dijelaskan oleh strategic leadership adalah sebesar 8,5%.

Penilaian Goodness of fit pada model PLS dapat diketahui dari nilai Q². Nilai Q² memiliki arti yang sama dengan koefisien determinasi (R-square / R²) dalam analisis regresi. Semakin tinggi R², maka model dapat dikatakan semakin fit dengan data. Dari tabel di atas, dapat diketahui nilai Q² sebagai berikut:

Nilai Q² = 1 – ((1-0,132) x (1-0,085)) = 1 – ((0,868) x (0,915)) = 20,6%

Pada model penelitian ini nilai R-square total yang dihasilkan adalah sebesar 20,6%, artinya besarnya keragaman dari data penelitian yang dapat dijelaskan oleh model struktural adalah sebesar 20,6%, sedangkan 79,4% sisanya dipengaruhi faktor lain.

4.2.2.2. Uji Hipotesis

Analisa Partial Least Square juga menghasilkan koefisien path pada inner model :

Tabel 4.35. Hasil Path Coefficient Original

Sample (O)

Sample Mean (M)

Standard Deviation (STDEV)

Standard Error (STERR)

T-statistic (|O/STERR|)

Strategic Leadership 

Organization Learning

0,364 0,361 0,154 0,154 2,367

Organization Learning  Competitive

Positioning

-0,178 -0,173 0,249 0,249 0,714

(35)

Strategic Leadership 

Competitive Positioning

0,240 0,263 0,133 0,133 1,799

Dari tabel 4.35. di atas dapat disusun model struktural untuk membuktikan hipotesis penelitian sebagai berikut:

1. Dampak dari strategic leadership terhadap organization learning

Berdasarkan data pada Tabel 4.35. dapat dijelaskan bahwa pengaruh variabel strategic leadership terhadap organization learning sebesar 0,36 dengan nilai T-statistic sebesar 2,367 yang lebih besar dari 1,96. Hal ini menunjukkan bahwa strategic leadership mempunyai pengaruh signifikan terhadap organization learning. Pengaruh yang dihasilkan oleh strategic leadership terhadap organization learning adalah positif yang menunjukkan bahwa semakin baik penerapan strategic leadership dalam suatu organisasi, maka organization learning perusahaan juga akan semakin baik.

2. Dampak organization learning terhadap competitive positioning

Berdasarkan data pada Tabel 4.35. dapat dijelaskan bahwa pengaruh variabel organization learning terhadap competitive positioning sebesar -0,18 dengan nilai T-statistic sebesar 0,714 yang lebih kecil dari 1,96. Hal ini menunjukkan bahwa organization learning memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap competitive positioning. Hasil penelitian tersebut berbeda dengan konsep yang ada karena perusahaan non- manufaktur yang ada di Surabaya yang digunakan sebagai sampel penelitian sebagian besar merupakan perusahaan kecil atau masih merupakan perusahaan keluarga yang belum memperhatikan atau belum menggangap penting organization learning dan competitive positioning. Oleh karena itu, pengaruh organization learning terhadap competitive positioning kurang kuat atau kurang sesuai dengan yang telah dijabarkan dalam hipotesis. Pengaruh yang dihasilkan oleh organization learning terhadap competitive positioning adalah negatif yang berarti bahwa organization learning yang dilakukan suatu perusahaan belum mampu memberikan pengaruh positif yang kuat terhadap competitive positioning

(36)

yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Hal ini dapat disebabkan karena latar belakang perusahaan yang masih banyak dalam golongan perusahaan keluarga dan perusahaan tradisional. Dimana perusahaan keluarga dan tradisional pada umumnya belum memberikan ruang yang besar dan optimal kepada para karyawannya. Sehingga organization learning yang sudah baik, belum mampu berdampak terhadap competitive positioning. Hal ini disebabkan karena peranan pemilik ataupun manajemen puncak masih sangat dominan.

3. Dampak strategic leadership terhadap competitive positioning

Berdasarkan data pada Tabel 4.35. dapat dijelaskan bahwa pengaruh variabel strategic leadership terhadap competitive positioning sebesar 0,24 dengan nilai T-statistic sebesar 1,799 yang lebih kecil dari 1,96. Hal ini menunjukkan bahwa strategic leadership mempunyai pengaruh yang tidak signifikan terhadap competitive positioning. Hasil penelitian tersebut berbeda dengan konsep yang ada karena perusahaan non- manufaktur yang ada di Surabaya yang digunakan sebagai sampel penelitian sebagian besar merupakan perusahaan kecil atau masih merupakan perusahaan keluarga yang belum memperhatikan atau belum menggangap penting strategic leadership dan competitive positioning, bahkan terdapat beberapa perusahaan yang masih belum menerapkan dan belum mengenal strategic leadership. Oleh karena itu, pengaruh strategic leadership terhadap competitive positioning kurang kuat.

Pengaruh yang dihasilkan oleh strategic leadership terhadap competitive positioning adalah positif yang berarti bahwa semakin baik penerapan strategic leadership yang dilakukan oleh suatu perusahaan, maka competitive positioning perusahaan juga akan semakin baik.

4. Dampak organization learning sebagai intervening antara strategic leadership terhadap competitive positioning

Berdasarkan data yang tersaji pada Tabel 4.35. dapat dijelaskan bahwa pengaruh variabel organization learning terhadap competitive positioning sebesar -0,18 dengan nilai T-statistic sebesar 0,714 yang lebih kecil dari 1,96.

