Information System Strategic Design
7
Rekayasa Bisnis
Tekonologi informasi juga merupakan Pemampu untuk melakukan
peruabahan-perubahan di organisasi. Rancangan perubahan yang
tepat dengan teknologi yang tepat dapat menghasilkan suatu
kompetensi berorganisasi.
Istilah menajemen perubahan (change management) menunjukkan
bahwa manajemen harus mampu mengelola perubahan-perubahan
dengan efektif (Pearlson dan Saunders, 2004).
Bab ini akan membahas bagaimana teknologi informasi dapat
digunakan untuk mentransformasikan proses-proses bisnis supaya bisnis
mendapatkan keuntungan kompetitif.
DEFINISI REKAYASA BISNIS
Rekayasa bisnis (business reengineering) dapat didefinisikan
sebagai perubahan yang radikar dari proses-proses bisnis
untuk mencapai perbaikan-perbaikan yang drastis.
Perubahan radikal yang dapat dilakukan adalah
1) perubahan mendasar cara berpikir dan
2) perubahan radikal dari rancangan dan cara kerja
proses-proses bisnis.
Menurut Hammer (1990) rekayasa bisnis memerlukan
penghentian pemikiran lama (discontinuous thinking) dengan
cara menyadari dan kemudian membuang aturan-aturan dan
asumsi-asumsi dasar yang sudah usang yang mendasari
operasi-operasi.
Lebih lanjut Hammer (1990, hal.4) mengatakan "jika kita tidak
merubah semua aturanaturan usang ini, kita hanya sekedar
merubah letak dari bangku-bangku di kapai Titanic. Kita tidak
dapat mencapai terobosan-terobosan kinerja hanya dengan
memotong lemak atau mengotomatisasikan proses-proses yang
sudah ada. Akan tetapi, kita harus menantang asumsi-asumsi
lama dan menggeser semua aturan-aturan lama yang membuat
bisnis mempunyai kinerja rendah dari awalnya.
Sedang yang dimaksud dengan proses-proses bisnis adalah
kumpulan dari aktivitas-aktivitas yang merubah satu atau dua
input menjadi output yang mempunyai nilai bagi yang
menggunakannya. Proses-proses bisnis ini misalnya adalah
proses menerima order penjualan, memproses order
penjualan, menyetujui kredit, mempersiapkan dan
mengirimkan barang dan sebagainya.
TEKANAN-TEKANAN
MELAKUKAN REKAYASA BISNIS
Menurut Hammer dan Champy (1999), rekayasa proses-proses
bisnis diperlukan karena adanya tekanan-tekanan dari tiga C,
yaitu
1. customer (pelanggan),
2. competition (kompetisi) dan
3. change (perubahan).
KARAKTERISTIK DARI REKAYASA
PROSES-PROSES BISNIS
Menurut Hammer dan Champy (7993), rekayasa proses-proses bisnis mempunyai beberapa karakteristik sebagai berikut ini.
1. Rekayasa proses-proses bisnis diiakukan dengan menggabung beberapa pekerjaan menjadi satu.
2. Karyawan-karyawan diberi wewenang untuk mengambil keputusan. Pengambilan keputusan merupakan bagian dari pekerjaan. Proses ini disebut dengan pemberiaan kekuasaan kepada karyawan-karyawan (empowerment of employees).
3. Langkah-langkah dari proses bisnis dilakukan dengan urutan yang semestinya, tetapi beberapa pekerjaan dapat dilakukan secara bersamaan.
4. Proses-proses mempunyai versi berganda. Disatu sisi, ini memungkinkan dilakukannya skala ekonomis untuk memperoleh produksi masal dan disisi lain dapat dilakukan kustomisasi
produk dan jasa.
5. Pekerjaan-pekerjaan .dapat dilakukan di tempat-tempat yang dipandang beralasan, termasuk di tempat-tempat pelanggan atau pemasok, sehingga pekerjaan-pekerjaan dapat digeserkan keluar dari organisasi bahkan keluar dari batas negara.
6. Pengendalian dan pengecekan dan pekerjaan-pekerlaan tambahan lairLnya yang tidak memberikan nilai tambah diminimalkan.
