BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Teori Umum Sistem 2.1.1. Pengertian Sistem
Suatu informasi sangat dibutuhkan seorang manajer perusahaan untuk mengetahui tingkatan – tingkatan suatu perusahaan. Yang sering dikenal dengan sistem informasi manajemen, sebagai suatu sistem yang berbasis teknologi komputer yang menyediakan informasi bagi para pemakainya dengan kebutuhan yang sama.
Ada beberapa pengertian sistem dari beberapa ahli, diantaranya adalah : Menurut McLeod, (2004, p9) sistem adalah sekelompok elemen – elemen yang terintergrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Suatu organisasi seperti perusahaan atau suatu area bisnis cocok dengan definisi ini.
Menurut Hall, (2001, p5) Sistem adalah sekelompok dua atau lebih komponen – komponen yang saling berkaitan (interalated) atau subsistem – subsistem yang bersatu untuk mencapai tujuan yang sama, semua sistem memiliki beberapa elemen yang sama, setiap kesatuan secara konseptual atau fisik yang terdiri dari bagian – bagian dalam keadaan saling tergantung satu sama lainnya.
2.1.2. Klasifikasi Sistem
Menurut Ludwig Von Bartalanfy, (2003, p53) klasifikasi sistem terbagi Deterministik Sistem dan Probalistik Sistem, dimana Deterministik sistem merupakan sistem operasi (input/output) yang terjadi di dalamnya dapat ditentukan atau diketahui dengan pasti. Sedangkan Probalistik sistem merupakan sistem yang input dan prosesnya dapat didefenisikan, tetapi output yang dihasilkan tidak dapat ditentukan dengan pasti. Sistem informasi masuk di dalam klasifikasi sistem fisik, sistem buatan manusia, sistem pasti dan sistem terbuka. Sebagai sistem fisik, sistem
informasi mempunyai komponen – komponen fisik. Sebagai sistem buatan manusia, karena dirancang dan dibuat oleh analisis atau pemakai sistem. Sebagai sistem pasti, karena hasil dari sistem ini yang berupa informasi merupakan hasil yang sudah dirancang dan sudah ditentukan sesuai dengan pemakainya.
2.1.3. Definisi Analisis Sistem
Menurut McLeod (2001, p190) analisis sistem merupakan suatu pembelajaran atau pengertian terhadap sistem yang telah ada yang akan digunakan dalam menciptakan sebuah sistem yang baru atau yang telah diperbaharui.
Berdasarkan teori di atas dapat disimpulkan bahwa analisis sistem merupakan kegiatan mengevaluasi sistem yang telah ada, mengidentifikasi kelemahan sistem sehingga dapat merancang suatu sistem yang baru sebagai solusi perbaikan.
Tahap-tahap analisis menurut McLeod (2001, p190) adalah sebagai berikut: 1. Mengumumkan penelitian sistem
Ketika perusahaan menerapkan sistem baru, manajemen bekerja sama dengan pekerja perihal sistem baru tersebut.
2. Mengorganisasikan tim proyek. 3. Mendefenisikan kebutuhan informasi
Melalui wawancara perorangan, pengamatan, pencarian catatan dan survei. 4. Mendefenisikan kriteria kinerja sistem
Setelah kebutuhan informasi manajer didefinisikan, langkah selanjutnya adalah menspesifikasikan secara tepat apa yang harus dicapai oleh sistem.
5. Menyiapkan usulan rancangan sistem
Analis sistem memberikan kesempatan bagi para manajer untuk membuat keputusan teruskan atau hentikan untuk kedua kalinya.
2.1.4. Definisi Perancangan Sistem
Menurut McLeod (2001, p192) Perancangan sistem merupakan sebuah penentuan proses dan data yang diperlukan oleh sistem yang baru.
Tahap-tahap perancangan menurut McLeod (2001, p192) adalah sebagai berikut:
1. Menyiapkan perancangan sistem secara rinci
Analis bekerja sama dengan pemakai dan mendokumentasikan rancangan sistem baru menggunakan peralatan tertentu.
2. Mengidentifikasi alternatif konfigurasi sistem
Analis harus mengidentifikasi konfigurasi peralatan komputer yang memberi hasil sesuai dengan yang diperlukan untuk menyelesaikan pemrosesan.
3. Mengevaluasi alternatif konfiigurasi sistem
Analis bekerja sama dengan manajer untuk mengevaluasi alternatif. 4. Memilih konfigurasi terbaik.
5. Menyiapkan usulan implementasi
Menyiapkan usulan penerapan yang memberi ringkasan tugas-tugas penerapan yang harus dilakukan dari dokumentasi perancangan.
6. Menyetujui dan menolak penerapan sistem.
Menurut O’Brien (2003, p352) perancangan sistem tersebut terdiri dari tiga aktivitas yaitu:
1. Desain user interface yaitu merancang layar, formulir dan dialog.
2. Desain data yaitu menentukan entiti (objek), atribut, relationship, kaidah integrasi, dan lain-lain.
3. Desain proses yaitu membuat program dan prosedur seperti user service, applications service, dan data service.
2.2. Pengertian Data
Menurut Widayana (2005, p12-13), data merupakan fakta mentah antara lain berupa gambar, angka yang disajikan tanpa suatu konteks. Lembar kerja dalam spreadsheets tanpa disertai analisis dan intepretasi data.
Sedangkan menurut O, Brien (2005, p38) data merupakan fakta atau observasi mentah, yang biasanya mengenai fisik atau transaksi bisnis. Lebih rinci, data adalah pengukuran objektif atribut (karakteristik) dari entitas (seperti manusia, tempat, barang, dan kejadian). Jadi, dapat disimpulkan bahwa data adalah kumpulan fakta-fakta mentah yang belum diolah sehingga secara relatif tidak berarti bagi pemakai.
Menurut McLeod (2004, p12) data merupakan fakta – fakta dan angka – angka yang relatif tidak berarti bagi pemakai.
2.3. Pengertian Informasi
Menurut McLeod (2004, p12) informasi adalah data yang telah diproses, atau data yang memiliki arti.
Menurut Davis (2003, p66) menyebut informasi sebagai data yang telah diolah menjadi bentuk yang berguna bagi penerimanya dan nyata, berupa nilai yang dapat dipahami di dalam keputusan sekarang maupun masa depan.
Dari pendapat beberapa ahli diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa data adalah kumpulan fakta yang tidak memiliki arti sedangkan informasi adalah data yang telah diproses sehingga memliki arti dan manfaat bagi yang membutuhkannya.
Proses perubahan data menjadi informasi menurut Davenport dan Prusak yang ditulis oleh Tobing (2007,p15), dilakukan melalui beberapa tahapan yang dimulai dengan huruf C yaitu :
- Contextualized : memahami manfaat data yang dikumpulkan.
- Categorized : memahami unit analisis atau komponen kunci dari data. - Calculated : menganalisis data secara matematik atau secara statistik. - Corrected : menghilangkan kesalahan dari data.
- Condensed : meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat dan jelas. Suatu sistem yang baik memerlukan informasi. Semakin lengkap dan baik informasi yang disajikan maka semakin baik pula kualitas dari sistem tersebut. Agar informasi yang disajikan dapat dipakai, perlu diperhatikan hal-hal berikut:
1. Akurat
Informasi yang disampaikan haruslah bebas dari kesalahan serta harus menggambarkan maksud dan tujuan yang hendak dicapai.
2. Relevan
Informasi yang disampaikan haruslah sesuai dengan fakta dan mudah dipahami oleh para pemakai atau pengguna.
3. Tepat waktu
Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan tidak boleh terlambat (usang). Informasi yang usang tidak mempunyai nilai yang baik, sehingga kalau digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan akan berakibat fatal atau kesalahan dalam keputusan dan tindakan. Kondisi demikian menyebabkan mahalnya nilai suatu informasi, sehingga kecepatan untuk mendapatkan, mengolah dan mengirimkannya memerlukan teknologi-teknologi terbaru.
