i
Salatiga & UPT Purwokerto)
TESIS
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk
memperoleh derajat sarjana S-2 Magister Manajemen Program Studi Magister Manajemen Universitas Diponegoro
Disusun oleh :
YUDHI MUSTAFA ALFAJRI NIM.12010118420115
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO SEMARANG
2020
SERTIFIKASI
Saya, Yudhi Mustafa Alfajri, yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa tesis yang saya ajukan ini adalah hasil karya saya sendiri yang belum pernah disampaikan untuk mendapatkan gelar pada program Magister Manajemen ini ataupun pada program lainnya. Karya ini adalah milik saya, karena itu pertanggungjawabannya sepenuhnya berada di pundak saya.
Yudhi Mustafa Alfajri
Semarang, 20 Desember 2020
ii
PENGESAHAN TESIS
Yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa Tesis berjudul:
STUDI PENINGKATAN KINERJA GARDU INDUK SELURUH JAWA TENGAH & DIY (STUDI Pada PT PLN Persero UPT Semarang,
UPT Salatiga & UPT Purwokerto)
Yang disusun oleh Yudhi Mustafa Alfajri, ST. NIM 12010118420115 Telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal 23 November 2020
Dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima.
Semarang, 28 November 2020 Universitas Diponegoro Fakultas Ekonomika dan Bisnis Program Studi Magister Manajemen
Dr. Susilo Toto Raharjo, SE, MT Pembimbing
Dr. Susilo Toto Raharjo, SE, MT.
Ketua
iii
MOTO DAN PERSEMBAHAN
“Barang siapa bertakwa kepada Allah maka Dia akan menjadikan jalan keluar baginya, dan memberinya rezeki dari jalan yang tidak ia sangka, dan barang siapa yang bertawakal kepada Allah maka cukuplah Allah baginya, Sesungguhnya Allah
melaksanakan kehendak-Nya, Dia telah menjadikan untuk setiap sesuatu kadarnya."
(Al Qur’an Surat Ath-Thalaq ayat 2-3 )
Tesis ini ku persembahkan untuk :
Allah Subhanahuwata’ala
Rasulullah Muhammad shallallahu alaihi wasallam
Seluruh orang tua ku yang selalu mencurahkan motivasi dan doa kepada penulis.
Istri dan Anaku yang senantiasa mencurahkan waktu, dukungan semangat, moral, dan doa.
Keluarga, sahabat dan rekan semua.
iv
ABSTRACT
In Central Java & DIY, there are a total of 78 substations that are divided into 3 management areas. 26 Substations are managed by UPT (Transmission Management Unit) Semarang, 30 Substations are managed by UPT Purwokerto and 22 Substations are managed by UPT Salatiga. Data for 2015 - 2019 shows that performance in the UPT Purwokerto decreasing, due to the many disturbances in the Substation and Transmission in the UPT Purwokerto area. Evaluation is needed not only technical analysis side but also from the management science side so that this problem does not occur in the UPT Semarang and UPT Salatiga Substations.
In this study, a performance improvement study was conducted by examining the effect of 3 independent variables which were proven to increase the performance of an organization based on previous research. First, Disturbance Variables (Indicators: external disturbances, operational disruptions, strategic / planning disruptions, technical equipment disturbances), secondly Transformational leadership (Inspirational Motivation, Ideal Influence, Intellectual Stimulation, Individual Attention) and third HR practices (Indicators: training, compensation, motivation, recruitment). The data analysis tool in this study used SEM-PLS (Partial Least Square) with a sample of all GI supervisors in Central Java & DIY.
The results of the study have a significant negative effect on GI leadership performance, leadership and HR practices have a positive effect on GI performance.
Key Words: Disturbance, Substation Performance, Transformational Leadership, Human Resources Practices, SEM - Partial Least Square (PLS)
v
ABSTRAK
Di jawa tengah & DIY terdapat total 78 Gardu Induk yang terbagi menjadi 3 wilayah pengelolaan. 26 GI dikelola oleh UPT (Unit Pengelola Transmisi) Semarang, 30 GI dikelola oleh UPT Purwokerto dan 22 GI dikelola oleh UPT Salatiga. Data 2015 – 2019 menunjukkan bahwa terdapat penurunan Kinerja yang terjadi di wilayah UPT Purwokerto yang diakibatkan banyaknya gangguan di GI – GI dan Transmisi wilayah UPT Purwokerto. Diperlukan evaluasi tidak hanya dari sisi teknis, namun juga dari sisi Ilmu manajemen agar masalah ini tidak terjadi di GI wilayah UPT Semarang dan UPT Salatiga. Dalam penelitian ini, studi peningkatan kinerja dilakukan dengan mengkaji pengaruh 3 variabel independen yang terbukti terhadap peningkatan kinerja suatu organisasi berdasarkan penelitian terdahulu. Pertama Variabel Gangguan (Indikator : gangguan eksternal, gangguan operasional, gangguan strategi / perencanan, gangguan teknis peralatan), kedua kepemimpinan Transformasional ( Motivasi Inspirasional , Pengaruh Ideal, Stimulasi intelektual, Perhatian Individual) ketiga praktik SDM (Indikator : pelatihan, kompensasi, motivasi, perekrutan ). Alat analisis data dalam penelitian ini menggunakan SEM - PLS (Partial Least Square) dengan sampel seluruh supervisor GI di Jawa Tengah & DIY. Hasil penelitian berpengaruh berpengaruh negatif signifikan terhadap kinerja GI kepemimpinan kepemimpinan dan praktik SDM berpengaruh positif terhadap kinerja GI.
Kata Kunci : Gangguan, Kinerja Gardu Induk, Kepemimpinan Transformasional, Praktik Sumber Daya Manusia, SEM - PLS (Partial Least Square)
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Subhanahuwata’ala, Tuhan semesta alam. Atas izin dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul
“Studi Peningkatan Kinerja Gardu Induk Seluruh Jawa Tengah & DIY (Studi Pada PT PLN Persero UPT Semarang, UPT Salatiga & UPT Purwokerto) , sebagai salah satu syarat kelulusan pada Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang. Tidak lupa shawalat serta salam tercurahkan bagi Baginda Rasulullah Muhammad Shallallahu 'Alaihi wa Sallam yang telah membimbing kita menuju jalan yang lurus dan Semoga syafaatnya mengalir pada kita kelak.
Banyak pihak yang telah membantu dengan ikhlas baik berupa masukan, nasehat dan semangat untuk menyelesaikan studi ini. Dengan penuh rasa syukur, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini. Terima kasih saya sampaikan kepada :
1. Bapak Dr. Susilo Toto Raharjo, SE, MT., selaku Ketua Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro Semarang dan selaku dosen pembimbing utama yang telah bersedia memberikan waktu untuk membimbing, mengarahkan dan memberikan masukan yang membangun bagi penulis dalam penyusunan studi ini.
2. Staf pengajar Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Diponegoro yang telah memberikan ilmu yang bermanfaat melalui suatu kegiatan belajar mengajar dengan dasar pemikiran analitis dan pengetahuan
vii
yang lebih baik serta staf administrasi yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan studi ini.
3. Manajer ULTG, Supervisor Jargi dan semua pegawai PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto yang telah mengijinkan dan membantu penulis untuk melakukan penelitian dalam rangka penyusunan studi ini.
4. Manajer UP2B Jateng & DIY, Manajer Bagian Operasi sistem UP2B Jateng &
DIY, rekan – rekan Dispatcher UP2B Jateng & DIY yang mendukung penuh penulis dalam menyelesaikan studi ini.
5. Seluruh Orang Tua Penulis ibu Hj.Yuni Kunarti,Spd., bapak H.Rosidi Irfan, bapak Ir.H.Haryoto,MM., ibu Dr.Hj.Setiowati,MSi., H.Mulyono Hadiatmojo, mamah Ani Kuntarti, Om Siwi Marwanto , Om Hari Prasetyo, Tante Ari Sadwaraningsih, yang telah mencurahkan doa dan dukungannya sehingga studi ini dapat dikerjakan dengan baik.
6. Istri Penulis dr.Rahma Wijanarti,MMR. dan Anak Penulis Merlita Azkiya Fajrina yang telah mencurahkan perhatian, doa, semangat, saran kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan Studi ini dengan baik.
7. Seluruh adik & kakak penulis Muhammad Riza Saputra,S.E., Paramitha Novitasari, Naura Mumtaz quratuain, Vidyana Arsanti,MSi., Destyawan Ekowanto Putro,S.Or., yang telah mencurahkan doa dan dukungannya sehingga studi ini dapat dikerjakan dengan baik.
