i
PENGARUH KOMPENSASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KEPUASAN
KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING
SKRIPSI
Disusun untuk Memenuhi Syarat Kelulusan Program Diploma IV
Oleh:
YOVITA LUISHINTA TOBIONA 4111101031
PROGRAM STUDI AKUNTANSI MANAJERIAL
JURUSAN MANAJEMEN BISNIS
POLITEKNIK NEGERI BATAM
2015
iv
Sumber daya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi perusahaan yang harus selalu dijaga tingkat kepuasan kerjanya agar kinerja yang dihasilkan tetap optimal. Penelitian ini bertujuan untuk meneliti pengaruh kompensasi finansial, kompensasi nonfinansial dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening pada 395 orang karyawan tetap yang bekerja di perusahaan manufaktur di Batam sebagai responden. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis regresi berganda, analisis jalur (path analysis) dan Sobel test untuk menguji pengaruh variabel intervening. Hasil penelitian menemukan bahwa kepuasan kerja secara tidak langsung dapat mempengaruhi hubungan antara kompensasi finansial, kompensasi nonfinansial dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan. Hasil ini menggambarkan bahwa kinerja karyawan akan meningkat ketika kepuasan kerja ditingkatkan, maka penting bagi pihak perusahaan untuk lebih memperhatikan kebijakan kompensasi dan penerapan kepemimpinan yang baik agar kepuasan kerja karyawan selalu terjaga.
Kata Kunci: kompensasi, finansial dan nonfinansial, gaya kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, kinerja karyawan.
v
ABSTRACT
Hu a resour es is a o pa y’s ery alua le asset that should al ays e kept
level of satisfaction to improve their performance. This study aims to determine the effect of financial compensation, non-financial compensation and transformational leadership on employee performance through job satisfaction as an intervening variable in the 395 permanent employees who work at manufacturing companies in Batam as respondents. The data analysis technique used is multiple regression analysis, path analysis and Sobel test to test the effect of intervening variable. This study found that job satisfaction can indirectly affect the relationship between financial compensation, non-financial compensation and transformational leadership on employee performance. This result illustrate that the performance of employees will increase as improved job satisfaction, so it is important for the company to pay more attention to the policy of compensation and the applicatio of good leadership so that the e ployee’s satisfaction is always maintained.
Key Words: compensation, financial and non-financial, transformational leadership, job satisfaction, employee performance.
vi
Puji syukur peneliti panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala berkat dan karunia-Nya sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Pengaruh Kompensasi Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Intervening . Penulisan skripsi ini dilakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana Terapan pada Program Studi Akuntansi Manajerial Politeknik Negeri Batam.
Peneliti menyadari bahwa penyusunan skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan dan motivasi dari berbagai pihak. Untuk itu, peneliti mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini, khususnya kepada:
1. Tuhan Yesus Kristus, yang selalu memberikan limpahan kasih dan berkat-Nya kepada peneliti.
2. Bapak Arif Darmawan selaku pembimbing skripsi yang selalu memberikan arahan, bimbingan, nasehat dan motivasi dalam proses penyelesaian skripsi ini.
3. Bapak Seto Sulaksono Adi Wibowo selaku dosen wali kelas Akuntansi Manajerial A angkatan 2011.
vii
4. Seluruh dosen dan staf pengajar Politeknik Negeri Batam yang telah memberi ilmu pengetahuan yang bermanfaat kepada peneliti.
5. Kedua orang tua tersayang- Ibu dan Bapak, Adikku Chichi dan Luis, serta seluruh keluarga besar Tobiona dan Admosudyarto dimanapun berada yang selalu memberikan doa, kasih sayang, dukungan dan motivasi kepada peneliti.
6. Teman-teman seperjuangan di Akuntansi Manajerial A yang sudah melewati perjuangan 4 tahun ini bersama.
7. Para teman-teman terbaikku yang pernah ada: Alen, Apin, Novita, Rosmawaty, Bea, Icha, Bintang, Yuliana, Nona, Miki dan khususnya untuk sahabatku Alm. Ninda yang baru saja pergi meninggalkan kami semua, yang selalu memberi dukungan dan bantuan selama proses penyusunan skripsi ini.
8. Para responden yang sudah berkenan mengisi kuesioner penelitian untuk digunakan dalam penelitian ini.
9. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah berkenan membantu peneliti dalam penyusunan skripsi ini.
Peneliti menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini, oleh karena itu peneliti mengharapkan kritik dan saran yang membangun. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi pengembangan ilmu dan bagi semua pihak.
viii Halaman Sampul
Halaman Muka ... i
Halaman Pengesahan ... ii
Pernyataan Keaslian Karya Tulis ... iii
Abstrak (dalam bahasa Indonesia) ... iv
Abstract (dalam bahasa Inggris) ... v
Kata Pengantar ... vi
Daftar Isi ... viii
Daftar Gambar... x
Daftar Tabel ... xi
Daftar Lampiran ... xii
Bab I Pendahuluan ... 1 1.1 Latar Belakang ... . 1 1.2 Perumusan Masalah ... 4 1.3 Tujuan Penelitian ... 5 1.4 Manfaat Penelitian ... 6 1.5 Batasan Masalah ... 7
Bab II Kajian Teori dan Literatur ... 8
2.1 Landasan Teori... 8
2.1.1 Kompensasi ... 8
2.1.2 Gaya Kepemimpinan ... 13
2.1.3 Kepuasan Kerja... 18
2.1.4 Kinerja Karyawan ... 20
2.1.5 Hierarki Teori Kebutuhan Maslow ... 22
2.1.6 Teori Keadilan (Equity Theory ……….23
2.2 Kajian Literatur ... 24
2.3 Kerangka Pemikiran ... 29
2.4 Hipotesis ... 32
Bab III Metode Penelitian ... 37
3.1 Instrumen Penelitian ... 37
3.2 Lokasi dan Obyek Penelitian ... 38
3.3 Teknik Penetapan Jumlah Sampel ... 38
3.4 Teknik Penarikan Sampel ... 39
3.5 Teknik Pengumpulan Data ... 39
3.6 Teknik Pengolahan Data ... 40
3.7 Teknik Analisis Data ... 41
3.7.1 Statistik Deskriptif ... 41
ix
3.8 Definisi Operasional Variabel ... 45
3.8.1 Variabel Independen ... 45
3.8.2 Variabel Dependen ... 46
3.8.3 Variabel Intervening ... 46
Bab IV Hasil dan Pembahasan ... 47
4.1 Karakateristik Responden ... 47
4.2 Analisis Deskripsi Variabel ... 49
4.3 Pengujian Instrumen ... 52
4.3.1 Uji Validitas ... 52
4.3.2 Uji Reliabilitas ... 54
4.4 Uji Asumsi Klasik ... 55
4.4.1 Uji Normalitas ... 55
4.4.2 Uji Multikolinieritas ... 56
4.4.3 Uji Heteroskedastisitas ... 56
4.5 Pengujian Hipotesis ... 57
4.5.1 Analisis Regresi Model 1 ... 57
4.5.2 Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji Statistik t) Model 1 ... 58
4.5.3 Analisis Regresi Model 2 ... 59
4.5.4 Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji Statistik t) Model 2 ... 60
4.5.5 Analisis Jalur (Path Analysis) ... 61
4.5.6 Koefisien Determinasi ... 66
4.6 Analisis Data ... 67
4.6.1 Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Kinerja Karyawan ... 67