7. Rekonsiliasi diminimalkan dengan memotong jumlah titik-titik kontak di luar organisasi dengan cara menciptakan kerja-kerja sama bisnis.
8. Suatu titik kontak tunggal disediakan untuk pelanggan, sehingga pelanggan dapat mengontak ke organisasi dengan cepat dan mudah.
PERBEDAAN PROSES
KONVENSIONAL DENGAN BPR
Perbedaan dari proses konvesional dan bushrcss process reengineerirzg (BPR) tampak pada tabel
berikut ini.
Proses Konvensional
BPR
Departemen – departemen konvesional Proses oleh team
Tugas-tugas sederhana (pembagian kerja) Karyawan-karyawan diberi wewenang Dikendalikan oleh orang-orang (manajemen) Pekerjaan multidimensi
Pelatihan untuk pekerja-pekerja Pendidikan untuk pekerja-pekerja Kompensasi berdasarkan keahlihan dan waktu
yang digunakan Kompensasi berdasarkan hasil
Proses Konvensional
BPR
Kenaikan berdasarkan kemampuan
Kenaikan berdasarkan kinerja
Kultur organisasi protektif
Struktur organisasi produktif
Manajer-manajer mengawasi dan
mengendalikan
Manajer-manajer mengarahkan dan
menasehati
Struktur organisasi berjenjang
Struktur organisasi horizontal dan
datar
Eksekutif sebagai pencatat nilai
Eksekutif sebagai pemimpin
Pemisahan tugas-tugas dan
fungsi-fungsi
Team-team lintas fungsional
Proses-proses linier dan urut
Proses-proses pararel
Produksi masal
Kustomisasi masal
PERBEDAAN PROSES
Contoh dari BPR adalah yang dilakukan oleh pemerintah federal Amerika Serikat.
Pemerintah federal ini menggunakan teknologi informasi untuk mengurangi birokrasi
dan meningkatkan pelayananpelayanan publik. Untuk maksud ini, suatu team
dibentuk dengan nama NPR (National Performance Review).
Pemerintahan perlu diperbarui karena sudah dianggap sangat lambat untuk
berubah. Diharapkan dengan dukungan dari Presiden dan perkembangan teknologi
yang pesat, team ini akan sukes melakukan tugasnya. Team ini bertugas membangun
suatu egovernment (electronic-goverrunent). Team ini menggambarkan suatu sistem
pemerintahan elektronik (erectronic government systems) sebagai suatu agensi maya
(virtual agency) yaitu informasi akan dipakai bersama-sama di seluruh
pemerintahan. Departemen pertanian misalnya dapat mendistribusikan
perangko-perangko makanan (food stamps), kupon-kupon untuk orang rniskin yang dapat
ditukarkan makanan di pasar swalayan, secara elektronik.
PERBEDAAN PROSES
PERAN PEMAMPU
TEKNOLOGI INFORMASI
Teknologi informasi mempunyai julukan sebagai pemampu (enabler). Sebagai pemampu, teknologi informasi dapat digunakan untuk melakukan BPR dan membuatnya berhasil. Teknologi informasi mampu merubah kondisi larna yang konvensional menjadi kondisi baru berupa BPR seperti tampak pada tabel berikut ini.
Kondisi lama Penggunaan Teknologi Kondisi Baru
Informasi muncul di suatu tempat pada
saat yang sama Basis data yang digunkan bersama-sama, arsitektur clientserver, surat elektronik
Informasi dapat muncul serentak jika dibutuhkan
Hanya ahli yang dapat melakukan
pekerjaan rumit System-sistem pakar, ANN Orang biasa dapat melakukan pekerjaan rumit Bisnis harus salah satu terpusat atau
tersebar Telekomunikasi dan jaringan, clientserver Bisnis dapat baik terpusat atau tersebar Manajer-manajer yang mengambil semua
keputusan DSS, system pendukung keputusan enterprise, system pakar Penagambilan keputusan adalah bagian dari pekerjaan setiap orang Personel lapangan membutuhkan
tempat-tempat untuk menerima,
mengirim, menyimpan dan memproses informasi
Komunikasi nirkabel dan computer portable, surat elektronik
Personel lapangan dapat mengolah informasi dari lokasi manapun
Kontak terbaik dengan pembeli potensial
Hasil yang diperoleh dari BPR
1. System teknologi informasi dapat mendukung perubahan-perubahan
di struktur organisasi.
