RESUME
TEORI PPENGEMBANGAN ORGANISASI
Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA
Untuk memenuhi tugas mata kuliah
Analisis dan Pengembangan Organisasi Publik
Oleh : SUNINGSIH 07012081621019
MAGISTER ADMINISTRASI PUBLIK FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
Pengembangan Organisasi (PO) merupakan suatu disiplin ilmiah yang berkaitan dengan masalah-masalah perilaku organisasi yang memungkinkan organisasi untuk dapat meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi dimana terkandung unsur-unsur: (1) terencana, (2) mencakup seluruh organisasi, (3) berdampak jangka panjang, (4) melibatkan manajemenpunca, (5) dan menggunakan berbagai bentuk intervensi berdasarkan pendekatan kepribadian.
Upaya-upaya PO merupakan pendekatan yang terprogram dan sistematik dalam rangka mewujudkan perubahan dengan sasaran utamanya adalah: (1) Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu sistem yang terbuka; (2) Mengembangkan potensi yang memungkinkan masih terpendam dalam diri para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata; dan (3) Intervensi keprilakuan dilaksanakan melalui kerjasama antar manajemen dan para anggota organisasi untuk menemukan cara-cara yang lebih baik demi tercapainya tujuan individu dalam organisasi dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Faktor penyebab perubahan antara lain: (1) Tantangan utama di masa depan, (2) Perubahan dalam konfigurasi ketenagakerjaan, (3) Tingkat pendidikan, (4) Teknologi, (5) Sistem perekonomian, (6) Berbagai kecenderungan sosial, (7) Faktor geopolitik, (8) Persaingan dan (9) Pelestarian lingkungan
Perubahan Terencana
Penelitian dan pengalaman menunjukan bahwa terdapat delapan faktor yang digunakan dalam melakukan perubahan, antara lain: (1) kesempatan dan pemanfaatan informasi, (2) penentuan arah dan peberdayaan sumberdaya manusia, (3) fakta yang bersahabat, (4) cermin yang berbeda, (5) pengembangan kerjasama tim dan penumbuhan iklim saling mempercayai, (6) stabilitas dalam dinamika, (7) sikap dan perhatian, dan (8) misi dan komitmen
Model Perubahan Organisasi
pemantauan, evaluasi dan memantapkan perubahan, dan (8) pengakhiran hubungan konsultan-klien
Mengubah Kultur Organisasi
Kultur organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang dianut oleh semua pihak yang harus berinteraksi dalam rangka pencapaian tujuan. Kultur organisasi juga berperan dalam menentukan struktur dan berbagai sistem operasional yang membuahkan norma-norma perilaku.
Bagan Umpan Balik
Kultur Dan Keberhasilan Usaha
Fokus PO adalah peningkatan proses pembaruan organisasional sedemikian rupa sehingga para manajernya dengan cepat mampu melakukan perubahan pada kultur organisasi yang dipimpinnya guna siap menghadapi permasalahan baru yang pasti timbul. Untuk kepentingan tersebut, tiga faktor utama yang harus diperhatikan adalah: (1) visi masa depan, (2) rancang bangun suatu model perubahan, dan (3) penghargaan terhadap perilaku yang memperlancar terjadinya perubahan.
Aspek Organisasi
- Strategi
- Struktur
- Sistem
- Teknologi
Aspek Manajerial
- Filosofi
- Sistem nilai
- Tindakan
- Visi
Aspek operasional - Bahasa
- Jargon - Kebiasaan - Seremoni - Tindkan - Perasaan
Peranan Konsultan Internal Dan Eksternal
Konsultan PO adalah seorang atau kelompok orang yang bertanggungjawab untuk memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan dalam organisasi. Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, karena berbagai pertimbangan antara lain:
1. Karena konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kacamata yang berbeda.
2. Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya yang tinggi.
3. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat dimata kliennya
4. Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal
5. Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar
6. Konsultan ekternal tidak terlalu terpengaruh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya perubahan
7. Sikap yang lebihh independen dalam mengambil resiko dalam pemecahan masalah karena konsultan tidak tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan peningkatan penghasilan.
Meskipun demikian, pengugunaan konsultan eksternal bukannya tanpa kelemahan, berbagai kelemahannya antara lain:
1. Pada umumnya konsultan tidak mengenal organisasi klien dengan sempurna
2. Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang pada gilirannya menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien
3. Ada segi-segi tertentu dalam organisasi klien yang tidak akan sepenuhnya dikuasai oleh konsultan
4. Kosultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat
6. Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan mengetahui secara medalam permainan yang lumrah terjadi dalam hal percaturan kekuatan dalam organisasi
7. Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagai informasi dengan orang luar betapapun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperloleh informasi dari semua pihak dalam organisasi.