4.6.2 Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja... 68
4.6.3 Pengaruh Kompensasi Nonfinansial Terhadap Kinerja Karyawan .... 69
4.6.4 Pengaruh Kompensasi Nonfinansial Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja ... 69
4.6.5 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan... 70
4.6.6 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja... 71
4.6.7 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan... 71
Bab V Penutup ... 73
5.1 Simpulan ... 73
5.2 Keterbatasan ... 75
5.3 Implikasi dan Saran ... 75
5.3.1 Implikasi ... 75
5.3.2 Saran ... 76
Daftar Pustaka ... 78
x
Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow ... 22
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran ... 32
Gambar 2.3 Model Penelitian ... 36
Gambar 3.1 Model Analisis Jalur ... 44
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Ringkasan Penelitian Terdahulu ... 24
Tabel 4.1 Karakteristik Data ... 47
Tabel 4.2 Karakteristik Responden ... 48
Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompensasi Finansial ... 49
Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompensasi Nonfinansial ... 50
Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 50
Tabel 4.6 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja ... 51
Tabel 4.7 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Karyawan ... 52
Tabel 4.8 Uji Validitas... 53
Tabel 4.9 Uji Reliabilitas ... 54
Tabel 4.10 Uji Normalitas... 55
Tabel 4.11 Uji Multikolinieritas ... 56
Tabel 4.12 Uji Heteroskedastisitas... 57
Tabel 4.13 Analisis Regresi Model 1 ... 58
Tabel 4.14 Analisis Regresi Model 2 ... 59
Tabel 4.15 Nilai Pengaruh Berdasarkan Model Analisis Jalur ... 62
Tabel 4.16 Koefisien Determinasi 1 ... 66
xii
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 82
Lampiran 2 Tabulasi Kuesioner Responden ... 86
Lampiran 3 Uji Validitas... 114
Lampiran 4 Uji Reliabilitas ... 119
Lampiran 5 Karakteristik Responden ... 123
Lampiran 6 Distribusi Frekuensi Jawaban Responden ... 125
Lampiran 7 Uji Asumsi Klasik ... 135
Lampiran 8 Uji Regresi Model 1 ... 139
Lampiran 9 Uji Regresi Model 2 ... 141
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dewasa ini, era persaingan global menuntut perusahaan agar terus berkembang agar tetap dapat bertahan dalam persaingan. Perusahaan harus mampu meningkatkan kinerja di dalam lingkungannya, terutama kinerja karyawannya. Sumber daya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi sebuah perusahaan, karena tanpa sumber daya manusia yang berkualitas, perusahaan tidak akan mampu mencapai tujuannya dan bertahan dalam persaingan. Sumber daya tersebut harus dikelola dengan baik agar dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan. Perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawannya, agar tujuannya dapat tercapai dengan baik.
Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kepuasan kerja menggambarkan perasaan karyawan terhadap pekerjaannya (Mahesa, 2010). Menurut Sakiru et al. (2013), kepuasan kerja merupakan hal yang sangat penting bagi pengembangan perusahaan. Tingkat kepuasan kerja dicapai apabila harapan dan kebutuhan karyawan selaras dengan kenyataaan yang dirasakan (Prabu, 2005). Peningkatan kepuasan kerja karyawan akan diiringi dengan meningkatnya kinerja karyawan dan sebaliknya, jika karyawan merasakan ketidakpuasan dalam
bekerja, maka akan timbul rasa ketidaknyamanan yang dapat menurunkan kinerjanya. Untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawannya, perusahaan melakukan beberapa cara, seperti pemberian kompensasi dan menciptakan gaya kepemimpinan yang mampu mengarahkan para karyawan dengan baik.
Salah satu cara yang digunakan oleh manajemen personalia untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan adalah melalui kompensasi (Handoko, 2011). Kompensasi merupakan penghargaan yang diberikan kepada karyawan atas andil mereka dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Sopiah (2013) mengemukakan bahwa sistem kompensasi memiliki potensi sebagai salah satu cara yang paling penting dalam mempengaruhi tingkat kepuasan dan bentuk perilaku. Menurut Panggabean (2004), kompensasi dapat diberikan dalam bentuk finansial maupun nonfinansial. Kompensasi harus dikelola dengan baik sehingga menjadi alat yang efektif dalam peningkatan semangat kerja karyawan. Sistem kompensasi yang tidak proporsional dapat menyebabkan munculnya beberapa masalah pribadi, seperti penurunan motivasi, rendahnya kepuasan kerja, menurunnya kinerja karyawan, disiplin kerja yang menurun, peningkatan tingkat perputaran karyawan dan sikap tidak bertanggungjawab terhadap pekerjaan (Sopiah, 2013).
Selain kompensasi, faktor lain yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja karyawan adalah gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang digunakan pemimpin dalam mempengaruhi perilaku
3
bawahannya (Dzulkifli, 2013). Jika seorang pemimpin mampu menjalankan perannya dengan baik, ia akan mampu mengarahkan karyawannya dengan baik sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Javed et al. (2014) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berfokus pada mempromosikan pengembangan dan pemikiran strategis organisasi dan menjalankan proses perubahan lebih efektif dari yang lain. Dengan gaya kepemimpinan transformasional ini, bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, hormat dan loyal kepada pimpinannya dan akhirnya bawahan akan lebih termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.
Bagi perusahaan, sangat penting untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja karyawannya, agar kinerja karyawan selalu optimal dan produktivitas karyawanpun meningkat. Pemberian kompensasi kepada karyawan dapat meningkatkan kepuasan kerja, begitu juga dengan menerapkan gaya kepemimpinan yang baik, agar karyawan merasa nyaman dan puas dalam bekerja. Peningkatan kepuasan kerja akan sejalan dengan peningkatan kinerja karyawan yang nantinya akan memaksimalkan output perusahaan itu sendiri.
Penelitian Dito (2010), Amrullah (2012), Sopiah (2013) menemukan bahwa kompensasi finansial dan nonfinansial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, namun hasil tersebut tidak konsisten dengan penelitian Rizal et al. (2014) yang menemukan bahwa kompensasi kurang berkontribusi terhadap kinerja karyawan. Penelitian sebelumnya tentang kepemimpinan transformasional yang dilakukan oleh Thamrin (2012), Surbakti & Suharnomo
(2013), Setiawan (2013) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Adanya hasil penelitian yang bertentangan menunjukkan adanya research gap dalam penelitian sejenis. Penelitian ini mencoba untuk menguji kembali pengaruh kompensasi finansial, kompensasi nonfinansial dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah penelitian ini menggunakan sampel karyawan perusahaan manufaktur di Kota Batam, sedangkan penelitian sebelumnya merupakan studi kasus menggunakan sampel karyawan dalam satu perusahaan saja.