2. Sistem teknologi informasi mendukung perubahan perubahan di
proses bisnis.
3. Sistem teknologi informasi mendukung pengurangan waktu ke pasar.
4. Sistem teknologi informasi mendukung organisasi berpusat pada
pelanggan.
5. Sistem teknologi informasi meningkatkan wewenang kepada
pekerja-pekerja.
6. Sistem teknologi informasi meningkatkan program-program TQM.
PERAN PEMAMPU
KEGAGALAN BPR
Tidak semua BpR dapat dilakukan dengan baik dan berhasil. Kenyataannya adalah
sebaliknya. Banyak BPR mengalami kegagalan. Ternyata melakukan perubahan radikal di
bisnis bukan merupakan tugas yang mudah. Tingkat kegagalan BPR mencapai 75-85%.
Banyak riset mencoba menentukan mengapa perusahaan gagal melakukan proses rekayasa
ulang ini.
Kegagalan BPR banyak disebabkan hal-hal sebagai berikut ini.
1. Tidak mampu menyelaraskan BPR dengan system teknologi informasi.
2. Biaya sangat mahal yang tidak dapat dikendalikan.
3. Kurangnya dukungan manajemen senior pada waktu yang tepat. Beberapa studi
mengusulkan sekitar 50% dari waktu manajer senior perlu diberikan untuk
mendukung perubahan radikal jika tidak ingin gagal.
4. Kurangnya program sosialisasi. Perubahan radikal akan menakutkan
pekerja-pekerja yang merasa akan kehilangan pekerja-pekerjaannya atau akan digeser ke
pekerjaan yang kurang sesuai dengan keinginannya. Kurangnya sosialisasi dan
informasi yang benar tentang program ini dan dampak positipnya akan membuat
karyawan-karyawan enggan untuk melakukan perubahan (resistance to change)
atau bahkan menolak perubahan.
PERUBAHAN RADIKAL
Rekayasa ulang memang memerlukan perubahan yang radikal. Akan tetapi tidak selalu perubahan radikal dapat dilakukan dengan efisien dan efektif. Perubahan radikal yang diterapkan bukannya tanpa risiko yang harus dipertimbangkan. Jika risikonya kecil dan dapat diantisipasi dan diatasi dengan baik, perubahan radikal memang perlu dilakukan di proses rekayasa ulang. Akan tetapi sebaliknya jika risiko yang mungkin terjadi besar, perubahan radikal perlu dipikirkan kernbali.
Hamel (2001) juga berargumentasi bahwa perubahan radikal yang tidak tepat akan
mendistorsi proses rekayasa ulang sebagai berikut ini:
1. Perusahaan harus memutuskan akan menerapkan perubahan radikal atau perubahan
meningkat (incremental).
2. Jika melakukan perubahan radikal, perusahaan tidak boleh meninggalkan sesuatu di masa
lalu yang mempunyai kompetensi,
3. Perubahan radikal harus dihindari jika risikonya sangat besar.
4. Perubahan radikal tidak mempunyai tempat di perusahaan-perusahaan yang sudah berjalan
dengan sangat baiknya dari hari ke hari.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Total quality management (TQM) merupakan suatu konsep bahwa semua
karyawan di organisasi menganggap kualitas merupakan bagian dari
tanggung-jawab mereka sehari-hari.
Terdapat beberapa definisi dari TQM. Salah satu definisi yang umum adalah
TQM merupakan filosopi manajemen terfokus untuk menyediakan
kepemimpinan (leadership), pelatihan dan motivasi untuk secara
terus-menerus meningkatkan manajemen organisasi dan proses-proses berorientasi
produk untuk memuaskan pelanggan-pelanggan internal dan eksternal.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Perbedaan antara TQM dengan program kualitas lainnya adalah sebagai berikut ini.
1. TQM berfokus pada proses bukan pada produknya.
2. TQM berfokus pada pencegahan daripada inspeksi.
3. TQM melibatkan semua karyawan pada semua tingkatan organisasi daripada hanya
pada karyawan di produksi saja.
