Rencana Strategi Pengelolaan Intensive Care Unit (ICU) di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta
dr. Intan Permata Sari1 Dr. Firman Pribadi, M.Si2 dr. Safiqulatif Abdillah, MMR3 Program studi Manajemen Rumah Sakit, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
Jalan Lingkar Selatan, Tamantirto, Kasihan, Bantul, Yogyakarta 55183 Email: intanpermataburman@gmail.com
INTISARI
Latar belakang: Intensive Care Unit (ICU) memiliki pembiayaan yang tinggi. Tidak diperbolehkannya sistem cost-sharing pada peserta asuransi membuat rentannya terjadi fraud dikarenakan rumah sakit harus tetap bertahan diantara tuntutan dan biaya fasilitas serta pengobatan di ICU yang tak dapat di klaim. Dibutuhkan penyusunan rencana startegi ICU di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta, mengingat pentingnya strategi yang harus dilakukan rumah sakit dalam pengelolaan ICU khususnya rumah sakit swasta.
Metode Penelitian : Penelitian ini merupakan jenis penelitian kualitatif dengan rancangan case study. Subyek penelitian ini adalah data-data internal rumah sakit, direktur utama, manager pelayanan medis, kepala ICU, supervisi ICU, dan tim JKN. Data diambil dengan cara analisa dokumen dan wawancara.
Hasil Penelitian : Berdasarkan diagram SWOT posisi ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yoagyakarta berada pada kuadran I. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini dapat mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Berdasarkan Matrix TOWS strategi utama diterapkan berdasarakan kekuatan dan peluang. KPI disusun berdasarkan analisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman ataupun tantangan ICU dalam peta strategik.
Simpulan : ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta telah memiliki beberapa kekuatan dan peluang yang dapat dimanfaatkan guna mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Rencana strategi ICU disusun dengan target 5 tahun pencapaian.
Kata Kunci : Rencana Strategi; ICU; SWOT
Intensive Care Unit (ICU) Strategic Management Plan at PKU Muhammadiyah Hospital Yogyakarta
dr. Intan Permata Sari1 Dr. Firman Pribadi, M.Si2 dr. Safiqulatif Abdillah, MMR3 Hospital Management Study Program, University of Muhammadiyah Yogyakarta
Jalan Lingkar Selatan, Tamantirto, Kasihan, Bantul, Yogyakarta 55183 Email: intanpermataburman@gmail.com
ABSTRACT
Background: Intensive Care Unit (ICU) has a high rate of return. Not allowed the cost sharing system on insurance participants who are susceptible to fraud due to illness and illness in ICU that can not be claimed. It takes the order of ICU strategic plan at PKU Muhammadiyah Yogyakarta Hospital, must input the strategy to be done by the hospital in the management of ICU especially the private hospital.
Research Method: This research is a type of qualitative research with case study. The subjects of this study are internal hospital data, president director, medical service managers, ICU heads, ICU supervision, and JKN team. The data is taken by means of document analysis and interview.
Results: Based on the SWOT chart the position of ICU PKU Muhammadiyah Yoagyakarta Hospital is in quadrant I. The strategy applied in this condition can support aggressive growth strategy (growth oriented strategy). Based on TOWS Matrix, The main strategy is applied based on strength and opportunity. KPI is based on analysis of ICU strengths, weaknesses, opportunities and threats in strategic maps.
Conclusion: ICU Hospital PKU Muhammadiyah Yogyakarta has several strengths and opportunities that can be utilized to support aggressive growth. ICU Strategic Plan is prepared with a target of 5 years.
Keywords: Strategic plan, ICU, SWOT
I. PENDAHULUAN
Intensive Care Unit (ICU) atau Ruang Rawat Intensife merupakan bagian yang tidak akan pernah terlepaskan dari pengembangan sebuah rumah sakit.
Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan
Republik Indonesia Nomor
1778/MENKES/SK/XII/2010 tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Intesive Care Unit (ICU) di rumah sakit menyebutkan bahwa ICU adalah suatu bagian dari rumah sakit yang mandiri (instalasi dibawah direktur pelayanan), dengan staf yang khusus dan perlengkapan yang khusus yang ditujukan untuk observasi, perawatan dan terapi pasien- pasien yang menderita penyakit, cedera atau penyulit-penyulit yang mengancam nyawa atau potensial mengancam nyawa dengan prognosis dubia 1.
Setiap rumah sakit memiliki manajemen yang berbeda dalam pengelolaan ICU. Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta memiliki pelayanan ICU yang terintegrasi dan dipimpin oleh dokter spesialis Anestesi dan Terapi Intesive. Peranan multidisiplin dari berbagai staf medis yang bekerja didalam ICU menjadi acuan penting.
Penggembangan dari tim inilah yang akan meningkatkan keselamatan pasien. Namun, besarnya kebutuhan ICU baik dari staff medis khusus maupun sarana dan prasarana
sering kali mendatangkan kekhawatiran bagi pihak manajemen. Berbeda dengan rumah sakit pemerintah daerah yang mendapatkan Dana Alokasi Khusus (DAK) sebagai salah satu sumber pembiayaan bagi daerah dalam peningkatan pembangunan kesehatan, yang didapatkan 10% dari anggaran APBD sesuai dengan Undang- undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan, khususnya kegiatan yang langsung menyentuh masyarakat, rumah sakit swasta seperti Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta harus menyusun strategi jitu agar dapat bertahan dari besarnya tuntutan dan kemampuan2.
