PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT UNILEVER. TBK MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD
SKRIPSI
Ditulis Sebagai Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana (S-1) Pada Jurusan Ekonomi Syariah Konsentrasi Akuntansi Syariah
Fakutas Ekonomi Dan Bisnis Islam
OLEH
MUTIA ZIKRILLA NIM: 14 231 069
JURUSAN EKONOMI SYARIAH KONSENTRASI AKUNTANSI SYARIAH FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) BATUSANGKAR
v
Permasalahan dalam skripsi ini adalah bagaimana kinerja perusahaan PT. Unilever Tbk menggunakan metode Balanced Scorecard. Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja PT. Unilever Tbk dengan menggunakan Teknik penilaian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penilaian ke empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian lapangan dengan menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah, data sekunder berupa laporan keuangan pada PT. Unilever Tbk. Teknik analisis data yang digunakan adalah, perspekif keuangan dilihat dari ROA dan ROE, perspektif pelanggan dilihat dari penerimaan kas dari pelanggan, perspektif proses bisnis internal dilihat dari operating profit, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dilihat dari net income dan jumlah karyawan.
Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa, berdasarkan perspektif keuangan dilihat dari Return on Equity (ROE) setiap periode hampir mengalami peningkatan score sejak periode 2012-2017,dan Return on Asset (ROA) setiap periode mengalami penurunan dan peningkatan score periode 2012-2017, dilihat dari perpektif pelanggan PT Unilever Tbk diukur dengan penerimaan kas dari pelanggan dengan hasilnya yaitu setiap periodenya memiliki rentang score yang sama dari periode 2012-2017. Dilihat dari perspektif proses bisnis internal kinerja PT Unilever Tbk diukur dengan operating profit dengan mendapatkan hasil dari tahun 2012-2015 mengalami kenaikan pada periode 2015-2016 mengalami penurunan dan pada periode 2016-2017 kembali mengalami peningkatan score. dan dilihat dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran kinerja PT Unilever Tbk diukur dengan menggunakan net income dan jumlah karyawan dengan memperoleh hasil yaitu pada periode 2013 - 2016 memiliki rentang score yang sama dan pada periode 2017 mengalami peningkatan score.
vi DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ... ii
PERSETUJUAN PEMBINBING ... iii
ABSTRAK ... v
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR TABEL... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix BAB I PENDAHULUAN ... 1 A.Latar Belakang...1 B.Identifikasi Masalah...8 C.Batasan Masalah...9 D.Rumusan masalah...9 E.Tujuan Penelitian...9
F.Manfaat dan Luaran Penelitian...10
G.Defenisi Operasional...11
BAB II KAJIAN TEORITIK12 A. Penilaian Kinerja...12
B. .Pengukuran Kinerja...28
C. .Balanced Scorecard...31
D. Penelitian yang Relevan...42
E. .Kerangka Berpikir...46
BAB III METODOLOGI PENELITIAN47 A. Jenis Penelitian...47
B. .Waktu dan Tempat...47
C. .Sumber Data...47
D. Teknik Pengumpulan Data...47
vii
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...51
A. Sejarah Singkat Perusahaan...51
B. .Tujuan Perusahaan...52
C. .Perkembangan Perusahaan...53
D. Visi dan Misi perusahaan...54
E. .Produk Produk Perusahaan...54
F. .Struktur Organisasi Perusahaan...56
G. Pembahasan...58
BAB V PENUTUP74 A. Kesimpulan...74
B. .Saran...75 DAFTAR PUSTAKA
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 1. 1 Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk Tahun 2012-2017 (Dalam
Jutaan Rupiah) ... 7
Tabel 2. 1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ... 42
Tabel 3. 1 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ... 49
Tabel 3. 2 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ... 49
Tabel 3. 3 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ... 50
Tabel 3. 4 Penentuan Score Berdasarkan Range Hasil Pengukuran Kinerja ... 50
Tabel 4. 1 Laporan konsolidasi PT Unilever Tbk tahun 2012 – 2017 ... 59
Tabel 4. 2 Income Statement (Rp.000.000,-) ... 59
Tabel 4. 3 Laporan Keuangan ROE ... 60
Tabel 4. 4 Laporan Keuangan ROA ... 61
Tabel 4. 5 Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013 ... 64
Tabel 4. 6 Penilaian Ratio Keuangan periode 2017, 2016, 2015, 2014, 2013 Score Card Prespektif Keuangan ... 65
Tabel 4. 7 Penerimaan Kas dari Pelanggan (Rp.000.000,-) ... 66
Tabel 4. 8 Score Card Perspektif Pelanggan ... 67
Tabel 4. 9 Operating Profit Rp.000.000,-... 68
Tabel 4. 10 Score Card Prespektif Proses Bisnis Internal ... 70
Tabel 4. 11 Net Income Rp.000.000,- ... 71
Tabel 4. 12 Total employee ... 71
Tabel 4. 13 Net Income / Employee... 72
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Kerangka Berpikir ... 46 Gambar 4. 1 Struktur Organisasi PT. Unilever Tbk... 58
x
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Laporan Keuangan tahun 2012 ... 80
Lampiran 2. Laporan Keuangan tahun 2013 ... 85
Lampiran 3. Laporan Keuangan tahun 2014 ... 91
Lampiran 4. Laporan Keuangan tahun 2015 ... 98
Lampiran 5. Laporan Keuangan tahun 2016 ... 104
1 BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pengukuran kinerja perusahaan bertujuan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan perusahaan tersebut telah tercapai. Pengetahuan mengenai kondisi yang terjadi sekarang adalah dasar perusahaan untuk melakukan perbaikan dan melakukan langkah-langkah yang akan diambil pada tahap berikutnya. Keberhasilan perusahaan pada masa yang akan datang akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aset intelektual atau tak berwujud seperti kompetensi pekerja, loyalitas pelanggan dan pengendalian mutu, daripada fokus pada bagaimana pengelolaan dan investasi pada aset fisik. Dalam melakukan investasi ini, keberhasilan dan kegagalan suatu perusahaan tidak dapat diukur dalam jangka pendek dengan model keuangan tradisional (Wawan, 2013: 22-25).
Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu alat manajemen yang penting. Di dalam menghadapi persaingan di pasar global, perusahaan harus selalu terpacu untuk meningkatkan kinerjanya secara terus menerus. Adanya suatu pengukuran, kondisi proses bisnis perusahaan dapat diketahui. Balance Scorecard (BSC) yang merupakan konsep pengukuran yang diturunkan langsung dari strategi bisnis perusahaan perlu terus dipantau, karena akan mengarahkan karyawan terhadap faktor-faktor sukses kunci untuk membangun kesuksesan perusahaan. Untuk mencapai keberhasilan ini, perusahaan harus termotivasi untuk melakukan perbaikan yang berkelanjutan baik terhadap hasil pengukuran kinerja maupun tolak ukur kinerja itu sendiri. Tolak ukur kinerja yang dimaksud adalah key performance dalam Balanced Scorecard (BSC).