Menggunakan konsultan internal mempunyai banyak manfaat dibandingkan dengan konsultan eksternal, antara lain:
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi sehingga sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan dapat mempermudah penyusunan rencana perubahan
2. Konseling sudah mengenal dengan baik norma sehingga dapat mempermudah mengidentifikasi segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah
3. Konsultan internal tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi
4. Konsultan internal sangat mungkin sudha memahami struktur kekuasaan dan kewenangan organisasi
5. Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategis dalam organisasi
6. Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada posisi, kedudukan dan status yang berbeda
7. Konsultan internal merupakan salah satu pihak yang berkepentingan yang tetntunya ingin melihat organisasinya meraih kesuksesan.
Beberapa kelemahan yang dimiliki oleh konsultan internal antara lain: 1. Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori dan teknik PO
2. Karena keterikatan psikologis kepada organsiasi, konsultan internal mungkin tidak terbebas dari subjektifitas dalam menganalisis permasalahan dan menyarankan perubahan
3. Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh sistem operasional yang masih berlaku dalam menyesuaikan saran-sarannya dengan selera manajemen
4. Hubungan dengan karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah terjalin di masa lalu
Kerjasama Tim Eksternal Dan Internal
Kerjasama antara konsultan internal dan eksternal menghasilkan integrasi kemampuan, keterampilan dan daya. Hal ini dapat diartikan bahwa kerjasama tim konsutan tersebut harus mencerminkan adanya iklim saling mempercayai, saling dukung dan saling menghormati dalam pemecahan masalah dan introduksi perubahan terencana. Manfaat lain dengan adanya kerjasama tim internal dan eksternal adalah: 1. Pembagian kerja dalam pelaksanaan program perubahan
2. Berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam melakukan diagnosa, penyusunan rencana dan penentuan strategi perubahan
3. Mengurangi perlunakan saran perubahan karena satu pihak mendukung pihak lain, terutama dalam hal terdapatnya kecenderungan berbagai pihak dalam organisasi untuk menolak perubahan
4. Adanya jaminan karena meskipun konsultan eksternal tidak lagi terus memantau hasil PO yang dilaksanakan, konsultan internal terus berada di lingkungan organisasi yang bersangkutan
5. Dalam hal terjadinya pasang surut PO, tim eksternal dan internal dapat memberikan stimulasi dan motivasi yang diperlukan.
Berbagai penelitian para ahli, tipologi gaya konsultan umumnya adalah sebagai berikut:
Gaya stabilisator
Konsultan yang menggunakan gaya ini cenderung lunak dan merendahkan diri dalam arti tujuannnya tidak terletak pada efektivitas perubahan dan tidak pula menekankan pada kepuasan para pelakunya. Dari ciri tersebut jelas terlihat bahwa gaya ini hanya tepat digunakan apabila manajemen ingin mempertahankan status quo yang ada bukan untuk kepentingan perubahan yang bersifat transformasional.
Gaya penggembira
Konsultan yang menggunakan gaya ini memberikan penekanan pada kepuasan para anggota organisasi. Gaya ini ditujukan pada peningkatan semangat kerja, memelihara keserasian hubungan dengan menghindari kecenderungan perbedaan yang mungkin terdapat pada anggota organisasi.
Gaya seorang analis
pengalaman memecahkan masalah-masalah spesifik; (c) klien dibebaskan dari keharusan memiliki kemampuan memecahkan masalah; dan (d) konsultan dianggap mampu memberikan jasa dalam bentuk dan jenis yang diperlukan oleh organisasi
Gaya pembujuk
Ciri utama konsultan yang menggunakan gaya ini adalah kemampuan menggabungkan dua dimensi pelaksanaan tugas yaitu peningkatan efektivitas organisasi sekaligus membangkitkan semangat kerja, tetapi tanpa optimalisasi keduanya. Meskipun gaya ini mengandung kekuatan yaitu kecil kemungkinan penolakan terhadap perubahan, baik pada tingkat individual maupun tingkat organisasi-penggunaan gaya ini mempunyai kelemahan, yakni perubahan yang disarankan begitu lemah sehingga peningkatan kemampuan organisasi menghadapi tantangan yang dinamis sangat mungkin tidak terjadi
Gaya pandu
Konsultan yang menggunakan gaya ini bekerja atas dasar keyakinan bahwa tingkat efektivitas yang semakin tinggi dapat diwujudkan apabila semua pihak yang berkepentingan ikut terlibat secara aktif memikirkan, memtuskan dan melaksanakan perubahan yang dirasa perlu dan bahwa melalui pendekatan tim pemecahan suatu masalah akan semakin tepat pada sasaran. Konsultan dengan gaya pandu memberikan perhatian terhadap enam hal yakni, komunikasi yang efektif, peranan dan fungsi individu dalam kelompok, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan oleh kelompok, norma-norma dan nilai-nilai kelompok, kepemimpinan dan kewenangan, serta kerjasama dan kompetisi antar kelompok.