Besarnya pembiayaan yang harus dikeluarkan melalui pelayanan ICU, dan tidak diperbolehkannya sistem cost-sharing pada peserta BPJS membuat rentannya terjadi fraud dikarenakan rumah sakit harus tetap bertahan diantara tuntutan dan biaya fasilitas serta pengobatan di ICU yang tak dapat di klaim BPJS. Walaupun telah memanfaatkan adanya spesial CMG, rumah sakit khususnya rumah sakit swasta seringkali terpaksa melakukan penutupan sendiri kekurangan biaya yang seharusnya dibebankan kepada pasien. Dilema ICU semakin diperkuat dengan Length of Stay (LOS) atau lamanya perawatan di ICU yang mempengaruhi besarnya pembiayaan yang dibebankan oleh rumah sakit.
Dalam penyusunan strategi pengelolaan ICU dibutuhkan sebuah analisa SWOT dan balanced scorecard sehingga dapat disusun Key Performance Indicators (KPI) sebagai target pencampaian rencana strategi yang dirancang. Analisa SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats terlibat dalam sebuah proyek atau dalam bisnis usaha. Teori ini kerap kali digunakan untuk merencanakan suatu hal. Analisa SWOT merupakan identitas berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi pelayanan .
Balanced score card (BSC) atau kartu skor seimbang pertama kali dikenalkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja seseorang atau personel serta merencanakan skor yang akan dicapai di masa yang akan datang. Dapat definisikan bahwa balance score card merupakan suatu pengukuran kinerja dan sistem manajemen yang memandang perusahaan dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk memperbaiki keputusan strategis dalam mencapai tujuan perusahaan serta memeberikan pemahaman kepada manajer terhadap performance bisnis. 5
II. METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kualitatif. Desain penelitian pada penelitian ini adalah Case Study.Penelitian ini dilakukan pada bulan desember 2016- Februari 2017 di Jalan KH. Ahmad Dahlan No. 20, Gondomanan, Yogyakarta, Daerah Istimewa Yogyakarta. Objek pada penelitian ini adalah strategi pengelolaan ICU di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta yang diteliti melalui wawancara dan telusur dokumen pendukung dalam pengelolaan ICU di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Sampel dalam penelitian ditentukan dengan cara purposive sampling, yaitu dipilih dengan pertimbangan dan tujuan tertentu. Dimana narasumber yang dipilih adalah narasumber yang berpengaruh penting terhadap pengelolaan ICU. Narasumber yang dipilih adalah direktur utama, manager pelayanan medis, Kepala ICU, Supervisor (SPV) ICU, dan Tim JKN di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Instrumen penelitian pada penelitian ini adalah human instrumen, panduan wawancara, alat perekam, dan alat tulis. Langkah pada penelitian ini adalah menentukan masalah penelitian, melakukan pengumpulan data melalui telusur dokumen rumah sakit, wawancara semi terstruktur, wawancara terstruktur, melakukan
interprestasi fakta, merumuskan generalisasi, dan menyusun laporan penelitian. Uji keabsahan data pada penelitian ini dengan cara memperpanjang masa pengamatan, triangulasi, menggunakan bahan referensi, Peer debriefing, dan Member check. Jenis data yang didapatkan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Analisa data dilakukan dengan cara mengorganisir data, membaca keseluruhan informasi dan memberi kode, open Coding, axial Coding, dan Selective Coding. Penelitian ini diharapkan tidak melanggar etika penelitian karena telah dirancang sesuai prosedur petunjuk dan aturan yang telah ditetapkan oleh Program Studi Magister Manajemen Rumah Sakit Universitas Muhammadiyah Yogyakarta. Sementara itu panduan wawancara akan dilampirkan pada proses pengurusan izin penelitian sehingga pihak Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta diharapkan telah mengetahui tujuan penelitian serta data-data yang akan diperlukan oleh penulis di rumah sakit tersebut.
Penelitian ini juga menyertai lembar penjelasan penelitian dan lembar persetujuan narasumber yang ditanda tangani oleh narasumber dan saksi wawancara sebelum dilakukannya wawancara. Hasil wawancara sepenuhnya penulis manfaatkan untuk kepentingan
akademik sehingga diharapkan tidak ada etika penelitian yang dilanggar.
III. HASIL PENELITIAN
Hasil penelitian ini tertera dalam bentuk narasi Rencana Strategi Pengelolaan ICU di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah.
Gambaran Umum Pengguna (Costumer) ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta terbagi menjadi 2 kelompok.
Diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Kelompok masyarakat tanpa
ikatan instansi (umum)
Kelompok ini merupakan kelompok pasien dengan metode pembayaran out of pocket atau pasien tanpa jaminan asuransi.
Karakteristik dari kelompok pengguna ini secara umum didominasi oleh masyarakat dari umat muslim di DIY dan sekitarnya dengan tingkat ekonomi menengah kebawah. Meski daya beli masyarakat golongan ini relatif terbatas namun pemahaman dan kesadaran mereka akan arti pelayanan kesehatan yang bermutu tidak dapat diabaikan. Apalagi didukung dengan kondisi Yogyakarta sebagai kota pendidikan yang memungkinkan cepatnya akses informasi, terutama informasi bidang kesehatan sehingga mereka dapat mengkritisi pelayanan dengan lebih baik.
Berdasarkan presentase kunjungan pasien di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah
Yogyakarta pada tahun 2016, pasien dengan status kelompok ini sebanyak 43%.