Persaingan usaha di Indonesia semakin kompetitif, dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif, setiap perusahaan atau organisasi harus memiliki strategi-strategi bisnis yang tepat agar tetap eksis serta memenangkan persaingan. Perusahaan atau organisasi dapat memenangkan
2
persaingan apabila memiliki keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif dapat dimiliki oleh perusahaan atau organisasi dengan sumber daya yang handal baik dari sisi financial maupun non financial untuk bersaing dengan perusahaan atau organisasi lain. Perusahaan atau organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif harus terus melakukan perbaikan-perbaikan dalam proses bisnis sebagai upaya menghasilkan produk atau jasa yang sesuai dengan kebutuhan konsumen (Nugrahayu, Retnani, 2015: 1-2).
Salah satu cara untuk melakukan perbaikan dan melihat kemajuan kinerja suatu perusahaan atau organisasi adalah dengan melakukan penilaian pada organisasi tersebut. Sistem penilaian yang digunakan untuk menilai suatu kinerja pada suatu organisasi harus sesuai dengan bentuk organisasi tersebut, sebab kesalahan pengunaan metode akan membuat penilaian yang dilakukan tidak mampu memberikan jawaban yang diinginkan.
Kinerja merupakan suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan dengan dasar efisiensi, pertaggungjawaban atau akuntabilitas manajemen (Rivai, 2009: 604).
Untuk itu perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja dalam suatu periode yang bertujuan untuk menentukan konstribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap organisasi perusahaan secara keseluruhan, memberikan dasar bagi penilaian mutu prestasi manajer bagian dalam perusahaan, dan memberikan motivasi bagi manajer.
Langkah awal terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai pekerja, pebisnis, maupun sebagai pribadi adalah melakukan penilaian terhadap diri sendiri (self- assesment).
Allah berfirman dalam surat At- Taubah ayat 105:
Artinya:” bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) Yang Mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamau apa yang telah kamu kerjakan”.
Dalam ayat ini Allah SWT telah memerintahkan kita untuk “bekerjalah” karena yang akan melihat hasil dari apa yang kita kerjakan tidak hanya Allah SWT dan Rasul SAW, tetapai juga orang-orang disekeliling kita. Hasil dari amalan atau pekerjaan itu adalah kinerja, performance. Karena dalam menilai kinerja seseorang, atau sebuah entitas tidak hanya melibatkan Allah SWT, tapi juga melibatkan Rasul SAW dan orang mukmin (Shihab, 2012: 187).
Dimana pada kalimat selanjutnya “maka allah dan Rasulnya serta orang – orang mukmin akan melihat pekerjaan mu itu ” berarti bahwa yang memberikan nilai dan ganjaran atas pekerjaan itu adalah allah SWT dan juga orang – orang mukmin akan melihat dan menilai pula. Kemudian “dan kamu akan dikembalikan kepada (allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberikanya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan” berarti setiap manusia akan kembali kepada alllah dan setiap amal yang dikerjakan akan mendapat ganjaran, baik yang tampak dipermukaan maupun yang disembunyikan dalam hati. Dari ayat diatas diketahui bahwa Allah perintah beramal sholeh yang dimana amal tersebut akan dinilai dihari akhir kelak karena setiap amal yang dikerjakan baik ataupun buruk pada hakikatnya disaksikan oleh allah sehingga manusia seharusnya bermawas diri dan mengawasi apa apa yang mereka kerjakan dengan jalan mengingatkan mereka bahwa setiap amal yang dikerjakan tidak dapat disembunyikan. Hal inilah yang dapat menjadi dasar untuk pengukuran kinerja (Mursidin, 2017 : 2).
4
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim (Mondy, 2008: 257). Penilaian merupakan suatu hal yang sangat penting bagi suatu organisasi, karena hal itu menjadi suatu tolak ukur dalam menilai derajat kualitas penyelenggaraan pekerjaan yang telah dilaksanakan. Penilaian ini dilakukan untuk evaluasi terhadap performa suatu organisasi dan perencanaan tujuan di masa mendatang, agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggungjawabkan.
Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personel yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan.Ukuran kinerja keuangan ini didasarkan pada kinerja jangka pendek, dimana manajemen hanya merencanakan laba jangka pendek. Namun, hanya mengandalkan penilaian keuangan saja tidak cukup melainkan harus diintegrasikan dengan ukuran nonkeuangan di dalam balance scorecard yang dirancang dengan baik.
Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu metode yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan atau oganisasi. Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced), pada tahap eksperimen pertama kali tersebut, balanced scorecard hanya merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan hasil kerja sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbang itu dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari: perspektif keuangan dan perspektif non keuangan. Baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang secara internal dan eksternal (Moeherjono, 2012: 158).
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya. Berdasarkan hasil riset dari beberapa penelitian ditemukan bahwa pada tahun 2001 sekitar 44% perusahaan di seluruh dunia telah menggunakan BSC dengan rincian 57% perusahaan di Inggris, 46% di Amerika Serikat, dan sebanyak 26% di Jerman dan Austria. Pada penelitian oleh Bain & Company juga memperlihatkan bahwa dari 708 perusahaan di lima benua sebanyak 62% telah menggunakan Balanced Scorecard (Hendricks, 2004). Survey lain di Amerika Serikat oleh majalah Fortune mengestimasikan bahwa 60% dari 1000 perusahaan telah mencoba menggunakan BSC. Survey pada perusahaan Finlandia juga memperlihatkan 31% dari responden memiliki beberapa macam jenis sistem BSC dan 30% mengeimplementasikan satu macam saja (wawan, 2013: 30). Hal ini disebabkan karena pihak manajemen di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan, dengan kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan.
Balanced scorecard merupakan suatu metode perlakuan kinerja yang tidak hanya mencerminkan pada kinerja keuangan saja, tetapi juga kinerja non-keuangan. Aspek non-keuangan mendapat perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan berlipat ganda kinerja maka fokus perhatian perusahaan akan ditunjukan kepada peningkatan kinerja non keuangan, karena dari situlah keuangan berasal. Balanced Scorecard memberikan suatu kerangka kerja bagi pihak manajemen untuk menterjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan dan ukuran- ukuran yang dapat dilihat dari empat prefektif ( Kaplan dan Norton,2000 ).
6
Keempat prepektif inilah yang dimaksud untuk menjelaskan penampilan suatu organisasi dari empat titik pandang berikut ini ( Kaplan dan Norton,2000 ).
1. Perspektif keuangan, untuk menjawab pertanyaan: untuk mencapai sukses secara finansial, kinerja kuangan organisasi yang bagaimanakah yang patut ditunjukan kepada pemilik organisasi?
2. Perspektif pelanggan, untuk menjawab pertanyaan: bagaimana penampilan organisasi dimata pelanggan?
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, untuk menjawab pertanyaan: untuk memuaskan para pemilik organisasi dan para pelanggan, proses bisnis mana yang perlu diunggulkan?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, untuk menjawab pertanyaan: bagaimana organisasi mempertahankan kemampuan sehingga organisasi terus berubah dan menjadi lebih baik?
