Bab 6 Strategi Pada Tingkat Bisnis 1

(1)

Manajemen Stratejik

STRATEGI PADA

TINGKAT BISNIS

STRATEGI PADA

TINGKAT BISNIS

Universitas Gunadarma

(2)

Bab 4

Strategi pada

Sustainable

Competitive

Advantage

Bab 2

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Eksternal

Bab 3

Lingkungan Internal

(3)

Strategi

Tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk memanfaatkan kompetensi inti dan menghasilkan keunggulan kompetitif.

Strategi

pada tingkat bisnis

Strategi

pada tingkat bisnis

Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan

mengeksploitasi core competencies

pada pasar produk tertentu.

Aksi yang diambil untuk memberikan nilai bagi pelanggan & memperoleh keunggulan kompetitif dengan

mengeksploitasi core competencies

pada pasar produk tertentu.

Kompetensi Inti

(4)

Tiga Tingkatan Strategi

1. Tingkat Korporat

2. Tingkat Bisnis

3. Tingkat

(5)

Gambar 1-2: Perusahaan dengan

Bisnis Tunggal

S t r a t e g i P O M / R & D

S t r a t e g i K e u a n g a n / a k u n t a n s i

S t r a t e g i p e m a s a r a n

S t r a t e g i H u b u n g a n

M a n u s ia T in g k a t K o r p o r a t /

(6)

Gb 1-2: Perusahaan dengan

Beberapa Bisnis

B i s n i s 1

S t r a t e g i P O M / R & D

S t r a t e g i A k u n t a n s i /

K e u a n g a n

S t r a t e g i M a r k e t i n g P e m a s a r a n

S t r a t e g i H u b u n g a n

M a n u s i a B i s n i s 2 B i s n i s 3

(7)

Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi

Hasil akhir

(Apa yang akan dicapai)

Strategi

(Bagaimana dapat dicapai)

Dewan Direksi

Manajer Perusahaan

Manajer Bisnis

Manajer Fungsional Pembuat Keputusan Stratejik

Misi, termasik Tujuan dan filosofi

Tujuan jangka panjang

Tujuan tahunan

Grand Strategy

Strategi dan kebijakan jangka pendek





 





(8)

STRATEGI BERSAING

PADA TINGKAT BISNIS

•

Kepemimpinan biaya (cost leadership)

•

Diferensiasi

•

Fokus:

(9)

STRATEGI BISNIS GENERIK

Biaya Keunikan

Sumber Keunggulan Kompetitif

Luas Cakupan Kompetisi

Target Pasar

Yang Luas

Yang Sempit

Cost

Leadership

Cost

Leadership

Diferensiasi

Terfokus

Diferensiasi

Biaya

Rendah

Terfokus

(10)

Kriteria Kunci:

Cost Leadership

Strategi PadaTingkat Bisnis

Cost Leadership

•

Produk yang terstandarisasi secara relatif

•

Produk yang terstandarisasi secara relatif

•

Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

•

Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

•

Harga kompetitif terendah

(11)

Persyaratan:

Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

Membangun skala fasilitas yang efisien Membangun skala fasilitas yang efisien

State of the art manufacturing facilities State of the art manufacturing facilities

Penyederhanaan Proses Penyederhanaan Proses

Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan

Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider

Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead

Cost Leadership

(12)

Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya

1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya

2. Susun kembali V

alue Chain

jika dibutuhkan

2. Susun kembali

Value Chain

jika dibutuhkan

Mengubah proses produksi

Change in automation

Jalur distribusi baru

Media iklan baru

Bahan mentah baru

Integrasi ke belakang

Integrasi ke depan

Ubah lokasi terhadap pemasok atau pembeli

(13)

REKONFIGURASI Value Chain:

Kasus Iowa Beef Packers (IBP)

REKONFIGURASI Value Chain:

Kasus Iowa Beef Packers (IBP)

Ranch Cattle Ranch

Cattle

Ship “on the Hoof” to Rail

Center (Chicago) Ship “on the Hoof” to Rail

Center (Chicago) Slaughter into sides of beef Slaughter into sides of beef “Boxed Cuts” at Markets “Boxed Cuts” at Markets Cara lama:

Save on shipping and cattle weight loss Save on shipping and cattle weight loss

Utilize cheaper non-union rural labor Utilize cheaper non-union rural labor

New

Way

Cara Baru: Locate large automated plants near ranches Locate large automated plants near ranches Process into “Boxed Cuts” at

plants

Process into “Boxed Cuts” at

(14)

Resiko Utama Cost Leadership

Strategi pada Tingkat Bisnis

Resiko Utama Cost Leadership

Perubahan drastis teknologi

dapat

menghilangkan keunggulan biaya yang

anda miliki

Pesaing dapat mulai belajar

Meniru Value

Chain

(15)

Luas Cakupan Kompetisi

Luas

Target Pasar Sempit

Biaya

Cost

Leadership

Cost

Leadership

Diferensiasi

Generic Business Level Strategies

(16)

Kriteria Kunci:

Diferensiasi

Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan

karakteristik nilai

Nilai yang disediakan oleh features yang khas dan

karakteristik nilai

Command premium price Command premium price

Kualitas super Kualitas super

(17)

Diferensiasi

Strategi Pada Tingkat Bisnis

Diferensiasi

Persyaratan:

Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara:

Mengembangkan sistem atau proses baru

Fokus pada kualitas

Memaksimalkan kontribusi SDM dengan

turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi Kemampuan dalam R&D

(18)

Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh

dari aktifitas

Value Chain

Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh

dari aktifitas

Value Chain

Contoh:

Heineken beer

Heineken beer _{Bahan mentah}_{Bahan mentah}

Intel microprocessors

Intel microprocessors _{Superioritas teknologi}_{Superioritas teknologi} Steinway pianos

Steinway pianos _{Bahan mentah & Workmanship}_{Bahan mentah & Workmanship}

Mobil BMW

Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesanTeknologi dan “image” kesuksesan

(19)

SUKSES BMW DI INDONESIA

• Kisah Sukses PT Tjahja

Sakti Motor (ATPM BMW di Indonesia)

– The highest sales growth in

Asia (2000)

– Strategi DIFERENSIASI:

• BMW = mobil eksklusif bagi orang sukses; menciptakan “image”; kualitas prima

• Customer first:

– Layanan delivery oleh

pimpinan dealer

– Layanan servis dan suku

cadang

– Tukar tambah

PENJUALAN BMW vs M-BENZ

TAHUN BMW

M-BENZ

1997

4,114

3,367

1998

908

444

1999

570

496

2000

1,246

451

(20)

Dorongan Diferensiasi

Ciri produk yang khas

Kinerja produk yang khas

Pelayanan istimewa

Kualitas input

Teknologi baru

Keahlian atau pengalaman istimewa

(21)

Pelanggan dapat memutuskan

bahwa biaya “kekhasan” terlalu

besar

Pelanggan dapat memutuskan

bahwa

biaya “kekhasan”

terlalu

besar

Arti kekhasan tidak lagi dinilai

oleh pelanggan

Arti kekhasan

tidak lagi dinilai

oleh pelanggan

Kompetitor dapat belajar

bagaimana Meniru Value Chain

Kompetitor dapat belajar

bagaimana

Meniru Value Chain

Resiko Utama Diferensiasi

(22)

Luas Cakupan Kompetisi

Luas

Target

Biaya

Cost

Leadership

Diferensiasi

Biaya

Rendah

Biaya

Rendah

Kekhasan

(23)

Dasar untuk Segmentasi Pelanggan

Pasar Konsumen

1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin) 2. Faktor Sosioekonomi

(kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga) 3. Faktor Geografis

(budaya, perbedaan wilayah atau negara) 4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian) 5. Pola Konsumsi

(berat, moderat, dan pengguna ringan) 6. Faktor Persepsi

(24)

Dasar untuk Segmentasi Pelanggan

Pasar Industri

1. Segmen guna akhir (identified by SIC code)

2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau ekonomi produksi)

3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar negara atau perbedaan regional dalam region)

4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas produk/pasar dan segmen geografis)

(25)

25 Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan

pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena:

Sehingga, terdapat peluang karena:

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang

Terfokus

Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang

Terfokus

Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada

Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing dalam industri

Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri

Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu untuk membangun keunggulan kompetitif

(26)

Custom manufacturers of parts for

Harley-Davidson

motorcycles

Terfokus

Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan

pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas. Sehingga, terdapat peluang karena:

Sehingga, terdapat peluang karena:

Contoh:

Focused Differentiators berkembang pesat dengan

memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain besar

(27)

Perusahaan “tidak terfokus” karena

kompetitor

Perusahaan

“tidak terfokus”

karena

kompetitor

Kompetitor Besar membidik celah kecil

pasar yang anda layani

Kompetitor Besar

membidik celah kecil

pasar yang anda layani

Preferensi niche market dapat berubah

untuk menandingi pasar yang luas

Preferensi

niche market

dapat berubah

untuk menandingi pasar yang luas

Resiko Utama yang berkaiatan dengan

Strategi

Focused Differentiation

(28)

Luas Cakupan Kompetisi

Target Pasar Luas Target Biaya

Cost

Leadership

Cost

Leadership

Diferensiasi

Generic Business Level Strategies

(29)

29

Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat:

Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang Terintegrasi dapat:

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi

Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya yang rendah

Lebih cepat beradaptasi Lebih cepat beradaptasi

Mempelajari keahlian dan teknologi baru Mempelajari keahlian dan teknologi baru

Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke banyak unit bisnis

Memanfaatkan Total Quality Management (TQM)

untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan

biaya

Memanfaatkan Total Quality Management (TQM)

untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan

(30)

Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang

Terintegrasi melibatkan Kompromi

Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang

Terintegrasi melibatkan Kompromi

Resiko adalah bahwa perusahaan dapat

“Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle) karena kurangnya komitmen yang kuat atau

Resiko adalah bahwa perusahaan dapat

“Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle)

karena kurangnya komitmen yang kuat atau

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang

Terintegrasi

(31)

31

Southwest Airlines

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi

Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi

Menggunakan satu model Pesawat (Boeing 737)

Memakai bandara sekunder Terbang dengan rute pendek

Waktu berbalik 15 menit

Tidak memberikan makanan

Tidak ada kursi cadangan Tidak bisa pesan lewat agen

Biaya Rendah

Fokus pada kepuasan pelanggan

Layanan baru

penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks) Layanan baru

penerbangan bagi penumpang bisnis (telepon dan faks)

(32)

Hal-hal Penting untuk Keberhasilan

Strategi

Strategi harus …

Konsisten dengan

kondisi dalam

lingkungan persaingan

Realistis, disesuaikan dengan sumber daya perusahaan

Realistis,

disesuaikan dengan sumber daya perusahaan