2. Kelompok masyarakat dengan terikat institusi
Kelompok pengguna dengan terikatt institusi terdiri dari institusi pemerintah, institusi pendidikan, dan pihak ketiga berupa relasi dan lembaga pembiayaan kesehatan (asuransi kesehatan). Jejaring yang kuat dan bersifat mutualisme akan mendorong pada
peningkatan pertumbuhan jumlah pelanggan dan perkembangan kualitas pelayanan. Program pemerintah terkait dengan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) membuat semakin meningkatnya kelompok ini. Presentase kunjungan pasien di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta pada tahun 2016 didapatkan data bahwa pasien dari peserta BPJS sebanyak 40%, Jamkesta sebanyak 2%, Takaful RS 6%, dan Asuransi lainnya 9%.
Ketenagaan ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta Sumber : Dokumen Internal Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta No Pendidikan Bagian Jumlah Keterangan Status
1 Dokter Spesialis
Anestesi ICU 1 Sesuai Jadwal, On
Call 24 jam
Dokter Tetap 2 Dokter Spesialis
Anestesi ICU 2 Sesuai Jadwal, On
Call 24 jam
Dokter Tamu
5 S1 Keperawatan ICU 1 Sertifikasi ICU,
Sertifikasi BLS Tetap
6 D3 Keperawatan ICU 13
8 Sertikasi ICU, 2 Sertifikasi PICU, 12 Sertifikasi BLS
Tetap
Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta memilik 3 dokter spesialis anastesi dan 2 diantaranya adalah dokter tamu. Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta hanya memiliki 1 dokter tetap dan menjabat di sebagai pejabat struktural
Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Sehingga dokter yang bersangkutan tidak memungkinkan menjabat sebagai kepala ICU. ICU saat ini dipimpin oleh dokter spesialis anastesi yang statusnya adalah dokter tamu. Padahal jika merujuk dari Keputusan Menteri Kesehatan
Republik Indonesia Nomor 1778/MENKES/SK/XII/2010 Tentang Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Intensive Care Unit (ICU) di Rumah Sakit, Kepala ICU memiliki dua peran utama, diantaranya pengelolaan pasien dan manajemen unit. Dokter spesialis anastesi dengan status dokter tamu akan sulit untuk melakukan dua peranan utama diatas.
Dikarenakan dokter yang bersangkutan tidak bisa fulltime untuk melaksanakan dua peranan utama tersebut. Jika melihat daftar perawat ICU di Rumah Sakir PKU Muhammadiyah Yogyakarta, jumlah perawat yang telah memiliki sertifikasi ICU telah memenuhi jumlah yang direkomendasi melalui Pedoman
Penyelenggaraan Pelayanan Intensive Care Unit (ICU) di Rumah Sakit. Dimana perawat di rumah sakit tipe B dengan ICU Sekunder memiliki perawat >50%
bersertifikasi ICU. Namun penempatan 2 perawat dengan sertifikasi Pediatric Intensive Care Unit (PICU) menjadi kurang tepat untuk ditempatkan di ICU.
Berdasarkan narasumber dari penelitian ini, Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogayakarta belum memiliki PICU.
Sehingga untuk mengantisipasi adanya pasien pediatrik, perawat PICU ditempatkan di ICU.
Data SWOT Intalasi ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta adalah sebagai berikut ini :
Kekuatan ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta S.1 Dokter spesialis anestesi standby Oncall 24 jam
S.2 Lokasi strategis dan akses mudah untuk digapai dari UGD dan IBS S.3 Terdapat 2 bed khusus ICCU
S.4 Dokter non-anestesi yang mendukung kebutuhan pasien ICU bervariasi.
S.5 Kwalitas SDM yang cukup mumpuni untuk pelayanan ICU
Kelemahan ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta W.1 Tingginya kebutuhan pasien akan ICU.
W.2 Kurangnya sarana dan prasarana ICU.
W.3 Kepala ICU bukan merupakan dokter tetap anestesi Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta
W.4 Dokter tetap ICU hanya 1 dan menjabat sebagai pejabat struktural W. 5 Tidak adanya dokter umum khusus yang jaga 24 jam standby di ICU
Peluang ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta O.1
Tidak adanya satupun rumah sakit di Yogyakarta yang menjadikan ICU sebagai Instalasi andalan
O.2 Penerapan tarif flat akan menyamarakan pelayanan pasien di ICU O.3 Pasien BPJS yang terikat dengan Batasan biaya membuat dokter
dan perawat harus seefektif dalam mengobati.
O.4 Pasien rumah sakit sebagian besar adalah peserta non-umum atau dibiayai oleh pihak ketiga.
O.5 Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta memiliki Masterplan yang akan segera diterapkan.
Tantangan ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta T.1
Remunerasi
T.2 Perubahan pendapatan dokter akibat tarif flat di ICU
T.3 Beban Supervisor ICU yang merangkap tugas kepala ICU dalam pengelolaan ICU
T.4 Kepala ICU tidak fulltime dalam pengelolaan ICU T.5 SDM tidak tercukupi secara kuantitas
Diagram analisa SWOT sebagai berikut :
Peluang
Kekuatan Kelemahan
Tantangan
2, 76 2,93
Berdasarkan diagram diatas posisi ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta berada pada kuadran I. Dimana posisi ini adalah merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusaan memiliki
peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini dapat mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Berdasarkan matrix TOWS diatas ada beberapa alternatif pilihan strategi yang dapat dilakukan. Berikut beberapa alternatif strategi dirumuskan berdasarkan rangking :
Rekomendasi Strategi
Rangking Rekomendasi Strategi Alasan
1 Growth Startegy (New Product Development)
Hasil analisis matrix TOWS menunjukan bahwa Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta dapat mengembangkan tarif flat untuk mengendalikan biaya dan pelayanan ICU.