Kesiapan klien melakukan PO
Untuk mengukur kesiapan klien melaksanakan PO, seorang konsultan harus menanyakan dan memperoleh jawaban yang meyakinkan terhadap 4 hal berikut yaitu: 1. Apakah sasaran pelajaran yang akan dipetik dari PO sudah tepat?
2. Apakah kultur organisasi mendukung PO?
3. Apakah orang-orang kunci dalam organisasi sudah siap terlibat?
4. Apakah orientasi para anggota organisasi sudah mendukung pelaksanaan PO?
Proses Diagnostik
6 kejelasan, keterlibatan, identifikasi faktor-faktor utama, menyoroti faktor –faktor kritikal, dan penumbuhan rasa urgensi.
Model-Model Diagnosis
1. Model Analitik
Model analitik atau model diferensiasi dikembangkan oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch dari Universitas Harvard. Model ini mempelajari dan memahami permasalahan antar satuan kerja dengan melakukan identifikasi wilayah permasalahan dalam organisasi yang bersangkutan.
2. Model kecenderungan perilaku
Model ini dikembangkan oleh George Homans yang menyoroti interdependensi antar kelompok. Menurut model ini pola periaku yang kompleks yang terdiri dari aktivitas, interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang dari serangkaian perilaku dan hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan.
3. Model konsultasi manajemen
4. Model Sosioteknikal
Model ini merupakan karya Eric Trist pada lembaga Tavistol, digunakan untuk menganalisis organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang berinteraksi dengan lingkungannya. Diagnosis yang dilakukan harus mampu menentukan bagaimana jaringan interpersonal dan teknologikal saling berkaitan, terutama tipe umpan balik antar komponen sistem tersebut.
5. Model Analisis Bidang Kekuatan
Model yang dikembangkan oleh Kurt Lewins ini merupakan suatu teknik yang dapat digunakan untuk beraneka ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewins didasarkan bahwa organisasi bukanlah didasarkan pada suatu pola yang statis melainkan suatu kesiembangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan.
Dalam diagnosis, harus diperhatikan beberapa hal sebagai “bendera merah” yakni: (1) masalah kerahasiaan, (2) diagnosis yang berlebihan, (3) diagnosis krisis, (4) diagnosis yang mengancam, (5) kebiasaan konsultan dan (6) diagnosis gejala.
Penolakan Terhadap Perubahan
Salah satu temuan para pakar perilaku organisasi ialah bahwa organisasi dan para anggotanya cenderung menolak perubahan. Kecenderungan para individu untuk menolak perubahan bersumber pada 5 faktor antara lain: kebiasaan, ancaman terhadap rasa aman, faktor ekonomi, ketakutan pada hal-hal yang asing, dan proses informasi selektif. Sedangkan penolakan pada tingkat organisasi antara lain: inersia struktural, fokus perubahan yang terbatas, inersia kelompok, ancaman terhadap kemahiran atau keterampilan seseorang, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang sudah mapan, dan ancaman terhadap alokasi dana dan daya. Meskipun terjadi penolakan, klien dan konsultan harus mengambilsikap bahwa perubahan tetap harus dilaksanakan walaupun berjalan lambat.
Para pakar berpendapat dalam mengelola perubahan, terdapat kekuatan yang perlu diperhitungkan yakni; pendorong perubahan, tingkat dan cakupan perubahan, kerangka waktu, dampak budaya, dan evaluasi perubahan. Selanjutnya untuk memahami dampak terhadap perubahan, disajikan model sebagai berikut.
Ada Resistensi: Kemungkinan berhasil sedang
Resistensi Tinggi: Kemungkinan berhasil rendah
Resistensi Rendah: Kemungkinan berhasil besar
Ada Resistensi: Kemungkinan berhasil sedang
sampai tinggi
Berdasarkan model tersebut, terdapat empat kemugkinan situasi perubahan, yaitu: perubahan kecil dengan dampak kecil, perubahan kecil dengan dampak besar, perubahan besar dengan dampak kecil dan perubahan besar dengan dampak besar pula. Para praktisi dan teoretidi PO berpendapat bahwa resistensi terhadap perubahan akan dapat dikurangi apabila seluruh upaya PO di dasarkan pada nilai-nilai berikut:
1. Penghargaan dan pengakuan harkat dan martabat manusia 2. Saling mempercayai dan saling mendukung
3. Organisasi yang efektif dan sehat adalah organisasi yang tidak mementingkan hirarki kekuasaan atau kewenangan, melainkan menonjolkan kebersamaan dan keserasian dalam interaksi antar individu dan antar kelompok kerja.