4. Lengkap
Informasi yang dihasilkan atau dibutuhkan harus memiliki kelengkapan yang baik, karena bila informasi yang dihasilkan sebagian-sebagian tentunya akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan atau menentukan tindakan secara keseluruhan, sehingga akan berpengaruh terhadap kemampuannya untuk mengontrol atau memecahkan suatu masalah dengan baik.
5. Dapat diakses
Informasi yang dibutuhkan harus mudah ditemukan dan dapat diakses.
2.4. Definisi Knowledge
Menurut pendapat Turban, et.al (2003, p352) knowledge is information that has been organized and processed to convey expertise as it applies to a business problem.
Berdasarkan Whitten, et.al (2004, p718) knowledge adalah data dan informasi yang disharing lebih jauh berdasarkan fakta, kebenaran, kepercayaan, penilaian, pengalaman, dan keahlian si penerima. Idealnya informasi mengarah ke kebijaksanaan.
Knowledge adalah pencampuran unsur dari kerangka pengalaman, nilai-nilai, informasi kontekstual, dan wawasan ahli yang memberikan kerangka untuk evaluasi dan menggabungkan pengalaman baru dan informasi.
Menurut Probst, et.al (2004,p24) knowledge adalah seluruh kesadaran jiwa dan keahlian-keahlian yang mana individu-individu menggunakan untuk memecahkan masalah. Itu termasuk kedua teori-teori dan pelaksanaan, setiap hari aturan-aturan dan instruksi-instruksi untuk tindakan. Knowledge berdasarkan pada data dan informasi, tetapi tidak serupa ini, itu selalu membatasi pada orang-orang.
Dari berbagai pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa knowledge merupakan penerapan informasi yang diyakini dapat langsung digunakan untuk mengambil suatu keputusan untuk bertindak.
Setiarso (2006) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan justified true believe. Seorang individu membenarkan (justifies) kebenaran atas kepercayaannya berdasarkan observasinya mengenai dunia. Jadi bila seseorang menciptakan pengetahuan, ia menciptakan pemahaman atas suatu situasi baru dengan cara berpegang teguh pada kepercayaan yang telah dibenarkan. Dalam definisi ini, pengetahuan merupakan konstruksi dari kenyataan, dibandingkan sesuatu yang benar secara abstrak. Penciptaan pengetahuan tidak hanya kompilasi dari fakta-fakta, namun suatu proses yang unik pada manusia yang sulit ditiru atau disederhanakan. Penciptaan pengetahuan melibatkan perasaan dan sistem kepercayaan dimana perasaan dan kepercayaan tersebut bisa tidak disadari.
2.5. Pengertian Management
Ada beberapa pengertian management menurut para ahli, yaitu:
Menurut Bateman dan Snell (2004, p14), management adalah proses pekerjaan dengan orang dan sumber daya untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Robbins dan Coulter (2002, h6), management sebagai proses koordinasi aktivitas pekerjaan supaya terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Jadi dapat disimpulkan bahwa management adalah suatu proses mengkoordinasi suatu aktivitas yang dilakukan oleh orang maupun sumber daya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan secara lebih efektif dan efisien.
2.6. Pengertian Knowledge Management
Menurut Pearison dan Saunders (2004, p276) Knowledge adalah sebuah campuran dan informasi gabungan yang didapat dari informasi kontekstual, pengalaman, aturan dan nilai. Knowledge bermakna dan lebih bernilai karena seseorang telah berpikir dalam mengenai informasi tersebut dan menambahkan keahlian dan kebijakan secara unik.
Menurut Laudon (2002, p373) Knowledge Management adalah kumpulan proses yang dikembangkan di dalam organisasi untuk menciptakan, mengumpulkan, menyimpan, memelihara, menyebarkan pengetahuan suatu perusahaan. Knowledge Management meningkatkan kemampuan dari sebuah organisasi untuk belajar dari lingkungannya sendiri dan untuk mengikutsertakan knowledge ke dalam bisnis prosesnya.
Menurut Fernandez,et.al. (2004, p2) Knowledge Management bisa dipastikan adalah untuk menggambarkan sebagai apa yang dilakukan, untuk mendapatkan kebutuhan yang jauh lebih sempurna pada sumber pengetahuan.
Walaupun Knowlegde Management dapat digunakan untuk individu, Knowledge juga dapat menarik perhatian di setiap organisasi.
Menurut Boomer (2004, p22) Knowledge Management adalah suatu proses merangkul pengetahuan sebagai aset strategis agar dapat terus menerus memacu keuntungan bisnis dan mempertimbangkan pendekatan "sebuah perusahaan" untuk
mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, meningkatkan dan membagi modal intelektual perusahaan.
Boomer juga merinci apa yang merupakan manajemen pengetahuan dan yang bukan merupakan manajemen pengetahuan. Menurutnya manajemen pengetahuan, adalah sebagai berikut:
• Sistem berfokus pada orang, proses, dan prosedur. • Berfokus pada meningkatkan pencapaian bisnis. • Jangka panjang, inisiatif yang berkelanjutan.
Dan yang bukan manajemen pengetahuan adalah sebagai berikut; • Sistem berfokus pada teknologi.
• Teknologi tunggal atau teknik yang dapat memecahkan permasalahan Knowledge Management.
Knowledge Management menurut Harvard College (Santoso, 2002, p195) adalah suatu proses terformat dan terarah dalam mencerna informasi yang telah dimiliki oleh suatu perusahaan dan mencari apa yang dibutuhkan masing-masing individu di dalam perusahaan tersebut untuk kemudian memfasilitasinya agar mudah diakses dan selalu tersedia bilamana dibutuhkan.
Menurut Bateman dan Snell (2004, p8), knowledge management adalah suatu kegiatan yang bertujuan untuk menemukan dan memanfaatkan sumber daya intelektual didalam suatu organisasi. Knowledge management bertujuan untuk menemukan, menyimpan, membagikan dan membagi secara luas sumber daya yang sangat penting yang dimiliki oleh suatu organisasi. Seperti keahlian karyawan, keterampilan, jaringan hubungan dan kebijakan–kebijakan yang ada.
Menurut Bell (2001, p47), knowledge management menawarkan kesempatan – kesempatan pada perusahaan untuk :
1. Menangkap dan menganalisa informasi perusahaan dan menggunakannya secara strategis dalam bentuk datawarehousing dan data mining, Decision Support System dan Executive Information System.
2. Mengungkit kumpulan pengetahuan terhadap pengalaman masa lalu yang dialami perusahaan.
3. Mengembangkan dan melengkapi proyek-proyek dengan kecepatan, ketangkasan, dan keselamatan yang lebih baik.
2.7. Jenis Penerapan Knowledge Management
Seperti telah dikemukakan sebelumnya tentang pengertian knowledge dapat dilihat bahwa knowledge tidak mudah untuk diartikan. Perbedaan yang paling signifikan di antara jenis knowledge adalah tacit versus explicit (Nonaka dan Takeuchi, 2000). Di dalam organisasi explicit knowledge tidak menjadi masalah karena mudah didokumentasikan, diarsipkan, dan diberi kode. Di lain pihak, tacit knowledge merupakan suatu tantangan tersendiri karena pengetahuan sering kali dirasakan sangat berharga untuk dibagikan dan digunakan dengan cara yang tepat. Pemahaman akan perbedaan kedua jenis knowledge ini sangatlah penting, dan yang perlu diperhatikan juga adalah aplikasinya dengan cara yang berbeda untuk memindahkan jenis knowledge yang berbeda.
2.7.1 Tacit Knowledge
Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal, dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo et al.,2004). Tacit knowledge tidak dinyatakan dalam bentuk tulisan, melainkan sesuatu yang terdapat dalam benak orang-orang yang bekerja di dalam suatu organisasi. Menurut Polanyi tacit knowledge secara umum dijabarkan sebagai:
1.Pemahaman dan aplikasi pikiran bawah sadar. 2. Susah untuk diucapkan.