8. Teman – teman kuliah terutama angkatan 54, khususnya kelas stratejik yang telah memberikan sebuah persahabatan dan kerjasama yang baik selama menjadi mahasiswa di Magister Manajemen Universitas Diponegoro.
viii viii
Dengan segala kerendahan hati, penulis memohon maaf apabila terdapat kesalahan penulisan. Kritik yang terbuka dan membangun sangat penulis nantikan demi kesempurnaan Tesis ini. Demikian kata pengantar ini penulis sampaikan. Terima kasih atas semua pihak yang membantu penyusunan dan membaca makalah ini.
Semarang, 03 Desember 2020
Yudhi Mustafa Alfajri
ix
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
SERTIFIKASI ... ii
PENGESAHAN TESIS ... iii
MOTO DAN PERSEMBAHAN... iv
ABSTRACT ... v
ABSTRAK ... vi
KATA PENGANTAR ... vii
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR GAMBAR ... xii
DAFTAR TABEL... xiii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2Perumusan Masalah ... 10
1.3Tujuan Penelitian ... 11
1.4Kegunaan Penelitian ... 12
BAB II TELAAH PUSTAKA ... 13
2.1 Landasan Teori ... 13
2.1.1 Kinerja Perusahaan ... 13
2.1.2Gangguan ... 16
2.1.3Kepemimpinan Transformasional ... 17
2.1.4 Praktik Sumber Daya Manusia ... 18
2.1.5 Pengaruh Gangguan Terhadap Kinerja ... 19
2.1.6 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja ... 25
2.1.7 Pengaruh Praktik Sumber Daya Manusia (SDM) terhadap Kinerja ... 29
2.2 Penelitian Terdahulu ... 34
2.3 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 37
2.4 Dimensi Operasional Variabel ... 38
2.5 Definisi Operasional Variabel ... 43
BAB III METODE PENELITIAN ... 46
3.1 Jenis Dan Sumber Data ... 46
3.2 Populasi Dan Sampel ... 47
3.3 Metode Pengumpulan Data ... 48
3.4 Teknik Analisis Data ... 49
3.4.1 Uji Validitas, Reliabilitas Data Dan Pengujian Kuesioner ... 51
3.4.2 Pemodelan PLS ... 52
BAB IV ANALISIS DATA ... 58
4.1 Gambaran Umum Obyek Penelitian ... 58
x
4.1.1 Gambaran umum UPT & Gardu Induk ... 58
4.1.2 Gambaran Kinerja Gardu Induk ... 60
4.1.3 Profil Responden ... 62
4.1.4 Statistik Deskriptif... 63
4.2 Analisis Data & Pengujian Model Penelitian ... 67
4.2.1 Uji Validitas ... 67
4.2.2 Uji Reliabilitas ... 68
4.2.3 Evaluasi Model Pengukuran (Outer Loading) ... 69
4.2.4 Evaluasi Model Struktural (Inner Model) ... 72
4.2.5 Uji Kesesuaian Model (Goodness Of Fit) ... 73
4.3 Uji Hipotesis & Pembahasan ... 74
4.3.1 Uji Hipotesis 1 & Pembahasan Pengaruh Gangguan terhadap kinerja GI ... 77
4.3.2 Uji Hipotesis 2 & Pembahasan Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja GI ... 79
4.3.3 Uji Hipotesis 3 & Pembahasan Pengaruh Praktik SDM Terhadap Kinerja GI ... 80
BAB V KESIMPULAN & IMPLIKASI ... 83
5.1. Kesimpulan Hipotesis ... 83
5.1.1 Kesimpulan Hipotesis 1 ... 83
5.1.2 Kesimpulan Hipotesis 2 ... 84
5.1.3 Kesimpulan Hipotesis 3 ... 85
5.2 Kesimpulan Penelitian... 87
5.2.1 Menurunkan Gangguan ... 87
5.2.2 Memperbaiki Kepemimpinan Transformasional ... 89
5.2.3 Memperbaiki Praktik Sumber Daya Manusia ... 90
5.3 Implikasi Teori ... 92
5.4 Implikasi Kebijakan ... 94
5.5 Keterbatasan Penelitian ... 96
5.6 Agenda Penelitian Mendatang... 96
DAFTAR PUSTAKA ... 98
CURRICULUM VITAE ... 100
Pertanyaan Kuisioner ... 102
Lampiran Hasil Kuisioner ... 103
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Grafik Kinerja Operasi TLOF UPT Salatiga, UPT Purwokerto, UPT Semarang ... 3
Gambar 2 Grafik Kinerja Operasi TLOD UPT Salatiga, UPT Purwokerto, dan UPT Semarang .... 4
Gambar 3 Grafik Kinerja Operasi TROF UPT Salatiga, UPT Purwokerto, dan UPT Semarang ... 4
Gambar 4 Grafik Kinerja Operasi TROD UPT Salatiga, UPT Purwokerto, dan UPT Semarang .... 5
Gambar 5 Faktor - Faktor Penyebab Gangguan Pada Sistem Kelistrikan Amerika Sejak 1984 - 2006 ... 21
Gambar 6 Kerangka Pemikiran Penelitian ... 37
Gambar 7 Model Variabel Gangguan ... 38
Gambar 8 Model Variabel Kepemimpinan Transformasional ... 40
Gambar 9 Model Variabel Praktik Sumber Daya Manusia ... 41
Gambar 10 Model Variabel Kinerja Gardu Induk ... 42
Gambar 11 Konstruksi Diagram Jalur ... 54
Gambar 12 Struktur Organisasi PLN UPT ... 58
Gambar 13 Struktur Organisasi Gardu Induk ... 59
Gambar 14 Koefisien Jalur ... 76
Gambar 15 Model Struktural Dengan Faktor Loading ... 76
Gambar 16 Gangguan Berpengaruh Negatif Terhadap Kinerja GI ... 88
Gambar 17 Kepemimpinan Transformasional Berpengaruh Positif Terhadap Kinerja GI ... 89
Gambar 18 Praktik Sumber Daya Manusia Berpengaruh Positif Terhadap Kinerja GI ... 91
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Research Gap Pengaruh Gangguan terhadap Kinerja Perusahaan... 7
Tabel 2 Research Gap Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Perusahaan . 8 Tabel 3 Research Gap Pengaruh Praktik SDM terhadap Kinerja Perusahaan ... 9
Tabel 4 Tabel Penelitian Terdahulu Pengaruh Gangguan Terhadap Kinerja Perusahaan ... 34
Tabel 5 Tabel Penelitian Terdahulu Pengaruh Gangguan Terhadap Kinerja Perusahaan ... 35
Tabel 6 Tabel Penelitian Terdahulu Pengaruh Praktik Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Perusahaan ... 36
Tabel 7 Definisi Operasional Variabel Sumber Daya Manusia, Gangguan, Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Gardu Induk ... 43
Tabel 8 Daftar Responden Penelitian ... 47
Tabel 9 Profil Responden Penelitian ... 62
Tabel 10 Nilai angka indeks masing – masing variabel / indikator ... 65
Tabel 11 Tabel Uji Reliabilitas ... 68
Tabel 12 tabel uji validitas konvergen dengan perbandingan nilai loading faktor ... 69
Tabel 13 validitas konvergen dengan nilai AVE ... 70
Tabel 14 Hasil Uji Validitas Diskriminan ... 71
Tabel 15 Hasil Uji Reliabilitas Konstruk ... 72
Tabel 16 Uji Kesesuaian / GoF ... 73
Tabel 17 Kesimpulan Hipotesis ... 82
xiii
1
Salah satu indikator pertumbuhan perekonomian suatu negara adalah tingkat konsumsi energi listrik. Semakin besar tingkat konsumsi energi listrik maka semakin tinggi perkembangan ekonomi suatu negara. Berdasarkan data statisik PLN Sampai akhir tahun 2018 total produksi energi listrik di Indonesia adalah 178.193,86 GWH naik 6,08 % dibandingkan tahun sebelumnya. Total kapasitas terpasang pun mengalami peningkatan sebesar 5, 16% dibandingkan tahun sebelumnya. Hal ini sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2018 yaitu sebesar 5,17 % pada tahun 2018.
PT PLN Persero adalah salah satu perusahaan penyedia tenaga listrik terbesar di Indonesia yang 100% sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Sesuai peraturan pemerintah tahun 1972, PLN ditunjuk sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) yang bertanggungjawab menyediakan energi listrik bagi masyarakat luas. Pada tahun 1994 statusnya PLN berubah dari yang sebelumnya berstatus perusahaan umum menjadi perusahaan perseroan (Persero) dan tetap memegang kendali PKUK sampai saat ini. PT PLN Persero memiliki 3 proses bisnis utama yaitu Pembangkitan, Transmisi dan Distribusi.
