5
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 MODEL
BISNIS
Sebuah model bisnis baik perusahaan yang bersifat publik, perusahaan besar, agen pemerintahan ataupun institusi pendidikan merupakan dasar bagi eksekutif untuk membuat keputusan mengenai peluang untuk melanjutkan usaha, memulai atau membeli suatu usaha yang baru, memulai suatu kegiatan, menyewa orang-orang bertalenta khusus dan bagaimana mengatur perusahaan untuk memberikan nilai kepada para pemegang saham.
2.1.1
DEFINISI MODEL BISNIS
Sebuah model bisnis mendefinisikan bagaimana sebuah organisasi berhubungan dengan lingkungannya untuk mendefinisikan sebuah strategi yang unik, menarik resource yang ada dan membangun kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi dan memberikan nilai kepada para pemegang saham. (Applegate, 2009)
Secara sederhana kerangka sebuah model business dari definisi di atas dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 1. Kerangka Model Bisnis (Applegate, 2009 )
Untuk sebuah perusahaan yang baru, model bisnis dapat menjadi sebuah alat perkiraan yang membentuk rencana bisnis dan asumsi yang akan digunakan untuk memperkirakan kembalinya modal di masa mendatang.
2.1.2
STRATEGI
Strategi berasal dari bahasa Yunani “strategia” yang berarti “generalship” atau “umum”. Konsep strategi pada awalnya digunakan oleh pihak militer, kemudian berkembang sehingga mencakup segi bisnis.
Henry Mintzberg menjabarkan strategi dalam beberapa pengertian berikut:
1. Strategi adalah sebuah rencana, sebuah alat yang memungkinkan bagaimana mencapai “ke sana dari sini”
3. Strategi adalah posisi, yang mengakibatkan keputusan untuk menawarkan suatu produk tertentu di pasar tertentu
4. Strategi adalah sebuah perspektif, yaitu visi dan arahan
Menurut Fred Nickols, streategi merupakan sebuah perspektif, posisi, perencanaan dan suatu pola, metode yang digunakan untuk menjembatani antara keadaan yang ada saat ini dengan tujuan akhir yang ingin dicapai. Secara singkat, strategi dapat didefinisikan sebagai suatu istilah untuk sebuah pemikiran yang kompleks, ide, pandangan, pengalaman, tujuan, keahlian, ingatan, persepsi, dan pengharapan yang menyediakan panduan secara umum bagi tindakan spesifik dalam mencapai suatu akhir yang khusus. Strategi digambarkan sebagai area/lapangan digambarkan sesaat, perjalanan panjang yang dibayangkan, dan pada saat yang sama merupakan area yang diarahkan dan perjalanan yang sesungguhnya sedang dilakukan. (Nickols, 2006)
2.1.2.1
STRATEGI PERUSAHAAN
Thompson dan Stickland mendefinisikan strategi perusahaan sebagai strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan bisnis yang digunakan oleh manajer untuk menarik dan memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. (Thompson & Strickland, 2005, pp1)
Terdapat 4 strategi yang digunakan perusahaan untuk membedakannya dari pesaing dan mencapai keunggulan kompetitif, yaitu:
1. Menjadi perusahaan low cost yang memberikan keunggulan dalam hal biaya dibandingkan dengan saingan
2. Melebihi pesaing dengan memberikan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik, pilihan produk yang lebih luas atau kemampuan teknologi yang lebih baik
3. Memfokuskan diri pada pasar yang kecil di mana tidak banyak pesaing yang ikut bermain dan menjadi pemimpin pada pasar tersebut
4. Mengembangkan keunggulan kompetitif, keahlian dan kekuatan sumber daya perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh pesaing
2.1.2.2 STRATEGI
KOMPETITIF
Michael Porter memberikan definisi strategi yang kompetitif sebagai suatu
strategi yang akan membuat perusahaan menjadi berbeda dari pesaing, yaitu mengenai bagaimana memilih posisi yang berbeda dan sekumpulan kegiatan yang memungkinkan perusahaan untuk memberikan nilai yang unik. (Porter, 1996, p 64)
Porter memberikan suatu model bisnis yang digunakan untuk menentukan nilai-nilai dari industri dan sering digunakan untuk menentukan strategi bisnis yang kompetitif.