3. Berkembang dari kejadian langsung dan pengalaman. 4. Berbagi pengetahuan melalui percakapan (story-telling).
Berdasarkan pengertiannya, maka tacit knowledge dikategorikan sebagai personal knowledge atau dengan kata lain pengetahuan yang diperoleh dari
individu (perorangan).
2.7.2. Personal Knowledge
Menurut Berkeley (2002,p.23) P e r s o n a l k n o w l e d g e m e r u p a k a n pengetahuan manusia bermula pada saat orang mendapatkan ide dimana kesan tersebut muncul dari perasaan dan sistem kerja pikiran atau dengan kata lain ide dibentuk dengan bantuan dari memori dan imajinasi yang menambah, membagi, mengungkapkan perasaan sebenarnya. Selanjutnya menurut Bahm (2001, p. 199) penelitian pada sifat dasar pengetahuan (personal knowledge) seketika mempertemukan perbedaan antara knower dan known, atau seringkali diartikan dalam istilah subject dan object, atau ingredient subjective dan objective dalam pengalaman.
Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentunya
berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi yang tidak dapat diprediksi. Definisi experience yang diambil dari kamus bahasa Inggris adalah the process of gaining knowledge or skill over a period of time through seeing and doing things rather than through studying. Yang artinya proses memperoleh pengetahuan atau kemampuan selama periode tertentu dengan melihat dan melakukan hal-hal daripada dengan belajar.
2.7.3. Explicit knowledge
bersifat formal dan sistematis yang mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi (Carrillo et al., 2004). Menurut pernyataan Polanyi pada saat tacit knowledge dapat dikontrol dalam benak seseorang, explicit knowledge justru harus bergantung pada pemahaman dan aplikasi secara tacit, maka dari itu semua pengetahuan berakar dari tacit knowledge. Secara umum explicit knowledge dapat dijabarkan sebagai:
1. Dapat diucapkan secara tepat dan resmi.
dikomunikasikan.
Penerapan explicit knowledge ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang didokumentasikan, sehingga setiap karyawan dapat mempelajarinya secara independent.
2.7.4. Job Procedure
Job procedure menurut(http://okipriyana.blogspot.com/)adalah tanggung jawab atau tugas yang harus dijalankan oleh karyawan front office berdasarkan Standard Operation Procedure (SOP) yang ada dan sifatnya formal. Indikator empirik:
1. Dengan adanya SOP pekerjaan menjadi terarah dan terkoordinir.
2. SOP merupakan sarana komunikasi dalam mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.
3. SOP dapat menunjukkan tanggung jawab kerja dengan sangat jelas. 4. SOP dapat meningkatkan produktivitas kerja dan mengefesiensi waktu. 5. Pemahaman mengenai SOP sudah sangat baik.
6. SOP dapat dijadikan acuan dalam pelaksanaan pelatihan dalam departemen. 7. SOP dalam departemen telah memenuhi standar yang ada.
8. SOP yang ada sudah memberikan hasil yang cukup efektif.
Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja. Dengan menggunakan Standard Operation Procedure maka tugas-tugas akan semakin mudah dikerjakan, juga tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada. Disamping itu Standard Operation Procedure diciptakan agar para costumer merasa nyaman dalam mendapatkan apa yang dibutuhkan dan diinginkan. Standard Operation Procedure sendiri dalam pelaksanaannya sangat fleksibel. karyawan dapat memberikan masukan berdasarkan pengetahuan yang di dapat.
sebagai langkah awal untuk mendapatkan derajat kesesuaian suatu produk, dibandingkan dengan harapan-harapan tamu. Oleh sebab itu, agar suatu jenis pekerjaan dapat menghasilkan produk yang standard dari waktu ke waktu, maka cara-cara mengerjakan untuk menghasilkan produk tersebut juga harus dilakukan dengan cara-cara yang standard pula. Yang dimaksudkan dengan produk yang standard adalah:
1. Memiliki derajat kesesuaian untuk pemakai.
2. Setiap jenis produk yang dihasilkan untuk digunakan, secara konsisten memiliki spesifikasi yang sama.
Keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dengan adanya atau digunakannya Standard Operation Procedure adalah:
1. Mempunyai nilai sebagai alat atau saluran komunikasi bagi manajemen dengan para staf dan para pelaksananya. Melalui Standard Operation Procedure, seluruh staf dan karyawan akan mengetahui secara jelas, berusaha untuk memahami tentang tujuan dan sasaran, serta kebijakan dan prosedur kerja perusahaan. Dengan demikian setiap orang dalam organisasi akan menerima pesan yang jelas dari Standard Operation Procedure tersebut.
2. Standard Operation Procedure juga dapat digunakan sebagai alat atau acuan untuk melaksanakan pelatihan baik bagi para staf dan karyawan, serta bagi karyawan baru.
3. Standard Operation Procedure dapat mengurangi waktu yang terbuang, dengan demikian diharapkan akan meningkatkan produktivitas kerja baik bagi manajemen ataupun bagi para staf dan karyawan. Apabila tidak tersedia manual pekerjaan, maka bila terjadi sesuatu kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan dan harus dicari dahulu jalan pemecahannya, atau didiskusikan dahulu dengan rekan sekerja dan atasannya, dan ini berarti membuang waktu.
Lain halnya bila cara penyelesaiannya sudah tersedia secara tertulis, maka akan lebih cepat pelaksanaanya dan waktu lebih banyak dihemat, serta dapat lebih dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan lain.
4. Dengan dibantu oleh pengawasan yang dilaksanakan dalam proses pekerjaan, maka Standard Operation Procedure dapat dilaksanakan secara lebih konsisten, dan menjamin terciptanya produk yang standar, sekalipun dikerjakan oleh orang-orang yang berbeda dan waktu pelaksanaan yang tidak bersamaan.
2.7.5. Job Description
Job description (http://one.indoskripsi.com/node/9606) dianggap berkaitan erat dengan Deskripsi tugas. Rincian yang menunjukkan posisi, tanggung jawab, wewenang, fungsi dan tugas-tugas yang harus dikerjakan oleh seorang personil di dalam suatu organisasi. Deskripsi tugas ini perlu dibuat supaya masing-masing personil mengerti kedudukannya di dalam organisasi.
Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk memiliki gambaran yang jelas garis besar tugas dan tanggung jawab untuk membuat proses skrining terfokus dan langsung sebagai mungkin.
2.8. Kategori Knowledge
Menurut Tiwana (2002, p66), Knowledge dibagi menjadi :
• Tacit Knowledge merupakan knowledge yang personal dan sangat spesifik mengenai isi yang sangat sulit untuk diformulasikan, direkam, atau diartikulasikan, dimana knowledge ini disimpan dalam diri masing – masing individu. Komponen dari tacit berasal dari pengembangan lebih lanjut dari proses trial dan error yang terjadi selama latihan.
• Explicit Knowledge merupakan komponen dari knowledge yang dapat dikodekan dan ditransmisikan kedalam sebuah bahasa yang resmi dan sistematis seperti dokumen, database, web, email, dan grafik.
Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge. Nonaka dan Hirota membedakan antara tacit knowledge dan explicit knowledge, dan membagi model konversi knowledge menjadi 4 cara sebagai berikut :
a.Tacit knowledge ke Explicit knowledge, disebut proses Externalization. b.Tacit knowledge ke Tacit knowledge, disebut proses Socialization. c.Explicit knowledge ke Explicit knowledge, disebut proses Combination. d.Explicit knowledge ke Tacit knowledge, disebut proses Interlization
TACIT EXPLICIT
TACIT
EXPLICIT
Gambar 2.1 Model Konversi Knowledge Menurut Monaka (Elia 2002)
2.9. Proses Pembentukan Knowledge
Dalam buku yang ditulis oleh Von Krogh, Ichiyo, serta Nonaka (2000). Pada proses pembentukan knowledge ada 4 tahapan proses dalam pembentukan knowledge, dalam 4 tahapan proses pembentukan knowledge management yaitu ;
• Socialization
(SOCIALIZATION) Team Meeting and Discussions
(EXTERNALIZATION) Dialog within team Answer Questions (INTERNALIZATION)
Learn from a report
(COMBINATION) Email A Report
Sosialisasi meliputi kegiatan berbagai pengetahuan tacit antar individu. Istilah sosialisasi digunakan, karena pengetahuan tacit disebarkan melalui kegiatan bersama seperti tinggal bersama, meluangkan waktu bersama – bukan melalui tulisan atau instruksi verbal. Dengan demikian, dalam kasus tertentu pengetahuan tacit hanya bias disebarkan jika seseorang merasa bebas untuk menjadi seseorang yang lebih besar yang memiliki pengetahuan tacit dari orang lain.
• Externalization
Eksternalisasi membutuhkan penyajian pengetahuan tacit ke dalam bentuk yang lebih umum sehingga dapat dipahami oleh orang lain. Pada tahap eksternalisasi ini, individu memiliki komitmen terhadap sebuah kelompok dan menjadi satu dengan kelompok tersebut. Dalam prakteknya, eksternalisasi didukung oleh dua faktor kunci. Pertama, artikulasi pengetahuan tacit – yaitu konversi dari tacit ke eksplisit – seperti dalam dialog. Kedua, menerjemahkan pengetahuan tacit dari para ahli ke dalam bentuk yang dapat dipahami, misalnya dokumen, manual, dsb.
• Combination
Kombinasi meliputi konversi pengetahuan eksplisit ke dalam bentuk himpunan pengetahuan eksplisit yang lebih kompleks. Dalam prakteknya, fase kombinasi tergantung pada tiga proses berikut:
Pertama, penangkapan dan integrasi pengetahuan eksplisit baru termasuk pengumpulan data eksternal dari dalam atau luar institusi kemudian mengkombinasikan data - data tersebut.
Kedua, penyebarluasan pengetahuan eksplisit tersebut melalui presentasi atau pertemuan langsung.
Ketiga, pengolahan pengetahuan eksplisit sehingga lebih mudah dimanfaatkan.
• Internalization
Terakhir, internalisasi pengetahuan baru merupakan konversi dari pengetahuan eksplisit ke dalam pengetahuan tacit organisasi. Individu harus mengidentifikasi pengetahuan yang relevan dengan kebutuhannya di dalam pengelolaan pengetahuan tersebut. Dalam prakteknya, internalisasi dapat dilakukan dalam, penerapan pengetahuan eksplisit dalam tindakan dan praktek langsung.
2.10. Internal dan External Knowledge
Menurut Pojasek, Garn, Papadopoulos (2001, p.79) knowledge merupakan hal internal dalam suatu organisasi, hal itu termasuk beberapa hal di bawah ini:
1. Budaya dan sejarah dari suatu organisasi. 2. Petunjuk-petunjuk yang strategis.
3. Komunitas dari hobi, jaringan dan hubungan informal. 4. Siapa yang ahli dalam hal apa.
5. Proses itu sendiri. 6. Produk atau jasa. 7. Sistem dan peralatan. 8. Hak paten dan teknologi.
9. Peraturan tertulis dan tidak tertulis.
10. Dimana informasi dialokasikan dan bagaimana mengaksesnya.
11. Bagaimana menerapkan informasi untuk menyelesaikan segala sesuatunya. 12. Bagaimana cara menjadi sukses.
13. Sumber-sumber yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa.
Eksternal knowledge bagi suatu organisasi, yaitu
1. Pelanggan, termasuk kebutuhan, keinginan, dan aktivitasnya pada pasar. 2. Pesaing, termasuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta
aktifitas pada pasar.
3. Hukum atau peraturan yang mempengaruhi organisasi. 4. Perubahan teknologi yang telah diketahui dan direncanakan. 5. Penyalur dan perubahannya (direncanakan dan potensial). 6. Perubahan global.
7. Tekanan sosial, aktivis, dan boikot.
2.11. Tiga Elemen Pokok Knowledge Management
Sedangkan model Collison dan Parcell menunjukkan kesuksesan Knowledge Management dalam berinteraksi di antara tiga elemen pokok yaitu:
1. People
Yang berarti Knowledge Management berasal dari orang. People merupakan bentuk dasar untuk membentuk knowledge baru. Tanpa ada orang tidak akan ada knowledge.
2. Technology
Merupakan infrastruktur teknologi yang standar, konsisten, dan dapat diandalkan dalam mendukung alat-alat perusahaan.
3. Processes
Yang terdiri dari menangkap, menyaring, mengesyahkan,mentransformasikan, dan menyebarkan knowledge ke seluruh perusahaan dilengkapi dengan menjalankan prosedur dan proses tertentu. Ketiga elemen tersebut saling melengkapi antara satu sama lain, karena knowledge management adalah wilayah dimana tiga elemen tersebut.
2.12. Hubungan Antara Knowledge Management dan Kinerja Karyawan
Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka perusahaan membutuhkan sistem yang baik pula. Sistem ini bukan hanya peraturan atau standar yang ada melainkan juga melibatkan pihak-pihak yang terkait langsung yaitu sumber daya
manusianya. Salah satu sistem manajemen yang menawarkan suatu disiplin yang memperlakukan intelektual sebagai aset yang dikelola adalah knowledge management (Honeycutt, 2002 p 241), Media penyebaran informasi melalui sarana intranet yang digunakan untuk mendukung tiap kegiatan kerja di dalam perusahaan, yang diukur dengan 3 variabel yaitu personal knowledge, job procedure, dan technology. Dalam prakteknya knowledge management dapat menjadi guidance tentang pengelolaan intangible asset yang menjadi pilar perusahaan dalam menciptakan nilai. Perusahaan perlu mengetahui sejauh mana knowledge management berperan di dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Penerapan knowledge management diukur melalui personal knowledge, job procedure, dan technology. Personal knowledge indikatornya adalah experience, job procedure indikatornya adalah pemahaman Standard Operation Procedures dan technology yang indikatornya adalah penggunaan intranet. Dalam penelitian ini penulis melihat adanya hubungan antara variabel personal knowledge dan job procedure.
Job Procedure Secara terpisah pengertian job adalah a responsibility, duty or function, dan procedure adalah a formal or official order or way of doing things. Jadi pengertian job procedure atau prosedur kerja adalah tanggung jawab atau tugas yang bersifat formal atau perintah resmi atau cara melakukan hal-hal. Berdasarkan pernyataan Anshori selaku pihak yang mencetuskan knowledge management, salah satu bentuk konkret dari explicit knowledge adalah Standard Operation Procedure.
Standard Operation Procedure atau prosedur pelaksanaan dasar dibuat untuk mempertahankan kualitas dan hasil kerja. Dengan menggunakan Standard Operation Procedure maka tugas-tugas akan semakin mudah dikerjakan, juga tamu akan terbiasa dengan sistem pelayanan yang ada. Disamping itu Standard Operation Procedure diciptakan agar para tamu merasa nyaman dalam mendapatkan
Apa yang dibutuhkan dan diinginkan. Standard Operation Procedure sendiri dalam pelaksanaannya sangat fleksibel karyawan dapat memberikan masukan
berdasarkan pengetahuan yang didapat.