Berdasarkan penjelasan di atas, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul: PENGARUH KOMPENSASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DENGAN KEPUASAN KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING .
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, diketahui bahwa kepuasan kerja memiiki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan dapat dicapai jika kebutuhannya terpenuhi. Pemenuhan kebutuhan karyawan tersebut dapat dilakukan dengan pemberian kompensasi dan menciptakan gaya kepemimpinan yang baik, karena dengan hal tersebut
5
karyawan akan semakin termotivasi dalam meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan hal tersebut, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah: a. Bagaimana pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan
b. Bagaimana pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening
c. Bagaimana pengaruh kompensasi nonfinansial terhadap kinerja karyawan d. Bagaimana pengaruh kompensasi nonfinansial terhadap kinerja karyawan
melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening
e. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan
f. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening
g. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, penelitian ini bertujuan untuk:
a. Menguji pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan
b. Menguji pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening
d. Menguji pengaruh kompensasi nonfinansial terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening
e. Menguji pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan
f. Menguji pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja sebagai variabel intervening
g. Menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah: a. Bagi penulis
Sebagai tambahan pengetahuan dan wawasan bagi penulis berkaitan dengan masalah yang diteliti.
b. Bagi perusahaan
Sebagai bahan masukan dan pertimbangan agar mengetahui arti pentingnya kompensasi dan gaya kepemimpinan dalam pengembangan sumber daya manusia dan mengoptimalkan kinerja karyawan.
c. Bagi pembaca
Sebagai bahan referensi ataupun ataupun pembanding bagi penelitian selanjutnya serta menambah wawasan dan pengetahuan mengenai pengaruh kompensasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening.
7
1.5 Batasan Masalah
Penelitian ini terbatas pada karyawan yang bekerja di perusahaan manufaktur di Batam. Berdasarkan data yang bersumber dari Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Batam tahun 2014, jumlah perusahaan manufaktur di Batam adalah 298 perusahaan dengan jumlah karyawan sebanyak 117.896 orang.
8
BAB II
KAJIAN TEORI DAN LITERATUR
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Kompensasi
Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan tersebut (Dessler, 2010). Menurut Handoko (2011), kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka bagi perusahaan.
Salah satu cara manajemen personalia untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan adalah melalui kompensasi (Handoko, 2011). Sopiah (2013) mengemukakan bahwa sistem kompensasi memiliki potensi sebagai salah satu cara yang paling penting dalam mempengaruhi tingkat kepuasan dan bentuk perilaku karyawan. Pemberian kompensasi sangat penting bagi karyawan, karena besar kecilnya kompensasi merupakan ukuran terhadap prestasi kerja karyawan. Sistem kompensasi yang tidak proporsional dapat menyebabkan munculnya beberapa masalah pribadi, seperti penurunan motivasi, rendahnya kepuasan kerja, menurunnya kinerja karyawan, disiplin kerja yang menurun, peningkatan tingkat perputaran karyawan dan sikap tidak bertanggungjawab terhadap pekerjaan (Sopiah, 2013).
9
Panggabean (2004) menggolongkan kompensasi menjadi dua, yaitu:
a. Kompensasi finansial
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung, berupa upah/gaji dan insentif/bonus, dan kompensasi tidak langsung, berupa tunjangan-tunjangan.
b. Kompensasi nonfinansial terdiri dari pekerjaan dan lingkungan kerja, seperti tugas-tugas yang menarik, tantangan baru untuk peningkatan kemampuan, pengakuan, rasa pencapaian, rekan kerja yang menyenangkan dan lingkungan kerja yang nyaman.
Oktaviani & Indrawati (2014) mengemukakan bahwa kompensasi finansial merupakan bagian dari hubungan timbal balik antara karyawan dan perusahaan, sedangkan Habibi (2013) mengemukakan bahwa kompensasi nonfinansial merupakan segala bentuk penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang berbentuk bukan uang.
Menurut Hasibuan (2007), ada beberapa tujuan pemberian kompensasi, yaitu:
a. Ikatan kerja sama
Dengan pemberian kompensasi, maka akan terjalin ikatan kerja sama formal antara perusahaan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan perusahaan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati.
b. Kepuasan kerja
Dengan adanya balas jasa berupa kompensasi, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan hidupnya, seperti kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan dalam bekerja.
c. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika kompensasi yang diberikan baik, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
e. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian kompensasi yang baik, maka disiplin karyawan semakin baik. Karyawan akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
11
h. Pengaruh pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku, seperti batas upah minimum, maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Program pemberian kompensasi perusahaan kepada karyawannya dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan bagi setiap organisasi dalam menentukan kebijakan kompensasi bagi karyawannya. Hasibuan (2007) mengemukakan beberapa faktor tersebut, yaitu:
a. Penawaran dan permintaan
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan), maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya, jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin besar.
b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik, maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang, maka tingkat kompensasi relatif kecil.
c. Serikat buruh/organisasi karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh, maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya, jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh, maka tingkat kompensasi relatif kecil.
d. Produktivitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak, maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya, jika produktivitas kerjanya buruk serta sedikit, maka kompensasinya kecil.
e. Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres
Pemerintah dengan Undang-undang dan Keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang pihak pengusaha.
f. Biaya hidup (living cost)
Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi, maka tingkat kompensasi/upah semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup di daerah itu rendah, maka tingkat kompensasi/upah relatif kecil.
g. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya, karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena semakin besar wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan, balas jasa yang diterimanya akan lebih besar.
13
h. Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika pendidikan dan pengalaman kerja lebih lama, maka gaji/balas jasa yang diberikan akan semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja yang kurang, maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.
i. Kondisi perekonomian nasional
Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju, maka tingkat upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full employment. Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju, maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur (unemployment). j. Jenis dan sifat pekerjaan
Jika jenis dan sifat pekerjaan sulit dan mempunyai risiko (finansial dan keselamatan) yang besar, maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan risiko (finansial dan keselamatan) kecil, maka tingkat upah/balas jasanya relatif rendah.
2.1.2 Gaya Kepemimpinan
Luthans (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sekelompok proses, kepribadian, pemenuhan, perilaku tertentu, persuasi, wewenang, pencapaian tujuan, interaksi, perbedaan peran, inisiasi struktur dan kombinasi dari dua atau lebih dari hal-hal tersebut. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara
yang digunakan pemimpin dalam mempengaruhi perilaku bawahannya (Dzulkifli, 2013).