Model tersebut terdiri dari 5 elemen, yaitu:
- Potential entrants – seberapa mudah atau sulitnya bagi pendatang baru untuk bersaing di industri yang sama
- Substitute – seberapa mudah atau sulitnya barang/jasa kita dapat digantikan
- Buyers – di manakah posisi pelanggan dalam tawar-menawar - Suppliers – di manakah posisi penjual dalam tawar menawar - Industry kompetitors – bagaimanakah keadaan persaingan industri
Gambar 3. Lima Kekuatan Porter ( Porter, 1996)
Strategi yang kompetitif merupakan serangkaian pilihan yang mendeterminasikan peluang dan potensi pasar dari peluang tersebut. Pilihan tersebut dapat merupakan produk untuk dijual, pasar untuk dimasuki, berbagai cara berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan dibandingkan dengan alternative yang ada.
Pilihan tersebut mendefinisikan positioning strategic dengan 4 dimensi kunci:
‐ Market positioning, mendefinisikan pilihan pelanggan untuk dilayani, kebutuhan dan harapan yang akan dicapai serta jalur yang akan digunakan untuk mencapai pelanggan tersebut
‐ Product positioning, medefinisikan pilihan produk dan jasa untuk ditawarkan, fitur serta harga yang akan dikenakan
‐ Business network positioning, mendefinisikan peranan yang dimainkan dan aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam jaringannya baik
supplier, producer, distributor maupun rekan bisnis
‐ Boundary positioning, mendefinisikan batasan pasar, produk dan usaha yang tidak akan dilakukan oleh perusahaan
Treacy and Wiersema mendefinisikan 3 nilai disiplin yang dapat melayani dasar strategi, yaitu operational excellence, customer intimacy, dan product
leadership:
1. Operational Excellence. Strategi adalah perkiraan pada produksi dan pengiriman dari produk dan jasa dengan tujuan untuk memimpin pasar dalam hal harga dan kenyamanan.
2. Customer Intimacy. Strategi adalah merancang, mempertajam produk dan layanan untuk menyesuaikan dengan keinginan pelanggan. Tujuan yang ingin dicapai di sini adalah kesetiaan pelanggan jangka panjang dan keuntungan dari pelanggan.
3. Product Leadership. Strategi memperkirakan kelangsungan produk, dengan komersialisasi yang cepat dari ide-ide baru yang ada.
2.1.2.3
STRATEGI SISTEM INFORMASI/TEKNOLOGI
INFORMASI
John Ward dan Joe Peppard menyatakan perencanaan strategi SI adalah sebuah pernyataan dari sebuah inisiatif mayoritas yang harus dicapai oleh organisasi SI dan manajer bisnis dalam suatu jangka waktu tertentu unutk membawa perusahaan kepada visi informasi dan sesuai dengan perencanaan strategis bisnis perusahaan.
Pada dasarnya, strategi SI/TI terdiri dari 2 komponen: komponen SI dan komponen TI.
‐ Strategi SI mendefinisikan kebutuhan organisasi atau permintaan akan informasi dan sistem untuk mendukung strategi bisnis secara keseluruhan. Strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk mencapai portofolio aplikasi yang ideal, keuntungan yang diharapkan, dan perubahan yang dibutuhkan untuk mencapai keuntungan tersebut, dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan ketergantungan terhadap sistem.
‐ Strategi TI berkonsentrasi pada penyesuaian dengan visi dari “Bagaimana kebutuhan organisasi akan informasi dan sistem akan didukung oleh teknologi. Inti dari strategi TI adalah ketersediaan TI, bagaimana kemampuan TI dan sumber daya lainnya (termasuk hardware, software dan telekomunikasi) dan layanan, seperti operasional TI, pengembangan sistem dan dukungan dari pengguna.
Gambar berikut memberikan hubungan antara strategi bisnis, SI dan TI.
Gambar 4. Hubungan antara Strategis Bisnis, SI dan TI (Ward&Peepard, 2002, pp 41)
2.1.3 CAPABILITIES
Pada saat definisi arahan yang akan dicapai dan strategi positioning sudah dibuat serta tujuan strategis sudah dimatangkan, langkah selanjutnya adalah menyusun sumber daya yang ada dan membangun kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut.