Technology merupakan salah satu elemen pokok yang terdapat pada knowledge management, di kenal sebagai media yang mempermudah penyebaran explicit knowledge. teknologi bukanlah hal baru dalam knowledge management, dan pengalaman yang telah dibentuk oleh para ahli sebelumnya menjadi bahan
pertimbangan terbentuknya teknologi itu sendiri. Seiring dengan berjalannya waktu teknologi yang mendukung knowledge management akan selalu berkembang dalam bentuk sistem-sistem yang mempermudah proses penyebaran knowledge. Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak perusahaan untuk. Proses penyebaran knowledge adalah intranet, dimana hal ini didasarkan pada kebutuhan untuk mengakses knowledge dan melakukan kolaborasi, komunikasi serta sharing knowledge secara ”on line”
2.13. Kerangka Pemikiran
Gambar 2.2 : Kerangka pemikiran
Kerangka pemikiran diatas menjelaskan bagaimana penelitian ini dilakukan. Kerangka pemikiran diatas menunjukkan keterkaitan antara satu komponen dengan komponen lainnya. Komponen-komponen tersebut adalah:
1. Analisis kondisi perusahaan
Tacit
Explicit
Analisis Kondisi
Perusahaan
Efektivitas Kinerja
Karyawan
Implementasi Knowledge
Management
PT. RAHARDJA EKALANCARUntuk menganalisis kondisi perusahaan akan digunakan Five Force Porter. Dengan analisis ini akan diketahui posisi perusahaan diantara pesaing, konsumen, pemasok dan sebagainya.
2. Implementasi Knowledge
Penganalis suatu Implementasi Knowledge management yang efektif dalam memastikan kejelasan proses internal dan eksternal, membantu karyawan secara individual untuk menentukan apa yang mereka butuhkan.
3. Tacit
Menganalisa pengetahuan tacit yang tertanam di dalam hubungan antar karyawan.
2. Explicit
Menganalisa pengetahuan explicit akan dalam pemahaman standar prosedur kerja dan pemahaman akan intranet. Dengan kata lain pengetahuan eksplisit yang dibagikan agar dapat diakses oleh banyak pihak.
3. Efektivitas Kinerja Karyawan
Untuk Menganalisa kinerja karyawan dan Menilai hasil-hasil yang diperoleh dengan adanya penerapan knowledge Management.
2.14. Proses Inti Knowledge Management
Menurut Probost (2001, p29) dalam mengatur dan mengelola pengetahuan perusahaan atau organisasi perlu dilakukan pengelompokan dan pengkategorian masalah yang ditemukan di perusahaan. Ini dilakukan untuk mengindentifikasi aktivitas yang dianggap sebagai proses inti knowledge management dan terkait satu dengan lainnya. Dalam proses pengindentifikasian tersebut diperlukan metode analisa yang disebut core process knowledge management (proses inti knowledge management).
• Knowledge Identification
Mengidentifikasi knowledge eksternal berarti menganalisa dan mengambarkan lingkungan knowledge dalam perusahaan. Sejumlah besar perusahaan menemui kesulitan untuk mengatur gambaran umum dari data internal, eksternal, informasi dan keterampilan – keterampilan. Hal ini berakibat ketidakefisiensian, keputusan yang tidak diinformasikan dan duplikasi. Knowledge Management yang efektif harus menjamin kejelasan transparansi internal dan eksternal yang efektif, dan membantu setiap individu dalam perusahaan untuk melokasikan apa yang mereka butuhkan.
• Knowledge Acquistion
Perusahaan mengimpor bagian – bagian substansi knowledge dari sumber – sumber luar. Hubungan dengan pelanggan, pemasok, pesaing, dan partner dalam kerja sama telah menyediakan knowledge yang potensial, namun jarang digunakan. Perusahaan juga dapat membeli knowledge yang tidak dapat mereka bangun sendiri, yaitu dengan merekrut ahli – ahli atau membeli inovasi khusus perusahaan lain.
• Knowledge Development
Knowledge development merupakan building block dari komplemen – komplemen knowledge acquisition. Knowledge development ini difokuskan pada pengaturan ketrampilan – ketrampilan baru, produk – produk baru, ide-ide yang lebih baik dan proses yang lebih efisien. Knowledge development mencakup semua usaha – usaha manajemen dalam menghasilkan kemampuan baru yang belum ada di dalam atau di luar organisasi.
Secara tradisional, knowledge development dikaitkan dengan penelitian pasar dan bagian research and development, akan tetapi, bagaimanapun knowledge yang penting dari semua bagian organisasi.
Dalam building block ini, dilakukan pemeriksaan pada cara-cara umum perusahaan dalam menangani ide-ide baru dan penggunaan kreativitas para karyawannya.
• Knowledge sharing dan distribusi
Pembagian dan distribusi knowledge dalam perusahaan merupakan kebutuhan vital untuk mengubah informasi atau pengalaman – pengalaman yang terisolasi ke dalam bentuk yang dapat digunakan oleh seluruh organisasi.
Tahap yang paling penting adalah untuk menganalisa transisi knowledge dari individu ke dalam kelompok atau organisasi. Distribusi knowledge merupakan proses dari pembagian dan penyebaran knowledge yang telah ada dalam organisasi.
• Knowledge Utilization
Keseluruhan poin dari knowledge management adalah menjamin bahwa knowledge yang ada dalam suatu organisasi dapat diaplikasikan secara produktif untuk keuntungan organisasi. Namun, sangat disayangkan, identifikasi dan distribusi knowledge yang sukses tidaklah menjamin knowledge tersebut dapat digunakan dalam kegiatan sehari- hari organisasi. Ada sejumlah batasan dalam penggunaan knowledge yang berasal dari luar organisasi. Tahapan – tahapannya harus dijalankan untuk menjamin penggunaan yang maksimal dari ketrampilan – ketrampilan yang berharga dan aset – aset knowledge.
• Knowledge Retention
Kompetensi – kompetensi yang dibutuhkan tidak secara otomatis tersedia setiap saat. Pemeliharaan yang selektif dari informasi, dokumen dan pengalaman – pengalaman membutuhkan manajemen. Organisasi biasanya mengkomplain bahwa penyusunan organisasi kembali akan menghabiskan sebagian ingatan organisasi. Proses-proses untuk memilih, mengurutkan dan secara berkala
mengupdate knowledge dari nilai potensi masa mendatang harus diinstruksikan secara hati-hati. Knowledge retention bergantung pada penggunaan yang efisien dari media penyimpanaan global organisasi.
Gambar 2.3 Proses Inti Knowledge Management Sumber : Probost (2001, p34)
2.15. Alasan Penggunaan Knowledge Management
Pada perkembangan era berbasis komputer ini, perubahan dalam menggunakan teknologi dan penerapan sistem – sistem yang berkaitan dengan knowledge telah membawa perusahaan mengimplementasikan startegi knowledge management, sehingga penggunaan komputer diharapkan pengelolaan pengetahuan akan menjadi semakin mudah. Kemudahan dalam pengelolaan Knowledge Management menjadi sangat penting
Knowledge goals Knowledge retention Knowledge development Knowledge utilization Knowledge sharing/districbution Knowledge acquistion Knowledge identification knowledge assessment
karena perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital.
2.16. Kerangka Pikiran Penerapan Knowledge Management dan Asumsi-Asumsi Penerapan Knowledge Management.
2.16.1 Kerangka Pikiran Penerapan Knowledge Management
Perusahaan dapat menggunakan kerangka berpikir sebagai alat bantu dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa yang harus dimiliki dan yang sudah dimiliki. Kerangka berpikir dapat digambarkan sebagai berikut :
Hub/link knowledge strategi
knowledge Staretegi
hub/link knowledge strategi
Gambar 2.4 Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis framework tingkat tinggi Zack (TIWA 2000)
2.16.2 Asumsi-Asumsi Penerapan Knowledge Management
Mengutip apa yang ditulis oleh Eko Indrajit
(http://artikelekoindrajit.blogster.com) (diakses pada tanggal 12 Agustus 2008)
beberapa alasan kenapa Knowledge Management bisa diterapkan:
yang pertama adalah karena sumber daya yang dimiliki organisasi sangat terbatas, sehingga harus digunakan seoptimal mungkin.