PT PLN persero memiliki 47 Unit induk dan 11 anak perusahaan, salah satu unit induk bagian transmisi yang beroprasi di wilaya Jawa Bagian Tengah adalah Unit Induk Transmisi Jawa Bagian Tengah (UITJBT). Wilayah kerja transmisi UITJBT meliputi Jawa Barat dan Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta (DIY). UITJBT memiliki 7 Unit Pengelola Transmisi (UPT) yang terdiri dari 3 UPT
di Jawa Tengah yaitu UPT Semarang, Salatiga, dan Purwokerto serta 4 UPT di Jawa Barat yaitu UPT Bogor, Bandung, Karawang dan Cirebon. Di jawa tengah sendiri masing masing UPT membawahi sejumlah Gardu Induk dan ULTG (Unit Layanan Transmisi dan Gardu Induk) . UPT Semarang membawahi 2 ULTG yaitu ULTG Kudus, ULTG Semarang serta 24 Gardu Induk. UPT Salatiga membawahi 2 ULTG yaitu ULTG Jogja, ULTG Surakarta serta 32 Gardu Induk. UPT Purwokerto membawahi 3 ULTG yaitu ULTG Tegal, Purwokerto, Wonosobo serta 20 Gardu Induk. Tugas pokok UPT (Unit Pelaksana Transmisi) adalah mengelola kesiapan operasi peralatan instalasi penyaluran sistem tenaga listrik tegangan tinggi dan ekstra tinggi di wilayah kerjanya. Sementara tugas pokok ULTG adalah mengkoordinasikan pelaksanaan pemeliharaan asset transmisi dan gardu induk di wilayah kerjanya. Terdapat total 78 Gardu Induk yang beroprasi di Jawa Tengah , dimana masing masing gardu induk di awasi oleh 1 orang supervisor GI dan 1 -3 operator GI.
Empat aspek kesiapan instalasi penyaluran dan Gardu Induk merupakan indikator utama yang menentukan kinerja PT PLN (Persero) Unit Induk Transmisi Jawa Bagian Tengah (UITJBT) antara lain :
1. TLOF (Transmission Line Outage Frequency) 2. TLOD (Transmission Line Outage Duration) 3. TROF (Transformer Line Outage Frequency) 4. TROD (Transformer Line Outage Duration)
Keempat nilai kinerja tersebut ditentukan oleh kinerja masing – masing Gardu Induk dan jaringan transmisinya. Semakin sering dan lama gangguan pada
Gardu Induk dan jaringan Transmisi maka akan semakin tinggi nilai TLOF, TLOD, TROF, TROD dan mengakibatkan semakin menurunnya kinerja UPT, UITJBT dan kinerja PLN.
Berikut data kinerja operasi Gardu Induk Wilayah Jawa Tengah dan DIY dari tahun 2015 sampai dengan 2019 :
Gambar 1 Grafik Kinerja Operasi TLOF UPT Salatiga, UPT Purwokerto, UPT Semarang
2015 2016 2017 2018 2019 2020
UPT SALATIGA 0,64 0,55 0,49 0,16 0,11
UPT PURWOKERTO 0,89 0,87 0,17 0,26 0,62
UPT SEMARANG 0,82 0,80 0,54 0,16 0,19
TARGET KINERJA 1,1 1,03 0,54 0,4 0,244 0,19
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20
KINERJA TLOF
Gambar 2 Grafik Kinerja Operasi TLOD UPT Salatiga, UPT Purwokerto, dan UPT Semarang
Gambar 3 Grafik Kinerja Operasi TROF UPT Salatiga, UPT Purwokerto, dan UPT Semarang
2015 2016 2017 2018 2019 2020
UPT SALATIGA 2,74 5,61 0,88 0,75 0,26
UPT PURWOKERTO 2,08 3,29 0,23 0,56 2,85
UPT SEMARANG 2,30 4,39 2,80 0,22 0,41
TARGET KINERJA 3,30 3,25 2,7 1,27 0,582 0,56
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
KINERJA TLOD
2015 2016 2017 2018 2019 2020
UPT SALATIGA 0,23 0,13 0,03 0,06 0,03
UPT PURWOKERTO 0,10 0,09 0,04 0,04 0,04
UPT SEMARANG 0,17 0,06 0,08 0,07 0,04
TARGET KINERJA 0,15 0,11 0,05 0,05 0,038 0,03
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25
KINERJA TROF
Gambar 4 Grafik Kinerja Operasi TROD UPT Salatiga, UPT Purwokerto, dan UPT Semarang
Berdasarkan data rekap kinerja dari tahun 2015 - 2019 diatas , dapat dilihat bahwa TLOF dan TROF UPT Purwokerto sejak 2018 / 2019 cenderung naik, hal ini menunjukkan bahwa terjadi peningkatan frekuensi gangguan jaringan transmisi dan trafo di wilayah UPT purwokerto dengan signifikan. Hal ini disebabkan di wilayah UPT purwokerto sedang banyak dilakukan pemasangan dan pembangunan peralatan (pembangkit, jaringan transmisi, dan trafo) baru sebagai bagian dari proyek pemerintah 35.000 MW yang secara langsung akan meningkatkan potensi gangguan akibat penambahan jumlah peralatan tersebut di wilayah UPT Purwokerto. Hal ini diperparah dengan kondisi target kinerja yang setiap tahun meningkat. Untuk itu diperlukan evaluasi tidak hanya dari sisi teknis saja, namun juga dari sisi Ilmu manajemen agar masalah ini tidak terjadi di UPT lainnya, yaitu
2015 2016 2017 2018 2019 2020
UPT SALATIGA 3,00 0,79 0,19 0,16 0,07
UPT PURWOKERTO 0,16 0,42 0,28 0,07 0,10
UPT SEMARANG 1,02 0,33 0,33 0,38 0,08
TARGET KINERJA 1,40 1,37 0,45 0,5 0,14 0,09
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50
KINERJA TROD
UPT Semarang dan UPT Salatiga yang dalam waktu dekat juga akan dibangung instalasi baru terkait proyek 35.000 MW pemerintah.
Pada penelitian Islam, M. Ariful dkk. (2008) gangguan pada suatu industri / bisnis akan berdampak pada penurunan kinerja bisnis suatu perusahaan. Selain itu gangguan juga menciptakan risiko bagi organisasi dalam hal produksi, kemampuan manufaktur, sumber daya manusia, pangsa pasar dan kerugian ekonomi. Berkaitan dengan hal tersebut maka aspek - aspek gangguan perlu dikaji dalam penelitian ini.
Di dalam setiap kegiatan pembangkitan, penyaluran hingga pendistribusian energi listrik di PT PLN Persero selalu membutuhkan peran serta sumber daya manusia. Dalam penelitian Stavrou, Costea (2005) menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia yang baik menjadi faktor kunci utama bagi keberhasilan suatu perusahaan. Selain itu praktek sumber daya manusia yang sukses terbukti berkontribusi pada produktivitas, kualitas, dan juga kinerja keuangan suatu perusahaan (Çalışkan, 2010). Berdasarkan beberapa pemaparan diatas, praktik sumberdaya manusia merupakan aspek penting yang perlu dikaji dalam studi peningkatan kinerja gardu induk ini jika dilihat dari sisi manajemen.
Gardu induk merupakan salah satu unit organisasi terkecil di PLN, di dalamnya terdapat supervisor GI sebagai kepala gardu induk tersebut dengan dibantu oleh 2 sampai 4 staf gardu induk. Beberapa tugas supervisor GI antara lain : mengelola asset peralatan GI, Menyusun rencana kegiatan, mensupervisi peralatan hingga mengkoordinir pemeliharaan & gangguan. Tanggung jawab yang banyak tersebut sebagai kepala GI menjadikan keberadaan supervisor GI menjdai vital dalam pengelolaan gardu induk. Semakin baik supervisor dalam memimpin
GI maka semakin baik pula kinerja dari suatu GI. Pada penelitian Azlin dkk. (2014) dan Abdullah dkk. (2009) menunjukkan hubungan positif antara seorang pemimpin transformasional terhadap kinerja sebuah organisasi. Berdasarkan beberapa pemaparan diatas menunjukkan bahwa aspek Kepemimpinan khususnya yang bersifat kepemimpinan transformasional merupakan aspek yang penting dan perlu dikaji dalam studi peningkatan kinerja gardu induk ini.
Berikut dipaparkan beberapa penelitian terdahulu mengenai aspek – aspek gangguan, praktik SDM dan Kepemimpinan transformasional dalam kaitannya dengan studi peningkatan kinerja suatu perusahaan, ada yang mendukung pengaruh positif praktik sumber daya manusia, kepemimpinan transformasional dan faktor gangguan terhadap kinerja perusahaan dan ada yang tidak.