Melalui pengukuran keempat perspektif ini, manajemen perusahaan akan lebih mudah untuk mengukur kinerja dari unit bisnis saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa depan, mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja di masa datang, serta memungkinkan untuk menilai intangible asset seperti kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan lain-lain. Ukuran-ukuran pada masing - masing perspektif harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran - ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran internal dan eksternal, dan ukuran keuangan dan non keuangan (Hansen dan Mowen, 2004). Lebih terfokusnya target darikeempat perspektif tersebut yang selaras dengan perkembangan baru dalam bidang organisasi seperti learning organization, diharapkan para karyawan dari tingkat atas sampai tingkat bawah mengetahui apa visi dan strategi perusahaannya, karena BSC bukan sebagai pengendali perilaku karyawan tetapi lebih sebagai sarana komunikasi, informasi, dan proses belajar dalam suatu perusahaan, serta mengarahkan upaya pencapaian tujuan perusahaan kepada karyawan. Hal ini dimaksudkan
untuk menghadapi pergeseran kekuasaan dalam pasar akibat globalisasi ekonomi, dimana sekarang konsumenlah yang memegang kendali bisnis. Konsumen menjadi sangat pemilih, serta menentukan barang dan jasa apa yang akan didesain oleh produsen untuk memenuhi kebutuhan mereka.
Perusahaan yang diteliti penulis adalah PT Unilever TBK . alasan memilih PT Unilever Tbk karena PT Unilever Tbk merupakan perusahaan yang bergerak pada bidang produksi dan pendistribusian perawatan rambut dengan merek dagang trisemme, Clier, Sunsilk, Dove. Selain bergerak dibidang perawatan rambut, perusahaan ini memperluas bidang usaha dalam bisnis kosmetik dengan pembuatan dan pendistribusian produk perawatan tubuh yang memiliki nama pasar Fair and lovly, Rexona, pond’s. Alasan memilih perusahaan ini karena seiring dengan pertumbuhan ekonomi dan semakin meningkatnya permintaan terhadap produk kecantikan dan terhadap perawatan rambut akan menimbulkan pesaingan yang ketat antar perusahaan yang sama dalam produksi produk kosmetik untuk pasar national dan internasional, sehingga perlu lebih diprihatkan kembali bagaimana dari kinerja perusahaan. Berikut merupakan data total aktiva, total hutang, penjualan dan laba bersih dari tahun 2012 sampai dengan 2017 yang diperoleh dari data laporan keuangan yang dipublikasikan oleh PT Unilever Tbk periode tahun 2012 sampai 2017.
Tabel 1. 1
Data Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk Tahun 2012-2017 (Dalam jutaan Rupiah)
Tahun Total Aset Total
Hutang
Penjualan Laba Bersih
2012 11.984.979 8.016.614 27.303.248 4.839.145 2013 13.348.188 9.093.518 30.757.435 5.352.625 2014 14.280.670 9.681.888 34.511.534 5.738.523 2015 15,729,945 10,902,585 36,484,030 5,864,386 2016 16,745,695 12,401,437 40,053,732 5,957,507 2017 18.906.413 13.733.025 41.204.510 7.107.230
8
Berdasarkan Tabel 1.1 data keuangan di atas menggambarkan bahwa laba bersih yang dimiliki PT Unilever Indonesia Tbk mengalami peningkatan. Penjualan tahun 2012 sebesar Rp. 27.303.248.000.000 naik pada tahun 2013 menjadi 30.757.435.000.000 dan laba perusahaan tahun 2012 sebesar 4.839.145.000.000 naik ditahun 2013 menjadi 5.352.625.000.000 kenaikan tersebut sekitar 8,3 % . Hal ini sebabkan karena adanya peningkatan penjualan. Kemudian laba pada tahun 2014 sebesar 5.738.523.000.000 naik ditahun 2015 menjadi 5.957.507.000.000 kenaikan laba disebab kan karena adanya kenaikan penjualan bersih dari tahun sebelumnya. Pada tahun 2016 mengalami kenaikan aset menjadi 16.745.695.000 dan penjualan naik menjadi 40.053.732.000 dan pada tahun 2017 laba bersih mengalami kenaikan menjadi 7.004.562.000 dan peningkatan penjualan naik menjadi 41.204.510.000 kenaikan laba disebabkan karena adanya kenaikan penjualan bersih dari tahun ke tahun.
Kewajiban yang dimiliki PT Unilever Tbk terus mengalami kenaikan tiap tahun. Hal ini memungkinkan kewajiban yang dimiliki menjadi penyebab mengapa laba bersih yang diteriman PT Unilever Tbk mengalami kenaikan. Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk meneliti lebih dalam mengenai “Pengukuran Kinerja Perusahaan PT Unilever dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard.”
B. Identifikasi Masalah
Adapun identifikasi masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari segi penilaian tradisional. 2. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif keuangan. 3. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pelanggan.
4. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif proses bisnis internal.
5. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
C. Batasan Masalah
Berdasarkan identifikasi di atas maka penulis membatasi masalah yang akan diteliti yaitu:
1. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif keuangan. 2. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pelanggan.
3. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif proses bisnis internal.
4. Kinerja Perusahaan PT Unilever dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
D. Rumusan masalah
Berdasarkan batasan masalah di atas, penulis dapat merumuskan masalah yang akan ditulis, yaitu :
1. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance scorecard berdasarkan perspektif keuangan ?
2. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance scorecard berdasarkan perspektif pelanggan ?
3. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance scorecard berdasarkan perspektif proses bisnis internal ?
4. Bagaimana kinerja PT Unilever dengan menggunakan metode balance scorecard berdasarkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ?
E. Tujuan Penelitian
Untuk dapat melaksanakan penelitian ini dengan baik dan mengenai sasaran maka peneliti harus mempunyai tujuan. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif keuangan.
2. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif Pelanggan.
3. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif proses bisnis intenal
10
4. Untuk menilai kinerja Perusahaan PT Unilever dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
F. Manfaat dan Luaran Penelitian 1. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dalam penelitian yang dilakukan yaitu:
a. Bagi Akademisi
Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai tambahan referensi bagi peneliti lainnya yang berhubungan dengan penelitian ini.
b. Bagi Penulis
1) Sebagai salah satu syarat untuk mencapai gelar S.E pada jurusan Ekonomi Syariah Konsentrasi Akuntansi Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam di Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Batusangkar.
2) Untuk menambah pengetahuan penulis dalam bidang akuntansi dalam mengelola secara efektif seluruh sumber daya yang ada. 3) Sebagai acuan bagi penulis dalam meniti karir berbisnis dan
bekerja di dunia nyata. c. Bagi Perusahaan atau Instansi
Sebagai informasi dan landasan bagi pimpinan serta manajemen perusahaan atau instansi pemerintah dalam mengambil keputusan ataupun kebijakan untuk perkembangan perusahaan atau instansi pemerintah.