Hal ini menunjukkan bahwa organization learning tidak mempengaruhi competitive positioning secara signifikan. Oleh karena itu, organization learning tidak dapat digunakan sebagai intervening yang memperkuat peran

(37)

strategic leadership terhadap competitive positioning. Pengujian efek mediasi tidak perlu dilakukan karena menurut Baron dan Kenney (1986), pengujian efek mediasi dapat dilakukan jika efek utama (hubungan langsung variabel independen terhadap dependen) signifkan, jika tidak signifikan maka pengujian efek mediasi tidak dapat dilanjutkan.

Hasil pengujian atas keempat hipotesis ini dirangkum dalam Tabel 4.36.

berikut ini :

Tabel 4.36. Rangkuman Hasil Pengujian Hipotesis

Hipotesis Pernyataan Hipotesis Kesimpulan

H1 Terdapat pengaruh langsung strategic leadership terhadap organization learning.

Hipotesis diterima

H2 Terdapat pengaruh organization learning terhadap competitive positioning.

Hipotesis ditolak

H3 Terdapat pengaruh langsung strategic leadership terhadap competitive positioning.

Hipotesis ditolak

H4 Organization learning sebagai intervening dapat memperkuat pengaruh strategic leadership terhadap competitive positioning

Hipotesis ditolak

4.3. Pembahasan

Dari pengolahan data yang telah dilakukan, peneliti mendapatkan bahwa satu hipotesis yang diajukan adalah benar dan dapat diterima dan tiga hipotesis sisanya adalah salah dan tidak diterima. Berikut pembahasan mengenai masing- masing hipotesis :

1. Terdapat pengaruh langsung strategic leadership terhadap organization learning.

Menurut Toivon dan Mattila (2001), strategic leadership merupakan pedoman untuk melaksanakan organization learning. Selain itu, menurut Watkins dan Marsick (1996), salah satu dimensi untuk mengukur

(38)

organization learning adalah menyediakan pembelajaran tentang strategic leadership. Rowe (2001) menjelaskan bahwa salah satu dimensi untuk mengukur strategic leadership adalah dengan menggunakan dan saling bertukar ilmu pengetahuan di setiap level atau tingkat organisasi sehingga setiap individu di dalam organisasi secara terus menerus belajar dan berkembang. Dimensi ini serupa dengan pernyataan Watkins dan Marsick (1996) yang mengatakan bahwa organization learning merupakan proses belajar dan transformasi secara terus menerus dengan menggunakan proses yang terintegrasi. Hal ini menunjukkan bahwa strategic leadership dan organization learning saling mempengaruhi. Selain itu, hal ini didukung oleh penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Vera dan Crossan (2004). Vera dan Crossan (2004) dalam penelitiannya menggunakan framework transactional dan tranformasional leadership untuk meneliti pengaruh strategic leadership terhadap organization learning. Vera dan Crossan (2004) mengatakan bahwa untuk mengelola organization learning, strategic leadership yang paling efektif adalah dengan menggunakaan transactional dan tranformasional leadership. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Vera dan Crossan (2004), menemukan bahwa strategic leadership berpengaruh positif terhadap organizational learning. Penelitian sebelumnya juga dilakukan oleh Schutte dan Barkhuizen (2014). Schutte dan Barkhuizen (2014) yang menemukan bahwa strategic leadership berpengaruh positif terhadap organization learning. Schutte dan Barkhuizen (2014) menemukan bahwa budaya organisasi, kemampuan berkomunikasi, dan kemampuan memahami ekspektasi bawahan dan konsumen merupakan hal yang dapat berpengaruh terhadap strategic leadership yang kemudian berpengaruh juga terhadap organization learning suatu organisasi. Berdasarkan hasil pengolahan data diketahui bahwa strategic leadership mempunyai pengaruh positif terhadap organization learning pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya. Hasil ini menunjukkan bahwa dengan adanya penerapan strategic leadership, akan memberikan pengaruh positif terhadap organization learning. Dengan kata lain, adanya penerapan strategic leadership akan

(39)

meningkatkan organization learning. Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa hasil penerapan aktual sesuai dengan teori yang diajukan.

2. Terdapat pengaruh organization learning terhadap competitive positioning.

Menurut Recardo, Molloy, dan Pallegrino (1995) organization learning dapat menjadi strategi organisasi dalam menghadapi persaingan, dimana baik individu maupun organisasi belajar untuk mencari keunggulan organisasi.

Menurut Senge (2006), organization learning adalah perusahaan yang menfasilitasi karyawannya untuk dapat belajar dan berkembang secara terus menerus. Suatu perusahaan yang terus belajar akan mempunyai pengetahuan yang luas sehingga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, dimana hal tersebut akan berdampak terhadap performa perusahaan, dimana akhirnya akan berdampak terhadap pencapaian competitive positioning suatu perusahaan atau organisasi. Menurut Chen (2005), organization learning merupakan proses dimana organisasi secara terus menerus berubah dan berkembang melalui ilmu pengetahuan dengan mengadaptasi setiap perubahan lingkungan internal maupun eksternal untuk mencapai competitive positioning. Berdasarkan hasil pengolahan data diketahui bahwa organization learning mempunyai pengaruh negatif terhadap competitive positioning pada perusahaan non- manufaktur di Surabaya. Hasil ini menunjukkan bahwa dengan adanya penerapan organization learning tidak memberikan pengaruh terhadap competitive positioning yang dimiliki oleh organisasi tersebut.

Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa hasil penerapan aktual tidak sesuai dengan teori yang diajukan.

3. Terdapat pengaruh langsung strategic leadership terhadap competitive positioning.

Menurut Elenkov (2008), tanpa adanya strategic leadership yang efektif, maka suatu organisasi tidak akan mampu mencapai dan mempertahankan competitive positioningnya. Selain itu, Ireland dan Hitt (1995) menyebutkan bahwa terdapat enam komponen strategic leadership (SL) yang dapat menjadi sumber tercapainya competitive positioning (CP) bagi organisasi,