Tabel 1 Research Gap Pengaruh Gangguan terhadap Kinerja Perusahaan Gap Penulis & Judul Penelitian Hasil
penelitian Mendukung
hubungan negatif gangguan terhadap kinerja perusahaan
Islam et al., 2012 : Operational Disturbances and Their Impact on the Manufacturing Business- An Empirical Study in the RMG Sector of Bangladesh
gangguan operasional berdampak negative pada aspek aspek kinerja perusahaan
Dewa et al., 2014 : an Empirical Analysis of Operational Disturbances and Their Impact On
Business Performance In Manufacturing Firms: Case Tooling Industry South
Gangguan operasional berdampak negative terhadap kinerja perusahaan
Gap Penulis & Judul Penelitian Hasil penelitian Tidak
Mendukung hubungan negatif gangguan terhadap kinerja perusahaan
Hendricks & Singhal, 2005 :
An Empirical Analysis of the Effect of Supply Chain Disruptions on Long-Run Stock Price Performance and Equity Risk of the Firm.
Gangguan rantai
suplai tidak
mempengaruhi resiko pasar ataupun resiko ekuitas perusahaan Sood & Tellis, 2011 : Demystifying
Disruption: A New Model for Understanding
and Predicting Disruptive Technologies
Disrupsi teknologi yang diakibatkan oleh masuknya jenis teknologi yang kurang dominan jarang mengganggu kinerja perusahaan
Tabel 2 Research Gap Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Perusahaan
Gap Penulis & Judul Penelitian Hasil penelitian Mendukung hubungan
positif transformasional leadership terhadap kinerja perusahaan
Arshad et al., 2014 : A hierarchical latent variable model of leadership styles using PLS-SEM
Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap kinerja perusahaan Noruzy et al., 2013 :
Noruzy, A., Dalfard, V. M.,
& Azhdari, B. (2013).
Relations between transformational leadership , organizational learning , knowledge management , organizational innovation , and organizational performance : an empirical
investigation of
manufacturing firms.
Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap kinerja perusahaan
Gap Penulis & Judul Penelitian Hasil penelitian Tidak mendukung
hubungan transformasional
leadership terhadap kinerja perusahaan
Huang et al., 2015 :
When Authoritarian Leaders Outperform Transformational Leaders:
Firm Performance in a
Harsh Economic
Environment
Kepemimpinan Transformasional tidak berkorelasi kuat
pada kinerja
perusahaan saat perusahaan berada di kondisi lingkungan yang terbatas
Peterson et al., 2009 : CEO positive psychological traits, transformational leadership, and firm performance in high-technology start-up and established firms
Kepemimpinan Transformasional tidak berkorelasi kuat dengan kinerja perusahaan pada perusahaan yang sudah mapan (besar)
Tabel 3 Research Gap Pengaruh Praktik SDM terhadap Kinerja Perusahaan
Gap Penulis & Judul Penelitian Hasil penelitian Mendukung hubungan
Praktik sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan
Ya-Fen Tseng a,*, Tzai-Zang Lee (2009) : Comparing appropriate decision support of human resource practices
on organizational
performance with DEA/AHP model.
Ada hubungan positif antara praktik sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan
Abdullah, Zaini Ahsan, Nilufar Alam, Syed Shah (2009) : The Effect of Human Resource Management Practices on Business Performance among Private Companies in Malaysia
Praktik sumber daya manusia berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan
Gap Penulis & Judul Penelitian Hasil penelitian Tidak Mendukung
hubungan Praktik sumber daya manusia dengan kinerja perusahaan
P Wright, B. McComrik, W.
Sherman et al. (1999) : The role of human resource practices in petro-chemical refinery performance.
Praktik sumber daya manusia berpengaruh negative terhadap kinerja perusahaan Ketika partisipasi rendah
Perez Lopez, Susana
Montes Peon, Jose Manuel Vazquez Ordas, Camilo Jose (2005) : Human resource practices, organizational learning and business performance
Tidak ada pengaruh langsung praktik sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan sehingga penulis
menyimpulkan praktik sumber daya manusia bukan sumber keunggulan kompetitif
1.2 Perumusan Masalah
Dari latar belakang yang telah diuraikan tersebut, masalah utama yang ada adalah terjadi peningkatan frekuensi gangguan transmisi maupun trafo di wilayah UPT Purwokerto yang diduga akibat di wilayah tersebut sedang banyak dilakukan pembangunan / pemasangan peralatan baru terkait proyek 35.000 MW pemerintah.
Jumlah instalasi dan peralatan yang bertambah tersebut meningkatkan potensi gangguan di wilayah UPT Purwokerto. Dengan demikian diperlukan evaluasi tidak hanya dalam kajian bersifat teknis saja namun juga juga diperlukan kajian dari ilmu manajemen agar masalah penurunan kinerja akibat gangguan tersebut tidak terjadi pada UPT Semarang dan UPT Purwokerto yang nantinya juga akan banyak
dibangun proyek 35.000 MW pemerintah diwilayah tersebut. Berdasarkan dari beberapa pemaparan sebelumnya terdapat 3 aspek penting dalam peningkatan kinerja gardu induk yaitu aspek gangguan, praktik sumber daya manusia, dan aspek kepemimpinan transformasional. Selanjutnya berawal dari hal tersebut maka dirumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut :
1. Apakah terdapat pengaruh praktik Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Gardu Induk PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto?
2. Apakah terdapat pengaruh faktor Gangguan terhadap Kinerja Gardu Induk PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto?
3. Apakah terdapat pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Gardu Induk PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto?
1.3 Tujuan Penelitian tujuan penelitian ini adalah :
1. Menguji dan menganalisis pengaruh praktik Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Gardu Induk PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto.
2. Menguji dan menganalisis pengaruh faktor Gangguan terhadap Kinerja Gardu Induk PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto.
3. Menguji dan menganalisis pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Gardu Induk PLN UPT Salatiga, UPT Semarang dan UPT Purwokerto.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini berguna sebagai bahan masukan kepada PT PLN Persero UITJBT dalam memberikan pemahaman yang mendalam mengenai praktik SDM, faktor Gangguan, dan Kepemimpinan Transformasional dalam kaitannya dengan kinerja Gardu Induk.
Selain itu penelitian ini juga berguna untuk melengkapi bahan referensi penelitian lanjutan atau penelitian lainnya yang berkaitan dengan peningkatan kinerja organisasi / bisnis dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, kepemimpian dan aspek – aspek gangguan
13 2.1.1 Kinerja Perusahaan
Pada tahun 50-an, kinerja perusahaan dianggap setara dengan efisiensi organisasi, yang mewakili sejauh mana organisasi sebagai sistem sosial dengan beberapa sumber daya dan sarana yang terbatas, untuk mencapai tujuannya tanpa upaya yang berlebihan dari para anggotanya. Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja adalah produktivitas, fleksibilitas, dan hubungan antar organisasi (Georgopoulos dan Tannenbaum, 1957).
Kemudian pada tahun 60an dan 70an, organisasi mulai mencari cara baru untuk melakukannya mengevaluasi kinerja mereka. Selama waktu ini, kinerja didefinisikan sebagai kemampuan organisasi untuk mengeksploitasi lingkungannya untuk mengakses dan menggunakan sumber daya terbatas (Yuchtman & Seashore, 1967).
Price (1968) menganggap bahwa kinerja identik dengan efektivitas organisasi, dan mengidentifikasi sebagai kriteria penghargaan terhadap:
produktivitas, kesesuaian, dan pelembagaan. Moh (1972) mengidentifikasi yang berikutnya sebagai kriteria untuk mengevaluasi kinerja: produktivitas, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi. Harrison (1974) mendefinisikan kinerja sebagai hasil evaluasi upaya.
Lupton (1977) memperlakukan gagasan tentang kinerja organisasi dalam cara yang paling hati - hati dan jelas dibandingkan dengan peneliti lain di periode
yang sama. Menurut Lupton, dalam organisasi yang efektif, tingkat produktivitas dan tingkat motivasi dan kepuasan anggotanya tinggi, sementara tingkat turnover, biaya, keresahan tenaga kerja rendah atau tidak ada. Namun, menurut Katz dan Kahn (1978), efektivitas dan efisiensi suatu organisasi serupa, dan keduanya merupakan komponen penting kinerja organisasi global, yang dapat dinilai dengan memaksimalkan seluruh pengembalian semua jenis.
Pada 1980-an, kinerja perusahaan bergantung pada kemampuannya untuk menciptakan nilai untuk kliennya (Porter, 1986). Robbins (1987) mendefinisikan kinerja sebagai sejauh mana suatu organisasi, sebagai sistem sosial, dapat mempertimbangkan sarana dan tujuannya. Cherrington (1989) menganggap kinerja sebagai konsep kesuksesan atau efektivitas suatu organisasi, dan sebagai indikasi organisasi cara yang dilakukan secara efektif untuk mencapai tujuannya dengan sukses.