Apa yang harus
diketahui oleh
perusahaan
Apa yang harus
dilakukan oleh
perusahaan
Apa yang diketahui
oleh perusahaan
Apa yang didapat dilakukan
oleh perusahaan
Kedua, untuk meningkatkan daya saing atau kinerja organisasi, karena para kompetitor memiliki sumber daya teknologi yang sama dan pembedanya nanti adalah siapa yang memiliki eksekusi terbaik.
Alasan ketiga adalah untuk memastikan bahwa aset TI dapat dimanfaatkan secara langsung maupun tidak langsung meningkatkan profitabilitas organisasi, baik berupa peningkatan pendapatan (revenue) maupun pengurangan biaya-biaya (costs).
Keempat adalah untuk mencegah terjadinya kelebihan investasi (over investment) atau kekurangan investasi (under investment) di bidang TI.
kelima adalah untuk menjamin bahwa TI yang direncanakan dan dikembangkan benar-benar menjawab kebutuhan bisnis organisasi.
2.17. Tujuh Langkah Menyeleraskan Knowledge Management dengan Tujuan Perusahaan
Kencenderungan yang biasa muncul dalam perusahaan adalah bahwa kegiatan berbagi knowledge yang terjadi bersifat local dan terpisah. Umumnya seseorang akan bertanya pada pihak yang paling tepat. Maka dibutuhkan pembentukan langkah strategis yakni menyelaraskan knowledge management dengan tujuan organisasi. hal – hal berikut untuk mengidentifikasikan secara lengkap pada perusahaan.
Gambar 2.5 Langkah Menyeleraskan Knowledge Management dengan Tujuan Perusahaan
Membangun Budaya
Knowledge Sharing
Mengubah Setiap
knowledge Menjadi
Tindakan
Mengukur Efektivitas
Knowledge Management
Melembagakan Knowledge
Management
Mengadakan Sharing
Vision Secara Periodik
Membentuk Organisasi
Pembagian
Mendiagnosis Tingkat
Knowledge Perusahaan
T
U
J
U
A
N
O
R
G
A
N
I
S
A
S
I
D
O
K
U
M
E
N
T
A
S
I
2.18. Manfaat dan Keuntungan pada Knowledge Management
Knowledge Management membantu membentuk budaya organisasi untuk saling berbagi pengetahuan (knowledge-sharing) di antara semua anggota organisasi. Jika seluruh pengetahuan telah terdokumentasi, maka akan menjadi mudah bagi organisasi untuk mendistribusikan dan membagikan seluruh pengetahuan yang ada ke semua pihak yang kompeten. Knowledge Management juga membantu memelihara dan meningkatkan asset knowledge dari organisasi. Jika budaya knowledge-sharing dan membuat
dokumentasi telah terbuat, barulah penggunaan teknologi informasi akan sangat membantu dalam :
© Penyimpanan dokumentasi teks, suara, grafik, gambar, dan video.
© Mempercepat akses pengambilan informasi (information retrieval).
© Memperlancar dan mempercepat komunikasi knowledge –sharing.
© Melakukan simulasi dan analisis keputusan.
Untuk mempermudah pemahaman konsep dan aplikasi Knowledge Management, manfaat Knowledge Management menurut Chase International; dapat menjadi sumber inspirasi awal bagi perusahaan untuk menerapkanya, manfaat tersebut sebagai berikut:
Meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan.
Meningkatkan respons terhadap pelanggan.
Meningkatkan efisiensi cara kerja dan proses.
Meningkatkan kemampuan berinovasi.
Membantu perkembangan pegawai dan memaksimalkan mind power kolektif mereka.
2.19. Melatih Sumber Daya Manusia dan teknologi
Tekanan kompetitif yang ada saat ini menuntut organisasi untuk merekrut karyawan yang memiliki pengetahuan dan ide cemerlang, keterampilan, dan kemampuan yang dapat memberikan hasil maksimal. Seiring persaingan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi, pelaihan menjadi lebih penting daripada sebelumnya.
Betapapun canggihnya teknologi yang dimiliki oleh suatu organisasi, kegunaannya sangat tergantung kepada sumber daya manusia yang berada di belakang. Knowledge Management juga memperjelas pengertian bahwa teknologi dan strategis organisasi memerlukan pemahaman yang utuh dari keduanya.
Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan pelatihan organisasional mencerminkan tahapan diagnostik dari penentuan tujuan – tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional untuk menentukan apakah dengan diadakannya pelatihan akan menolong.
2.20. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.20.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya manusia
Menurut Hasibuan (2007, p.9) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya untuk mencapai suatu kebutuhan tertentu. Sedangkan sumber daya manusia menurut Sihotang (2007, p.8) mengandung pengertian usaha kerja yang dapat disumbangkan dalam proses produksi, yaitu sumber daya manusia yang mampu bekerja untuk
menghasilkan barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat umum. Pada hakikatnya, manajemen sumber daya manusia merupakan gerakan pengakuan terhadap pentingnya unsur manusia sebagai sumber daya yang cukup potensial dan sangat dominan pada setiap organisasi. Oleh sebab itu, perlu dikembangkan, sehingga mampu memberikan kontribusi yang maksimal terhadap pencapaian tujuan organisasi maupun pencapaian tujuan pribadi sumber daya manusia sendiri.
2.20.2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam bukunya, Hasibuan (2007, p.14-15) menuliskan bahwa manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang mencakup masalah-masalah sebagai berikut:
1. Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the rigth man in the right place and the right man in the rigth job.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada masa yang akan datang.
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan sejenis.
8. Melaksanakan pendidikan, latihan, dan penilaian prestasi/kinerja karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhentian, dan pesangonnya.
Peranan manajemen SDM sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan rumit. Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien. Kemampuan dan kecapakan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.
2.21.
Kinerja Karyawan 2.21.1. Definisi Kinerja
Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan untuk membantu badan usaha dalam mencapai dan mewujudkan tujuan badan usaha. Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu karena masing-masing dari karyawan memiliki tingkat kemampuan yang berbeda. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh (Dale, p3 2001). Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya (Hersey dan Blanchard, 2001).
Menurut penuturan Rivai (2003, p. 54), suatu sistem penilaian kinerja mempunyai pengaruh yang kuat terhadap bentuk dan sifat hubungan kerja dalam perusahaan. Dengan kata lain, semangat kerja, sifat kerja sama, kepuasan psikologis dan efisiensi karyawan dipengaruhi langsung oleh sistem dan metode penilaian. Secara umum, penilaian kinerja banyak digunakan untuk:
1. kriteria studi validasi.
2. menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi. 3. menekankan kembali struktur kekuasaan.
4. perencanaan sumber daya manusia.
2.21.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Sistem penilaian kinerja yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan manfaat bagi ketiga pihak dalam perusahaan antara lain bagi karyawan, penilai, dan perusahaan itu sendiri. Berikut manfaat penilaian kinerja berdasarkan penuturan Rivai (2003, p. 55-60).
1. Manfaat bagi karyawan yang dinilai: a) Meningkatkan motivasi.
b) Meningkatkan kepuasan kerja.
c) Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan karyawan. d) Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.
e) Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f) Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan. membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g) Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.
i) Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka dapat mengatasinya.
j) Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k) Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. l) Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apapun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita
karyawan.
m) Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan(p. 55).
2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manager):
a) Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya.
b) Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c) Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari
bawahannya.
d) Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e) Peningkatan kepuasan kerja.
f) Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa gugup, harapan dan aspirasi karyawan.
g) Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para karyawan.
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana karyawan dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i) Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara para manajer dan karyawan karena telah berhasil mendekatkan ide masing-masing. j) Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran
individu dengan sasaran perusahaan.
k) Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan, sehingga para
karyawan dapat mengukur dan menempatkan dirinya sesuai dengan harapan manajer.
l) Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer. m) Sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada karyawan secara pribadi.
n) Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target baru.
o) Mengidentifikasi kesempatan untuk rotasi karyawan (p. 56).