Burns dalam Luthans (2006) mengidentifikasikan dua jenis kepemimpinan, yaitu transaksional dan transformasional. Kepemimpinan transaksional mencakup hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut, sedangkan kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin serta kebutuhan pengikutnya. Kepemimpinan transaksional merupakan resep bagi keadaan seimbang, sedangkan kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaruan dan perubahan. Karakteristik dan pendekatan pemimpin transaksional menurut Luthans (2006), yaitu:
a. Penghargaan kontingen, yaitu kontrak pertukaran penghargaan dengan usaha yang dikeluarkan, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang baik dan mengakui pencapaian atau prestasi.
b. Manajemen berdasarkan kekecualian (aktif), yaitu mengawasi dan mencari pelanggaran terhadap aturan dan standar serta mengambil tindakan korektif.
c. Manajemen berdasarkan kekecualian (pasif), yaitu intervensi hanya jika standar tidak dipenuhi.
d. Sesuka hati, yaitu menghindari tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan.
15
Adapun karakteristik dan pendekatan pemimpin transformasional menurut Luthans (2006), yaitu:
a. Karisma, yaitu memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga serta mendapatkan respek dan kepercayaan.
b. Inspirasi, yaitu mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengekspresikan tujuan penting dalam cara yang sederhana.
c. Stimulasi intelektual, yaitu menunjukkan inteligensi, rasional dan pemecahan masalah secara hati-hati.
d. Memperhatikan individu, yaitu menunjukkan perhatian terhadap pribadi, memperlakukan karyawan secara individual serta melatih dan menasehati.
Voon et al. (2011) menyatakan bahwa pemimpin transformasional lebih menekankan pada motivasi dan pengembangan pribadi para bawahannya, serta berusaha menyelaraskan kebutuhan bawahannya dengan tujuan perusahaan, sedangkan pemimpin transaksional memperoleh kekuasaan melalui penggunaan imbalan, pujian dan janji-janji untuk memenuhi kebutuhan utama karyawannya. Kepemimpinan transformasional berfokus pada memperjelas peranan dan tugas karyawan dan memberikan imbalan positif dan negatif pada bawahan tergantung dari kinerjanya, sedangkan kepemimpinan transaksional mencakup pada aktivitas manajerial dasar dalam menetapkan tujuan, memonitor proses pencapaian tujuan dan memberikan imbalan dan hukuman pada bawahan untuk
tingkat prestasi pencapaian tujuan (Kreitner & Kinicki, 2008). Menurut Robbins & Judge (2011), kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional karena menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para bawahan yang melampaui apa yang bisa dicapai jika pemimpin hanya menerapkan pendekatan transaksional. Kepemimpinan transformasional memiliki kecenderungan untuk menciptakan inovasi dalam setiap kesempatan yang ada dan hal tersebut berimplikasi pada peningkatan berkelanjutan bagi perusahaan (Sina, 2013). Menurut Kreitner & Kinicki (2008), kepemimpinan transformasional mengubah karyawan untuk lebih mencapai tujuan organisasi daripada kepentingan diri sendiri, karena bentuk kepemimpinan ini mendorong tingkat motivasi intrinsik, kepercayaan, komitmen dan loyalitas yang lebih tinggi dari karyawan daripada kepemimpinan transaksional. Berdasarkan kajian kepemimpinan tersebut, tulisan ini akan membahas mengenai kepemimpinan berdasarkan pendekatan transformasional.
Menurut Robbins & Judge (2011), terdapat empat komponen kepemimpinan transformasional, yaitu:
a. Idealized influence (Pengaruh ideal)
Idealized influence adalah perilaku pemimpin yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan para bawahannya. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, yakni bawahan memiliki keyakinan yang mendalam pada
17
pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan mempercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan. b. Inspirational motivation (Motivasi inspirasional)
Inspirational motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan, dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.
c. Intellectual stimulation (Stimulasi intelektual)
Intellectual stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat. d. Individualized consideration (Pertimbangan individual)
Individualized consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan peluang.
2.1.3 Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja merupakan hasil yang dirasakan oleh karyawan dalam bekerja. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Robbins & Judge (2011) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan positif tentang pekerjaan yang berasal dari evaluasi karakteristiknya, karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki perasaan positif terhadap pekerjaannya, sementara karyawan dengan kepuasan kerja yang rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja mengacu pada bagaimana hubungan individu dengan pekerjaannya dan digunakan untuk mempertahankan kualitas dan kinerja karyawan dalam perusahaan (Omar & Hussin, 2013).
Robbins & Judge (2011) mengemukakan bahwa terdapat lima komponen kepuasan kerja, yaitu:
a. Pembayaran (Pay)
Sejumlah upah atau gaji yang diterima sebagai hasil dari bekerja. Hal ini merupakan sesuatu yang lumrah bagi setiap karyawan karena mereka mengharapkan pembayaran yang diterima sesuai dengan beban kerja mereka. Para karyawan juga membandingkan, apakah dengan beban kerja yang sama, karyawan mendapat gaji yang sama atau berbeda. Hal ini mempengaruhi kepuasan yang mereka rasakan.
19
b. Pekerjaan (Job)
Pekerjaan yang diberikan dianggap menarik, memberikan kesempatan pembelajaran bagi karyawan dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab atas pekerjaan. Karyawan akan merasa senang dan tertantang bila diberikan pekerjaan yang dapat membuat mereka mengerahkan semua kemampuannya. Para karyawan cenderung akan merasa bosan jika beban dan tantangan pekerjaan yang diberikan jauh di bawah kemampuan yang mereka miliki, namun jika beban kerja dan tanggung jawab yang diberikan lebih besar, maka kemungkinan akan timbul rasa frustasi sebagai akibat kegagalan karyawan dalam memenuhi tuntutan kerja yang diberikan oleh perusahaan.
c. Kesempatan promosi (Promotion opportunities)
Adanya kesempatan bagi karyawan untuk maju dan berkembang dalam organisasi, misalnya: kesempatan untuk mendapatkan promosi, penghargaan, kenaikan pangkat serta pengembangan individu. Hal ini terkait dengan pengembangan diri setiap karyawan. Karyawan memiliki keinginan untuk terus maju dan berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri sehingga pegawai akan merasa puas apabila organisasi memberikan kesempatan untuk berkembang dan mendapatkan promosi ke jenjang yang lebih tinggi.
d. Atasan (Supervisor)
Kemampuan atasan untuk menunjukkan minat dan perhatian tentang karyawan, memberikan bantuan teknis, serta peran atasan dalam memperlakukan karyawan dapat mempengaruhi perilaku karyawan dalam
pekerjaannya sehari-hari. Atasan juga dituntut untuk memiliki kemampuan dalam melakukan pengambilan keputusan yang secara langsung maupun tidak langsung berdampak pada bawahannya.
e. Rekan kerja (Co-workers)
Sejauh mana rekan kerja pandai secara teknis, bersahabat, dan saling mendukung dalam lingkungan kerja. Peranan rekan kerja dalam interaksi yang terjalin diantara pegawai mempengaruhi tingkat kepuasan yang dirasakan pegawai. Perselisihan yang timbul diantara sesama pegawai meskipun bersifat sepele dapat mempengaruhi perilaku pegawai dalam pekerjaannya sehari-hari.