4. TQM berorientasi pacla komitmen jangka panjang daripada komitmen jangka pendek
untuk kepuasan pelanggan.
5. TQM berlandaskan pada peningkatan terus menerus (continuous improvement)
daripada peningkatan sesaat.
Tujuan dari penerapan TQM adalah sebagai berikut
Dihasilkan kinerja yang bebas-rusak (defect-free) atau rusak nol (zero defect).
Skedul yang tepat waktu.
Pengurangan waktu siklus.
Biaya lebih rendah.
KONSEP HUBUNGAN MANUSIA
DI TQM
TQM menerapkan konsep hubungan manusia dalam bentuk sebagai
berikut ini:
1. Manusia bekerja dalam bentuk team bukan secara individual.
2. Pekerja untuk semua tingkatan diberi wewenang (empowerment)
untuk memutuskan sesuatu.
3. Pemasok dianggap sebagai partner kerja yang baik.
4. Gaya kepemimpinan adalah pengarahan (coaching) .
5. Pelatihan merupakan hal yang penting untuk meningkatkan
keahlian manusia.
Supaya konsep hubungan manusia di TQM berjalan dengan baik, maka manajemen puncak
harus dapat mendukungnya. Peranan manajemen yang harus dilakukan adalah sebagai
berikut ini:
1. Manajemen harus dapat mengembangkan, mendukung dan
mengkomunikasikan visi dari TQM.
2. Memberi wewenang kepada karvawan-karyawan untuk melakukan proses
dengan disiplin.
3. Mendukung karyawan dengan menyediakan alat-alat yang dibutuhkan untuk
melakukan tugasnya
4. Melakukan pelatihan-pelatihan terhadap karyawan untuk meningkatkan
keahlian mereka.
5. Menyediakan dukungan dan fasilitas untuk meningkatkan produktivitas
team.
6. Menerapkan kultur baru yang mendukung perubahan-perubahan menerus.
KONSEP HUBUNGAN MANUSIA
ALAT-ALAT DAN TEKNIK DI TQM
TQM merupakan proses berdisiplin tinggi yang menggunakan metodologi tertentu. Karena
berdasarkan metodologi tertentu, TQM menggunakan beberapa alat-alat dan teknik yang
disarankan di metodologi tersebut. Alat-alat dan teknik yang digunakan misalnya adalah
sebagai berikut ini:
1. Benchmarking, yaitu standar kualitas yang digunakan untuk membandingkan dengan
kualitas barang jasa yang diproduksi.
2. Diagram sebab dan akibat (cause and effect diagram) atau juga dikenal dengan nama
diagram tulang-ikan (fishbone diagram).
3. Pengendalian proses secara statistik, misalnya pengukuran penyimpangan dengan
deviasi standar.
4. Teknik grup nominal.
5. Pembangunan team (team building).
6. Diagram pareto.
HUBUNGAN TQM DENGAN BPR
Pelanggan mengganggap kualitas sebagai sesuatu yang wajib. Pelanggan tidak akan menerima barang yang tidak berkualitas. Mereka hanya mau menerima barang yang berkualitas baik dan mereka akan memilih yang
berkualitas kelas dunia. Supaya mempunyai keunggulan kornpetitif, perusahaan harus dapat meloncat ke kualitas yang jauh kedepan dengan melakukan rekayasa ulang (reengineering) melalui perubahan yang radikal.
Persamaan antara TQM dan reengineering adalah sama-sama berfokus pada
kepuasan pelanggan dan membutuhkan kepimpinan yang kuat, berpikir ke depan dan konsisten dari manajemen puncak. TQM dan reengineering juga mempunyai perbedaan. TQM dilakukan dengan
perbaikan yang terus menerus (continuous improvement) terhadap kualitas barang-barang atau jasa. Reengineerlng
dilakukan dengan perubahan yang radikal.
Umumnya organisasi menerapkan TQM terlebih dahulu dan melakukan business process reengineering (BPR) jika
TQM TQM TQM BPR BPR Dampak di kualitas
TIGA R DI BPR
Tahapan-tahapan kunci dari rekayasa ulang dihubungkan dengan
3R, yaitu
redesign, retool dan reorchestrate
. Masing-masing
tahapan ini dijelaskan sebagai berikut ini:
Redesign
Redesign merupakan perubahan mendasar dari proses-proses organisasi. Redesign dapat dilakukan dengan kegiatan-kegiatan sebagai berikut ini.