Capabilities memungkinkan perusahaan untuk menjalankan strategi yang ada
dan menyediakan platform untuk berkembang di kemudian hari. Capabilities mendefinisikan sumber daya yang dibutuhkan, model biaya dari organisasi, aset dan pengunaan aset secara efisien.
Kerangka pemeriksaan business model capabilities menganalisa 4 area berikut:
‐ analisa terhadap proses dan infrastruktur yang ada
‐ evaluasi terhadap sumber daya manusia dan partner yang terlibat ‐ penilaian terhadap struktur organisasi dan budaya yang ada ‐ evaluasi kepemimpinan dan system governance yang ada
2.1.4 VALUE
Komponen terakhir dari business model adalah nilai yang diberikan kepada para pemegang saham. Di balik semua sumber daya yang dialokasikan, setiap keputusan yang dibuat di dalamnya, akan terdapat perhitungan bahwa alokasi yang dilakukan memang layak diberikan. (Luehrman, 1997)
ROE (Return on Equity) seringkali digunakan sebagai penilaian terhadap kinerja model bisnis, akan tetapi hal tersebut tidak cukup untuk melihat bagaimana modal akan kembali
.
Gambar 5. Analisa Value pada Model Bisnis (Applegate, 2008)
Berikut 3 area yang dianalisa pada saat dilakukan pemeriksaan terhadap nilai model bisnis:
‐ identifikasi stakeholder internal dan eksternal
‐ identifikasi pengendali dan penyesuaian model bisnis
2.2 PENGARUH TI PADA MODEL BISNIS
Seiring dengan proses peningkatannya, TI telah menjadi pusat untuk merancang dan mengembangkan model bisnis dari perusahaan dan memberikan tambahan nilai di dalamnya.
Pengaruh TI pada model bisnis dapat dilihat dari 2 dimensi kunci dari kinerja model bisnis, yaitu strategi dan kapabilitas dengan penjelasan berikut:
‐ Pengaruh TI pada strategi mendefinisikan peranan yang dilakukan oleh TI dalam mendeterminasikan produk, pasar, jaringan bisnis, dan batasan
positioning. Hal ini menjelaskan mekanisme yang dilalui di mana TI
berperan di dalamnya dalam hal diferensiasi produk, “sustainable
advantage“, dan pengembangan dari aset perusahaan, sampai
pengembangan perusahaan.
‐ Pengaruh TI pada kapabilitas mendefinisikan peranan TI dalam membangun kapabilitas yang dibutuhkan dalam menjalankan strategi. Hal ini mencakup proses, infrastructure, organisasi, budaya, kepemimpinan dan aturan yang ada di dalamnya.
Tabel 1. Kategori Pengaruh TI
IT Impact Category Description
Local Improvements Goal: Use IT to improve local operating performance ex : Automate functional support process (e.g payroll budgeting)
Business Process Design /Reengineering
Goal: Use IT to improve end to end operating process
ex: Business Process Reengineering ; launch or shared services offering, ERP or sales force automation implementation
Emerging Opportunities Goal: Pursue business opportunities that enable launch of new products or business or entry into new markets
ex: Remote monitoring service offering; information based product offerings
Business Transformation Goal: Transform your organization and industry, differentiate strategy, and develop proprietary assets.
ex: Global services business supports core product business; interactive online business sells or support physical service offerings or products
Beberapa pertanyaan berikut dapat digunakan sebagai acuan untuk melihat bagaimana TI berperan dalam business model yang ada dalam sebuah perusahaan:
‐ can IT change the basis of competition?
‐ can IT change the nature of relationship and the balance of power in
buyer-seller relationship?
‐ can IT build barriers or entry? ‐ can IT raise switching costs?
2.3 PROSES PERENCANAAN STRATEGI TI
Pembuatan strategi SI/TI dilakukan untuk membantu pola pikir secara strategis dan perencanaan untuk manajemen jangka panjang yang efektif dan memberikan pengaruh yang optimal dari informasi dalam semua bentuk yang ada baik peranan SI dan TI dalam menggabungkan sistem yang manual dan sistem komputer, teknologi komputer dan telekomunikasi, juga termasuk aspek organisasi dari manajemen.