2.1.4 Kinerja Karyawan
Kinerja merupakan hasil yang dicapai oleh seorang karyawan atas tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar yang telah ditetapkan perusahaan (Mahesa, 2010). Handoko (2011) mengistilahkan kinerja (performance) dengan prestasi kerja yaitu proses melalui mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Pengukuran kinerja adalah usaha untuk merencanakan dan mengontrol proses pengelolaan pekerjaan sehingga dapat dilaksanakan sesuai tujuan yang telah ditetapkan, penilaian prestasi kerja juga merupakan proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang dalam suatu perusahaan (Handoko, 2011).
21
Dessler (2010) mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau berkinerja lebih baik lagi. Penilaian kinerja ini terdiri dari tiga langkah, yaitu:
a. Mendefinisikan pekerjaan, yaitu memastikan bahwa atasan dan bawahan sepakat dengan tugas-tugasnya dan standar jabatan.
b. Menilai kinerja, yaitu membandingkan kinerja aktual dengan standar-standar yang telah ditetapkan.
c. Sesi umpan balik, yaitu kinerja dan kemajuan karyawan dibahas dan membuat rencana untuk peningkatan kinerja kedepannya.
Handoko (2011) mengemukakan bahwa penilaian kinerja terdiri dari 3 kriteria, yaitu:
a. Penilaian berdasarkan hasil, yaitu penilaian yang didasarkan pada adanya target-target dan ukurannya spesifik serta dapat diukur.
b. Penilaian berdasarkan perilaku, yaitu penilaian perilaku-perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan.
c. Penilaian berdasarkan judgement, yaitu penilaian yang berdasarkan kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, koordinasi, pengetahuan pekerjaan dan keterampilan, kreativitas, semangat kerja, kepribadian, keramahan, integritas pribadi serta kesadaran dan dapat dipercaya dalam menyelesaikan tugas.
Aktualisasi Diri
Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu.
Penghargaan Diri
Kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain.
Kepemilikan Sosial
Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai.
Rasa Aman
Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup.
Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual sebagai kebutuhan terendah.
2.1.5 Hierarki Teori Kebutuhan Maslow
Teori kebutuhan Maslow mengemukakan bahwa pada setiap diri manusia terdiri atas lima kebutuhan, yaitu kebutuhan fisiologis, rasa aman, kepemilikan sosial, penghargaan diri dan aktualisasi diri. Kebutuhan di tingkat bawah harus terpenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan-kebutuhan di tingkat lebih tinggi menjadi hal yang memotivasi (Rivai & Sagala, 2009). Hierarki teori kebutuhan Maslow digambarkan pada gambar 2.1 berikut.
Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow
Menurut Rivai & Sagala (2009), gambar di atas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori Maslow, yaitu semakin ke atas kebutuhan seseorang maka semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya.
23
2.1.6 Teori Keadilan (Equity Theory)
Teori keadilan (equity theory) mengemukakan bahwa seseorang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung pada ada atau tidaknya keadilan (equity) dalam suatu situasi kerja (Rivai & Sagala, 2009). Milkovich et al. (2011) mengemukakan bahwa karyawan menilai keadilan struktur gaji internal pada perusahaan dengan membuat beberapa perbandingan, yaitu membandingkan dengan pekerjaan yang serupa dengan pekerjaannya, membandingkan pekerjaan mereka dengan karyawan lain pada perusahaan yang sama dan membandingkan gaji yang diperoleh dengan tingkat gaji eksternal. Hasil dari perbandingan ini tergantung pada keakuratan pengetahuan karyawan terhadap pekerjaan, struktur internal dan tingkat gaji eksternal karyawan lainnya.
Komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan tersebut dianggap seimbang dan cukup adil, maka karyawan akan merasa puas dan sebaliknya, bila perbandingan tersebut dianggap tidak seimbang, maka akan timbul ketidakpuasan (Rivai & Sagala, 2009).
2.2 Kajian Literatur
Berikut ringkasan penelitian terdahulu:
Tabel 2.1 Ringkasan Penelitian Terdahulu
No Peneliti Judul Variabel
Independen Variabel Dependen Variabel Intervening Hasil 1 Sopiah (2013) The Effect of Compensation toward Job Satisfaction and Job Performance of Outsourcing Employees of Syariah Banks in Malang Indonesia -Kompensasi finansial -Kompensasi nonfinansial -Kinerja karyawan -Kepuasan kerja -Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kompensasi finansial dan nonfinansial terhadap kinerja karyawan, baik secara langsung maupun melalui kepuasan kerja. 2 Amrullah (2012) Pengaruh Kompensasi Finansial dan Nonfinansial Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Wilayah Makassar -Kompensasi finansial -Kompensasi nonfinansial -Kinerja karyawan - -Terdapat pengaruh positif antara kompensasi finansial dan nonfinansial terhadap kinerja karyawan. 3 Ali & Akram
(2012) Impact of Financial Rewards on E ployee’s Motivation and Satisfaction in Pharmaceutical Industry, Pakistan -Kompensasi finansial -Motivasi -Kepuasan Kerja - -Terdapat pengaruh positif dari kompensasi finansial terhadap kepuasan kerja 4 Rini (2011) Pengaruh Kompensasi dan Karakteristik Pekerjaan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan -Kompensasi -Karakteristik pekerjaan -Kepuasan kerja - -Terdapat pengaruh positif antara kompensasi finansial dan nonfinansial terhadap kepuasan kerja karyawan.
25
No Peneliti Judul Variabel
Independen Variabel Dependen Variabel Intervening Hasil 5 Nasution (2013) Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Karya Deli Stelindo Medan -Kompensasi -Lingkungan kerja -Kepuasan kerja - -Kompensasi dan lingkungan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. 6 Oktaviani & Indrawati (2014) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Finansial Pada Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan di CV. Wali Sukses Mandiri -Gaya kepemimpinan -Kompensasi finansial -Kinerja karyawan -Kepuasan Kerja -Terdapat pengaruh positif antara kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan, baik secara langsung maupun tidak langsung dengan dimediasi kepuasan kerja. 7 Tausif (2012) Influence of Nonfinancial Rewards on Job Satisfaction: A Case Study of Educational Sector of Pakistan -Kompensasi Nonfinansial -Kepuasan Kerja - -Terdapat hubungan signifikan antara kompensasi nonfinansial terhadap kepuasan kerja. 8 Dito (2010) Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan PT. Slamet Langgeng Purbalingga dengan Motivasi Kerja Sebagai Variabel Intervening -Kompensasi -Kinerja karyawan -Motivasi kerja -Kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, baik secara langsung maupun tidak langsung melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening.
