1
PEMIMPIN PERUBAHAN DAN BUDAYA ADAPTIF MENYIKAPI
TANTANGAN BISNIS MASA DEPAN
Rr. NIKEN PURBASARI STIE TRISAKTI
PENDAHULUAN
Tantangan bisnis masa depan menjadi skenario yang harus dihadapi semua pemimpin perusahaan. Pemimpin besar dan dipuji banyak orang adalah pemimpin yang berhasil membawa perusahaannya untuk terus tumbuh, berkembang dan mendunia. Membicarakan bisnis yang berhasil adalah membahas pemimpin yang berhasil. Kepemimpinan memiliki daya tarik untuk dibahas dan didiskusikan sebab proses kepemimpinan unik dan menyentuh banyak orang. Kepemimpinan sering dikaitkan dengan berbagai peristiwa yang menggambarkan ke-jayaan, legenda, keberanian, risiko termasuk kegagalan dan lain sebagainya. Banyak peneliti kepemimpinan yang menyajikan beragam konsep dengan sudut pandang berbeda mengenai kepe-mimpinan, yang didasarkan pada bagaimana fenomena diamati untuk diteliti dan diinterpre-tasikan.
Penulis tertarik menguraikan fenomena kepemimpinan yang berhasil dikaitkan dengan perubahan organisasi dan budaya organisasi, dan Jack Welch merupakan salah satu pe-mimpin yang menarik untuk dikenal lebih jauh sepak terjangnya dalam memimpin perubahan dan menciptakan budaya yang adaptif di dunia bisnis. Mengapa Jack Welch? Banyak pemimpin besar yang telah berhasil melakukan perubahan, namun Jack Welch merupakan pemimpin yang sering membuat keputusan sama dengan pemimpin lainnya tapi melakukannya dengan waktu dan cara yang berbeda (Slater 2000).
Jack Welch adalah pemimpin karismatik, Dia adalah jenis orang yang dapat memberikan tenaga baru pada organisasi dan memajukannya (Light 2005). Pemikiran Jack Welch yang menjadi strategi bisnisnya dikutip dalam pernyataan-pernyataan berikut ini:
“Bisnis itu sederhana. Jangan membuat
bisnis menjadi terlalu rumit. Hadapi kenyataan. Jangan takut perubahan. Lawan birokrasi. Jadilah tidak berbatas. Gunakan akal pekerja Anda. Carilah ide-ide terbaik, baik di dalam maupun luar perusahaan Anda, dan lalu praktik-kan ide-ide itu”. (Slater 2000).
Jack Welch diakui sebagai Pemimpin yang Berhasil
Pernahkah Anda mendengar nama Jack Welch? Banyak praktisi bisnis, pengamat bisnis maupun akademisi mengenal nama tokoh ini sebagai tokoh fenomenal dalam ke-pemimpinan bisnis. Welch dikenal dan diakui sebagai pemimpin yang telah membawa ke-suksesan besar dan bersejarah bagi General Electric (GE). General Electric berdiri atas gagasan Thomas Edison pada 1876. Pada 1878 GE berdiri di Scenectady, New York, Amerika Serikat sebagai perusahaan yang dimiliki oleh Thomas Edison, Elihu Thomson, dan Edwin J. Houston. Bermarkas di Fairfield, Connecticut, sebagai perusahaan raksasa yang dinobatkan sebagai perusahaan terbesar kedua di dunia tahun 2010 oleh Forbes
2
Welch membuat GE menjadi perusa-haan dengan nilai pasar yang tumbuh lebih dari $300 milyar (Slater 2000). Sepanjang karier Welch sebagai CEO dia telah berhasil memper-tahankan GE sebagai perusahaan besar dan membangun GE mencapai sukses. Jack Welch merupakan tokoh yang paling sering mendapat pujian di seluruh dunia. Sepanjang musim dingin 1998-1999, Welch menjadi tokoh dengan ber-bagai penghargaan yang menempatkan Welch sebagai pemimpin bisnis terhebat sepanjang masa (Slater 2000). Sejak menjabat sebagai komisaris dan CEO GE, Welch menginginkan perubahan. Sepanjang hampir 20 tahun perja-lanan kariernya, hingga pensiun tahun 2000, Welch berhasil membuktikan kepemimpinan yang berhasil melalui perubahan dan budaya adaptif.
Bagaimana Memimpin Perubahan dengan Budaya Adaptif?