2. Luaran Penelitian
Adapun luaran yang diharapkan dari penelitian ini adalah agar penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil kebijakan oleh setiap kepala pada sebuah instansi pemerintah, serta dapat mengefektifkan sumberdaya yang dimiliki oleh suatu instansi dalam meningkatkan kinerja.
G. Defenisi Operasional
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi (Fahmi, 2013: 2)
Pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut Larry D. Stout (Bastian,2015: 275) pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian misi mission accomplishment melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses.
Balanced Scorecard merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengukur kinerja yang menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja dalam bentuk finansial maupun non finansial untuk mengevaluasi kinerjajangka pendek maupun jangka panjang, dan merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan (Moeherjono, 2012: 158).
12 BAB II
KAJIAN TEORITIK
A. Penilaian Kinerja 1. Pengertian Kinerja
Suatu organisasi didirikan karena menpunyai tugas yang ingin dan harus dicapai, begitu juga dengan organisasi perusahaan didirikan oleh sekelompok orang, karena orang – orang tersebut ingin memperoleh keuntungan usaha. Dalam pencapaiyan tujuan organisasi sangat perlu oleh pelaku organisasi (organization behavior) merupakan pencerminan, pelaku (behavior) dan sikap (attitude) para pelaku yang terdapat dalam organisasi. Kinerja berasal dari kata kerja yang artinya apa yang dilakukan dan kegiatan .kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaiaan pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi lembaga. Kinerja seseorang merupakan fungsi perkalian antara kemampuan dan motivasi (Rudianto,2013 : 186).
Kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik organisasi itu bersifat profit orienteddan non profit orientedyang dihasilkan selama satu periode waktu. Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi (Fahmi, 2013: 2).
Kinerja perusahaan merupakan suatu tujuan yang ingin dicapai untuk memperoleh kesempatan bagi perusahaan mencapai sukses di masa yang akan datang.Hasil analisis kinerja perusahaan dipakai oleh pihak manajemen sebagai acuan untuk mengambil keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen dan unit-unit yang terkait di ingkungan perusahaan (Kaplan, 2000: 6).
Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal yakni tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika yang berlaku dalam masyarakat. Kinerja (performance) merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategi suatu organisasi (Lestari, 2016: 12-13).
2. Tujuan Kinerja
Tujuan menyeluruh dari manajemen kinerja adalah untuk menumbuhkan suatu budaya dimana individu dan kelompok bertanggungjawab atas kelanjutan peningkatan proses bisnis dan peningkatan keterampilan dan kontribusi mereka sendiri.
Artinya peningkatan manajemen kinerja bukan hanya berpengaruh pada peningkatan hasil diperusahaan saja, namun lebih jauh dari itu yaitu mampumenjadi nilai tambah bagi para karyawan. Seorang karyawan pada saat diterapkannya konsep manajemen kinerja maka kemampuan dan kualitas dalam bekerja juga menjadi lebih baik karena ia terbiasa bekerja sesuai dengan konsep tujuan dan elemen manajemen kinerja.
Adapun tujuan spesifik diterapkannya manjemen kinerja, yaitu: a. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi. b. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan
suatu budaya yang berorientasi pada kinerja. c. Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan.
d. Memberi kesempatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaaan mereka.
e. Menunjukan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka sebagai individu.
f. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang tinggi.
14
g. Mendukung misi jauh manajemen kualitas total (Fahmi, 2013: 4-5). 3. Elemen Kinarja
Kinerja mempunyai beberapa elemen yaitu :
a. Hasil kerja dicapai secara individual atau secara institusi, yang berarti kinerja tersebut adalah hasil akhir yang diperoleh secara sendiri-sendiri atau kelompok.
b. Dalam melaksanakan tugas, orang atau lembaga diberikan wewenang dan tanggung jawab, yang berari orang atu lembaga diberikan hak dan kekuasaan untuk ditindaklanjuti, sehingga pekerjaannya dapat dilakukan dengan baik.
c. Pekerjaan haruslah dilakukan secara ilegal, yang berarti dalam melaksanakan tugas individu atau lembaga tentu saja harus mengikuti aturan yang telah ditetapkan.
d. Pekerjaan tidaklah bertentangan dengan moral dan etika, artinya selain mengikuti aturan yag telah ditetapkan, tentu saja pekerjaan tersebut haruslah sesuai moral dan etika yang berlaku umum (Fahmi, 2013: 5-6).
4. Kriteria Kinerja
Salah satu langkah dalam tahap persiapan penilaian kinerja adalah menentukan kriteria penilaian yang dibuat untuk para manajer perusahaan. Terdapat tiga ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu:
a. Kriteria tunggal, yaitu kriteria penilaian kinerja yang hanya menggunakan satu patokan saja. Misalnya, jumlah penjualan, volume produksi, dan sebagainya. Kelemahan dari metode ini adalah diabaikannya penilaian kinerja lainnya, seperti mutu produksi, biaya produksi dan pemeliharaan peralatan bagi manajer produksi
b. Kriteria beragam, yaitu ukuran penilaian kinerja dengan menggunakan berbagai ukuran kinerja, seperti profitabilitas, pangsa pasar, pengembangan karyawan, tanggungjawab masyarakat, dan
sebagainya. Masing-masing ukuran diberikan penilaian tersendiri dan terpisah
c. Kriteria gabungan, yaitu ukuran penilaian kinerja dengan menggunakan metode penilaian gabungan antara beberapa ukuran, seperti profitabilitas dan pangsa pasar untuk manajer pemasaran. 5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja merupakan suatu kontruk multidimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya.Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah:
a. Faktor personal/ individual, meliputi : pengetahuan, keterampilan (skil), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individual.
b. Faktor kepemimpinan, meliputi : kulitas dalam memberikan dorongan semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan tim leader.
c. Faktor tim, meliputi : kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
d. Faktor kontekstual (situasional), meliputi : tekanan dan perubahan lingkungan ekternal dan internal.
Sistem pengukuran kinerja tradisional hanya melihat kinerjanya yang dikaitkan dengan faktor fropesional, namun dalam kenyataannya kinerja sering diakibatkan oleh faktor-faktor lain diluar faktor personal, antara kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor knowledge, skil, dan motivasi. Persamaan tersebut dinotasikan sebagai berikut: kinerja (knowledge, skill, dan motivasi), knowledge mengacu kepada pengetahuan yang dimiliki oleh pegawai (knowledge what to do), skill mengacu kepada kemampuan untuk melakukan pekerjaan (the ability to do well) dan motivasi adalah dorongan dan semangat untuk melakukan pekerjaan untuk memperoleh kinerja yang unggul, manejer
16
kinerja organisasi hendaknya didesain untuk menciptakan optimis dan harapan bagi pegawai untuk bisa sukses dan maju dalam organisasi, bukan dengan ancaman atau saksi.