Beberapa skenario umum yang mengidentifikasikan harapan dari sebuah proses perencananaan strategis TI:
‐ Adanya evolusi strategi SI/TI bertahap ‐ Memperoleh pengertian dari manajemen
‐ Penentuan prioritas untuk mengalokasikan anggaran dan sumber daya ‐ Perolehan sebuah sisi kompetitif
‐ Mendapatkan pemenang di awal
‐
Mendefinisikan arsiketur informasi secara global2.3.1
MODEL STRATEGIS SI/TI
Sebuah model yang digunakan untuk menggambarkan bangunan dari formula strategi dan kerangka perencanaan strategi IS/IT terdiri dari masukan, keluaran, dan kegiatan-kegiatan dasar di dalamnya digambarkan sebagai berikut:
Gambar 6. Model Strategi SI/TI (Ward&Peepard, 2002, pp 154)
Masukan
‐ Internal Business Environment: strategi bisnis berjalan, tujuan, sumber daya, proses dan budaya serta nilai bisnis
‐ External Business Environment: kondisi ekonomi, industri dan persaingan di mana organisasi beroperasi
‐ Internal IS/IT Environment: sudut pandang SI/TI terhadap bisnis, tingkat kematangan sistem, jangkauan dan kontribusi bisnis, kemampuan sumber daya dan infrastruktur teknologi, portofolio aplikasi dari sistem yang sudah ada dan sedang dikembangkan maupun yang baru dianggarkan ‐ External IS/IT Environment: trend teknologi dan peluang kegunaan TI
dari pihak lain, khususnya pelanggan, pesaing dan pemasok
Keluaran
‐ IS/IT management strategy: elemen umum dari strategi yang diterapkan di organisasi secara menyeluruh
‐ Business IS strategy: bagaimana setiap unit dan fungsi bisnis akan menerapkan IS/IT dalam mencapai tujuan bisnisnya
‐ IT strategy: kebijakan dan strategi untuk menjamin teknologi dan tenaga ahli
2.3.2
FRAMEWORK STRATEGICS
Kerangka yang digunakan dalam proses perencanaan strategis SI/TI digambarkan dalam diagram berikut:
Gambar 7. Kerangka Formulasi dan Proses Perencanaan Strategis SI/TI (Ward&Peepard, 2002, pp 157)
Initiate Strategy Process
Tahap ini merupakan tahapan awal di mana di dalamnya meliputi kegiatan berikut:
‐ konfirmasi tujuan, sasaran, ruang lingkup dan hal-hal yang akan dihasilkan ‐ pemilihan pendekatan dan sumber daya yang diperlukan
‐ identifikasi partisipan dari binis, pembentukan tim serta pelatihan bila diperlukan
‐ pendefinisian bagaimana pekerjaan akan berhubungan dan memberi masukan terhadap perencanaan bisnis
‐ identifikasi personal, individu yang akan terlibat dalam tim
‐ perencanaan untuk pekerjaan, waktu, tugas dan tanggung jawab dan definisi checkpoint
Understanding the current situation and interpret business needs
Tahap ini mengambil beragam bentuk termasuk mempelajari dokumentasi yang ada, wawancara dengan pengguna, mengadakan workshop dan brainstorming dengan sekelompok pengguna. Tujuannya adalah untuk membuat suatu pemahaman yang menyeluruh dari lingkungan bisinis dan untuk menterjemahkan perencanaan yang ada serta kebutuhan di waktu mendatang.
Ada 3 kategori dalam tahap ini:
‐ Analisa terhadap strategi bisnis, tujuan, faktor penentu keberhasilan, proses dan masalah kritikal , kekuatan dan kelemahan yang ada.
‐ Evaluasi dari operasional SI/TI yang ada, sistem , sumber daya, organisasi, keahlian dan layanan, untuk menentukan lingkupan dan kontribusi serta peningkatan yang dapat menguntungkan.
‐ Analisa dari keadaan eksternal dan internal bisnis, untuk mengidentifikasi inovasi yang berdasarkan pada bisnis ynag bergantung pada aplikasi potensial dari SI/TI
Determine Business IS Strategy
Mengubah akumulasi kebutuhan bisnis akan SI menjadi suatu rekomendasi untuk pembuatan SI/TI pada unit bisnis dan seluruh organisasi. Konsep SI akan dikonsolidasi dan dipetakan menjadi portofolio aplikasi, merepresentasikan kondisi saat ini, yang dibutuhkan, dan keadaan di waktu mendatang untuk masing-masing unit bisnis.