Perubahan adalah kata yang menggam-barkan keajaiban. Konteks perubahan sebagai keajaiban dapat dibayangkan pada bagaimana putik sari yang kuncup menjadi bunga dengan kelompak dan warna yang indah, bagaimana janin menjadi manusia sempurna, bagaimana perusahaan kecil yang tidak dikenal menjadi besar dan terkenal, serta bertahan dalam jangka panjang. Menjadi pemimpin besar perlu meng-hadapi perubahan besar, ketika pola persaingan terus menerus mengalami perubahan. Pemimpin yang terlalu cepat untuk berpuas diri dan terlalu angkuh untuk menyadari bahwa angin sudah mulai berubah arah, cenderung menjadi tidak dapat melihat alasan untuk melakukan peru-bahan. Mereka tidak memandang pentingnya menyadari faktor utama kerawanan organisasi, yakni pengabaian, kekakuan, ketidakpedulian dan inkonsistensi. Ketika mereka terlambat menyadari perlunya perubahan, kecepatan bisnis mereka untuk menjadi lebih unggul telah dikalahkan para pesaing yang ada. Pemimpin yang demikian hanya akan menemukan per-usahaan berada jauh tertinggal dari para
pesa-ingnya, dan jika hal ini yang terjadi dan terus terjadi, bukan tidak mungkin perusahaan akan menjadi salah satu sejarah tentang kegagalan perusahaan.
Memimpin perubahan layak dilakukan dalam organisasi besar maupun kecil, jika menjadi unggul dari pesaing dan keberhasilan jangka panjang ingin dapat dicapai. Perubahan organisasi membutuhkan perubahan mendasar yang akan berdampak pada perbaikan yang berkelanjutan, dan hal ini melibatkan perubahan budaya organisasi dan perubahan ini berpeng-aruh langsung pada setiap bawahan. Pemimpin perubahan dituntut untuk mampu menciptakan budaya baru seiring terjadi perubahan masalah dalam proses integrasi internal dan adaptasi eksternal. Budaya organisasi merupakan sebuah pola asumsi bersama dimana kelompok belajar untuk memecahkan masalah dalam proses adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang diterapkan dengan baik dan diterima, kemudian diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang tepat untuk bisa memahami, berpikir dan merasakan masalah-masalah yang dihadapi organisasi (Schein 2004). Budaya organisasi juga digambarkan sebagai nilai-nilai bersama, prinsip, tradisi, dan cara bagaimana melakukan berbagai hal yang mempengaruhi tindakan atau perilaku anggota organisasi (Robbins dan Coulters 2009). Pemimpin besar seperti Welch, menyadari pentingnya peranan budaya dalam proses perubahan organisasi, sebab peru-bahan organisasi menuntut peruperu-bahan budaya. Budaya perusahaan dapat menjadi budaya yang kuat dan budaya yang adaptif.
Budaya yang kuat, ditunjukkan oleh nilai-nilai kunci perusahaan yang dipegang dan dibagi secara luas oleh anggota organisasi (Robbins dan Coulter 2009). Budaya yang kuat mengacu pada kesepakatan di antara para pegawai mengenai nilai-nilai utama dan bagai-mana cara melakukan sesuatu. Budaya yang kuat memiliki pengaruh pada keberhasilan perusahaan dari-pada budaya yang lemah, dimana pegawai akan lebih menerima nilai-nilai inti yang penting bagi organisasi dan akan
3 meningkatkan komitmen mereka terhadap
nilai-nilai tersebut. Welch tahu persis bahwa GE me-miliki budaya yang kuat, dimana para pegawai GE telah membawa nilai-nilai GE yang ada selama ini (Slater 2000).
Keberhasilan organisasi tidaklah cukup dengan hanya memiliki suatu budaya yang kuat. Perusahaan memerlukan budaya yang adaptif. Budaya adaptif merupakan karakertistik budaya dengan nilai-nilai yang mendukung kemampuan organisasi untuk menafsirkan dan menerjemah-kan sinyal dari lingkungan ke dalam respon perilaku baru (Daft 2005). Budaya organisasi merupakan filosofi dasar yang memberi arah bagi kebijakan organisasi dalam pengelolaan karyawan. Welch melihat perlunya adaptasi budaya dilakukan GE, dan Welch berusaha untuk melakukan perubahan budaya dalam GE yang diarahkan untuk membuat GE menjadi lebih produktif dan kompetitif. Sejak diangkat menjadi CEO, Welch menginginkan GE dapat berlari dengan gesit, seperti perusahaan kecil, tapi GE bukan perusahaan kecil, yang selama ini telah bekerja dengan birokratis dan lamban. Welch menginginkan kesederhanaan dan keringkasan dengan membuat GE tidak ber-pembatas untuk mengurangi pemborosan biro-kratis (Slater 2000).