4. Kesiagaan menghadapi masalah 5. Partisipasi
Dalam menghadapi kecenderungan perubahan, para pakar PO mengidentifikasikan enam taktik yang dapat digunakan antara lain: (1) pendidikan dan komunikasi; (2) partisipasi; (3) upaya memperlancar dan memberi dukungan; (4) negosiasi; (5) manipulasi dan kooptasi; dan (6) paksaan. Dikalangan praktisi PO dikenal konsultasi proses yang didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan pihak konsultan untuk membantu klienny dalam memandang, memahami, dan bertindak atas peristiwa-pristiwa proses yang terjadi dalam lingkungan klien dengan maksud untuk memperbaiki situasi menurut pandangan klien tersebut. Melalui konsultasi proses, klien belajar menngidentifikasikan permasalahan yang dihadapinya dan memprakarsai sendiri cara pemecahannya.
Sangat penting menekankan bahwa seorang konsultan proses tidak boleh terlibat dalam tugas kelompok. Artinya, bentuk intervensi proses beraneka ragam tetapi harus Dampak
pada kultur
Kecil
ditujukan pada bagaimana kelompok menyelesaikan tugasnya bukan intervensi tentang tugas kelompok. Tipe – tipe intervensi yang dapat dilakukan oleh konsultan termasuk: pemberian penjelasan, menyimpulkan, membuat sintesa, generalisasi, mendalami, mempertanyakan, mendengarkan, menyalurkan perasaan, memberikan dukungan, latihan, konseling, pembuatan model, penentuan agenda, pengamatan umpan balik dan mengusulkan perubahan struktural.
Permasalahan yang dihadapi oleh organisasi dapat diatasi dengan menggunakan salah satu atau kombinasi lebih dari satu pendekatan dasar yang dikenal dalam teori PO, yaitu intervensi struktural, intervensi teknikal, dan intervensi keprilakuan atau pendekatan yang terfokus pada unsur manusia dalam organisasi.
Intervensi struktural digunakan untuk mendapatkan tiga hasil yang diharapkan yaitu, restrukturisasi, sistem imbalan yang baru dan perubahan pada kultur organisasi. Sedangkan intervensi teknikal menekankan perubahan pada tugas-tugas yang nyata yang diselenggarakan oleh para anggota organisasi dan proses teknoloikal serta sarana yang mereka gunakan untuk menyelenggarakan tugas-tugas yang dipercayakan oleh manajemen kepada mereka. Terdapat tiga hal yang menjadi sorotan dalam penggunaan intervensi ini yaitu, rancang bangun ulang pekerjaan; sistem sosio-teknikal dan program peningkatan mutu hidup kekaryaan.
Intervensi yang terfokus pada manusia ditujukan pada kegiatan mengubah sikap dan perilaku para anggota organisasi melalui proses komunikasi, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah. Pendekatan ini menekankan pada lima bentuk spesifik intervensi yang terfokus pada manusia yaitu, pelatihan kepekaan (sensitivity training), umpan balik melalui survey, konsultasi proses, pembinaan tim dan pengembangan hubungan antar kelompok.
Selanjutnya, Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan dalam PO secara realistik menuntut peningkatan pengetahuan, keterampilan dan hubungan interpersonal yang serasi antara seorang karyawan dengan karyawan lain. Bentuk intervensi yang dapat terjadi untuk mewujudkan hal tersebut antara lain; pelatihan laboratorim, pemahaman model “Jendela Johari”, analisis transaksional, intervensi perencanaan dan pengembangan karier dan manajemen stress.
dimaksudkan untuk menentukan hubungan sebab akibat dalam komunikasi interpersonal. Selajutnya, pemahaman model jendela johari yang merupakan salah satu teknik bermanfaat untuk mengenali gaya komunikasi antar individu. Konsep ini dikembangkan oleh Joe Luft dan Harry Ingram. Model ini menekankan pada pengukuran gaya komunikasi antar individu dengan menampilkan gambaran dua dimensi dan empat sel yang didasarkan pada interaksi antara dua sumber informasi, yaitu dirinya sendiri dan orang lain.