2 Rebranding Strategy
Dalam rangka pengembangan ICU perlukan rebranding strategy.
Rebranding Startegy yang dimaksud disini adalah reorganisasi struktur pengelolaan Intalasi ICU.
3 Service Quality
ICU Rumah Sakit PKU
Muhammadiyah Yogyakarta harus menjaga kwalitas pelayanan secara berkesinambungan untuk seluruh pasien tanpa membeda-bedakan agar tumbuh kepercayaan dan kepuasan pasien sehingga growth strategy dapat terlaksana.
4 Turn-around Strategy
Mengkaji ulang seluruh aktivitas/biaya yang tidak diperlukan untuk mencapai tingkat efisiensi operasional.
Peta Strategis Instalasi Intensive Care Unit (ICU) Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta
Berdasarkan peta strategik diatas dapat disimpulkan bahwa diantara 4 perspektif tersebut memiliki hubungan yang signifikan untuk mempengaruhi satu sama lain. Dari perpektif Learning and Growth (Pembelajaran dan Pertumbuhan) dapat kita temukan bahwa terwujudnya tim solid ICU dan terwujudnya sarana dan prasarana yang sesuai standar pengelolaan ICU akan mempengaruhi perpektif Internal Busines (Proses bisnis internal). Dimana akan terkendalianya pasien keluar masuk
ICU sesuai indikasi dan prioritas ICU, terwujudnya sistem komunikasi, edukasi, dan informasi berjenjang antar profesi dan antar kedudukan, terwujudnya tenaga medis, dan paramedis terdidik, terlatih profesional serta memenuhi sertifikasi ICU sesuai standar nasional, serta tersbentuknya struktur ICU yang terstandarisasi secara nasional. Terbentuk proses bisnis internal yang sesuai dengan target akan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan baik itu pelanggan internal maupun
pelanggan eksternal yang masuk dalam perspektif Costumer (pelanggan). Hingga pada akhirnya akan membantu pengendalian biaya. Pengendalian pasien keluar masuk ICU sesuai indikasi dan prioritas ICU serta terbentuknya struktur ICU yang terstandarisasi secara nasional juga akan dapat mempengaruhi secara langsung biaya ICU. Hal ini lebih dititik beratkan pada terbentuknya struktur ICU terlebih dahulu. Karena jika kepala ICU adalah seorang dokter tetap spesialis anastesi, maka pengendalian pasien keluar masuk ICU dengan menerapkan close- system ICU dapat terwujud dengan baik.
IV. DISKUSI
Permasalahan ICU terkait dengan biaya tidak pernah ada habisnya. Kasus-kasus pasien yang masuk kedalam ICU memiliki kompleksitas yang memerlukan multidisiplin dari ilmu, tenaga medis, paramedis, hingga ke pengobatannya.
Komunikasi menjadi kunci yang sangat penting. Baik kepada pasien ataupun keluarga pasien, sesama tim medis, ataupun kepada pihak management. Komunikasi kepada keluarga pasien terkait kondisi pasien dan memprediksi kemungkinan yang akan terjadi, membuat keluarga pasien akan mudah membuat keputusan jika tiba- tiba terjadi sesuatu diluar yang diinginkan.
Sebuah penelitian yang dilakukan oleh
Curtis dkk pada tahun 2012 menemukan bahwa mengajak anggota keluarga untuk berkomunikasi sedari awal, dan membuat perjanjian non-tertulis terkait dengan kondisi pasien akan membantu untuk mengurangi angka LOS6.Karena keluarga akan diajak untuk mengambil keputusan untuk pasien, dan mereka memiliki pandangan sedini mungkin terkait kondisi pasien sehingga keputusan dapat segera diambil disaat-saat yang tidak diinginkan.
Pasien-pasien dengan penyakit kronis yang dapat seringkali dapat diprediksi dapat diterapkan hal ini. Penelitian terbaru di Newyork yang ditemukan oleh Ammas dalam suatu studi yang mempelajari tentang pentingnya Family Care Rituals (FCR) dalam penerimaan keluarga pasien terhadap kondisi pasien. Penelitian ini melakukan survei hari pertama dan kelima setelah keluarga pasien diberikan intervensi.
Interrvensinya diantaranya pemberitahuan tantang kondisi pasien dan kemungkinan prognosisnya, mengingat >30% kondisi pasien yang masuk ke ICU adalah kondisi end-stage. Ternyata keterlibatan keluarga pasien sedari awal sebelum terapi dan memberikan pemahan terkait intervensi apa saja yang akan dilakukan pada pasien dapat mengurangi kejanggalan pelayanan pada pasien yang dapat berujung pada dugaan malpraktik 7.
Dokter adalah pemegang kunci utama dalam pengendalian biaya pasien.
Maka dari itu, komunikasi pihak management terhadap dokter penanggungjawab pasien terkait dengan kendali biaya pasien sangat dibutuhkan.