Pada sistem penilaian kinerja tradisional, kinerja hanya dikaitkan dengan faktor personal, namun dalam kenyataannya kinerja sering diakibatkan oleh faktor-faktor lain diluar faktor personal, seperti sistem, situasi. Kepemimpinan, atau tim. Campbell mengatakan bahwa hubungan fungsional antara kinerja dengan atribut kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu faktor knowledge, skill, dan motivasi.
6. Dasar Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja memberikan pengukuran yang jujur tentang progres atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan memberikan dasar untuk umpan balik yang terbaik. Thor mengemukakan ada tiga dasar pengembangan ukuran kinerja sebagi alat untuk meningkatkan efektifitas organisasi, yaitu:
a. Apa yang diukur semata-mata ditentukan oleh apa yang dipertimbangkan penting oleh pelanggan
b. Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis mengindikasikan apa yang harus diukur
c. memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dan prioritas strategis, memberi kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut dengan mengusahakan motivasi tim, dan informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan (Halim, 2009: 208).
7. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktifitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi. Dengan manajemen kinerja, usaha dari setiap karyawan harus diarahkan untuk mencapi tujuan-tujuan organisasi. Jika keterampilan - keterampilan karyawan perlu ditinggalkan, pelatihan
diperlukan. Dengan sistem manajemen kinerja, pelatihan memilki keterkaitan langsung dalam mencapai efektifitas organisasi (Mondy, 2008: 256).
8. Pengukuran Kinerja Internal
Manajemen harus mengembangkan ukuran-ukuran internal yang memberikan fokus pada efisiensi dan efektifitas proses produksi. Proses yang tidak memadai akan menyulitkan perusahaan dalam memproduksi barang atau melakukan jasa sehingga akan menurunkan kebanggaan karyawan dan kepuasan pelanggan. Ukuran - ukuran proses internal harus mencerminkan kepedulian terhadap produksi yang efisien, kualitas yang tinggi, dan meminimalkan kompleksitas produk. Barang dan jasa akan bersaing dengan produk pihak lain dalam dimensi harga, kualitas dan fitur. Keunggulan kinerja pada salah satu dari tiga area itu dapat memberikan keunggulan kompetitif yang dibutuhkan untuk sukses. Mengembangkan pengukuran kinerja untuk setiap dimensi yang kompetitif yang dibutuhkan untuk sukses.
9. Pengukuran Kinerja Eksternal
Secara eksternal, pengukuran kinerja harus menandakan kemampuan organisasi untuk memuaskan pelanggan. Meskipun laba mungkin merupakan ukuran utama keberhasilan perusahaan dalam melayani konsumen, ukuran yang lain menunjukan prestasi relatif diarea kinerja pasar tertentu dapat dikembangkan. Sebagai contoh, pengukuran kinerja harus mencerminkan karakteristik yang sangat bernilai bagi konsumen, seperti realibilitas, nilai, kualitas, dan pengiriman tepat waktu atas barang dan jasa. Dengan memenuhi atau melampaui target kinerja yang ditetapkan oleh pelanggan akan menghasilkan kemungkinan peningkatan pencapaian atau pelampauan target kinerja yang ditetapkan untuk investor dan kreditor (Raiborn, 2011: 217).
10. Mengukur Kinerja Karyawan
Standar pekerjaan dapat ditentukan dari suatu pekerjaan, dapat dijadikan sebagai unsur penilaian setiap pekerjaan. Untuk memudahkan
18
penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur melalui:
a. Jumlah pekerjaan
Dimensi ini menunjukan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan. b. Kualitas pekerjaan
Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.
c. Ketetapan waktu
Setiap pekerjaan memiliki karekteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantugan atas pekerjaan lainnya.
d. Kehadiran
Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan
e. Kemampuan kerja sama
Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja. Untuk jenis pekerjaan tertentu harus diselesaikan oleh dua orang atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antar karyawan sangat dibutuhkan (Bangun, 2012:234).
11. Menetapkan Kriteria (Standar) Kinerja
Kriteria penilaian yang paling umum adalah sifat, perilaku, kompetensi, pencapaian tujuan, dan potensi perbaikan.
a. Sifat
Sifat-Sifat karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk beberapa evaluasi. Narnun, banyak dari kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan dengan pekerjaan atau sulit untuk didefenisikan. Dalam hal ini, evaluasi yang tidak akurat bisa timbul dan bisa pula menciptakan masalah hukum bagi organisasi.
Pada saat yang sama, sifat-sifat tertentu bisa mempengaruhi kinerja pekerjaan dan, jika hubungan ini terbukti, pernanfaatannya dalam penilaian bisa dianggap tepat. Sifat-sifat seperti adaptabilitas, pertimbangan, penampilan, dan sikap bisa digunakan jika terbukti berhubungan dengan pekerjaan (Mondy, 2008: 260-261).
b. Perilaku
Ketika hasil tugas seseorang sulit ditentukan, organisasi bisa mengevaluasi perilaku atau kompetensi orang tersebut yang berhubungan dengan tugas. Sebagai contoh, perilaku yang tepat untuk dievaluasi dari seorang manajer mungkin adalah gaya kepemimpinan. Untuk orang-orang yang bekerja dalam tim, mengembangkan orang lain, kerja tim dan kerja sama, atau orientasi pelayanan pelanggan mungkin tepat. Perilaku-perilaku yang diinginkan bisa cocok sebagai kriteria evaluasi karena jika perilaku-perilaku tersebut diberi pengakuan dan imbalan, para karyawan cenderung mengulanginya. Jika perilaku-perilaku tertentu mewujudkan hasil yang diinginkan, ada manfaatnya menggunakan perilaku-perilaku tersebut dalam proses evaluasi (Mondy, 2008: 261) c. Kompetensi
Kompetensi meliputi sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat teknis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi, atau berorientasi bisnis. Kesuksesan dalam SDM bergantung pada kompetensi dan keterampilan spesifik dalam lima bidang pokok berikut ini:
1) Kontribusi stratejik: Menghubungkan perusahaan dengan pasarnya dan dengan cepat menyelaraskan perilaku-perilaku karyawan dengan kebutuhan-kebutuhan organisasi.
2) Pengetahuan bisnis: Memahami cara bisnis dijalankan dan menerjemahkannya menjadi tindakan.
3) Kredibilitas pribadi: Menunjukkan nilai yang dapat diukur; menjadi bagian dari tim eksekutif.
20
4) Penyampaian SDM: Memberikan layanan yang efisien dan efektif kepada para pelanggan dalam bidang-bidang penyediaan staf, manajemen kinerja, pengembangan, dan evaluasi.