Define Information and System Architecture
Pekerjaan ini akan dimulai ketika analisa dari keadaan bisnis sudah dimulai dan dilanjutkan hingga akhir dari proses formulasi dari strategi bisnis SI
Formulate IT Supply Proposals
Bagian ini akan memberikan masukan berupa masukan dari sisi TI, biasanya dikenal dengan isitlah “Deliverables from IS/IT strategy process” yang meliputi dokumen berikut:
‐ Dokumentasi dari situasi yang sedang berjalan
‐ Visi dan realisasi akan hal-hal yang seharusnya berjalan, informasi, system, teknologi, personal dan lainnya
‐ Perencanaan bagaimana hal tersebut akan dicapai, dengan milestone dan rute implementasi
Pada prakteknya proposal masukan TI ini akan memberikan masukan kepada proses strategi bisnis sebagai pertimbangan dan konsolidasi. Manajemen bisinis senior akan memutuskan program investasi yang menguntungkan dan memungkinkan untuk bisnis yang ada.
2.4
ANALISA STRATEGI TI
2.4.1
PENILAIAN DAN PEMAHAMAN KONDISI YANG
ADA SAAT INI
Pemahaman terhadap kondisi yang ada saat ini melibatkan suatu pemahaman yang mendalam terhadap strategi bisnis yang ada, kondisi lingkungan dari bisnis dan teknologi serta status yang ada dari SI/TI dalam bisnis.
Hal ini memungkinkan untuk mengetahui peluang, ancaman dan kebutuhan yang akan diturunkan dalam strategi bisinis, dan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari bisnis dan kekuatan operasional SI/TI yang ada. Hal ini penting karena kondisi yang ada merepresentasikan suatu titik awal untuk dimulainya suatu program perubahan.
Ada beberapa teknik yang digunakan untuk melakukan interpretasi dan analisa terhadap kondisi yang ada saat ini, antara lain :
Tabel 2. Teknik dan Interpretasi dalam Melakukan Analisa
Techniques Deliverables
1. Business Strategy Analysis 2. Critical Success Factor (CSF)
Analysis
3. SWOT Analysis
Business Strategy – Mission, Objectives
Areas of Business activity – Potential IS/IT threats, Performance measurement
4. Balance Scorecard Analysis
5. Business Portfolio and Competitive Strategy Analysis
6. Value Chain Analysis (internal & external)
7. Process Analysis ( Business Process Re-engineering ) 8. Organizational Modelling
9. Business Modelling – Information Analysis Techniques
10. Current Portfolio Evaluation
11. Technology assessment and IS/IT infrastructure review
Business objectives & key info , Performance measure option for long term IS investment to strengthen competitive position
Internal information flow, high level information flow model, Potential impact of IS/IT
Resultant IS/IT options
Comprehensive assessment of the business and IS/IT environment
Enterprise model
Contribution of application to business strategy
Inventory of current h/w and s/w, assessment of organization, procedures, skills and methods
2.4.2
ANALISA SWOT
Analisa SWOT mengidentifikasikan suatu analisa mengenai sumber daya internal perusahaan (berupa strength dan weakness) dan analisa eksternal perusahaan (berupa opportunities dan threats).
Melalui analisa ini dapat diperoleh gambaran menyeluruh mengenai posisi bisnis perusahaan, apakah sehat atau tidak. Analisa ini diperlukan agar usaha
dalam pembuatan strategi yang ada dapat disesuaikan dengan kemampuan sumber daya yang ada pada perusahaan, yang direfleksikan dengan keseimbangan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, situasi eksternal di mana perusahan ini bergerak di dalam industrinya, kesempatan yang ada dan ancaman terhadap perusahaan.
Elemen SWOT dapat didefinisikan sebagai berikut:
1. Strength
Suatu hal yang dapat dilakukan dengan baik dalam perusahaan atau suatu karakteristik yang dapat meningkatkan kompetisi perusahaan. Strength dapat dinilai dalam bentuk keahlian perusahaan, aset fisik yang penting, sumber daya manusia, kemampuan kompetitif perusahaan, posisi perusahaan yang menguntungkan, kerjasama yang ada dan lain sebagainya.