Pengertian tentang Batasan biaya-Batasan biaya penyakit yang diterapkan oleh pihak asuransi perlu disosialisasikan dengan dokter. Pengenalan dan perbandingan masing-masing Batasan biaya serta strategi yang ditawarkan untuk pengendaliaan biaya perlu disampaikan oleh dokter dalam bentuk penjelasan yang rinci. Berdasarkan wawancara yang dilakukan oleh peneliti oleh beberapa narasumber, pemahaman dokter selaku cost-driver akan lebih baik bila dipaparkan perbandingan dengan menggunakan angka-angka. Dokter juga memegang peranan penting dalam komunikasi interprofesional. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Schanffer 2015 menemukan bahwa komunikasi interprofesional antar dokter dan perawat membuat meningkatkanya angka kejadian kesalahan pengobatan3.
Pengendaliaan mutu kinerja tim medis dapat dikendalikan memalui Standar Operasional Prosedur (SOP). Namun pemantauan akan implementasi SOP menjadi sangat penting. Kekurangan ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta adalah tidak memiliki dokter
spesialis anestesi tetap yang dapat menjadi kepala ICU. Selama ini, kepala ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta adalah dokter tamu. Meskipun seorang spesilasi anestesi, dokter tersebut tidak bisa fulltime di ICU PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Dari sudut pandang klinis, dokter tersebut dapat memberikan loyalitasnya, namun tidak secara management pengelolaan Intalasi ICU.
Beban pengelolaan dan pemantauan Instlasi ICU diberikan pada Supervisi Intalasi ICU yang merupakan seorang perawat.
Sehingga beban kerja yang tinggi serta kekuatan dalam penambilan kebijakan tidak bisa maksimal. Perlunya komunikasi kepada para dokter lainnya terkait kebijakan pengendalian mutu dan biaya, akan lebih baik jika dipegang oleh Kepala ICU. Selain itu, pentingnya penerapan kebijakan prioritas pasien dalam indikasi keluar dan masuk Instlasi ICU karena turut andil dalam pengendalian biaya, menjadi hal yang sangat penting untuk dikendalikan oleh dokter spesialis anestesi yang dapat standby 24 jam.
Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta akan menerapkan sebuah kebijakan baru yang akan diterapkan ditempat-tempat krisis seperti ICU dan Intermediate Medical Care (IMC).
Kebijakan tersebut adalah tarif flat. Tarif- tarif yang berlaku pada instalasi tersebut,
akan berbeda dengan tempat rawat pasien sebelumnya. Didalam instlasi tersebut tidak mengenal pasien kelas 1, 2, 3 ataupun VIP.
Semua pasien akan diperlakukan sama baik dari pelayanan, pengobatan, maupun beban biaya yang ditanggung. Yang membedakan hanya kasus-kasus pada pasien tersebut.
Hal ini merupakan hal baik yang dapat diaplikasikan di ICU. Saat peneliti melalukan wawancara dengan beberapa narasumber, kebijakan ini sudah mulai diterapkan ± 3 bulan sebelumnya dan masih dalam tahap evaluasi berkala. Namun ketika dicek ke lapangan, masih banyak tim lapangan yang belum mengetahui kebijakan. tersebut. Pentingnya komunikasi berkala dari pihak management rumah sakit, serta adanya pihak yang mengawasi dilapangan agar memastikan semua komponen mengetahui dan memahami kebijakan tersebut.
Sebuah penelitian di Rumah Sakit di ICU Yunani yang dilakukan oleh Karabatsou menemukan bahwa pennggendalian variabel-cost pada pasien dapat mengurangi pembiayaan pasien secara signifikant. Mereka menemukan bahwa beban pasien dapat menjadi € 422.40. dimana beban biaya ini jauh lebih rendah bila dibandingkan dengan beban biaya ICU di bagian Eropa lainnya yang mencapai lebih dari € 3000. Beban tertinggi yang dikendalikan adalah beban farmasi
seperti penggunaan antibiotik, produk darah, obat-obatan kardiovaskular, biochemistry, dan analisa gas darah.
Pengendalian ini juga dipengaruhi oleh lamanya pasien dirawat, diagnosis awal, penggunaan ventilasi jangka panjang, dan penggunaan hemodialisa. Studi ini menekankan bahwa penggunaan metode pembiayaan yang salah dalah berefek pada pembiayaan ICU yang tinggi. Mereka mengembalikan, mengefektifkan, serta memperketat penggunaan obat-obatan sesuai dengan pedoman pengobatannya7. Hal ini dapat memperkuat Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta dalam menerapkan tarif flat di ICU. Dengan diimbangi pengawasan penggunaan obat- obatan dan terapi, terutama terapi yang memakn biaya yang cukup tinggi berdasarkan pedoman yang berlaku di Instlasi ICU dapat membantu pengendalian biaya ICU.
Maka dari itu peneliti menyusun sasaran strategis, key perfomance indicator (KPI), bobot, dan target ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Dimana pengendalian biaya dapat melalui penurunan selisih biaya dan pendapatan pada pelayanan ICU, pengendalian angkat LOS, dan kendali mutu dan kendali biaya melalui Clinical Partway. Hal ini adalah sesuatu yang saling berkesinambungan antara satu dengan yang lain. Adapun target
yang didapatkan untuk menurunkan selisih biaya dan pendapatan adalah berdasarkan realisasi anggaran ditahun sebelumnya.