5) Teknologi SDM: Menggunakan teknologi dan cara-cara berbasis Web untuk menyampaikan nilai kepada para pelanggan (Mondy, 2008: 261).
d. Pencapaian Tujuan
Jika organisasi-organisasi menganggap hasil akhir lebih penting dari cara, hasil-hasil pencapaian tujuan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi. Hasil-hasil yang dicapai harus berada dalam kendali individu atau tim dan haruslah hasil-hasil yang mengarah pada kesuksesan perusahaan. Pada level-level atas, tujuan bisa berkenaan dengan aspek finansial perusahaan seperti profit atau arus kas, serta pertimbangan pertimbangan pasar seperti pangsa pasar atau posisi dalam pasar. Pada level keorganisasian yang lebih rendah, hasil-hasil bisa berupa pemenuhan persyaratan kualitas pelanggan dan penyampaian yang sesuai dengan jadwal yang dijanjikan.
Untuk menunjang proses tersebut, manajer perlu memberikan contoh-contoh spesifik mengenai cara karyawan dapat meningkatkan perkembangannya dan mencapai tujuan-tujuan spesifik. Kedua pihak harus mencapai kesepakatan dalam hal tujuan-tujuan karyawan untuk periode evaluasi berikutnya serta bantuan dan sumber sumber daya yang perlu disediakan oleh manajer. Aspek penilaian karyawan ini harus menjadi unsur paling positif dalam keseluruhan proses dan membantu karyawan untuk fokus pada perilaku yang akan menghasilkan hasil-hasil positif bagi semua yang berkepentingan (Mondy, 2008: 261-262).
12. Tahap Penilaian Kinerja
Kinerja appraisee dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penilaian kinerja tersebut digunakan untuk mengetahui sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai. Dalam sistem penilaian kinerja tradisional, manajer membuat kartu nilai kinerja bawahannya yang kemudian dikaji dan disetujui oleh manajemen senior dan bagian personalia atau sumber daya manusia sebelum diberikannya reward atau punishment. Idealnya, pengukuran kinerja tidak hanya dilakukan oleh manajer, namun bawahan hendaknya juga diberi peluang untuk menilai kinerjanya, sehingga mereka bisa melakukan konfirmasi dengan penilaian kinerjayang dilakukan oleh manajernya (Mahmudi, 2015: 17-18).
13. Metode Penilaian Kinerja
Seorang karyawan yang bekerja di suatu organisasi perlu dilakukan penilaian dengan tujuan dapat diketahui sejauh mana karyawan tersebut telah menjalankan tugasnya, dan sejauh mana kelemahan yang dimiliki untuk diberi kesempatan memperbaikinya. Penilaian kinerja (performance appraisal) sebaiknya dilakukan secara berkala.
Agar penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan secara maksimal maka diperlukan pengumpulan data, yaitu salah satunya dengan melakukan observasi. Untuk melakukan suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode penilaian yang memiliki tingkat dan analisa yang representatif. Metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah metode objektif dan metode pertimbangan.
a. Metode objektif (objective methods) menyangkut dengan sejauh mana seseorang bisa bekerja dan menunjukkan bukti kemampuan ia bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Bagi banyak pihak metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat atau mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak
22
memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya secara maksimal.
b. Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode penilaian berdasarkan nilai rangking yang dimiliki oleh seorang karyawan, jika ia memiliki nilai rangking yang tinggi maka artinya ia memiliki kualitas kinerja yang bagus, dan begitu pula sebalik- nya. Sistem penilaian rangking ini dianggap memiliki kelemahan jika seorang karyawan ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki rangking yang bagus maka penilaiannya akan mempe ngaruhi posisinya sebagai salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu pula sebaliknya jika seorang ditempatkan dalam kelompok dengan rangking buruk maka otomatis rangkingnya juga tidak bagus (Fahmi, 2013: 67-68).
14. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.
Penilaian kinerja merupakan faktor penting untuk suksesnya manajemen kinerja. Meskipun penilaian kinerja hanyalah salah satu unsur manajemen kinerja, sistem tersebut penting karena mencerminkan secara langsung rencana stratejik organisasi. Meskipun evaluasi atas kinerja tim penting seiring keberadaan tim - tim dalam suatu organisasi, fokus penilaian kinerja pada sebagian besar perusahaan tetap pada karyawan individual. Lepas dari penekanan tersebut, sistem penilaian yang efektif akan mengevaluasi prestasi dan menginisiasi rencana rencana untuk pengembangan, tujuan, dan sasaran.
Penilaian kinerja seringkali menjadi aktivitas yang tidak disukai dan negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian. Dalam kenyataannya, beberapa manajer mungkin akan melakukan hal tersebut jika mereka tidak merasa butuh untuk memberikan umpan balik, mendorong perbaikan kinerja, membuat keputusan yang valid, memberi alasan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan, serta mempertahankan keputusan kekaryawanan. Penilaian kinerja memiliki banyak kegunaan sementara perbaikan hasil dan eflsiensi semakin penting dalam persaingan pasar yang semakin mengglobal dewasa ini. Dengan demikian, mengabaikan satu satunya program dengan kinerja pada namanya dan para karyawan sebagai fokusnya akan tampak sebagai reaksi berlebihan yang buruk. Pada puncak pertimbangan pertimbangan tersebut, para manajer harus memberi perhatian pada konsekuensi-konsekuensi hukum. Mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif telah dan akan terus menjadi prioritas tinggi bagi manajemen. Penilaian kinerja bukanlah tujuan itu sendiri, namun lebih sebagai alat untuk mempengaruhi kinerja (Mondy, 2008: 257).
15. Manfaat Penilaian Kinerja
Bagi pihak manaiemen perusahaan ada banyak manfaat dengan dilakukannya penilaian kinerja. Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti: promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Manfaat yang diperoleh dari penilaian kinerja ini terutama menjadi pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan organisasi sesuai dengan pengharapan dari berbagai pihak, yaitu baik pihak manajemen serta komisaris perusahaan. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :
24
a. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.
b. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar.
c. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan (Fahmi, 2013: 66-67).
16. Tujuan Penilaian Kinerja
Banyak organisasi sekarang yang bersaing untuk memiliki kinerja yang baik, untuk itu tentunya sebuah organisasi tersebut memiliki tujuan untuk di capainya. Secara umum tujuan sistem pengukuran kinerja adalah:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up).
b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional (Mardiasmo, 2009: 122).
17. Penggunaan Penilaian Kinerja
Bagi banyak organisasi, tujuan utama sistem penilaian adalah untuk memperbaik kinerja individu dan organisasi. Namun mungkin ada tujuan lainnya. Masalah potensial penilaian kinerja, dan mungkin penyebab banyaknya ketidakpuasan, adalah terlalu banyak berharap pada satu rencana penilaian. Sebagai contoh, sebuah rencana yang efektif untuk mengembangkan para karyawan mungkin bukan yang terbaik untuk menentukan kenaikan bayaran. Bagaimanapun juga, sistem yang
dirancang secara tepat dapat membantu mencapai tujuan-tujuan organisasi dan meningkatkan kinerja karyawan. Dalam kenyataannya, data penilaian kinerja bisa memiliki nilai potensial untuk hampir semua bidang fungsional sumber daya manusia (Mondy, 2008: 257).