2. Weakness
Kelemahan yang ada pada perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain ataupun suatu kondisi yang mengakibatkan perusahaan pada satu posisi kerugian. Kelemahan internal perusahaan ini dapat berupa: kekurangan dalam kemampuan atau keahlian untuk berkompetisi, kurangnya aset ataupun sumber daya manusia dalam berkompetisi, lemah dalam area kunci kompetisi dan lainnya.
3. Opportunities
Merupakan faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan. Peluang dapat bervariasi, tergantung pada keadaan perusahaan. Peluang yang
paling relevan dengan keadaan perusahaan dapat berupa penawaran keuntungan, meningkatkan sisi komptetitf perusahaan dan sesuai dengan sumber daya yang dimiliki.
4. Threats
Dapat berbentuk munculnya teknologi baru yang lebih murah atau lebih baik, produk baru yang diperkenalkan oleh pesaing bisnis, masuknya kompetitor baru, peraturan-peraturan baru yang membebani perusahaan, dan lainnya.
Setelah semua elemen SWOT didefinisikan atas suatu perusahaan, akan dibuat tabel IFAS (Internal Strategic Factor Summary) dan EFAS (External
Strategic Factor Summary) yang di dalamnya akan dibuat bobot dan peringkat
sehingga dicapai suatu nilai yang akan diterjemahkan ke dalam matriks SWOT.
Matriks SWOT
Menggambarkan ancaman-kesempatan eksternal dan kelemahan-kekuatan internal, yang menghasilkan 4 strategi:
o Strategi SO (kekuatan internal dan kesempatan eksternal) o Strategi WO (kelemahan internal dan kesempatan eksternal) o Strategi ST (kekuatan internal dan ancaman eksternal) o Strategi WT (kelemahan internal dan ancaman eksternal)
2.4.3
Kons ”Setiap p merancang atau jasa. sebuah va bisnis.” (W Pa merupakan dalam seb system. A value cha dioptimalkANA
ep value c perusahaan g, menghas Semua akti alue chain, Ward&Peep ada dasarny n satu bagi buah indust Aliran inform ain perlu di kan dalam u GambALISA VA
chain dides adalah sek silkan, mem ivitas terseb yang hany pard, 2002, ya sebuah ian dari sek tri, yang d masi dalam ianalisa ter unit bisnis y bar 8. MatALUE CH
skripsikan o kumpulan masarkan, m but dapat d ya dapat di pp 244) value chai kumpulan k dikenal seba m sebuah in rlebih dahu yang dikena riks SWOTHAIN
oleh Micha dari aktivit mengirimka irepresentas imengerti d in dari seb egiatan valu agai indust ndustri yan ulu sebelum al dengan in T ael Porter tas yang d an dan men sikan denga dalam kont buah unit ue adding y try value c ng dikenal m proses in ternal value sebagai be dilakukan u ndukung pr an menggun teks sebuah bisnis han yang lebih chain atau dengan ext formasi ter e chain. erikut: untuk roduk nakan h unit nyalah besar value ternal rsebut2.4.3.1
EXTERNAL VALUE CHAIN
Sebuah value chain eksternal akan menekankan peranan kunci informasi yang berada dalam sebuah rantai. Kinerja keseluruhan dari sebuah industri, dalam hal kemampuannya untuk memaksimalkan nilai tambah dan meminimalkan biaya, sangat tergantung pada seberapa baik informasi permintaan dan persediaan yang dicocokan pada setiap tingkatan industri.
Gambar berikut akan memberikan sebuah gambaran skematik dari sebuah
industry value system
Gambar 9. External Value Chain (Ward&Peepard, 2002, pp 246)
2.4.3.1
INTERNAL VALUE CHAIN
Tujuan dari value chain internal adalah untuk melakukan penilaian dan peningkatan dalam hal bagaimana sebuah perusahaan beroperasi, untuk membedakan bagaimana perusahaan melakukan aktivitasnya, kinerja dan berkontribusi dalam proses nilai tambah dalam industrinya. Namun kecenderungan yang ada adalah kebanyakan sistem di dalam perusahaan cenderung dibuat untuk disesuaikan dengan struktur fungsional perusahaan tetapi kurang efektif dalam mendukung sebuah aliran informasi dalam sebuah kunci informasi dalam bisnis untuk mengoptimalkan kinerja industri yang ada.
Dengan berubahnya hubungan dengan perdagangan di luar, secara otomatis akan merubah proses internal dan sistem yang ada sehingga memungkinkan bagi sebuah model bisnis untuk dapat beroperasi secara efisien.