3. Manfaat bagi perusahaan:
a) Perbaikan simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan, karena:
1. komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.
2. peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.
menggunakan keahian memotivasi karyawan.
b) Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan
c) Meningkatkan kualitas komunikasi.
d) Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
e) Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
f) Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan.
g) Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan. h) Mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan. i) Kemampuan menemukan kembali setiap permasalahan.
j) Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan.
k) Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang di perlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima l) Budaya perusahaan menjadi mapan.
m) Karyawan yang berpotensi dapat untuk menjadi pimpinan perusahaan. n) Penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana paling utama
dalam meningkatkan kinerja perusahaan (p. 57).
2.21.4. Jenis-jenis Pengukuran Kinerja
Menurut Bateman dan Snell (2002, p. 326) ada beberapa sumber untuk memperoleh informasi penilaian kinerja, diantaranya dari:
1. Managers dan supervisors sumber utama dalam memperoleh informasi penilaian kinerja.
2. Peers dan team members melihat penilaian kinerja dari dimensi yang berbeda dan seringkali mengidentifikasi potensi kepemimpinan dan kemampuan perseorangan.
3. Subordinates memberikan timbal balik atau feedback kepada supervisor. 4. Internal dan external customers semua orang yang berada
dalam organisasi yang bergantung pada hasil kinerja karyawan
.
5. Self-appraissals merupakan proses menilai diri sendiri dengan tujuan untuk membantu karyawan untuk mencapai tujuan di masa yang akan datang.
2.22. Efektivitas Kinerja Karyawan
Sasaran akhir yang diharapkan dapat dicapai oleh adanya kegiatan-kegiatan atau program-program bagian kepegawaian dari suatu organisasi adalah terciptanya suatu kondisi dimana pegawai dapat mencapai produktivitas yang tinggi, pegawai mampu bertahan dan tetap bekerja dalam organisasi atau perusahaan dalam waktu yang relatif lama, rendahnya tingkat ketidakhadiran dan akhirnya pegawai merasa puas dalam menjalankan tugasnya di organisasi atau perusahaan. Apabila hal ini tercipta, menurut Justine T. Sirait (2006, p09), maka dapat dikatakan bahwa lingkup pekerjaan bagian kepegawaian adalah efektif atau berhasil. Untuk mencapai sasaran akhir tersebut terdapat sasaran tahap yang diperoeh dari serangkaian program dari lingkup pekerjaan manajemen personalia secara keseluruhan.
Efektivitas Kinerja Karyawan Menurut Walker (2001, p45) Sasaran akhir atau pencapaian tujuan atau hasil yang dilakukan / dikerjakan oleh setiap individu secara bersama-sama. Yang dipengaruhi Fungsi-fungsi SDM indikatornya adalah ketepatan waktu pengerjaan, pencapaian target yang maksimal dan pemahaman karyawan. Hal ini
berarti bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata – mata hasil atau tujuan yang dikehendaki. Sedangkan yang dimaksud kinerja adalah suatu usaha yang dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk mencapai tujuan yang diharapakan.
2.23. Produktivitas dan Efisiensi 2.23.1. Produktivitas
Menurut Paul Mali,(2004,p24) Produktivitas adalah ukuran yang menyatakan seberapa hemat sumber daya yang digunakan didalam sebuah organisasi untuk memperoleh sekumpulan hasil.
Menurut Vinay Goel dalam Tower Haigher,() Produktivitas merupakan hubungan antara keluaran yang dihasilkan dan masukan yang diolah pada satu waktu tertentu.
Menurut Marvin E.Mundel,yang diplubisir oleh The Asian Produktivity “Organization (APO) Produktivitas didefinisikan sebagai Rasio keluaran yang menghasilkan untuk berbagai macam produk dibagi oleh sumber-sumber yang digunakan,semuanya dibagi oleh rasio yang sama dari periode dasar.
2.23.2. Efisiensi
Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan rencana penggunaan masukan dengan penggunaan yang direalisasikan atau perkataan lain penggunaan yang sebenarnya.
Sedangkan pengertian efisiensi menurut SP.Hasibuan (2007, p62) yang mengutip pernyataan H. Emerson adalah:
“Efisiensi adalah perbandingan yang terbaik antara input (masukan) dan output (hasil antara keuntungan dengan sumber-sumber yang dipergunakan), seperti
halnya juga hasil optimal yang dicapai dengan penggunaan sumber yang terbatas. Dengan kata lain hubungan antara apa yang telah diselesaikan.”
2.24. Analisis Jabatan dan Rancangan Jabatan 2.24.1. Analisis Jabatan
Analisis jabatan adalah proses untuk memperoleh informasi serinci mungkin mengenai fakta-fakta yang terjadi, yang diperlukan guna menyelesaikan tugas-tugas yang ada dalam suatu jabatan. (Sirait 2006, p46).
Analisis jabatan dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut :
• Mengidentifikasikan tugas-tugas dan perilaku-perilaku yang diperlukan. • Melakukan spesifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
yang diperlukan untuk dapat melaksanakan pekerjaan (tugas-tugas dalam suatu jabatan) Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari analisis jabatan adalah :
• Digunakan sebagai data untuk menyusun uraian jabatan(jobdesription) • Sumber data untuk menyusun spesifikasi (syarat khusus) jabatan (job
spesifications)
• Dijadikan bahan untuk menetapkan standar pencapaian hasil kerja (job
performance standard).
• Untuk menerapkan materi latihan, baik untuk pegawai baru maupun
pegawai lama.
• Menempatkan pegawai dalam suatu jabatan, sehingga sesuai dengan
minat dan kemampuan.
• Digunakan untuk bahan penciptaan rencana pengembangan
• Penetapan imbalan bagi pemegang jabatan secara lebih adil Menurut
Gary Dessler (2003), dalam buku Sirait (2006, p47), informasi yang dihasilkan oleh analisis jabatan merupakan dasar bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan, yaitu rekruitmen dan seleksi, kompensasi, penilaian prestasi/ unjuk kerja, pelatihan, dan menjamin penugasan tugas-tugas secara lengkap.
2.24.2. Uraian Jabatan
Uraian jabatan adalah satu pertanyaan yang tertulis yang menerangkan kewajibankewajiban, kondisi kerja, dan aspek-aspek lain dari satu jawaban yang khusus. (Sirait 2006,p53).
Unsur-unsur yang tertulis dalam uraian jabatan adalah sebagai berikut :
• Nama dari jabatan itu sendiri.
• Tanggal disusunnya uraian jabatan tersebut.
• Kode jabatan (job code) kalau digunakan komputer dalam sistem informasi
kepegawaian.
• Penyususn uraian jabatan (author) yang penting untuk diminta penjelasannya
jika diperlukan.
• Lokasi jabatan : di departemen mana atau di bagian mana jabatan itu
berada.
• Tingkat jabatan : dalam struktur gaji, jabatan tersebut ada pada tingkat yang
mana.
• Supervisor : kepada siapa tugas-tugas dalam jabatan harus dilaporkan. • Job Summary : pekerjaan-pekerjaan utama dan umum yang harus dilakukan
dalam jabatan yang bersangkutan.
• Kondisi kerja : menguraikan lingkungan fisik, jam kerja, resiko kerja, dan
sebagainya.
• Pengesahan (Approval).
2.24.3. Spesifikasi Jabatan
Werther dan Davis (1996) dalam buku Sirait (2006, p55) memberikan definisi job spesification ialah spesifikasi jabatan menguraikan permintaan-permintaan dari suatu jabatan kepada pegawai yang mengerjakan jabatan tersebut dan keterampilan-keterampilannya.