18. Faktor-faktor Lingkungan Penilaian Kinerja
Banyak faktor eksternal dan internal dapat mempengaruhi proses penilaian. Organisasi- organisasi harus menghindari penggunaan metode penilaian yang mengakibatkan pengaruh negatif secara disproporsional pada kelompok-kelompok yang dilindungi.
Serikat pekerja adalah faktor eksternal lainnya yang bisa mempengaruhi proses penilaian perusahaan. Serikat-serikat pekerja telah sejak dulu menekankan senioritas sebagai dasar promosi dan kenaikan bayaran. Serikat-serikat tersebut bisa menentang keras penggunaan sistem penilaian kinerja rancangan pihak manajemen untuk tujuan tujuan tersebut.
Faktor-faktor dalam lingkungan internal juga bisa mempengaruhi proses penilaian kinerja. Sebagai contoh, budaya korporat sebuah perusahaan bisa membantu atau menghambat proses tersebut. Organisasi-organisasi dinamis dewasa ini, yang semakin banyak menggunakan tim untuk melaksanakan pekerjaan, mengakui hasil tim secara keseluruhan sebagaimana kontribusi kontribusi individual. Budaya yang tidak saling percaya tidak akan memberikan lingkungan yang dibutuhkan untuk mendorong kinerja tinggi oleh individu ataupun tim. Dalam atmoslir seperti ini, kredibilitas sistem penilaian akan memburuk terlepas dari manfaatnya (Mondy, 2008: 259).
19. Proses Penilaian Kinerja
Titik awal proses penilaian kinerja adalah pengidentifikasian sasaran-sasaran kinerja. Sebuah sistem penilaian mungkin tidak dapat secara efektif memenuhi setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memilih tujuan-tujuan yang spesifik yang diyakini paling penting dan secara realistis bisa dicapai. Sebagai contoh, beberapa
26
perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan karyawan, sementara organisasi-organisasi lainnya mungkin ingin fokus pada keputusan keputusan administratif, seperti penyesuaian bayaran. Terlalu banyak sistem penilaian kinerja yang gagal karena manajemen berharap terlalu banyak pada satu metode dan tidak menetapkan secara spesiflk apa yang ingin dicapai dari sistem tersebut.
Langkah berikutnya dari siklus yang terus menerus ini berlanjut dengan menetapkan kriteria-kriteria (standar-standar) kinerja dan mengkomunikasikan ekspektasi-ekspektasi kinerja tersebut kepada mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dijalankan dan atasan menilai kinerja. Pada akhir periode penilaian, penilai dan karyawan bersama-sama menilai kinerja dalam pekerjaan dan mengevaluasinya berdasarkan standar-standar kinerja yang telah ditetapkan. Penilaian ini membantu menentukan seberapa baik para karyawan telah memenuhi standar standar tersebut, menentukan penyebab-penyebab kegagalan, dan mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah-masalah. Pada pertemuan tersebut tujuan-tujuan ditetapkan untuk periode evaluasi berikutnya dan siklus tersebut berulang kembali (Mondy, 2008: 259-260).
20. Alasan Diperlukannya Penilaian Kinerja
Ada beberapa alasan diperlukannya penilaian kinerja yaitu :
a. Penilaian kinerja memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi dan penetapan gaji.
b. penilaian kinerja merupakan umpan balik bagi para manajer maupun karyawan untuk melakukan intropeksi dan meninjau kembali perilaku selama ini, baik yang positif maupun yang negatif untuk kemudian dirumuskan kembali sebagai perilaku yang mendukung tumbuh perkembangan budaya organisasi secara keseluruhan.
c. Penilaian kinerja diperlukan untuk pertimbangan pelatihan dan pelatihan kembali serta pengembangan.
d. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya organisasi bisnis merupakan suatu keharusan, apalagi jika dilihat tingginya persaingan antara perusahaan.
e. Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi bahan masukan bagi pemerintah dalam melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut (Fahmi, 2013: 65-66).
21. Beberapa Permasalahan dan Kondisi-Kondisi yang Terjadi dalam Penilaian Kinerja
Pada saat penilaian kinerja ada beberapa permasalahan yang sering ditemui yaitu:
a. Penilaian kinerja yang dilakukan kadang kala bersifat subjektif. Dalam artian pihak yang menilai kinerja menyimpulkan dan merekomendasikan berdasarkan pendapat dan pemikiran yang dimilikinya
b. Hasil penilaian kinerja kadang kala juga tidak sesuai dengan yang diharapkan akan menimbulkan guncangan psikologis bagi penerima. Karena ia merasa hasil dan kenyataan adalah tidak sesuai, dan ini bisa memberi pengaruh pada penurunan kinerja pihak yang bersangkutan c. Jika metode kinerja yang dibuat adalah bersifat ingin melihat kinerja
jangka pendek maka para manajemen perusahaan akan berusaha menampilkan kualitas kinerja jangka pendek dan terbaik. Dan ini memberi pengaruh negatif pada kinerja jangka panjang yang secara tidak langsung diabaikan, padahal suatu organisasi harus menyeimbangkan target kinerja jangka pendek dan jangka panjang d. Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan penilaian kinerja tidaklah
murah. Apalagi jika itu mengundang tenaga ahli dari lua seperti konsultan psikolog
e. Hasil penelitian kinerja akan menjadi bahan masukan pada pimpinan. Maka para manajemen perusahaan khususnya karyawan akan berusaha menampilkan hasil kerja yang terbaik, sehingga lamat laun akan terbentuk budaya yang tidak sehat karena karyawan akan berfikir
28
ia baik dimata pimpinan bukan dimata sesama rekan kerja. Kondisi ini bisa merusak semangat kerja tim
f. Jika hasil penilaian kinerja dipublikasikan dan para karyawan mengetahui hasil penilaian tersebut maka itu bisa menjadi bahan pembicaraan atau gosip yang lambat laun jika tidak diatasi akan menjadi efek.
B. Pengukuran Kinerja
1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses menilai kemajuan pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi guna mendukung pencapaian misi organisasi, termasuk menilai efisiensi dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas organisasi. Menurut Larry D. Stout (Bastian,2015 : 275) pengukuran kinerja merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian misi mission accomplishment melalui hasil- hasil yang ditampilkan berupa produk, jasa ataupun suatu proses.
Pengukuran kinerja merupakan manajemen pencapaian kinerja, pengukuran kinerja secara berkelanjutan memberikan umpan balik, sehingga upaya perbaikan secara terus – menerus akan mencapai keberhasilan dimasa mendatang ( Bastian, 2015: 275).
a. Tujuan Pengukuran Kinerja
Tujuan Sistem pengukuran kinerja antara lain: untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik top down dan bottom down.
1) Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategis.
2) Untuk mengakomodasikan pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bahwa serta motivasi untuk mencapai goal congruence.
3) Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional ( Mardiasmo, 2009 : 122).