No Peneliti Judul Variabel Independen Variabel Dependen Variabel Intervening Hasil 9 Rizal et al. (2014) Effect of Compensation on Motivation, Organizational Commitment and Employee Performance (Studies at Local Revenue Management in Kendari City) -Kompensasi -Motivasi -Komitmen Organisasi -Kinerja Karyawan - -Kompensasi finansial dan nonfinansial kurang berkontribusi untuk meningkatkan kinerja karyawan. 10 Riyadi (2011) Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur -Kompensasi finansial -Gaya kepemimpinan -Motivasi kerja -Kinerja karyawan - -Kompensasi finansial tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 11 Voon et al. (2011) The Influence of Leadership Styles on E ployees’ Job Satisfaction in Public Sector Organizations in Malaysia -Kepemimpinan traksasional -Kepemimpinan transformasi-onal -Kepuasan kerja - -Terdapat pengaruh positif antara kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja, sedangkan kepemimpinan transaksional berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. 12 Long et al. (2014) The Impact of Transformational Leadership Style on Job Satisfaction -Kepemimpinan transformasi-onal -Kepuasan kerja - -Hanya komponen individualized consideration (pertimbangan individu) yang memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja.
27
No Peneliti Judul Variabel
Independen Variabel Dependen Variabel Intervening Hasil 13 Omar & Hussin (2013) Transformational Leadership Style and Job Satisfaction Relationship: A Study of Structural Equation Modeling (SEM) -Kepemimpinan transformasio-nal -Job satisfacti-on - -Hanya komponen intellectual stimulation (stimulasi intelektual) yang memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja. 14 Atmojo (2012) The Influence of Transformational Leadership on Job Satisfaction, Organizational Commitment and Employee Performance -Kepemimpinan transformasio-nal -Kinerja karyawan -Kepuasan kerja -Komitmen organisasio-nal -Semua komponen gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. -Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. 15 Surbakti & Suharnomo (2013) Analisis Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Kereta Api Indonesia Daop IV Semarang) -Kepemimpinan transformasio-nal -Motivasi -Kinerja karyawan - -Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. 16 Setiawan (2013) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan di PT. Tohitindo Multi Craft Industries Krian -Gaya kepemimpinan transformasio-nal -Gaya kepemimpinan transaksional -Kinerja karyawan -Kepuasan kerja karyawan -Terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan, baik secara langsung maupun tidak langsung dengan dimediasi kepuasan kerja.
No Peneliti Judul Variabel Independen Variabel Dependen Variabel Intervening Hasil 17 Diaksa & Dewi (2014) Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepemimpinan Transformasional dan Kondisi Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Wahyu Utama Lestari
-Kompensasi finansial -Kepemimpinan transformasio-nal -Kondisi lingkungan kerja fisik -Kepuasan kerja - -Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan merupakan variabel yang paling dominan terhadap kepuasan kerja karyawan. 18 Thamrin (2012) The Influence of Transformational Leadership and Organizational Commitment on Job Satisfaction and Employee Performance -Kepemimpinan transformasio-nal -Komitmen organisasional -Kepuasan kerja -Kinerja karyawan - -Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. -Kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. 19 Susanto (2008) Analisis Pengaruh Motivasi Kerja, Kepuasan Kerja dan Gaji Terhadap Kinerja Karyawan Perusahaan Genteng Press PT. SGN -Motivasi kerja -Kepuasan kerja -Gaji -Kinerja karyawan - -Terdapat hubungan positif antara kepuasan kerja dengan kinerja karyawan. 20 Mahesa (2010) Analisis Pengaruh Motivasi dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Lama Kerja Sebagai Variabel Moderating -Motivasi -Kepuasan kerja -Kinerja karyawan - -Terdapat hubungan positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
29
No Peneliti Judul Variabel
Independen Variabel Dependen Variabel Intervening Hasil 21 Fitrianasari et al. (2013) Pengaruh Kompensasi dan Kepuasan Kerja Terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Kinerja Karyawan -Kompensasi -Kepuasan kerja -Organizati o-nal Citizenship Behavior (OCB) -Kinerja Karyawan - -Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. 22 Shahab & Nisa (2014) The Influence of Leadership and Work Attitudes toward Job Satisfaction and Performance of Employee -Kepemimpinan -Perilaku kerja -Kepuasan kerja -Kinerja karyawan - -Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Sumber: penelitian terdahulu
2.3 Kerangka Pemikiran
Pemberian kompensasi diharapkan dapat mendorong semangat kerja karyawan sehingga karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja dan kepuasan kerja tersebut akan berdampak pada meningkatnya kinerja karyawan. Semakin besar kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial yang diterima oleh karyawan, maka akan menimbulkan rasa kepuasan kerja dan mengakibatkan semakin tinggi kinerja yang dihasilkannya, dan sebaliknya, jika kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial yang diterima oleh karyawan rendah, maka kepuasan kerjanya rendah dan kinerja yang dihasilkannya juga rendah. Hal tersebut dibuktikan oleh penelitian yang dilakukan Nasution (2013) yang menemukan bahwa sistem kompensasi yang baik akan mampu memberikan kepuasan kerja bagi karyawan. Penelitian Ali & Akram (2012) membuktikan
bahwa kompensasi finansial yang diberikan kepada karyawan dapat meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja bagi karyawan. Rini (2011) menemukan bahwa kompensasi nonfinansial mempunyai pengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Tausif (2012) menemukan bahwa kompensasi nonfinansial merupakan faktor penentu yang paling kuat bagi kepuasan kerja karyawan. Dito (2010) dan Amrullah (2012) menemukan bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Sopiah (2013) dan Oktaviani & Indrawati (2014) menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dari kompensasi finansial dan nonfinansial terhadap kinerja karyawan dengan dimediasi oleh kepuasan kerja. Hal ini berarti kompensasi yang diperoleh karyawan dapat meningkatkan kepuasan kerja yang didapat dan kepuasan tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
Gaya kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin dalam memimpin dan mempengaruhi bawahannya. Kepemimpinan transformasional lebih baik daripada kepemimpinan transaksional, karena kepemimpinan transformasional memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaannya lebih dari yang diharapkan dan pemimpin memberikan perhatian dan penghargaan kepada karyawannya. Apabila pemimpin dapat menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dengan baik, maka kepuasan kerjanya meningkat dan kinerja yang dihasilkannya akan meningkat pula, sebaliknya jika pemimpin tidak dapat menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, maka karyawan tidak mendapatkan kepuasan dalam bekerja dan kinerja yang dihasilkannya akan
31
menurun. Hal tersebut dibuktikan dengan penelitian Voon et al. (2011), Atmojo (2012) dan Diaksa & Dewi (2014) yang menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan merupakan variabel yang paling dominan terhadap kepuasan kerja karyawan. Thamrin (2012) dan Surbakti & Suharnomo (2013) menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan kinerja karyawan. Setiawan (2013) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan, sehingga disimpulkan bahwa dengan penerapan gaya kepemimpinan transformasional, maka kepuasan kerja dan kinerja karyawan juga akan semakin meningkat.
Kepuasan kerja erat hubungannya dengan kinerja karyawan. Seorang karyawan dengan kepuasan kerja yang tinggi menghasilkan kinerja yang yang tinggi pula dan sebaliknya karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang rendah akan menghasilkan kinerja yang rendah. Hal tersebut dibuktikan dalam penelitian Susanto (2008), Mahesa (2010), Atmojo (2012), Thamrin (2012), Fitrianasari et al. (2013), dan Shahab & Nisa (2014) yang menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, yang berarti semakin tinggi kepuasan kerja karyawan, maka akan semakin baik kinerjanya.