Analisis transaksional merupakan suatu model hubungan interpersonal yang sangat berguna dalam program perubahan organisasi. Salah satu teknik analisis transaksional adalah analisis struktural yang dapat digunakan untuk mempelajari efektivitas komunikasi interpersonal berlangsung. Menurut teori ini setiap orang memiliki tiga sumber perilaku yang berbeda-beda yang dikenal dengan tahap diri atau ego state, yaitu: orang tua, tahap dewasa dan tahap anak-anak. Manfaat dari analisis transaksional terletak pada penggunaannya dalam menganalisis diri sendiri, bukan menganalisis perilaku orang lain.
Intervensi perencanaan dan pengembangan karier dilakukan dengan memperhatikan beberapa hal yaitu: (1) menentukan dimana seseorang sekarang berada, (2) memutuskan dimana seseorang ingin berada di masa depan, dan (3) menyusun rencana agar yang bersangkutan mencapai posisi yang diinginkannya dimasa depan. Selanjutnya, perbedaan-perbedaan dalam diri para karyawan berperan dalam menentukan tingkat kemampuan seseorang dalam mengatasi stress yang dihadapinya. Stres sendiri merupakan interaksi antara seseorang dengan lingkungannya dengan ciri ketegangan emosional yang mempengaruhi kondisi fisik dan mental seseorang. Paling sedikit ada 3 faktor stressor dalam kehidupan seseorang yaitu: faktor lingkungan, faktor keorganisasian dan faktor individu.
Kelompok sebagai sasaran intervensi PO
Tinggi
Isu teknis (keterampilan pribadi dan sosial)
Kerjasama dan negosiasi (keterampilan persuasi dan berbagi)Kerjasama tim (keterampilan interpersonal tingkat tinggi)
Situasi sederhana Situasi kompleks Situasi bermasalah Rendahh pengembangan tim. Penggunaan intervensi ini dimaksudkan untuk meningkatkan komunikasi, kerjasama, dan kekompakan satuan kerja dalam organisasi sehingga semakin produktif dan efektif.
Situasi Menentukan Kerjasama Tim
Berbagai masalah operasional dalam suatu organisasi harus diperhitungkan dengan cermat agar pemilihan bentuk intervensi dapat dilakukan dengan tepat. Beberapa sumber masalah dalam organiasi antara lain; perihal tujuan, kebutuhan para anggota, norma-norma kelompok, pengambilan keputusan, kepemimpinan, besaran komposisi organisasi.
Kohesi Kelompok
Biasanya yang dimaksud dengan kohesi kelompok adalah daya tarik menarik suatu kelompok bagi para anggotanya. Jika ditinjau dari sudut pandang kekompakan yang membuahkan satunya geraka langkah siantara para anggota kelompok, “groupthink” memiliki nilai positif. Akan tetapi, bahaya bisa timbul jika situasi
informasi yang tidak diinginkan dan diperkirakan akan menganggu kekompakan kelompok.
Pembinaan dan pengembangan tim pada dasarnya bertujuan untuk: (1) mengidentifikasi sasaran yang ingin dicapai, (2) menentukan prioritas dan skala secara tajam, (3) mengkaji substansi kegiatan kelompok, (4) menilai kinerja kelompok, (5) menganalisais proses kelompok, (6) memperlancar komunikasi di antara para anggota kelompok, (7) meningkatkan kemampuan kelompok dalam memecahkan permasalahan yang dihadapi, (8) mengurangi persaingan yang tidak sehat antar anggota, (9) menumbuhkan semangat kerjasama baik dikalangan tim sendiri maupun kelompok lain, dan (10) meningkatkan rasa menghargai perbedaan individu dalam kelompok.
Pembinaan dan pengembangan kelompok tim tidak berarti tidak oleh menimbulkan konflik. Dikalangan pakar ilmu perilaku, dikenal tiga teori tentang konflik yaitu teori tradisional, teori human relations, dan teori interactionist.
Proses Pengembangan Tim
Pengembangan tim merupakan suatu proses edukatif yang dimaksudkan untuk secara terus menerus meninjau kembali dan menilai cara berfungsinya tim dalam rangka upaya mengidentifikasikan dan menentukan cara berfungsi yang baru tetapi sekaligus lebih efektif. Agar para anggota tim benar-benar memperoleh manfaat maksimal, dalam proses pengembangan tim haruslah mengambil sejumlah langkah yang diambil antara lain; (a) prakarsa menyelenggarakan pertemuan, (b) penentuan sasaran, (c) pengumpulan, (d) perencanaan pertemuan, (e) penyelenggaraan pertemuan dan (f) penilaian proses pengembangan tim.
Pengembangan Antar Kelompok Sebagai Bentuk Intervensi
hubungan, interaksi, interdependensi dan iterrelasi tersebut ialah sinergi dan simbolis karena terciptanya berbagai kelompok dalam organisasi antara lain karena strategi, struktur, beban tugas, tuntutan spesialis dan jenis produk yang dihasilkan baik berupa barang atau jasa. Kelima: Fragmentasi tidak boleh terjadi karena dapat menyebabkan salah pengertian tingkat koordinasi rendah dan menimbulkan konflik antar kelompok.