Pengukuran kinerja membahas mengenai sistem ukuran kinerja, yang menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non-keuangan. Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Dalam menetapkan sistem, manajemen memilih ukuran – ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan (Saleh, 2016: 18).
b. Manfaat pengukuran Kineja
Pengukuran kinerja selain sebagai alat untuk mengambil keputusan, juga dapat dimanfaatkan oleh pihak manajemen perusahaan untuk:
1) Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen.
2) Memberikan arahan untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
3) Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkanya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja.
4) Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman reward dan punishment secara objektif atas pencapaiaan prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
5) Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi.
30
6) Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.
7) Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah. 8) Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan
secara objektif ( Mardiasmo, 2009 : 122).
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan, atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja telah tercapai sesuia dengan yang diharapkan ( Wibowo, 2011 : 229).
c. Dasar Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja memberikan pengukuran yang jujur tentang proses atau prestasi individu dan tim. Ukuran kinerja akan memberikan dasar untuk umpan balik yang baik. Thor (Wibowo,2011:232) memngemukakan ada tiga dasar pengembangan ukuran kinerja sebagai alat untuk meningkatkan efektifitas organisasi yaitu:
1) Apa yang diukur semata - mata ditentukan apa yang dipertimbangkan penting oleh pelanggan.
2) Kebutuhan pelanggan diterjemahkan menjadi prioritas strategis dan rencana strategis menindikasihkan apa yang harus diukur. 3) Memberikan perbaikan kepada tim dengan mengukur hasil dari
perioritas strategis, memberikan kontribusi untuk perbaikan lebih lanjut dengan menugusahakan motivasi tim, dan informasi tentang apa yang berjalan dan tidak berjalan.
C. Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced), pada tahap eksperimen pertama kali tersebut, balanced scorecard hanya merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja para eksekutif melalui kartu skor yang hendak diwujudkan para eksekutif tersebut sangat bermanfaat dimasa depan jika dibandingkan dengan hasil kerja sesungguhnya. Selanjutnya, dari hasil perbandingan ini dimanfaatkan melalui evaluasi atas kerja para eksekutif. Kata berimbang itu dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif dapat diukur secara berimbang dari dua perspektif, yaitu dari : perspektif keuangan dan perspektif non keuangan. Baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang secara internal dan eksternal (Moeherjono, 2012: 158).
Balanced Scorecard adalah contoh sistem pengukuran kinerja. Balaced Scorecard dipakai dalam indikator non keuangan (non financial indicators) yang digunakan untuk meningkatkan kegagalan dari relevansi kerugian alam akuntansi manajemen. Kinerja keuangan (financial performance) sering mengalami kondisi yang fluktuasi tersebut terjadi sangat mungkin disebabkan oleh ketiga faktor balanced scorecard (BSC) itu sendiri. Kinerja keuangan akan mengalami penurunan jika penjualan/ operasional perusahaan mengalami penurunan. Penuruna terjadi karena salah satunya pihak konsumen merasa kecewa atau tidak terpuaskan terhadap prduk yang dipakainya. Secara realita setiap konsumen menginginkan kepuasan, dan kepuasan konsumen (consumers satisfaction) hanya dapat diperoleh jika produsen manmpu melakukan identifikasi pada setiap segmentasi produk yang dituju secara akurat.
32
Kepuasan konsumen tersebut dipengaruhi oleh kualitas kinerja internal perusahaan dalam mengembangkan produk yang memiliki nilai kompetitif dipasar. Untuk menciptakan produk yang berkualitas maksimal harus didukung oleh pembentukan manajemen kinerja yang baik. Artinya para karyawan harus diberikan pelatihan dan pengembangan (learning and growth). Contohnya bagi karyawan yang bekerja pada perusahaan gudang furniture diberikan pelatihan bagaimana mendesain, memilih, menilai dan lain-lainnya tentang furniture beserta berbagai ruang lingkupnya.
Pada saat kualitas telah tercapai seuai keinginan konsumen, maka penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan. Peningkatan penjualan ini akan mampu mendorong peningkatan dalam perolehan dalam perusahaan (Fahmi, 2013: 214). Berikut kerangka berfikir balanced scorecard :
a. Keuangan : kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan. b. Pelanggan/ customer : customer value.
c. Proses : proses yang produktif dan cost effective.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan : modal manusia, modal informasi, modal organisasi.
2. Tujuan Balanced Scorecard
Balanced scorecard memiliki dua tujuan yang mengkomunitaskan strategi dan mengukur kinerja, tujuan dari balanced scorecard, antara lain:
a. Dalam mengkomunikasikan strategi, balanced scorecard (BSC) memberikan inspirasi kepada pegawai untuk melihat jauh kedepan dan membangun kemampuan pemelajaran strategis. b. Balanced scorecard (BSC) mengadopsi peran berbagai
(Performance control tool).
Scorecard dari ukuran dan target dengan dukungan sistem, dibuat untuk mendukung sasaran strategis serta menjaga satuan kerja
dan pegawai agar tetap berfokus pada pelaksanaan strategi. Dari kedua tujuan tersebut, balanced scorecard memiliki tiga rancangan komponen, diantaranya:
a. Sebagai sebuah strategic vission b. Management tool
c. Communication tool
Untuk itu, perlu dibangun sebuah peta strategi yang menghubungkan sasaran strategis dan harapan para pemangku kepentingan eksternal perusahaan (Pohan, 2010: 25).
3. Peran Balanced Scorecard
Balanced scorecard memiliki peran yang penting dalam sebuah perusahaan, yaitu :
a. Berperan memperluas perspektif yang dicakup dalam menafsirkan dampak tren perubahan lingkungan makro dan industri.
b. Berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran dan inisiatif strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
c. Berperan dalam menjadikan komprehensif program yang dihasilkan dalam penyusunan program.
d. Berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang dihasilkan dalam penyusunan anggaran.
e. Berperan memperluas perspektif kinerja personil yang diukur dan yang di evaluasi.
4. Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard dalam system perencanaan strategis menurut (Mulyadi, 2014 : 237 - 245) adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
34
a. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks.
b. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungansebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.
c. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh system tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran – sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran–sasaran strategik diperspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan
Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat terwujud. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik diketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat gandadan berjangka panjang.
d. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan strategik mencakup empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat gandadan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Menurut Atkinson et al. (2012: 139-142) sedikitnya ada empat kelemahan dalammembuat dan memasukkan ukuran serta sistem manajemen baru keorganisasi, yaitu:
a. Manajemen senior tidak berkomitmen.
b. Tanggung jawab Balanced Scorecard tidak mengalir kebawah. c. Solusi dirancang berlebihan atau Balanced Scorecard
diperlukan sebagai peristiwa satu kali.
d. Balanced Scorecard diperlakukan sebagai system atau proyekv konsultasi
5. Perspektif Balance Scorecard
Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja dalam Balanced Scorecard lebih dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial