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
Sumber: hasil pemikiran berdasarkan berbagai sumber
2.4 Hipotesis
Kompensasi merupakan penghargaan yang diberikan kepada karyawan atas andil mereka dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Pemberian kompensasi yang adil dan sesuai dengan hasil yang dicapai oleh karyawan akan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik lagi. Kompensasi finansial penting bagi karyawan karena kompensasi finansial ini digunakan untuk memenuhi kebutuhan fisiologisnya. Hal tersebut didukung oleh penelitian Dito (2010), Amrullah (2012), Sopiah (2013) dan Oktaviani & Indrawati (2014) yang menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Kompensasi Finansial Kompensasi Nonfinansial Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepuasan Kerja Kinerja Karyawan
33
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H1: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan.
Pemberian kompensasi finansial diharapkan dapat mendorong semangat kerja karyawan sehingga karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja dan kepuasan kerja tersebut akan berdampak pada meningkatnya kinerja karyawan. Hal tersebut didukung oleh penelitian Rini (2011), Ali & Akram (2012) dan Nasution (2013) yang menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Sopiah (2013) dan Oktaviani & Indrawati (2014) menemukan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif pada kinerja karyawan secara tidak langsung dengan dimediasi kepuasan kerja.
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H2: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka bagi perusahaan. Selain kompensasi finansial untuk memenuhi kebutuhan fisiologisnya, karyawan juga mengharapkan adanya kompensasi dalam bentuk nonfinansial. Kompensasi nonfinansial ini juga sangat penting bagi karyawan karena dengan lingkungan kerja yang baik dan tugas-tugas yang menarik dan penuh tantangan akan membuat karyawan nyaman dan termotivasi dalam bekerja sehingga dapat
memaksimalkan kinerjanya. Hal tersebut didukung oleh penelitian Amrullah (2012) dan Sopiah (2013) yang menemukan bahwa kompensasi nonfinansial berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H3: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kompensasi nonfinansial terhadap kinerja karyawan.
Kompensasi nonfinansial bagi karyawan yang berupa lingkungan kerja yang nyaman dan pekerjaan yang penuh tantangan untuk peningkatan kemampuan tentu saja akan menciptakan rasa kepuasan kerja bagi karyawan dan kepuasan kerja tersebut akan meningkatkan kinerja yang dihasilkannya. Hal tersebut didukung oleh penelitian Rini (2011), Tausif (2012) dan Nasution (2013) yang menemukan bahwa kompensasi nonfinansial berpengaruh positif dan merupakan faktor penentu yang paling kuat pada kepuasan kerja karyawan. Sopiah (2013) menemukan bahwa kompensasi nonfinansial berpengaruh positif pada kinerja karyawan secara tidak langsung dengan dimediasi kepuasan kerja.
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H4: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kompensasi nonfinansial terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
Kepemimpinan transformasional lebih baik daripada kepemimpinan transaksional, karena kepemimpinan transformasional memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaannya lebih dari yang diharapkan dan pemimpin
35
memberikan perhatian dan penghargaan kepada karyawannya. Penerapan gaya kepemimpinan transformasional dengan baik akan meningkatkan kinerja yang dihasilkan oleh karyawan. Hal tersebut didukung oleh penelitian Thamrin (2012), Setiawan (2013) dan Surbakti & Suharnomo (2013) menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H5: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan.
Penerapan gaya kepemimpinan transformasional dengan baik akan meningkatkan kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan dan dengan kepuasan kerja tersebut, kinerja yang dihasilkannya akan semakin optimal. Hal tersebut didukung oleh penelitian Voon et al. (2011), Atmojo (2012) dan Diaksa & Dewi (2014) yang menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kepuasan kerja karyawan. Setiawan (2013) menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kinerja karyawan secara tidak langsung dengan dimediasi kepuasan kerja.
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H6: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 Kompensasi Finansial (X1) Kompensasi Nonfinansial (X2) Gaya Kepemimpinan Transformasional (X3) Kepuasan Kerja (Z) Kinerja Karyawan (Y) Tingkat kepuasan kerja berbanding lurus dengan kinerja karyawan. Semakin tinggi kepuasan kerja seorang karyawan, maka akan semakin tinggi kinerja yang dihasilkannya dan sebaliknya, semakin rendah kepuasan kerja yang dirasakannya, maka kinerja yang dihasilkannya juga semakin rendah. Hal tersebut dibuktikan dalam penelitian Susanto (2008), Mahesa (2010), Thamrin (2012), Atmojo (2012), Fitrianasari et al. (2013) dan Shahab & Nisa (2014) yang menemukan bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan hubungan antar variabel tersebut, maka diajukan:
H7: Terdapat pengaruh positif dan signifikan dari kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
Gambar 2.3 Model Penelitian
37
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Instrumen Penelitian
Penelitian ini mengumpulkan dan mengolah data primer yang diperoleh dari kuesioner yang meliputi variabel kompensasi, gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan kinerja karyawan pada responden dengan memberi bobot penilaian pada setiap pernyataan kuesioner. Sebelum didistribusikan secara keseluruhan, kuesioner tersebut diuji validitas dan reliabilitasnya terlebih dahulu. Pengukuran variabel kompensasi finansial dan nonfinansial menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Amrullah (2012), terdiri dari 6 pertanyaan untuk variabel kompensasi finansial dan 8 pertanyaan untuk variabel kompensasi nonfinansial. Pengukuran variabel gaya kepemimpinan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Rahmi (2013) dan terdiri dari 7 pertanyaan. Pengukuran variabel kepuasan kerja menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Rahmi (2013) dan terdiri dari 5 pertanyaan. Pengukuran variabel kinerja karyawan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Mahesa (2010), terdiri dari 5 pertanyaan. Semua pertanyaan dalam instrumen yang digunakan, disesuaikan terlebih dahulu agar sesuai dengan kebutuhan peneliti.
Tipe skala pengukuran data yang digunakan adalah skala interval dengan menggunakan skala likert 5 poin (Ghozali, 2012), yaitu: sangat setuju, setuju,
netral, tidak setuju dan sangat tidak setuju untuk setiap jawaban responden dari masing-masing pernyataan penelitian. Untuk pembobotan pernyataan, penilaiannya adalah: (1) jawaban sangat setuju bernilai 5; (2) jawaban setuju bernilai 4; (3) jawaban netral bernilai 3; (4) jawaban tidak setuju bernilai 2; dan (5) jawaban sangat tidak setuju bernilai 1.
3.2 Lokasi dan Obyek Penelitian
Obyek penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di perusahaan manufaktur di Batam dengan jumlah populasi sebanyak 117.896 orang karyawan. Sumber data dalam penelitian ini adalah data primer, yaitu memperoleh data secara langsung dari responden dengan menggunakan kuesioner untuk mengetahui persepsi karyawan tersebut terhadap variabel yang diuji, dan data sekunder, yaitu data jumlah tenaga kerja yang ada di Batam yang diambil dari Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Batam.