Challenging.
Merubah sesuatu yang sakral yang dulunya dianggap tidak boleh dirubah. Sebagai contoh adalah tantangan untuk menghilangkan sediaan di proses produksi dengan konsep just-in-time. Sebelumnya konsep ini dianggap sebagai sesuatu yang tidak mungkin karena secara logika perusahaan
membutuhkan gudang dan sediaan supaya proses produksi dapat menjadi lancar. Dengan adanya sistem teknologi informasi, konsep ini yang dulunya tidak mungkin diterapkan dapat menjadi mungkin diterapkan.
Eliminating.
Setelah menantang (challenging) proses-proses organisasi, proses berikutnya yang perlu dilakukan adalah mengeliminasi (eliminating) langkah-langkah yang tidak perlu. Sebagai contohnya adalah di proses order secara on-line, proses persetujuan kredit secara manual dapat dieliminasi.
Flattering.
Flatteing merupakan kegiatan meratakan tingkatan manajemen yang sangat berjenjang atau
berhirarki tinggi menjadi lebih datar. Tujuannya adalah supaya lebih responsif dengan alur tanggung-jawab dan pengendalian yang lebih pendek.
Simplifying.
Menyederhanakan (simplifying) adalah kegiatan menyerdehanakan proses hubungan-hubungan yang terjadi, misalnya hubungan dengan pelanggan, hubungan dengan pemasok atau hubungan dengan organisasi lainnya. Contohnya adalah McKesson Drug Co. yang menyediakan terminal kepada pelanggannya, sehingga proses order dari pelanggan menjadi lebih mudah dan sederhana.
Standardizing.
Standardizing adalah kegiatan mencapai keseragaman di proses-proses organisasi. Dengan proses yang seragam yang terstandarisasi akan dicapai banyak manfaat, yaitu pengendalian proses akan lebih baik, keahlian staff menjadi lebih baik dengan akibat pelayanan kepada pelanggan akan menjadi lebih baik.
Paralleling.
Paralleling adalah melakukan proses-proses di organisasi secara serentak tidak proses demi proses. Jika dimungkinkan dapat melakukan beberapa proses berjalan bersama secara paralel, maka akan dapat dihemat waktu pelaksanaannya.
Empowering.
Empowering adalah pemberian wewenang kepada orang yang dapat dipercaya supaya melakukan sesuatu tanpa harus rneminta persetujuan terlebih dahulu. Empowering karyawan untuk melakukan suatu keputusan tertentu akan mempercepat proses pengerjaan.
Informating.
Informating berarti membagi informasi ke batas-fungsi atau batas-organisasi sehingga tangan kanan akan mengerti apa yang dilakukan oleh tangan kiri. Contohnya adalah Wal-Mart membagi informasi tentang sediannya kepada P&G sehingga P&G mengetahui level sediaan item-item barangnya.
Monitoring.
Monitoring adalah aktivitas yang secara terus menerus melacak dan menyediakan umpan-balik ke kinerja penting organisasi. Monitoring juga dapat dilakukan lewat batas-organisasi. Contohnya adalah dengan Wal-Mart memberikan informasi sediaan kepada P&G, maka P&G dapat memonitor level sediaannya
Partnering.
Partnering adalah melakukan kerja sama strategic dengan perusahaan lain. Contohnya adalah Bank One dan Merryl Lynch berkerjasama membuat produk baru bernama Cash Management Account (CMA).
Outsourcing.
Outsourcing adalah melibatkan perusahaan lain untuk mengerjakan jasa atau pekerjaan yang
seharusnya dilakukan oleh perusahaan. Contohnya adalah Ford of Europe yang meng-outsource-kan aplikasi Persediaan spare-part.
Prescheduling.
Prescheduling adalah menskedul ulang lebih awal dari waktu yang seharusnya dilakukan. Misalnya Levi's Straus Co. mengijinkan pemasoknya untuk melihat basis data penjualannya, sehingga pemasok dapat menskedul lebih awal untuk mengirimkan bahan-bahan yang dibutuhkan.