Demi keefektifan intervensi PO dalam bentuk pengembangan antar kelompok, berbagai topik yang penting untuk diperhatikan antara lain: (1) kolaborasi dan konflik, (2) masalah-masalah operasional antar kelompok, (3) kerjasama atau persaingan, (4) penanganan konflik, dan (5) teknik-teknik untervensi PO.
Penentuan Tujuan
Penentuan Tujuan didefinisikan sebagai suatu proses yang dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dengan menetapkan secara spesifik hasil yang diharapkan kearah mana individu, kelompok, dan organisasi bekerja. Prinsip-prinsip yang terkandung dalam teori penentuan antara lain :
1. Makin sukar suatu tujuan dicapai makin baik pula kinerja untuk mencapainya. 2. Tujuan yang sulit tetapi spesifik lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang hanya
dinyatakan dalam ungkapan “berbuatlah sebaik mungkin” Tujuan yang spesifik biasanya mengandung sifat-sifat antara lain : dinyatakan secara kuantitatif, berupa suatu peristiwa tertentu, berisi kerangka waktu yang jelas, kejelasan standar hasil yang harus tercapai, kuota, dana yang diperlukan.
3. Tujuan jangan sampai begitu sulit untuk dicapai.
4. Penentuan tujuan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan partisipatif. 5. Umpan balik dan tujuan meningkatkan kinerja.
6. Penentuan Tujuan tidak hanya penting bagi manajer, tapi juga untuk merekayang menduduki posisi teknikal dan operasional.
7. Dukungan manajemen sangat penting.
Penerapan MBO sebagai teknik inttervensi PO
MBO merupakan suatu program yang mencakup tujuan-tujuan spesifik, ditetapkan dengan pendekatan partisipatif dengan masa pencapaian yang ditentukan secara ekplisit dan disertai oleh suatu sistem umpan balik yang memberikan gambaran tentang kemajuan yang dicapai dalam rangka pencapaian tujuan. MBO sebagai suatu teknik intervensi PO diharuskan menggunakan pendekatan tim dalam penentuan tujuan dan penilaiannya, menerapkan partisipasi nyata para anggota organisasi sesuai dengan tingkat dan jabatannya sehingga tujuan yang ditentukan benar merupakan tujuan bersama, adanya iklim saling mempercayai antara atasan dan bawahan dan sebaliknya, dan mencermikan kepedulia manajemen terhadap pencapaian tujuan baikindividu maupun tujuan organisasi secara keseluruhan.
Intervensi Peningkatan Produktifitas
Berbagai organisasi niaga dan nirlaba terus menerus dihadapkan keada berbagai masalah, antara lain :
1. Tingkat produktifitas yang stabil atau menurun
2. Ketidakpuasan dikalangan pekerja karena kurang diperhatikan. 3. Persaingan yang semakin tajam.
4. Peningkatan peranan organisasi swasta justru karena deregulasi dan debirokrasisasi 5. Makin banyaknya tuntutan untuk menghilangkan kebijaksanaan yang bersifat
proteksionistis.
6. Tumbuhnya jenis jenis industri baru.
7. Makin kuatnya tuntutan internal untuk menempuh kebijaksanaan disentralisasi pengambilan keputusan.
8. Makin dominannya pandangan bahwa organisasi dengan jumlah tingkat manajemen yang berkurang lebih baik dibandingkan dengan struktur organisasi yang hirarki. 9. Berkurangnya jabatan staf yang bersifat penunjang dan peningkatan jumlah dan
kemampuan orang orang lini yang bertanggung jawab untuk melaksanakan tupoksi organisasi
Konsultan PO melakukan berbagai bentuk intervensi demi peningkatan produktifitas kerja individu, kelompok kerja dan organisasi sebagai keseluruhan. Empat bentuk intervensi yang disoroti adalah rancang bangun pekerjaan, gugus kendali mutu dan peningkatan mutu kehidupan kekaryaan.
Penciptaan Sistem Berkinerja Tinggi dengan Teknik Intervensi Menyeluruh
Intervensi pada tingkat sistem dapat dikatakan sebagai suatu kerangka rancang bangun atau desain struktural dalam meneliti suatu organiasi. Objek penelitiannya ialah: (a) cara yang digunakan untuk mendesain organisasi, (b) pola arus proses dalam organisasi, dan (c) interaksi antara individu dan kelompok dalam kerangka arus dan struktur sistem tersebut. Intervensi-intervensi utama yang dimaksudkan untuk mengembangkan sistem berkinerja tinggi. Tiga bentuk intervensi tingkat sistem yang paling banyak digunakan ialah: (1) sistem berkinerja tinggi, (2) program PO dalam bentuk kisi-kisi, dan (3) survey untuk memperoleh umpan balik.
Salah satu perkembangan dalam menangani perubahan berskala besar tercakup dalam konsep “sistem berkinerja tinggi” yang berasal dari seorang pakar bernama Peter Vail. Konsep tersebut didasarkan pada pertimbangan bahwa berbagai organisasi perlu selalu berada pada kondisi unggul dan melakukan pembaharuan sebagai wahana untuk membawa inovasi ke dalam organisasi.
Untuk dapat melihat apakah suatu organisasi memenuhi kriteria unggul maka perlu dikaji delapan faktor sebagai berikut:
1. Sistem menampilkan kinerja yang unggul diuji dengan standar eksternal dan bukan standar yang berlaku secara internal
2. Keunggulan kinerja tampak bila dibandingkan dengan apayang dianggap tingkat kinerja potensial; dengan kata lain kinerja nyata tidak jauh beda dengan kinerja potensial
3. Terjadi peningkatan kinerja dibandingkan dengan penampilan masa lalu
4. Pengamat ahli yang netral berpendapat bahwa sistem secara kualitatif dibandingkan dengan sistem lain yang sejenis
5. Sistem hanya menggunakan sebagian dari sarana daya dan dana yang tersedia untuk menyelenggarakan fungsinya
7. Siste dengan kinerja tinggi mampu memenuhi persyaratan ideal yang dituntut oleh budaya dimana sistem bergerak
8. Hanya organisasi itulah yang mampu menampilkan kinerja pada tingkat seperti yang ditampilkannya.
Program PO dalam bentuk kisi-kisi merupakan suatu model yan dirancang bangun oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Sasaran pelaksanaan program ini adalah mewujudkan keunggulan organisasi sebagai suatu sistem. Konsep ini menekankan pentingnya terjadi perubahan dalam kultur dasar sistem organisasi karena hanya dengan demikianlah efktivitas kerja para manajer dapat ditingkatkan. Program PO dalam bentuk kisi-kisi biasanya dimulai dengan penyelenggaraan suatu bentuk pengembangan bagi para pejabat pimpinan dalam organisasi, misalnya seminar, tentang kosep-konsep yang terdapat dalam kisi-kisi manajerial (managerial grid), pembinaan kerjasama tim, pengembangan kerjasama antar tim, pengembangan suatu model strategi ideal, implementasi model strategis yang ideal, dan kritik yang sitematik.
Suvey umpan untuk memperoleh umpan balik tentang efektif atau tidaknya berbagai bentuk intervensi sangat penting dilakukan. Salah satu instrumen yang digunakan adalah kuisioner yang disusun sedemikian rupa sehingga mencakup beberapa hal seperti kepemimpinan, komunikasi, proses pengambilan keputusan, hubungan atasan-bawahan dan kepuasan kerja. Hasil olahan data kuisioner disampaikan pada manajemen untuk dibahas dan dijadikan sebagai dasar bertindak dalam meningkatkan efektivitas organisasi.
Transformasi Organisasi Dengan Berbagai Intervensi Strategi
Transformasi organisasi (TO) mengandung makna bahwa upaya perubahan yang dilakukan bersifat drastis dan mendadak yang diarahkan pada tiga faktor organisasional yaitu: (1) struktur organisasi sebagai keseluruhan, (2) proses manajemen, dan (3) kultur organisasi. Perubahan yang bersifat transformasional pada prinsipnya mengandung tiga hal, yaitu:
2. Bila perubahan yang terjadi bersumber dari berbagai faktor ketidakpastian dalam lingkungan eksternal-seperti deregulasi, debirokratisasi, pengambil alihan, persaingan baru dan sejenisnya-memaksapara manajer bertindak reaktif padahal yang diperlukan adalah sikap proaktif, perubahan harus berlangsung dengan kecepatan tinggi.
3. Dalam kondisi krisis demikian, tidak ada pilihan bagi manajemen kecuali melaksanakan TO, sebab apabila tidak maka kelangsungan organisasi menjadi taruhannya.
Ciri-ciri TO yang perlu dikenal adalah; (a) diskontinuitas lingkungan, (b) perubahan yang bersifat revolusioner, dan (c) perubahan pendekatan mewujudkan perubahan. Agar perubahan membuahkan hasil, tiga dimensi strategi harus diperhatikan yakni, (1) kerangka perubahan, apakah jangka panjang atau jangka pendek; (2) tingkat dukungan dari kultur organiasi; dan (3) bentuk, jenis dan tingkat ketidak pastian pada lingkungan. Dengan memperhatikan tiga dimensi tersebut, maka dikenal empat tipologi strategi perubahan, yakni:
1. Strategi berdasarkan pendekatan evolusi partisipatif 2. Transformasi yang bersifat kharismatik
3. Evolusi yang dipaksakan 4. Transformasi diktatorial.
Selanjutnya, kesesuaian kultur dan strategi organisasi menjadi faktor penentu yang krusial dalam kehidupan organisasi, dimana kultur yang kuat pada organisasi mampu meningkatkan produktivitas organisasi, menumbuhkan semangat kebersamaan dikalangan anggotanya, meningkatkan “rasa memiliki organisasi”, dan memperbesar perolehan keuntungan untuk organisasi. Keberhasilan suatu organisasi pada tingkat yang dominan ditentukan oleh kemampuan untuk selalu bergerak secara dinamis, termasuk merubah kultur organisasi. Lebih lanjut, keberhasilan menghadapi tantangan baru tergantung dengan kemampuan manajerial merumuskan strategi perubahan yang tepat.
Rend
dan dilakukan secara sadar dengan mengikuti empat tahap sebagai berikut. Pertama: Berbagi misi, para anggota akan menerima tantangan visi yang jelas apabila visi tersebut bermakna dan diyakini akan memperbaiki kondisi masyarakat. Kedua: Memberdayakan individu, para anggota perlu menerima bahwa tujuan pribadi mereka seirama dengan visi organisasi. Ketiga: Pengakuan kinerja, suatu visi yang efektif harus menentukan tujuan untuk kinerja yang menantang, tetapi sekaligus menyediakan saluran umpan balik yang aktual, objektif dan tepat waktu. Keempat: Menghargai kinerja, suatu visi yang efektif akan menghargai kinerja yang memuaskan.
Selanjutnya, para ahli berpendapat bahwa dalam organisasi yang kulturnya kuat, perilaku anggotanya dibatasi oleh kesepakatan bersama dan bukan karena perintah atau karena ketentuan formal. Dampak kultur yang kuat terhadap perilaku para anggotanya ternyata besar dan telah terbukti berkaitan langsung dengan menurunnya keinginan karyawan pindah. Kultur yang kuat berarti pula bahwa semakin banyak anggota organisasi yang menerima keterikatannya pada norma dan sistem nilai organisasional yang berlaku dan makin meningkat pula komitmen mereka terhadap keberhasilan penerapan norma dan sistem nilai tersebut.
Berbagai
perubahan yang sifatnya
strategis hanya akan dapat
dilaksanakan dengan
memperhitungkan kultur organisasi. Terdapat empat alternative dasar dalam menentukan perubahan-perubahan yang strategis, antara lain: (1) kelola perubahan, yang berarti resiko dapat dikendalikan, (2) perkuat kultur, karena resiko yang akan dihadapi tidak besar, (3) kelola perubahan sekitar kultur, berarti resiko dapat dikendalikan, dan (4) ubah strategi agar sesuai dengan kultur organisasi, karena apabila tidak maka resiko yang timbul mungkin besar.
Matriks Strategi Kultur
Pengelolaan perubahan strategis pada dasarnya berarti pengintegrasian berbagai bentuk intervensi strategis. Perlu disadari bahwa suatu organisasi pada hakikatnya terdiri dari sistem teknikal, sistem yang bersifat politik dan sistem yang bersifat kultural yang kesemuanya dimaksudkan untuk peningkatan produktivitas organisasi. Kemudian, langkah langkah yang harus diambil untuk melakukan perubahan tergantung dari banyak faktor. Akan tetapi betapapun banyaknya faktor yang harus diperhitungkan, tiga langkah berikut layak untuk dipertimbangkan, yakni: kembangkan citra organisasi yang diinginkan dengan menyelaraskan ketiga sistem, memisahkan ketiga sistem dan melakukan intervensi pada masing masing dan buat rencana untuk menghubungkan kembali ketiga sistem. Sebagai kesimpulan terdapat lima alasan yang merupakan pembenaran terjadinya perubahan kultur skala besar, yaitu:
1. Apabila organisasi memiliki kultur yang kuat tapi tidak sesuai dengan lingkungan yang berubah
2. Apabila lingkungan sangat kompetitif dan bergerak sangat cepat 3. Apabila organisasi menampilkan kinierja yang tidak memuaskan 4. Apabila organisasi akan bergabung dengan organisasi besar lainnya 5. Apabila suatu organisasi masih kecil, akan tetapi bertumbuh dengan pesat.