3.3 Teknik Penetapan Jumlah Sampel
Populasi karyawan yang bekerja di perusahaan manufaktur di Batam berjumlah 117.896 orang. Penentuan jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini dihitung dengan rumus Slovin (Sujarweni, 2008), yaitu:
39
Keterangan: n = jumlah sampel N = jumlah populasi
e = persentase error tolerance
Maka, jumlah sampel dalam penelitian ini adalah: n = 117.896 /(1+(117.896x0,052))
n = 117.896/295,74 = , ≈ karyawa
3.4 Teknik Penarikan Sampel
Teknik penarikan sampel yang digunakan adalah purposive sampling. Teknik purposive sampling merupakan teknik pengambilan sampel dengan mengambil sampel dari populasi berdasarkan kriteria tertentu. Kriteria penarikan sampel dalam penelitian ini adalah karyawan tetap dan bukan merupakan karyawan bagian operator produksi.
3.5 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah survei dengan menyebarkan kuesioner kepada responden yang menjadi sampel penelitian. Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan informasi yang memungkinkan untuk menganalisis persepsi karyawan.
3.6 Teknik Pengolahan Data
Teknik pengolahan data dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan program SPSS 20. Sebelum didistribusikan secara keseluruhan, kuesioner tersebut diuji validitas dan reliabilitasnya terlebih dahulu. Uji validitas dilakukan menggunakan korelasi product moment atau korelasi pearson. Nilai korelasi yang dicari adalah nilai korelasi antara skor masing-masing item pertanyaan dengan total skor masing-masing dimensinya. Pernyataan kuesioner dinyatakan valid jika nilai r hitung > r tabel (Ghozali, 2012). Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan uji statistik alpha-Cronbach. Suatu instrumen penelitian dapat dinyatakan reliabel jika koefisien reliabilitas > 0,60 (Ghozali, 2012).
Langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian ini: (1) menentukan variabel-variabel yang akan dimasukkan ke dalam tabel frekuensi; (2) editing, yaitu proses pengecekan dan penyesuaian data yang diperoleh; (3) coding, yaitu pemberian angka dari jawaban kuesioner dan kemudian dikelompokkan dalam kategori yang sama, yang bertujuan untuk menyederhanakan jawaban; (4) scoring, yaitu mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif atau memberikan bobot angka pada jawaban persepsi dalam kuesioner; dan (5) tabulating, yaitu menyajikan data-data yang telah diperoleh ke dalam tabel.
41
3.7 Teknik Analisis Data
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari analisis statistik deskriptif dan analisis statistik inferensial/induktif.
3.7.1 Statistik Deskriptif
Statistik deskriptif digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan karakteristik data sampel yang telah terkumpul tanpa membuat kesimpulan yang berlaku umum atau generalisasi (Sujarweni, 2008).
Statistik deskriptif dalam penelitian ini digunakan untuk mengidentifikasi responden berdasarkan jenis kelamin, pendidikan terakhir, usia dan lama bekerja serta digunakan untuk menghitung distribusi frekuensi jawaban responden terhadap masing-masing variabel.
3.7.2 Statistik Inferensial/Induktif
Statistik inferensial digunakan untuk menganalisis data sampel dan hasilnya akan digeneralisasikan kepada populasi dimana sampel diambil (Sujarweni, 2008).
a. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik digunakan untuk mengetahui apakah model regresi dalam penelitian dapat digunakan sebagai dasar estimasi yang tidak bias (Sujarweni, 2008). Model regresi harus memenuhi syarat uji asumsi klasik yang terdiri dari uji normalitas, uji multikolinieritas dan uji heteroskedastisitas.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas data ini bertujuan untuk menguji apakah variabel pengganggu atau residual dalam model regresi berdistribusi normal. Normalitas data dapat dilihat dengan menggunakan uji normal kolmogorov-smirnov. Kriteria pengambilan keputusannya adalah jika sig > 0,05 maka data berdistribusi normal dan jika sig < 0,05 maka data tidak berdistribusi normal (Ghozali, 2012).
b. Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah ada korelasi antar variabel bebas dalam sebuah model regresi. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel bebasnya. Multikolinieritas dapat dilihat dari nilai tolerance dan variance inflation factor (VIF). Jika nilai tolerance > 0,10 dan nilai VIF < 10, maka tidak terjadi multikolinieritas dalam model regresi tersebut (Ghozali, 2012).
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji terjadinya perbedaan varian residual suatu periode pengamatan ke periode pengamatan yang lain. Jika varian dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang tidak mengandung heteroskedastisitas. Dalam penelitian ini, uji yang digunakan untuk mendeteksi adanya heteroskedastisitas adalah uji Glejser. Pengujian heteroskedastisitas dengan uji Glejser dilakukan dengan cara
43
meregresikan nilai absolut residual terhadap seluruh variabel independen. Apabila hasil regresi absolut terhadap seluruh variabel independen mempunyai nilai t hitung yang tidak signifikan, maka dapat disimpulkan bahwa model penelitian tidak mengandung adanya heteroskedastisitas (Ghozali, 2012).
b. Analisis Regresi Berganda
Analisis regresi berganda digunakan untuk menguji pengaruh lebih dari satu variabel independen terhadap satu variabel dependen (Sujarweni, 2008). Penelitian ini menggunakan dua model regresi, yang pertama digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen terhadap variabel intervening dan yang kedua digunakan untuk menguji pengaruh variabel independen dan variabel intervening terhadap variabel dependen. Persamaan regresi dalam penelitian ini adalah: Z = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e1 ……….. (1) Y = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4Z + e2 ……….. (2) Keterangan: Z = Kepuasan Kerja Y = Kinerja Karyawan a = konstanta b1,b2,b3,b4 = koefisien regresi X1 = Kompensasi Finansial X2 = Kompensasi Nonfinansial
X3 = Gaya Kepemimpinan Transformasional e1,e2 = residual
c. Analisis Jalur (Path Analysis)
Analisis jalur (path analysis) digunakan untuk menguji pengaruh variabel intervening. Analisis jalur merupakan perluasan dari analisis regresi berganda. Analisis jalur adalah penggunaan analisis regresi untuk menaksir hubungan kausalitas antar variabel (model causal) yang telah ditetapkan sebelumnya berdasarkan teori. Analisis jalur sendiri tidak dapat menentukan hubungan sebab-akibat dan juga tidak dapat digunakan sebagai substitusi bagi peneliti untuk melihat hubungan kausalitas antar variabel. Hubungan kausalitas antar variabel telah dibentuk dengan model berdasarkan landasan teoritis (Ghozali, 2012). Berikut ini adalah model analisis jalur:
Gambar 3.1 Model Analisis Jalur
Sumber: hasil pemikiran berdasarkan berbagai sumber Kompensasi Finansial Kompensasi Nonfinansial Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepuasan Kerja Kinerja
Karyawan p1 p2 p3 p4 p5 p6 p7 e1 e2