Selama dekade berikutnya, Adam (1994) kinerja organisasi sangat tergantung pada kualitas kinerja karyawan. Dia percaya bahwa untuk menjamin kinerja organisasi yang berkualitas tinggi, sangat penting untuk memiliki pengetahuan dan keterampilan terkini, yang pada gilirannya akan membantu mereka mengikuti perubahan baru yang terjadi di pasar, dan, pada akhirnya, meningkatkan kualitas kinerja organisasi. Bourguignon (1997) mengasimilasi kinerja dengan "aksi", dengan sebuah "perilaku" tertentu (dalam hal tampilan dinamis, artinya, "melakukan") dan bukan hanya sebagai "hasil" (dalam hal tampilan statis). Harrison dan Freeman (1999) menegaskan bahwa organisasi yang efektif dengan standar tingkat kinerja yang tinggi adalah salah satu yang memenuhi
tuntutan kepuasan para pemangku kepentingan.
Pada dekade pertama abad kedua puluh satu, definisi kinerja organisasi pada dasarnya berfokus pada kemampuan dan kemampuan dari suatu organisasi untuk secara efisien mengeksploitasi sumber daya yang tersedia untuk mencapai prestasi yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan perusahaan, serta mempertimbangkan relevansinya dengan penggunanya (Peterson dkk., 2003).
Verboncu dan Zalman (2005) menghargai bahwa kinerja adalah sebuah hasil khusus yang diperoleh dalam manajemen, ekonomi, dan pemasaran yang memberi karakteristik daya saing, efisiensi, dan efektivitas terhadap organisasi dan komponen struktural dan proseduralnya. Lebans dan Euske (2006) memberikan seperangkat definisi untuk menggambarkan konsep kinerja organisasi:
• Kinerja adalah seperangkat indikator keuangan dan nonkeuangan yang menawarkan informasi tentang tingkat pencapaian tujuan dan hasil.
• Kinerja dinamis, membutuhkan penilaian dan interpretasi.
• Kinerja dapat diilustrasikan dengan menggunakan model kausal yang menggambarkan bagaimana hasil di masa depan dapat dipengaruhi oleh tindakan saat ini.
• Kinerja dapat dipahami secara berbeda tergantung pada orangnya terlibat dalam penilaian kinerja perusahaan.
• Untuk mendefinisikan konsep kinerja, perlu diketahui konsepnya karakteristik fundamental untuk setiap bidang tanggung jawab.
• Untuk melaporkan tingkat kinerja perusahaan, perlu untuk dapat mengukur hasilnya.
Siminica (2008) menghargai bahwa perusahaan berkinerja ketika berada diwaktu yang efisien dan efektif. Oleh karena itu, kinerja adalah fungsi dari dua variabel, efisiensi dan efektifitas. Bartoli dan Blatrix (2015) percaya bahwa definisi kinerja harus dicapai melalui hal-hal seperti uji coba, evaluasi, efisiensi,efektivitas, dan kualitas.
2.1.2 Gangguan
Gangguan didefinisikan sebagai "peristiwa yang tidak diinginkan atau tidak direncanakan yang menyebabkan deviasi kinerja sistem sedemikian rupa sehingga menimbulkan kerugian ”. Gangguan menciptakan konsekuensi yang tidak diinginkan yang merusak kinerja bisnis. Konsekuensi tidak diinginkan dapat timbul dari keadaan normal (mis., kerusakan sistem elemen melalui waktu), keadaan abnormal (operasi pabrik / kecerobohan mengakibatkan cedera, polusi bahan yang merusak lingkungan, kehilangan produksi, peralatan yang rusak, dll.). Apapun sumber gangguannya, konsekuensi yang dihasilkan dari gangguan mencakup kesulitan untuk melanjutkan pekerjaan, penurunan produktivitas, penurunan tingkat produksi, peningkatan cacat produk, pengerjaan ulang, pengiriman tertunda ke pasar, downtime yang tak terduga, dan kehilangan manusia. Dalam praktiknya, semua ini akan mengakibatkan kerugian finansial (M.A. Islam dkk., 2008).
efek gabungan dari gangguan yang berbeda dapat secara efektif melumpuhkan kinerja bisnis yang pada akhirnya dapat menempatkannya pada risiko kegagalan. Risiko dapat dikategorikan menjadi tiga kategori seperti Produksi, Pekerjaan, dan Ekonomi. Kategori pertama melibatkan hilangnya produksi dan hilangnya kemampuan produksi yang mencakup kerugian produktivitas, kerugian
terkait kualitas, kerugian aktivitas terkait, dan kerusakan aset. Kedua kategori terdiri dari risiko terhadap tenaga kerja yang terkait dengan kesehatan dan keselamatan. Sementara kategori ketiga mencakup risiko bisnis yang terkait dengan penalti finansial dihasilkan dari salah satu dari dua kategori pertama serta klaim kompensasi dan kerusakan untuk reputasi (M.A. Islam dkk., 2008).
2.1.3 Kepemimpinan Transformasional
Teori Bass (1985) menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang memberikan perhatian, rangsangan intelektual, dan mengembangkan, sehingga pengikut terilhami untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri untuk sebuah tujuan, misi, atau visi kolektif yang lebih tinggi.
Perilaku seperti itu memperluas jangkauan kepemimpinan lebih dari sekadar berfokus pada korektif atau yang konstruktif.
Pemimpin yang digambarkan sebagai pemimpin transformasional memusatkan upaya mereka pada tujuan jangka panjang; menempatkan nilai dan penekanan pada pengembangan visi dan inspirasi pengikut untuk mengejar visi;
mengubah atau menyelaraskan sistem untuk mengakomodasi visi mereka; melatih pengikut untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk perkembangan mereka sendiri serta pengembangan orang lain. Para pemimpin ini sering digambarkan oleh pengikut sebagai inspirasi.
Teori Bass (1985) menegaskan bahwa kepemimpinan transformasional akan menghasilkan pengikut yang berkinerja di luar tingkat kinerja yang diharapkan sebagai konsekuensi dari pengaruh pemimpin. Secara khusus, tingkat upaya ekstra sebagian pengikut mungkin disebabkan oleh komitmen mereka kepada pemimpin,
intrinsik mereka motivasi kerja, tingkat perkembangan mereka, atau tujuan atau misi yang mendorong mereka untuk unggul di luar batas standar.
2.1.4 Praktik Sumber Daya Manusia
Praktik sumber daya manusia adalah kegiatan organisasi yang diarahkan dalam mengelola kumpulan sumber daya manusia dan memastikan bahwa asset &
modal digunakan menuju pemenuhan tujuan organisasi (Schuler dan Jackson, 1987;
Schuler dan MacMillan, 1984; Wright and Snell, 1991).
Bidang Sumber Daya Mansia terdiri dari berbagai praktik yang digunakan untuk mengelola orang dalam organisasi, dan praktik ini umumnya telah dikelompokkan ke dalam subdisiplin seleksi, pelatihan, penilaian, dan penghargaan (Fombrum, Tichy, & Devanna, 1984), umumnya mencerminkan fungsi yang dapat diidentifikasi dari departemen SDM dalam organisasi.
Selama akhir 1970-an dan awal 1980-an, sebuah pergerakan terjadi di mana departemen personalia perusahaan - perusahaan berganti nama menjadi departemen
"sumber daya manusia". Pergeseran ini mengakui bahwa karyawan merupakan aset penting, bukan hanya bagian posisi formalitas. Itu juga menandakan pengakuan yang muncul bahwa organisasi harus menghentikan sejarah praktik yang mempertimbangkan karyawan sebagai biaya, dibanding sebuah sumber keuntungan.
Praktek sumber daya manusia menghasilkan kualitas sumber daya manusia, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja perusahaan (Boselie, Paauwe, &
Jansen, 2001; Tzafrir, 2005). Sumber daya manusia pada perusahaan merupakan salah satu modal yang memainkan peranan penting di dalam suatu organisasi (Zaini
Abdullah. 2009). Selain itu Pfeffer (1994) berpendapat bahwa modal manusia telah lama dianggap sebagai sumber daya penting di sebagian besar perusahaan. Banyak perusahaan saat ini mencoba untuk meningkatkan nilai / kinerja melalui departemen sumber daya manusia. Proses pengelolaan sumber daya manusia disebut sebagai manajemen sumber daya manusia.
Praktik sumber daya manusia membantu organisasi untuk bersaing di pasar global. sumber daya manusia memiliki peran penting dalam praktik merancang, mengembangkan, mengatur, mendukung, dan melaksanakan pekerjaan karyawan (Akdere, 2009).