2.24.4. Rekruitmen
Penarikan calon pegawai merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan secara terencana, guna memperoleh calon-calon pegawai yang memenuhi syarat-syarat yang dituntut oleh suatu jabatan tertentu, yang dibutuhkan oleh suatu organisasi. (Sirait 2006,p57).
2.25. Analisis Porter
Pada sebuah perusahaan banyak menghadapi persaingan ataupun ancaman dari pesaingnya. Perusahaan dapat melakukan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa besar kekuatan para pesaingnya dalam indutri yang sama.
Analisa Porter’s Five Forces memberikan gambaran yang powerful mengenai bagaimana tingkat persaingan dari industri, baik itu dari sisi supply chain (supplier dan pelanggan) serta pasar (pemain baru dan substitusi). Ini memberikan kontribusi terhadap Competitive Rivalry atau tingkat persaingan dalam industri.
Ancaman-ancaman tersebut datang dari : 1. Threat of intense segment rivalry
Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, kuat, dan agresif maka segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi, kalau kondisinya telah dalam posisi stabil dan menurun.
a. Persaingan secara umum lebih kuat ketika :
• Para pesaing aktif dalam membuat gerakan-gerakan segar untuk meningkatkan posisi mereka didalam pasar dan performa bisnis.
• Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan inventory.
• Jumlah pesaing meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan kompetitif yang sama.
• Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek adalah rendah.
• Satu atau lebih pesaing tidak puas dengan posisi dan market share mereka sekarang dan membuat gerakan agresif untuk menarik lebih banyak konsumen.
• Pesaing memiliki strategi dan objektif yang berada dan berlokasi di beberapa Negara.
b. Persaingan secara umum lebih lemah ketika :
• Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam cara yang tidak agresif untuk menggambarkan penjualan dan market share yang menjauh dari pesaing.
• Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.
• Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek terlalu tinggi.
c. Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu ;
• Harga yang lebih rendah.
• Fitur yang lebih banyak atau berbeda.
• Performa produk yang lebih baik.
• Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.
• Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.
• Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat.
• Kemampuan pelayanan terhadap konsumen yang lebih baik.
• Kemampuan yang lebih kuat untuk menyediakan pembeli dengan adanya produk custom-made.
2. Threat of new entrants
Daya pikat sebuah segmen bervariasi bedasarkan tinggi rendahnya hambatan untuk masuk dan keluar. Segmen yang paling menarik yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tersebut tinggi dan hambatan untuk keluar terbilang rendah. Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang performa buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan hendaknya berhati-hati tidak hanya kepada pemain lama, tetapi juga kepada pemain baru yang potensial untuk memasuki industri tersebut.
a. Ancaman pendatang baru lebih kuat ketika :
• Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas capain pasar mereka dengan memasarkan segmen produk atau arean geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki keberadaan dalam segmen atau area tersebut.
• Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh kandidat pendatang baru.
b. Ancaman pendatang baru lebih lemah ketika :
• Kumpulan kandidat pendatang baru berjumlah kecil.
• Hambatan untuk masuk tinggi.
• Pandangan tentang industri tersebut berisiko atau tidak pasti.
• Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stabil.
• Anggota industri akan segera kuat menguji usaha dari pendatang baru untuk meraih kedudukan di dalam pasar.
3. Threat of substitute product
Segmen pasar dapat dikatakan tidak menarik apabila dimana dalam industri tersebut terdapat barang substitusi/pengganti yang potensial.
a. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih kuat ketika :
• Produk pengganti sudah tersedia atau produk yang baru muncul.
• Produk pengganti memiliki harga yang menarik.
• Pengguna akhir hanya memerlukan biaya rendah dalam menukar dengan produk pengganti.
• Pengguna akhir lebih nyaman dengan menggunakan biaya produk pengganti.
b. Tekanan kompetitif dari produk pengganti lebih lemah ketika :
• Produk pengganti belum tersedia atau belum ada.
• Produk pengganti memiliki harga yang lebih tinggi relatif dengan performa diberikan.
• Pengguna akhir memerlukan biaya tinggi dalam menukar dengan produk pengganti.
• Penjualan dari produk pengganti bertumbuh lebih cepat daripada penjualan dari industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual produk pengganti menggambarkan pertanyaan mengapa konsumen menjadi jauh dari industri tersebut).
• Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru.
• Profit dari produsen pengganti meningkat.
4. Threat of buyer’s growing bargaining power
Apabila kekuatan buyer membeli dan menawar produk tersebut memiliki posisi yang lebih tinggi, maka segmen pasar tersebut dapat dikatakan tidak menarik. Hal ini dapat disebabkan oleh banyaknya pemain (competitor) dalam industri tersebut. Sehingga buyer bebas memilih produk yang ia inginkan sesuai dengan harapannya. Selain itu, pertimbangan lainnya adalah harga yang ditawarkan oleh masin-masing produsen umumnya buyer lebih memilih produk dengan harga yang terjangkau.
a. Kekuatan pembeli dalam menawar lebih kuat ketika :
• biaya pembeli dalam menukar dengan merek competitor atau produk pengganti adalah rendah.
• Pembeli berjumlah banyak dan dapat meminta hadiah ketika membeli dalam jumlah yang besar.
• Pembeli dalam volume besar sangat penting bagi penjual.
• Permintaan pembeli dan dalam posisi menurun.
• Hanya ada beberapa pembeli sehingga setiap bisnis sangat penting bagi penjual.
• Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia untuk pembeli meningkat.
• Beberapa pembeli merupakan ancaman dan dapat menjadi kompetitor penting.
b. kekuatan pembeli dalam menawar lebih ketika :
• Pembeli melakukan transaksi sangat jarang atau dalam jumlah kecil.
• Biaya pembeli dalam menukar dengan merek kompetitor adalah tinggi.
• Ada penggelombangan dalam permintaan pembeli yang menciptakan pasar penjual.
• Reputasi merek penjual sangat penting bagi pembeli.
• Kolaborasi pembeli atau mitra dengan penjual terpilih menyediakan kesempatan win-win yang menarik.
5. Threat of supplier’s growing bargaining power
Sama halnya dengan buyer’s bargaining power, sebuah industri atau segmen pasar dikatakan tidak menarik apabila supplier perusahaan dapat menaikkan harga ataupun mengurangi kuantitas bahan baku yang di supply. Hal ini dapat dikarenakan oleh jumlah supplier yang sedikit untuk menyediakan kebutuhan perusahaan sehingga para supplier biasa menetapkan harga dengan bebas.
a. Kekuatan supplier dalam menawar lebih kuat ketika :
• Anggota industri harus mengeluarkan biaya tinggi dalam menukar pembelian mereka dengan alternatif supplier yang lain.
• Pasokan sumber daya yang diperlukan sangat penting bagi perusahaan (sehingga supplier dapat menentukan harga)
• Supplier memiliki pasokan sumber daya yang khas yang bisa meningkatkan kualitas atau performa dari produk penjual atau bagian yang kritis dan bernilai dari proses produksi penjual.
• Hanya ada beberapa jumlah supplier dari sumber daya tertentu.
• Beberapa supplier mengancam untuk masuk ke dalam bisnis dalam kemungkinan akan menjadi pesaing yang kuat.
b. Kekuatan supplier dalam menawar lebih lemah ketika :
• Barang yang dipasok adalah barang komoditi yang sudah tersedia dari banyak supplier pada harga pasar.
• Biaya penjual dalam menukar supplier dengan alternatif supplier yang lain terbilang rendah.
• Barang pengganti untuk pasokan daya sudah ada dan yang baru muncul.
• Terjadi peningkatan dari persediaan yang dipasok (sehingga melemahkan kekuatan supplier dalam menetapkan harga)
• Anggota industri merupakan ancaman dan dapat melakukan manufaktur sendiri kebutuhan nereka.
• Kolaborasi penjual atau mitra/kerjasama dengan supplier terpilih menyediakan kesempatan saling menguntungkan yang menarik.