ICU bukanlah unit yang menguntungkan, namun selisih biaya dan pendapat yang diharapakan disini adalah nol. Karena begitu banyak hal yang membuat pembiayaan ICU tidak dapat diprediksi tepat seperti diagnosis masuk, lamanya perawatan, bahkan sampai saran dan prasarana yang cukup tinggi, maka target nol rupiah merupakan target yang cukup logis dan mampu menjaga eksistensi baik ICU maupun Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta secara keseluruhan. Person In Charge (PIC) ataupun penanggungjawab pengendalian LOS disini akan dipegang oleh Kepala ICU.
LOS ICU selama tahun 2016 adalah 7-8 hari. Padahal berdasarkan perhitungan LOS dengan menggunakan rumus Barber Johnson yaitu :
𝐿𝑂𝑆 = 𝑂𝑥𝑡 𝐷
O = Rata-rata tempat tidur yang terisi
t = jumlah hari dalam satuan waktu D = jumlah pasien keluar hidup/mati.
Maka LOS ideal ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta adalah :
2𝑥365
193 = 3 𝐻𝑎𝑟𝑖
Sedangkan saat ini LOS ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta masih 7-8 hari. Penelitian yang dilakukan Barnet menemukan bahwa rata- rata LOS di rumah sakit Quenssland di Australia adalah 1 hari. Dengan terdapat perbedaan antara LOS tanpa infeksi dan dengan dengan infeksi11. Harapannya akan ada penurunan LOS dengan seiring terimplementasinya clinical pathway.
Kasus tertinggi pada ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyarta terletak pada kasus Jantung. Sebuah penelitian yang dipublikasikan oleh Zhou di tahun 2016 menemukan bahwa penitngya clinical pathway pada kasus jantung. Zhou membuat penelitian clinical pathway yang kerap kali terjadi, yaitu STEMI. STEMI membutuhkan perwatan khusus dalam pengobatannya. Clinical pathway yang baik terkait STEMI akan membantu rumah sakit dalam menekan biaya dan menghindari mutu pelayanan yang tidak diinginkan, karena STEMI menduduki penyakit jantung dengan kasus yang tinggi dan butuh terapi intensive segera14.
Evaluasi implementasi clinical pathway dapat dilakukan melalui audit rekam medis, kuisioner, dan forum grup disccusion (FGD). Secara kunatitatif dapat dinilai memalui kuisinoner Integrated Care Apprisial Tools (ICPAT). Dimana dikatakan baik bila >75%, moderate bila
60-75%, dan kurang bila <75%8. Tool ICPAT telah banyak digunakan diberbagai rumah sakit di Indonesia sebagai alat ukur implementasi clinical parthway yang telah diterapkan. Sebagaimana penelitian studi kasus yang telah dilakukan oleh Widyanita di RSUD Panembahan Senopati Bantul menemukan bahwa melalui alat ukur ini kita dapat melihat tingkat kepatuhan tim medis dalam menjalankan dan pengisian clinical parthway 10.FGD atau Forum Grup Discussion dapat dilakukan untuk mengetahui hamabatan dalam pelaksanaan clinical pathway. Terwujudnya kepuasan pelanggan baik internal maupun eksternal, akan dipegang oleh bagian kepegawaian dan bagian humas. Hal ini merupakan turunan dari rencana strategi Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Target yang digunakanpun sama dengan rencana strategi Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta.
Selain melalui clinical pathway, pengendalian LOS juga dapat dilakukan melalui pengendalian infeksi nosokomial.
Pada penelitian yang dipublikasi oleh Barnet ditahun 2013 menemukan bahwa rata-rata LOS ICU dari Januari 2005 sampai dengan desember 2010 menemukan bahwa secara kelesuluruhan kasus LOS berkisar 1 hari (1 hari – 4 hari). Dengan rata-rata LOS dengan infeksi adalah 15 hari (6 hari-31 hari), dan yang tanpa infeksi
adalah 1 hari (1 hari-4 hari). Penelitian ini menemukan bahwa angka keajadian infeksi nosokomial memegang pernanan penting dalam pengendalian LOS. Organisme yang kerap kali menjadi penyebab terjadinya infeksi nosokomial adalah staphyloccus aureus 11. Bahkan pada penelinitian Fatih yang dipublikasikan pada tahun 2016 menemukan bahwa infeksi yang menyebabkan pneumonia kerap kali memiliki hubungan yang erat dengan penggunaan ventilator. Maka dari itu, dibutuhkan penggunaan ventilator khusus untuk pasien post operasi jantung, dikarenakan resikonya yang sangat tinggi4. Saat ini, ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta masih menerapkan sistem pemasukan pasien dengan semi-closed. Dimana dokter yang dapat memasukan pasien ke ICU bukan hanya dokter spesialis Anestesi, tapi dokter spesialis non-anestesi pun dapat memasukan pasien. Hal ini akan menjadi suatu ancaman, karena akan menyebabkan tidak terkendalinya pasien keluar masuk sesuai indikasi. Ditahun 2019 harapannya ICU dapat menerapkan sistem closed-ICU, karena ditahun 2019 target dari pemerintah Indonesia bahwa seluruh warga Indonesia telah menjadi peserta BPJS. Pengendalian keluar masuk ICU harus dilakukan langsung oleh ahlinya, yaitu dokter spesialis Anestesi.
Komunikasi menjadi suatu hal yang sangat penting dalam mewujudkan suatu kebijakan. Keterlibatan staff dan karyawan dalam evaluasi kebijakan menunjukan apakah komunikasi telah berjalan dengan baik dan bentuk pemahaman staff dan karyawan selama ini terhadap suatu kebijakan.
Pentingnya suatu komunikasi telah dibuktikan melalui penelitian Atlanta yang dipulikasikan pada tahun 2016.
Penelitian tersebut menemukan bahwa kurangnya informasi mengenai kebijakan, perubahan, pencapaian keuangan dan prestasi rumah sakit, yang seharusnya disampakan melalui atasan ke bawahan, berasal dari komunikasi informal yang kurang baik dari pihak manajer ke staff medis.
Penelitian ini menjadi manager perawqat dan staff perawat sebagai subjek penelitian15. Maka dari itu, dibutuhkan evaluasi kebijakan.
Evaluasi kebijakan ini dapat dilakukan dengan model UCLA (University of Californiain at Los Angles) yang diperkenalkan Alkin pada tahun 1969.
Model UCLA ini dibagi menjadi 5 macam yaitu System assesment, Program Plannung, Program Implementation, Program Improvement, dan Program Certification. Pada KPI diguanakan Program Impementation untuk
mengevaluasi informasi tentang apakah
kebijakan sudah
diperkenalkan/diterapkan kepada kelompok pengguna dengan tepat seperti yang dirancangkan. Program Improvement untuk mengevaluasi yang memberikan informasi tentang bagaimana kebijakan berfungsi, bagaimana kebijakan bekerja, dan bagaimana mengantisipasi masalah yang mungkin dapat menggangu pelaksanaan kebijakan tersebut. Dan Program Ceritification yaitu untuk mengevaluasi yang memberikan informasi tentang berapa nilai dan bermanfaatnya kebijakan tersebut.
Perhitungan dapat memalui kuisinoer dengan skala pengukuran 1= sangat setuju, 2=tidak setuju, 3=cukup, 4=setuju, 5=sangat setuju. Nilai tersebut kemudian diukur tingkat kelayakan sistem yang digunakan dengan menggunakan nilai Quality Factir yang diubah dalam bentuk presentase (%). Dimana nilai didapat dihitung besar presentaenya yaitu dengan rumus :
Presentase = 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑚𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑥 100%
Berdasarkan penelitian studi kasus yang telah dilakukan oleh Amanda, presentase tersebut dibagi menjadi lima kelas interval dengan retnag bilangan dalam bentuk
presentase (1%-100%. Dimana dikatakan layak (81%-100%), layak (61%-80%), cukup layak (41%-69%), tidak layak (21%- 40%), dan sangat tidak layak (1%-20%) 12. Untuk mempertajam informasi terkait evaluasi kebijakan ini juga dapat dilakukan melalui FGD.
Perbaikian stuktur ICU perlu dilakukan, dengan harapan ditahun 2019 nanti ICU telah siap dengan stuktur yang sesuai dengan rekomendasi permenkes. Melalui stuktur ICU yang baik, program untuk profesionalisme dapat diwujudkan.
Perlahan dokter umum setiap tahunnya ada 1 yang mengikuti pelatihan Fundamental Crtitical Care Support (FCCS) yang menjadi syarat dokter umum jaga 24 jam di ICU dalam peraturan menteri kesehatan.
Setiap tahunnya, perawat menjalani pelatihan ICU. Sehingga perlahan ditahun 2021 beberapa dokter umum telah bersertifikat FCCS dan seluruh tenaga perawat di ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta telah berserfikat pelatihan ICU. Target untuk memiliki dokter spesliasi Anestesi keahlian Konsultan Intensive Care harus dilakukan mengingat Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta adalah rumah sakit tipe B yang harus memiliki pelayanan ICU sekunder. Melalui stuktur yang baik pula Intalasi ICU dapat memiliki tim solid.
Karena efek dari tim yang solid sangat
berpengaruh terhadap pencapain profesionalisme dalam tim. Katinakis melakukan sebuah penelitian tentang pelatihan khusus untuk membentuk suatu kinerja tim yang baik di Netherlands.
Pelatihan tersebut disebut dengan Structural Crew Resource Management (CRM)/ Medical Team Work ((MTW) Training. Melalui pelatihan tersebut dievaluasi dalam 4 domain yaitu kepemimpinan, komunikasi, stress dan kesadaran situsional. Hasilnyapun didapatkan bahwa pelatihan CRM mampu meningkatkan kepercayaan diri dan kinerja seluruh tim di ICU. Komunikasi yang terjalin dan bentuk pembagian tugaspun dirasa lebih jelas dan tertata13. Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta telah memiliki analisa sendiri terhadap kepuasan kinerja dan penilain kinerja yang kemudian digunakan juga dalam penilaian staff dan karyawan di Instlasi ICU. Namun melakukan pelatihan CRM di ICU dapat menjadi pertimbangkan untuk meningkatkan kinerja staff dan karyawan ICU.
Dalam pengelolaan saran dan prasarana, pelayanan ICU sekunder harus memenuhi standar pelayanan ICU sekunder. Penambahan jumlah ventilator, bronchoscopy, echocardiografi, dan Elektroensefalografi (EEG) menjadi target rumah sakit untuk menyediakankan di ICU.
Mengingat ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta adalah ICU dengan pelayanan ICU sekunder.
Melalui hal-hal diatas, sehingga harapannya visi rumah sakit “Menjadikan Instalasi Intensive Care Unit (ICU) berbasis Syariah Islam yang Professional dan Unggul di Kalangan Masyarakat Muslim Yogyakarta” dapat terlaksana malalui pelayananannya yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai islam.
V. KESIMPULAN
ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta memiliki ruang lingkup pelayanan yang sama pada ruang lingkup pelayanan secara umumnya di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta. Dimana masyarakat dengan terikat institusi atau pihak penjamin.
Dibutuhkan reorganisasi dari manajemen pengelolaan ICU dikarenakan masih beberapa hal yang harus diperbaiki dari
ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta guna
mencapai ICU sesuai dengan rekomendasi dari pemerintah Indonesia. Perlunya perbaikan dari desain, peralatan, dan ketenagaan ICU. Namun di sisi lain, ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta telah memiliki pelayanan medis yang sesuai rekomendasi dari pemerintah Indoesia, dan juga memiliki nilai lebih dari segi penerapan nilai-nilai islam dalam pelayanan ICU. Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan maupun ancaman ICU di Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta yang telah diolah melalui analisa SWOT, matrix TOWS dan peta strategis, ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah dapat memanfaatkan Kekuatan dan Peluang sebagai strategi utama dalam pengelolaan ICU. KPI yang disusun berdasarkan analisa tersebut, guna untuk menggapai target rencana strategi pengelolaan ICU Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta sesuai dengan target di Rencana Strategi Rumah Sakit PKU Muhammadiyah Yogyakarta yang tersusun untuk 5 tahun kedepan.
VI. DAFTAR PUSTAKA
1. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1778/Menkes/SK/XII/2010,
Pedoman Penyelenggaraan Pelayanan Intensive Care Unit (ICU) di Rumah Sakit, 13 Desember 2010, Menteri Kesehatan Republik, Jakarta.
2. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 24 Tahun 2011, Badan Penyelenggara Jaminan Nasional, Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 5256, Jakarta.
3. Schaffer, S.D. and Munyer, T.O., 2015. Online Learning: Integrating Interprofessional and Patient Safety Competencies Into Doctor of Nursing Practice and Doctor of Pharmacy Curricula. The Journal for Nurse Practitioners, 11(2), pp.e11-e15.
4. Fathi, M., Farzanegan, B. and Salarian, S., 2016. Incidence Of Ventilator Associated Pneumonia In Patients Undergoing Heart Surgery. In D40. Critical Care:
Diagnosing And Treating Bacterial And Viral Infections In The Icu (pp.
A6904-A6904). American Thoracic Society.
5. Himawan, Ferdinandus Agung.2005. ”Balanced Scorecard
sebagai Alat Pengukuran Kinerja Manajemen (Studi Kasus PT Makro Indonesia Cabang Pasar Rebo, Jakarta)”. Jurnal Vol. 8, No. 6, 56- 57.
6. Curtis, J.R., Engelberg, R.A., Bensink, M.E. and Ramsey, S.D., 2012. End-of-life care in the intensive care unit: can we simultaneously increase quality and reduce costs?. American journal of respiratory and critical care medicine,186(7), pp.587-592.
7. Amass, T., Villa, G., Tomasi, L., Palmisciano, A., Yeow, M. E., De Gaudio, R., et al., 2016. Family Care Rituals (FCR) In The Intensive Care Unit (ICU). In C26. American Journal of Respiratory and Critical Care Medicine, New York. (pp.
A4732-A4732).
8. Karabatsou, D., Tsironi, M., Tsigou, E., Boutzouka, E., Katsoulas, T. and Baltopoulos, G., 2016. Variable cost of ICU care, a micro-costing analysis.Intensive and Critical Care Nursing, 35, pp.66-73.
9. Whittle, C.L., McDonald, P.S., Dunn, L. and de Luc, K., 2004.
Developing the Integrated Care Pathway appraisal tool (ICPAT): a pilot study. Journal of Integrated Care Pathways, 8(2), pp.77-81.
10. Barnett, A.G., Page, K., Campbell, M., Martin, E., Rashleigh-Rolls, R., Halton, K., Paterson, D.L., Hall, L., Jimmieson, N., White, K. and Graves, N., 2013. The increased risks of death and extra lengths of hospital and ICU stay from hospital- acquired bloodstream infections: a case–control study. BMJ open,3(10), p.e003587.
11. Widyanita, Anietya, 2016, Evaluasi Implementasi Clinical Pathway Appendicitis Akut Pada Unit Rawat Inap Bagian Bedah di RUD Panembahan Senopati Bantul (Studi Kasus). (Doctoral disertatio, Universitas Muhammadiyah Yogyakarta)
12. Amanda, Reski Filia, 2014, Evaluasi Kinerja Sistem Informasi Inventori (Studi Kasus : PT. Titian Sinar Mustakim). (Doctoral dissertation, Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau).
13. Katinakis, P. A., & Spronk, P. E., 2016. The Effects Of Structural Crew Resource Management (CRM)/Medical Team Work (MTW) Training In The ICU, The MTW Impact And Evaluation Study. American Journal of Respiratory and Critical Care Medicine, Volume 193. (pp. A3207- A3207)
14. Zhou, Y., Ye, Z., Huang, Z., Jiang, P., Xiao, X., Liu, Z., Xiong, Y., Liao, J., Huang, Y., Zhang, W. and Zhan, H., 2016. GW27-e0190 The Effects of Acute STEMI Clinical Pathway in the Treatment of Emergency PCI. Journal of the
American College of
Cardiology, 68(16), p.C90.
15. Atlanta., 2016. Nursing; Findings on Nursing Management from J.D.
Wagner and Colleagues Provide New Insights (Communication satisfaction of professional nurses working in public hospitals). Health
& Medicine Week Journal, United States (pp. 2580)