Praktek sumber daya manusia mendorong kinerja perusahaan melalui mempertahankan, memotivasi, memberdayakan, dan mengembangkan karyawan (Florea, Cheung, & Herndon, 2013). Praktik Sumber daya manusia meliputi;
perencanaan sumber daya manusia, analisis pekerjaan, rekrutmen, seleksi, orientasi, kompensasi, penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan dan hubungan kerja (Absar, Nimalathasan, & Jilani, 2010).
2.1.5 Pengaruh Gangguan Terhadap Kinerja
Definisi gangguan adalah "peristiwa yang tidak diinginkan atau tidak direncanakan yang menyebabkan deviasi kinerja sistem sedemikian rupa sehingga menimbulkan sebuah kerugian. Gangguan menciptakan konsekuensi tidak diinginkan yang merusak kinerja bisnis (M.A. Islam, J.D, Tedford, dan E.
Haemmerle, 2008).
M.A. Islam, J.D, Tedford, dan E. Haemmerle (2008) menyatakan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Afrika Selatan yang bergerak di bidang manufaktur terus menerus menghadapi gangguan internal dan eksternal setiap harinya pada bagian operasi mereka dan berdampak pada pengurangan kinerja bisnis mereka.
Beberapa gangguan menciptakan risiko bagi organisasi dalam hal produksi, kemampuan manufaktur, sumber daya manusia, pangsa pasar dan kerugian ekonomi.
Dalam studinya, Islam M.A. Islam, J.D, Tedford, dan E. Haemmerle (2008) mengungkapkan bahwa untuk memenuhi tanggal jatuh tempo pelanggan atau meningkatkan kecepatan pengiriman ke pasar, tingkat keandalan sistem keseluruhan yang tinggi perlu dipertahankan. Namun, hampir semua organisasi manufaktur menghadapi kemunduran yang tidak diinginkan dalam operasi mereka sehari-hari. Kemunduran ini, yang disebut sebagai "gangguan operasional"
mengakibatkan dampak buruk pada kinerja bisnis mereka. Pada penelitian Mitala, A. and Pennaturb, A. ( 2004 ) Monostori, L., Szelke, E., Kadar, B. (1998) dan Monica, P.B. and John, R.W. (1999), diamati bahwa peristiwa seperti keterlambatan pengiriman bahan baku dan pemesanan yang terburu-buru dapat menyebabkan gangguan operasional yang membuat sistem tidak dapat diandalkan dan menunda produksi pesanan.
Untuk menjaga kinerja sistem konsisten, harmonis terintegrasi pendekatan terhadap manusia, mesin, proses dan manajemen sangat penting, meskipun jarang dicapai dalam praktek Islam M.A. (2008). Pada kenyataannya, industri manufaktur adalah sistem yang kompleks yang mencakup beberapa area fungsional yang saling
tergantung satu sama lain mulai dari pengadaan bahan baku hingga produk jadi.
Kegagalan dalam satu fungsi akan berdampak pada yang fungsi lain (M.A. Islam, J.D, Tedford, dan E. Haemmerle .2008)
Kinerja Gardu Induk dipengaruhi oleh frekuensi jumlah gangguan dan durasi gangguan. Semakin banyak gangguan dan lama gangguan yang terjadi maka kinerja gardu induk juga akan menjadi buruk. Gangguan tersebut dipengaruhi faktor internal dan eksternal, selain itu gangguan tersebut ada yang bisa dikontrol (dalam kendali) dan ada juga yang diluar kontrol (diluar kendali) manusia.
NERC (North America Electric Realibility) sebuah perusahaan non profit yang ada di Amerika sejak 1984 – 2006 telah mendata faktor – faktor gangguan yang menyebabkan gangguan / pemadaman listrik :
Gambar 5 Faktor - Faktor Penyebab Gangguan Pada Sistem Kelistrikan Amerika Sejak 1984 - 2006
M.A. Islam, J.D, Tedford, dan E. Haemmerle (2008) menyatakan bahwa dasar semua gangguan internal berasal dari domain Strategis, Operasional, atau Teknis di dalam organisasi, sedangkan gangguan external adalah gangguan berasal dari domain luar organisasi. Sehingga berdasarkan pemaparan diatas, gangguan dipengaruhi beberapa indikator diantaranya :
A. Ganggguan Eksternal
Kondisi lingkungan dimana sistem jaringan transmisi / distribusi berada memiliki dampak yang besar terhadap kehandalan jaringan tersebut. Tingkat stres dari komponen peralatan transmisi lebih tinggi pada cuaca buruk dibandingkan cuaca normal (Roy Billinton, 2001). Roy Billinton (2001) dalam penelitiannya mengenai dampak cuaca buruk terhadap kehandalan sistem jaringan listrik dengan model 3 jenis cuaca mengemukakan hasil penelitiannya bahwa faktor kegagalan sistem meningkat seiring dengan kondisi cuaca yang semakin buruk. Di dalam penelitiannya dia juga menyatakan hasil laporan British electricity board bahwa semua gangguan tersebut diperoleh ketika kondisi cuaca sedang badai, berpetir ataupun turun salju.
Kirsty Murray dan R. W. Bell (2014) dalam penelitiannya mengenai dampak cuaca ekstrem dan pengaruhnya terhadap sistem kelistrikan di Amerika Serikat menyatakan badai salju di Canada pernah menyebabkan pemadaman meluas dan lebih dari 4 juta orang tidak menikmati energi listrik dalam waktu yang lama, dan kerugiannya pun ditaksir mencapai 20 juta dollar AS. Di dalam penelitiannya mereka juga menyatakan bahwa jaringan transmisi yang terkena
dampak cuaca ektrem dalam frekuensi yang cukup sering akan menyebabkan kerusakan atau gangguan peralatan listrik.
Perubahan cuaca disekitar jaringan transmisi akan meningkatkan kontaminasi dan frekuensi pekerjaan emergensi ( Builes & Eastman. 2008). Dalam penelitiannya tentang dampak kontaminasi air laut terhadap kinerja konduktor SUTT / SUTET Builes & Eastman jaringan transmisi yang dekat dengan lingkungan pantai akan rawan terjadi hot spot dan korosi akibat pengendapan garam pada konduktor maupun aksesori konduktor di tower SUTT / SUTET.
Dalam penelitian Jody W. Enck (1989) mengenai dampak alam liar terhadap gardu induk di New York menyatakan telah tercatat lebih dari 200 kali gangguan peralatan listrik yang diakibatkan oleh hewan di gardu induk di New York, dengan total kerugian setiap kali gangguan 12.000 dolar AS. Dampak dari gangguan akibat hewan tersebut mulai kerusakan peralatan, pengurangan kehandalan suplai daya ke konsumen hingga pemadaman.
B. Gangguan Strategi / Perencanaan
Ray Mohapatra (2006) dalam penelitiannya mengenai asesmen aset manajemen dan resiko peralatan pada sistem kelistrikan menyatakan, di India kerusakan peralatan listrik seperti trafo sebagian besar disebabkan oleh lamanya proses penyediaan peralatan baru , kendala manufaktur (perakitan), kendala pemasangan hingga mahalnya harga peralatan tersebut.
dalam penelitian Murugan, Raju (2015) dalam penelitiannya tentang dampak perencanaan pemeliharaan terhadap kerusakan trafo menyatakan bahwa salah satu penyebab dari kerusakan trafo yang terjadi di India disebabkan oleh
buruknya pemeliharaan, perencanaan pemeliharaan dan buruknya teknisi pemeliharaan. Dalam penelitiannya Murugan, Raju (2015) juga mengungkapkan pemeliharaan yang hanya berbasis waktu (durasi jam operasi) saja lebih merugikan dibandingkan dengan pemeliharaan berbasis dengan kasus. Untuk itu dia menyarankan kombinasi pemeliharaan berbasis kasus dan waktu agar gangguan peralatan tenaga listrik dapat terhindarkan.
C. Gangguan Teknis Peralatan
Kualitas bahan, tenaga teknisi , proses perakitan peralatan yang buruk dan proses operasi sistem kelistrikan yang menimbulkan stres pada material peralatan, gangguan sistem berupa pembebanan peralatan berlebih, stres material akibat tegangan berlebih akan menyebabkan banyak peralatan sistem tenaga listrik mengalami kerusakan sebelum umur pakainya tercapai (Mohapatra, 2006).
Hong, Yili dkk. (2009) menyatakan beberapa merk trafo daya memiliki umur pakai yang lebih pendek dibandingkan merk trafo lain. Hal ini menurut mereka perlu menjadi perhatian serius bagi produsen merk tersebut untuk lebih memperhatikan produk mereka.