Pendekatan value chain membedakan 2 tipe dari kegiatan usaha:
1. Primary activities – aktivitas primer, adalah semua aktivitas yang memungkinkan unit bisnis untuk memainkan peranannya dalam industry
value chain dan sekaligus memuaskan pelanggannya, yang merasakan
pengaruh langsung dari seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tidak hanya masing-masing aktivitas berjalan dengan baik, tetapi bagaimana tiap aktivitas terhubung secara efektif jika secara keseluruhan kinerja bisnis ingin dioptimalkan.
2. Support activities – aktivitas pendukung, adalah semua yang penting untuk mengawasi dan membangun unit bisnis dari waktu ke waktu dan menambah nilai secara tidak langsung, di mana nilai ini dirasakan melalui keberhasilan dari aktivitas primer.
Setiap aktivitas di atas akan menambahkan nilai dalam hal membuat produk atau jasa yang menghasilkan keuntungan dari pelanggan dan memungkinkan kegiatan value-added ini dikoordinasikan pada biaya yang dapat diterima. Beberapa aktivitas hanya akan menambah nilai bila ia diintegrasikan antara aktivitas primer dan sekunder dalam sebuah rantai. Kebanyakan adalah kegiatan yang bersifat informasi intensif seperti perkiraan permintaan, perencanaan kapasitas dan penjadwalan sumber daya dan aktivitas, serta pricing yang membutuhkan masukan dari banyak komponen di dalam rantai yang ada dan akan mempengaruhi banyak hal lainnya.
Salah satu model value chain internal adalah value networks, adalah unit-unit bisnis yang menyediakan pertukaran dan memediasi antara pembeli dan penjual, memungkinkan adanya hubungan tersebut terbangun di antara keduanya, orientasi ada pada jasa. Jasa ini dapat diperluas pada pengumpulan keuntungan, manajemen kontrak, integrasi sistem, sumber informasi dan lainnya yang berhubungan dengan memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Banyak dari model online trading menggunakan value networks.
Kegiatan primer dari unit bisnis ini adalah pembangunan infrastruktur dan pemeliharaan infrastruktur untuk mendukung kapasitas dan akses, penyediaan jasa
untuk memenuhi kebutuhan dari pelanggan dan kegiatan promosi untuk menutupi biaya kapasitas melalui pendapatan yang dihasilkan dari transaksi.
Gambar di bawah menggambarkan sebuah value nework - value chain dari unit bisnis yang bergerak dalam bidang jasa.
Gambar 10. Value Network (Ward&Peepard, 2002, pp 268)
2.4.4
ANALISA BALANCE SCORECARD
Balance Scorecard mengidentifikasikan informasi yang dibutuhkan untuk
melakukan pengukuran kinerja terhadap tujuan bisnis. Balance scorecard sudah menjadi alat yang terkenal untuk melakukan pengaturan terhadap kinerja organisasi dan pengembangan strategi itu sendiri.
Balance Scorecard mempromosikan pengujian terhadap kinerja dari 4
perspektif yang saling berhubungan dan masing-masing perspektif akan menjawab pertanyaan yang spesifik berikut:
‐ Perspektif Finansial: Bagaimana kita melihat kepada para pemegang saham dengan minat finansial dalam organisasi?
‐ Perspektif Bisnis Internal: Apa yang harus kita lakukan dengan baik untuk memenuhi harapan dari karyawan dan partner bisnis?
‐ Perspektif Pelanggan: Bagaimana pelanggan kita akan menilai kita dalam hubungannya dengan produk, layanan, hubungan dan nilai tambah lainnya?
‐ Perspektif Inovasi dan Pembelajaran: Untuk mencapai visi di masa depan, bagaimana kita dapat terus meningkatkan dan menciptakan nilai di masa depan untuk pemegang saham kita?
Gambar 11. Empat Perspektif dalam Balance Scorecard (Ward&Peepard, 2002, pp 208)
Dari tiap keempat perspektif yang ada, tujuan dapat dibangun dengan pengukuran yang relevan, seringkali disebut KPI, diberikan terhadap semua tujuan yang ada dan memimpin kepada pengukuran kinerja.