D. Gangguan Operasi
Organisasi yang lemah dalam hal teknologi informasi secara praktis menghadapi lebih banyak gangguan operasional, yaitu konsekuensi deterimental yang dihasilkan (M. Ariful Islam dkk. 2012)
Sumereder ove & m. Muhr ove (2003) menyatakan salah satu kunci agar umur pakai Trafo daya paling optimal adalah dengan mengetahui mekanisme umur dan penuaan peralatan. Mekanisme penuaan pada Trafo daya bergantung pada
pengikisan sistem insulasi yang ada di dalam trafo, dan pengikisan tersebut dipengaruhi oleh seberapa sering trafo dibebani lebih oleh operator ( Sumereder ove
& m. Muhr ove. 2003). Oleh sebab itu semakin lama dan sering trafo dibebani lebih akan mengurangi umur trafo dan mempercepat kerusakan.
Sejumlah besar penelitian dan data statistik kecelakaan kerja pada industri listrik menunjukkan bahwa faktor manusia seperti operator tidak secara ketat menerapkan aturan keselamatan, kesalahan operasi, dapat menyebabkan gangguan dan pemadaman meluas ( Yingkai Bo et al. 2014).
Berdasarkan berbagai pemaparan dan penelitian sebelumnya diatas, variabel Gangguan yang terdiri dari indikator : gangguan eksternal, , gangguan operasional, gangguan strategi, dan gangguan teknikal peralatan , maka dapat ditarik hipotesis : H1 : Gangguan berpengaruh negatif terhadap kinerja gardu induk.
2.1.6 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja
Penelitian yang dilakukan oleh Azlin dkk. (2014) telah mengkonfirmasi hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kinerja perusahaan.
Howell dan Avolio (1993) melaporkan bahwa kepemimpinan transformasional dari seorang manajer keuangan diprediksi berpengaruh positif terhadap kinerja unit dibandingkan kepemimpinan transaksional.
Geyer dan Steyrer (1998) mengevaluasi kepemimpinan manajer bank cabang Austria, melaporkan hubungan positif yang lebih kuat antara kepemimpinan transformasional dan kinerja jangka panjang versus jangka pendek. Geyer dan Steyrer berspekulasi hubungan yang lebih kuat antara transformasional kepemimpinan dan kinerja jangka panjang mungkin disebabkan oleh pemimpin
transformasional menciptakan sesuatu yang lebih mengisnpirasi, berkomitmen, dan berbudaya kohesif di bank mereka.
Kepemimpinan transformasional melibatkan inspirasi dan karisma.
Komponen utama gaya transformasional adalah pengaruh ideal, motivasi inspirasional, perhatian individual dan stimulasi intelektual . Pengaruh ideal adalah tingkah laku yang meningkatkan emosi pengikut secara kuat dan identik dengan seorang pemimpin. Sedangkan motivasi inspirasional adalah di mana para pemimpin memberikan pengertian dan tantangan melalui motivasi dan inspirasi pada pekerjaan mereka ( Yukl, G. 2006 ; Bass, B. M. and Riggio, R. E. 2006 ).
Seorang pemimpin dengan perilaku perhatian individual perlu bertindak sebagai pelatih dan mentor dengan memperhatikan kebutuhan pengikut mereka (B. M. and Riggio, R. E. 2006). Pemimpin dengan stimulasi intelektual memungkinkan karyawan untuk menjadi kreatif dan inovatif dalam aktivitas kerja mereka ( Avolio, B. J. and Bass, B. M. 2004 ).
Berdasarkan pemaparan penelitian sebelumnya diatas indikator kepemimpinan transformasional terdiri dari :
A. Motivasi Inspirasional
Motivasi inspirasional adalah faktor kedua kepemimpinan transformasional, yang menggabungkan optimisime tentang masa depan dan mengartikulasikan visi yang menarik untuk masa depan. Motivasi inspirasional berbicara tentang apa yang harus dicapai, tetapi juga mengungkapkan keyakinan bahwa tujuan itu akan tercapai. Seseorang yang menggunakan motivasi inspirasional juga menciptakan gambar yang menarik dari apa yang penting untuk dipertimbangkan. motivasi ini
mendorong rasa semangat tim, menciptakan antusiasme terutama menghadapi tantangan yang sulit.
B. Pengaruh Ideal
Pengaruh ideal adalah tingkah laku yang meningkatkan emosi pengikut secara kuat dan identik dengan seorang pemimpin ( Yukl, G. 2006 ; Bass, B. M.
and Riggio, R. E. 2006 ). Seseorang dengan kepribadian manajerial menunjukkan perilaku percaya diri yang lebih besar pada kemampuan mereka dalam mempengaruhi lingkungan, lebih mampu dalam menghadapi situasi stres, terbuka, suportif, mengejar strategi perusahaan yang lebih berisiko dan lebih inovatif, dan menghasilkan kinerja kelompok dan perusahaan lebih tinggi daripada yang dilakukan manajer lain (Anderson, 1977; Kipnis, 1976; Miller, Ketsde Vries, &
Toulouse, 1982; Miller & Toulouse, 1986).
Pengaruh ideal adalah perilaku yang menanamkan kebanggaan pada pengikut untuk menjadi terkait dengan pemimpin dan sering dikonotasikan atau identik dengan karisma. Hal Ini menunjukkan bahwa sebuah pemimpin akan melampaui kepentingan pribadi masing-masing demi kebaikan kelompok yang lebih besar. Seorang pemimpin transformasional menampilkan rasa kekuatan dan kepercayaan diri dan mampu meyakinkan orang lain bahwa mereka dapat mengatasi rintangan. Mereka cenderung berbicara tentang nilai-nilai penting, keyakinan dan pentingnya saling mempercayai. Mereka menekankan misi kolektif dan memperhatikan pentingnya memiliki tujuan yang kuat. Anggota atau tim organisasi sering meniru pemimpin yang memiliki pengaruh ideal, memandang
pemimpin sebagai personifikasi karismatik dari nilai-nilai dan misi organisasi itu (Tawney A. Hughes, 2014).
C. Stimulasi Intelektual
Stimulasi intelektual adalah seperangkat perilaku, yang menyiratkan bahwa seorang pemimpin transformasional mencari perspektif yang berbeda ketika menyelesaikan masalah, dan membuat orang lain melihat masalah-masalah itu dari sudut yang berbeda juga. Mereka yang memanfaatkan stimulasi intelektual juga mendorong pemikiran non-tradisional dan menyarankan cara baru melihat cara menyelesaikan tugas (Tawney A. Hughes, 2014).
D. Perhatian Individual
Perhatian individual adalah faktor keempat dan terakhir dari kepemimpinan.
Para pemimpin transformasional yang menampilkan perhatian individual menghabiskan waktu untuk melatih dan mengajar pengikut mereka dan mempromosikan pengembangan diri. Mereka memperlakukan orang lain sebagai individu, bukan hanya sebagai anggota kelompok, dan mengidentifikasi kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda untuk individu-individu tersebut (Tawney A. Hughes, 2014).
Berdasarkan berbagai pemaparan dan penelitian sebelumnya diatas, variabel Kepemimpinan Transformasional yang terdiri dari indikator : pengaruh ideal, motivasi inspirasional, perhatian individual dan stimulasi intelektual , maka dapat ditarik hipotesis :
H2 : Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja gardu induk.
2.1.7 Pengaruh Praktik Sumber Daya Manusia (SDM) terhadap Kinerja Dampak praktik manajemen sumber daya manusia (SDM) pada kinerja perusahaan telah menjadi tema utama penelitian dalam dekade terakhir dan hasilnya menggembirakan, menunjukkan hubungan positif antara SDM praktik dan kinerja perusahaan (Appelbaum et al. 2000; Tamu dkk. 2000).
Huselid (1995) menemukan bahwa praktik sumber daya manusia berpengaruh pada berbagai aspek kinerja organisasi, termasuk pergantian, produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan. Praktek sumber daya manusia yang sukses berkontribusi produktivitas, kualitas, dan juga kinerja keuangan (Nemli-Çalışkan, 2010).
Mengelola sumber daya manusia telah menjadi bagian penting dalam keberhasilan di semua perusahaan besar maupun kecil (Ulrich, 1997). Stavrou- Costea (2005) juga berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif dapat menjadi faktor utama bagi keberhasilan suatu perusahaan. Saat ini sebagian besar perusahaan percaya bahwa , tanpa program dan kegiatan praktik SDM yang efisien, perusahaan tidak akan mencapai target dan bertahan secara efektif (Schuler, 2000).
Sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa praktik SDM sangat penting agar organisasi dapat mencapai keberhasilan organisasi (Barney, 1991; Jackson &
Schuler, 2000; Pfeffer, 1994). Biasanya, praktik SDM dianggap vital agar organisasi dapat mencapai keberhasilannya dengan memungkinkan organisasi mempertahankan keunggulan kompetitif. Literatur tentang praktik SDM strategis bahkan menunjukkan bahwa praktik dan sistem praktik SDM berkontribusi pada
penciptaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan (Arthur, 1994; Gerhart & Milkovich, 1992; Huselid, 1995; Macduffie, 1995; Terpstra &
Rozall, 1993).
Sejumlah peneliti telah menunjukkan dasar hubungan antara keduanya yaitu praktik sumber daya manusia dan kinerja organisasi / perusahaan (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000; Cho, Woods, Jang, & Erdem, 2006; Hoque, 1999;
Huselid, 1995; Khatri, 2000; Pfeffer, 1994) dan diterima secara luas.
Perekrutan, kompensasi, Motivasi dan pelatihan dapat digunakan untuk mengukur praktik sumber daya manusia (Ahmad & Schroeder, 2003). Praktik sumber daya manusia berpengaruh positif pada kinerja organisasi melalui motivasi, pelatihan, perekrutan, dan kompensasi (Harel & Tzafrir, 1999; Paul &
Anantharaman, 2003).
A. Pelatihan
Pengembangan dan peningkatan kualitas pegawai dapat diberikan dengan Sistem pelatihan perusahaan yang mencakup pelatihan dan pengembangan komprehensif. Penelitian terdahulu menyimpulkan bahwa karyawan yang dilatih dalam pemecahan masalah, kerja tim dan hubungan interpersonal menghasilkan akan menghasilkan kinerja perusahaan yang baik (Russell, Terberg, dan Powers 1985; Bartel 1994; Cianni dan Wnuck 1997; Ettington 1997; Barak, Maymon, dan Harel 1999).
Pelatihan tidak hanya meningkatkan kualitas sumber daya manusia saja tetapi juga menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk lebih mengenal pekerjaannya secara kompeten, karenanya training tidak hanya meningkatkan
produktifitas dari pegawai namun juga produktifitas organisasi / perusahaan ( Maimuna M. & Rashad Yazdani , 2013).
Pada penelitian Raja Abdul Ghafoor dan Muhammad Aslam Khan (2011) yang melakukan penelitian dengan objek 100 orang dari berbagai perusahaan di Islamabad, menunjukkan bahwa training berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja perusahaan.
B. Kompensasi
Sistem kompensasi juga merupakan faktor penting dalam praktik sumber daya manusia (Rodriguez & Ventura, 2003). Sistem kompensasi berkontribusi pada kinerja organisasi dengan memungkinkan organisasi untuk menarik dan mempertahankan lebih banyak kandidat yang lebih baik (Delaney & Huselid,1996;
Lawler & Jenkins, 1992; Mobley, 1982).
Sistem kompensasi Perusahaan dapat mempengaruhi motivasi karyawan dalam beberapa cara. Mereka dapat menggunakan kompensasi berbasis kinerja untuk memberikan hadiah karyawan untuk mencapai tujuan dan sasaran spesifik perusahaan. Sebuah penelitian substansial mengenai pekerjaan telah memberikan bukti bahwa kompensasi berbasis insentif berdampak pada kinerja perusahaan (Gerhart dan Milkovich 1992; Gomez-Mejia, Balkin dan Cardy 1998; Milkovich dan Boudreau 1998).
Pada penelitian Kevin J. Sigler (2011) mengungkapkan bahwa kompensasi berpengaruh positif pada kinerja perusahaan. Objek yang dijadikan sample pada penelitian tersebut adalah CEO pada 280 perusahaan di Amerika serikat yang terdaftar pada bursa saham New York Stock Exchange (NYSE). Hasil penelitian
tersebut menunjukkan kompensasi yang diberikan pada CEO berpengaruh positif terhadap kinerja 280 sampel perusahaan. Indikasi tingkat kenaikan kinerja perusahaan pada penelitian tersebut terlihat pada tingkat kenaikan ROE (Return on Equity).
C. Motivasi
Tinjauan Literatur Bartol dan Martin (1998) mendefinisikan motivasi sebagai pemicu dan penguat tindakan konsisten. Dengan kata lain, motivasi adalah kemauan untuk mencapai suatu tujuan. Ini juga merupakan urutan kebutuhan fisiologis atau psikologis yang merangsang kinerja untuk suatu tujuan.
Seperti yang dikatakan Kalimullah (2010), seorang karyawan yang termotivasi memiliki sasarannya yang selaras dengan sasaran organisasi dan mengarahkan usahanya ke arah itu. Selain itu, organisasi tersebut akan lebih sukses, karena karyawan mereka terus mencari cara untuk meningkatkan kinerja mereka.
Appelbaum et al. (2000) mengukur motivasi berdasarkan penilaian kinerja individu, rencana kompensasi, standardisasi, dokumentasi proses kinerja dan promosi. Penelitian mereka menemukan bahwa motivasi karyawan adalah satu faktor penting dari praktik sumber daya manusia.
D. Perekrutan
Sistem seleksi yang ketat, valid, dan canggih membantu dalam mengidentifikasi kandidat yang tepat dengan potensi untuk melakukan (Holzer 1987). Lebih jauh, sistem seleksi yang ketat menghasilkan rasa elitisme, menciptakan nilai tinggi harapan kinerja, dan menandakan pesan tentang pentingnya orang ke organisasi (Pfeffer 1994). Ketidakcocokan antara orang
tersebut dan pekerjaan itu dapat menghambat tingkat kinerja (Lado dan Wilson 1994), sedangkan sistem seleksi yang canggih dapat memastikan kecocokan yang lebih baik antara orang tersebut kemampuan dan persyaratan organisasi (Fernandez 1992). Juga, seleksi telah ditemukan berhubungan positif dengan kinerja perusahaan (Terpstra dan Rozell 1993).
Perekrutan adalah salah satu faktor penting dalam praktik sumber daya manusia untuk memasukkan karyawan dalam organisasi (Ahmad & Schroeder, 2003; Chien & Chen, 2008). Karena itu, pentingnya perekrutan jelas diklarifikasi melalui proses seleksi untuk memahami sikap dan perilaku calon karyawan, dan mengetahui potensi mereka untuk memecahkan masalah.
Schuster (1986) berpendapat bahwa perekrutan selektif adalah praktik utama yang menciptakan keuntungan. Huselid (1995) meneliti praktik SDM perusahaan berkinerja tinggi memiliki kemampuan untuk memilih karyawan yang tepat untuk meningkatkan produktivitas karyawan dan berkontribusi pada pengurangan turnover.
Collins (2003) berpendapat bahwa praktik perekrutan selektif menghasilkan pertumbuhan penjualan. Paul dan Anantharaman (2003) menunjukkan bahwa proses perekrutan yang efektif memastikan kehadiran karyawan dengan kualifikasi yang tepat, yang mengarah ke produksi produk berkualitas, yang pada gilirannya, meningkatkan kinerja ekonomi.
Berdasarkan pemaparan diatas, variabel praktik sumber daya manusia yang terdiri dari indikator : kompensasi, motivasi, perekrutan dan motivasi dapat ditarik hipotesis
H3 : Praktik sumber daya manusia berpengaruh positif terhadap kinerja Gardu Induk.
2.2. Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu telah dikembangkan oleh peneliti sebelumnya sebagai dasar penelitian ini. Penelitian tersebut berkaitan dengan pengaruh sumber daya manusia, gangguan, dan kepemimpinan transformasional terhadap suatu perusahaan maupun terhadap unit usaha.
Tabel 4 Tabel Penelitian Terdahulu Pengaruh Gangguan Terhadap Kinerja Perusahaan
Penelitian Terdahulu Pengaruh Gangguan Terhadap Kinerja Perusahaan Peneliti Judul
Penelitian
Model Analisis
Variabel Hasil Penelitian Md. Ariful
Islam, J.D.
Tedford and E.
Haemmerle, (2008)
Managing operational risks in Small- and
Medium-sized Enterprises (SMEs) engaged in manufacturing – an integrated approach
Statistik deskripti f
Independen : Gangguan Internal ( gangguan teknis, gangguan
operasional,
gangguan strategi)
& gangguan eksterna;
Dependen : Kinerja perusahaan
gangguan internal dan eksternal
berpotensi meningkatkan risiko
produksi, operasi, keselamatan dan bisnis perusahaan.
Md. Ariful Islam, Mst.
Nasima Bagum, Choudhury Abul Anam
Operational Disturbances and Their Impact on the Manufacturin g Business-
Statistik deskripti f &
analisis faktorial
Independen : 4 kategori Gangguan : eksternal, teknis, ,operasional,
strategi
Terdapat 18 jenis dampak gangguan yang ditimbulkan dari
perusahaan,