2.4.5 ANALISA CRITICAL SUCCESS FACTOR
Analisa CSF adalah sebuah teknik yang powerful dan terkenal tidak hanya dalam membuat sebuah strategi SI/TI, melainkan juga untuk pembuatan strategi bisnis.
Rockart mendefinisikan CSF sebagai sejumlah area yang terbatas di mana hasilnya, jika jumlah tersebut terpenuhi akan menjamin kinerja yang kompetitif dan berhasil bagi organisasi. Mereka adalah beberapa area kunci yang harus berjalan dengan benar agar bisnis dapat berkembang. Sebagai hasil dari CSF adalah area dari sejumlah kegiatan yang harus mendapat perhatian yang konstan dan hati-hati dari manajemen. Status kinerja dari tiap area harus diukur secara terus menerus dan informasi atas status tersebut harus dibuat tersedia secara menyeluruh.
Dalam sebuah organisasi yang besar, ada kecenderungan hubungan antara CSF dan tujuan dibuat terstruktur dan hubungan yang membentuk suatu hierarki.
Gambar 12. Hierarki Struktur CSF dan Tujuan (Ward&Peepard, 2002, pp 210)
Penentuan CSF hanya dapat dilakukan apababila tujuan organisasi sudah diidentifikasikan. Langkah pertama adalah melakukan identifikasi CSF dengan tiap tujuan yang ada dan diikuti dengan konsolidasi antara tiap CSF dengan objektif yang ada karena akan ada banyak CSF.
Gambar 13. Proses Dasar dalam CSF (Ward&Peepard, 2002, pp 211)
Pembuatan sebuah model yang menggambarkan hubungan antara data, informasi, dan hasil bisnis akan sangat berguna untuk memposisikan CSF dan BSC.
Balance Scorecard mengidentifikasikan informasi yang dibutuhkan untuk
membuat pengukuran terhadap kinerja dari tujuan bisnis, sedangkan analisa CSF mengidentifikasikan hal-hal apa saja yang harus dilakukan atau diubah untuk mencapai tujuan yang ada, termasuk di dalamnya informasi yang baru, dan atau sistem yang dibutuhkan.
Dalam penggabungannya, Balance Scorecard dan analisa CSF akan menyediakan sebuah jalan untuk mencapai persetujuan terhadap prioritas dari investasi SI yang relevan dengan pencapaian tujuan bisnis secara eksplisit minimal untuk jangka waktu 6-12 bulan.
Keluaran dari konstruksi analisa Balance Scorecards dan CSF dapat dikombinasikan untuk menyediakan satu set kebutuhan SI yang lebih komprehensif. Balance Scorecards menghubungkan pengukuran kinerja terhadap tujuan bisnis, sedangkan analisa CSF akan mengidentifikasikan hal-hal yang kritikal yang harus dilakukan untuk mencapai hasil tersebut. Penggabungan kedua teknik akan menghasilkan penilaian yang menyeluruh dari peluang memprioritaskan SI dan strategi bisnis yang ada. Contoh dari konsolidasi BSC dan CSF dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 14. Konsolidasi BSC dan CSF (Ward&Peepard, 2002, pp 216)
2.5
APPLICATION PORTFOLIO
Merupakan metode yang digunakan dalam menggabungkan sistem informasi yang sudah ada, terencana, berpotensi dan mengevaluasi kontribusi bisnis.
Mac Farlan (1984) mengembangkan sebuah model yang memperhatikan kontribusi SI/TI terhadap bisnis baik untuk saat ini maupun untuk masa depan berdasarkan pengaruhnya terhadap industri.
Application Portfolio dibagi menjadi 4 kategori, yaitu:
‐ Strategic
Aplikasi yang krusial bagi kesuksesan bisnis mendatang. Aplikasi-aplikasi ini menciptakan atau pedukung proses bisnis organisasi dengan tujuan menyediakan keunggulan kompetisi
‐ Key Operational
Aplikasi yang menjaga operasional bisnis dan membantu menghindari kekurangan
‐ Support
Aplikasi yang meningkatkan efisiensi bisnis dan manajemen ‐ High Potential
Aplikasi inovatif yang mungkin dapat menciptakan peluang di masa depan tetapi belum terbukti.
Berikut adalah gambaran pemetaan portofolio aplikasi:
Gambar 15. Pemetaan Portofolio Aplikasi Mac Farlan