Perubahan budaya merupakan perwu-judan dari budaya adaptif. Budaya perusahaan berfungsi sebagai nilai dan norma yang mem-pengaruhi perilaku anggota perusahaan dan bagaimana perusahaan beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya. Welch melihat adanya budaya GE yang mengarah pada pembatas. Pembatas seringkali mudah diidentifikasi tetapi sulit dijelaskan. Pembatas yang dirasakan Welch ada di dalam manajemen, tempat para manajer senior tidak pernah berpikir untuk berbicara kepada orang-orang selain bawahan langsung. Ada juga pembatas antara GE dengan dunia luar, yakni sebuah sikap berdasarkan keyakinan para pegawai GE bahwa hanya sedikit yang dapat mereka pelajari dari siapa pun di luar perusahaan mereka, sehingga mereka menutup diri dari ide-ide cemerlang di luar (Slater 2000).
Kepemimpinan Welch telah mendorong perubahan budaya dalam GE dengan menghi-langkan hampir sebagian besar, penghalang perusahaan untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih terbuka dan informal. Welch membuat GE tidak berpembatas bersamaan dengan memberikan para pegawainya sebuah rasa pemberdayaan baru. Welch memberikan mereka tingkat keterlibatan yang lebih tinggi di dalam operasi harian perusahaan. Lingkungan yang diyakini Welch akan membuat GE lebih kompetitif (Slater 2000). Melalui budaya adaptif, pegawai diberikan otonomi untuk membuat keputusan dan bertindak secara bebas untuk memenuhi kebutuhan dan merespon pasar. Welch telah menunjukkan kemampuannya sebagai pemimpin dalam menciptakan budaya adaptif yakni budaya yang produktif dan kompe-titif. Keberhasilan Welch menciptakan budaya adaptif tidak lepas dari kemampuannya mendo-rong budaya pembelajar dalam perusahaan. Mendorong bisnis dengan budaya adaptif perlu didukung dengan menciptakan budaya pembe-lajar.
Bagaimana Memimpin Budaya Pembelajar? Lingkungan perusahaan telah menjadi berbeda, dan ini dapat dirasakan para pemimpin yang sukses. Era bioteknologi, organisasi ber-basis pengetahuan, globalisasi, dan hilangnya batas-batas organisasi telah mendorong ling-kungan perusahaan menjadi lebih kompleks, bergerak lebih cepat, dan budaya yang lebih beragam. Kenyataan ini menuntut para pemimpin perusahaan untuk melakukan penyesuaian yang artinya perubahan dan siap untuk belajar terus menerus. Konsep Personal Mastery yang dikemukakan Senge (Daft 2005) diperlukan siapapun manusia yang ingin menjadi manusia pembelajar. Dalam konteks ini, seseorang akan menjadi manusia pembelajar, jika ia memiliki kemampuan menguasai diri sendiri untuk mem-fasilitasi pertumbuhan pribadinya dan belajar. Senge menggunakan personal mastery untuk menggambarkan kemampuan seseorang dalam menerapkan disiplin untuk pertumbuhan pribadi
4
dan belajar, sebagai langkah penguasaan terhadap diri sendiri, yang akan memfasilitasi kepemimpinan mereka dan pencapaian hasil yang mereka inginkan. Lebih lanjut dikatakan bahwa personal mastery dapat diwujudkan dengan membangun tiga kualitas diri, yakni (1) memiliki visi pribadi, (2) mampu menghadapi realitas, dan (3) memegang teguh kreatifitas (Daft 2011).
Kepemimpinan Welch sampai pada budaya pembelajar. Hampir mayoritas pelaku bisnis dan konsumen juga tahu bahwa GE telah lama menjadi salah satu multibisnis terbesar di Amerika Serikat dan dunia. Perusahaan yang memproduksi generator pembangkit listrik dan bola lampu serta mesin pesawat dan lokomotif. Pemilik bisnis jasa keuangan (GE Capital), dan pemilik NBC (jaringan televisi besar di AS). Banyak pengamat bisnis melihat, dengan bisnis majemuk yang dimiliki, GE menjadi rumit dan beragam, sehingga sulit mengelola kerumitan dan ukuran perusahaan yang besar sekelas GE, tapi tidak bagi Welch (Slater 2000).
Pemimpin pembelajar, merupakan spe-sies yang tahu dan memahami sesuatu yang penting bagi mereka. Mereka fokus pada hasil akhir, visinya memotivasi mereka dan organisasi mereka. Pemimpin pembelajar juga memiliki komitmen terhadap sesuatu hal yang nyata, pencarian mereka terhadap sesuatu yang nyata mengarahkan mereka pada pengenalan diri sendiri, pada pengaruh sistem yang lebih luas dan situasi dimana mereka menjalankan kegi-atannya. Hal ini memungkinkan bagi mereka untuk menghadapi kenyataan, yang akan me-ningkatkan peluang bagi mereka untuk mencapai hasil yang diinginkan. Ketika terjadi kesenjangan antara visi mereka dan situasi yang dihadapi saat itu, pemimpin pembelajar melihatnya seba-gai suatu sumber energi kreatifitas untuk terus maju. Mereka akan melakukan reorganisasi untuk aktivitas saat ini dan bekerja menuju visi yang ingin dicapai.
Pemimpin pembelajar juga mampu membawa budaya pembelajar ke dalam per-usahaan. Schein (2004) menyatakan, ada 10
karakteristik yang melekat dalam perusahaan dengan budaya pembelajar, yakni: (1) A Proactive
Assumption, budaya pembelajar berasumsi
bahwa langkah yang tepat jika manusia bereaksi terhadap lingkungannya, dengan bersifat proaktif untuk memecahkan masalah dan belajar; (2)
Commitment to Learning to Learn, budaya
pembelajar seharusnya menjadi DNA atau a
learning gen dari anggota organisasi, sehingga
belajar merupakan investasi yang bernilai, dan menjadi pribadi yang sangat terampil ataupun ahli dibidangnya; (3) Positive Assumption about
Human Nature, budaya pembelajar seharusnya
berjuang dan yakin bahwa tujuan akhir manusia pada prinsipnya adalah baik, dan harus percaya bahwa manusia mampu dan mau belajar jika mereka disediakan sumberdaya dan perasaan yang cukup nyaman untuk bisa belajar; (4) The
Assumption that the Environment can be Dominated, budaya pembelajar seharusnya
ada dalam DNA anggota organisasi sebagai
gen yang merefleksikan asumsi bersama bahwa
lingkungan pada tingkat tertentu dapat dikelola. Meskipun pembelajaran atau perubahan menjadi sulit ketika lingkungan bergolak lebih kuat atau berubah lebih dinamis. Menjadi penting peran pemimpin dalam hal ini, untuk meningkatkan pengendalian terhadap lingkungan yang berubah lebih dinamis. Keyakinan yang kuat bahwa adaptasi terhadap perubahan lingkungan dapat menjadi proses pembelajaran, menjadi asumsi yang melekat dalam budaya pembelajar; (5)
Commitment to Truth through Pragmatism and Inquiry, budaya pembelajar harus membagi
asumsi bahwa solusi masalah didasarkan pada keyakinan untuk mencari penjelasan dari suatu proses penyelidikan dan usaha pragmatis untuk mencari kebenaran. Meyakini akan peran untuk bereksperimen, melakukan kesalahan atau me-nemukan masalah dan mencari solusi terbaik; (6) Orientation Toward the Future, budaya pem-belajar mengoptimalkan waktu jangka pendek dan juga jangka panjang untuk masa yang akan datang. Learning leader dalam berbagai
5 tugas harus pula membuat keputusan yang
cepat berkaitan dengan jangka waktu yang bervariasi antar satu situasi dengan situasi lain-nya; (7) Commitment to Full and Open Task
Relevant Communication, budaya pembelajar
harus membangun asumsi bahwa komunikasi dan informasi yang sentralistis adalah baik dan juga harus menciptakan suatu sistem
multi-channel communication yang mengizinkan
setiap orang berhubungan; (8) Commitment to
Diversity, Learning leader harus menstimulasi
keragaman dan menyebarluaskan asumsi bahwa keragaman diperlukan pada setiap individu dan berbagai tingkat sub kelompok; (9)
Commitment to Systematic Thinking, budaya
pembelajar berasumsi, bahwa dunia yang sema-kin kompleks dan saling bergantung, menuntut kemampuan berpikir yang sistematik, agar mampu menganalisa berbagai bidang yang mempengaruhi, serta memahami hubungan sebab akibat diantaranya, membangun kemam-puan berpikir berdasarkan critical mental model
to learning, mempertanyakan sesuatu pada
situasi yang dihadapi untuk memperluas penge-tahuan dan pemahaman dalam mencari solusi terbaik; (10) Commitment to Culture Analysis
for Understanding and Improving the World,
budaya pembelajar harus memahami tentang konsep budaya dan seorang pemimpin pembe-lajar mau, serta mampu bekerja dengan budaya. Welch memahami situasi yang dihadapi dan yakin bahwa keragaman dan kerumitan GE dapat diubah menjadi aset dengan menciptakan budaya pembelajar. Welch mengajarkan kepada para pegawai GE untuk tidak membuat segala sesuatu menjadi rumit. Welch membangun bisnis-bisnis GE dengan kuat melalui budaya tidak berpembatas. Ketika bisnis-bisnis tersebut kuat, keragaman menjadi bernilai melalui inte-grasi yang dapat dibangun. Welch menyadari nilai keragaman terintegrasi dapat dibangun dengan mengembangkan budaya pembelajar. Idenya bahwa bisnis-bisnis GE seharusnya berbagi pengetahuan dan belajar dari satu sama lain, baik belajar dari orang-orang yang ada di
dalam maupun belajar dari orang-orang yang ada di luar. Esensi budaya pembelajar adalah keterbukaan. Organisasi akan belajar dan me-nerjemahkan apa yang dipelajarinya ke dalam suatu tindakan, untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Keberhasilan GE sebagai organisasi dengan budaya pembelajar ditunjukkan dengan meningkatnya kinerja dalam beberapa cara: (1)
Marjin operasi, naik 16,7 % setelah sebelumnya dibawah 10 % selama 100 tahun terakhir; (2) Perputaran persediaan, mencapai 9,2 setelah sebelumnya dikisaran 3 dan 4; (3) Pendapatan perusahaan mencapai pertumbuhan dua digit setelah sebelumnya satu digit, sepanjang 1980-an (Slater 2000).
Budaya organisasi pembelajar membe-rikan kepada karyawan kenyamanan, keamanan, kebersamaan, rasa tanggungjawab, serta ikut memiliki, sehingga mereka tahu bagaimana berperilaku dan apa yang harus mereka kerjakan. Selama ini Welch percaya bahwa kebijaksanaan kolektif para pegawai GE sering menjadi dasar penilaian kebijakan. Melalui survei pegawai Welch dapat menyesuaikan arah strategi GE (Slater 2000).
Ketika survei pegawai menyatakan dengan tegas bahwa ada masalah besar dengan kualitas perusahaan, Welch dan para komisaris GE memutuskan untuk bertindak. Meskipun perusahaan lain telah melakukan terlebih dahulu, Welch melihat inilah saatnya GE menerapkan inisiatif korporasi yang lebih luas tentang kualitas. Sebelumnya GE mendorong kualitas dengan begitu banyak slogan dan spanduk, namun para pegawai tidak memiliki pemahaman yang kuat terhadap kualitas. Pegawai GE hanya memper-hatikan bahwa angka penjualan dan keuntungan GE tetap tumbuh. Kini Welch melihat bahwa keberlangsungan hidup GE sebagai perusahaan bergantung pada kualitas. GE di bawah kepe-mimpinan Welch mencurahkan seluruh perha-tiannya pada permasalahan kualitas, dengan melibatkan dari seluruh pegawai menjadikan perbaikan kualitas sebagai strategi bisnis GE.
6
Bagaimana Membawa Proses Perubahan yang Berhasil?
Tidak mudah melakukan perubahan dalam perusahaan. Bagaimana pemimpin dapat secara sistematis membentuk perubahan kegi-atan operasional perusahaan yang melibatkan berbagai macam perubahan budaya? Perubahan operasional perusahaan yang berhasil, harus dijalankan seirama dengan perubahan budaya yang sesuai dengan permasalahan lingkungan-nya, sebab pada hakekatnya manusia adalah bagian dari sistem, ketika terjadi ketidakseim-bangan di setiap sistem kehidupan, manusia akan berusaha menjaga keseimbangannya serta memaksimalkan kemandirian mereka dalam menghadapi lingkungannya. Berbagai usaha untuk bisa bertahan, tumbuh secara ber-kelanjutan merupakan usaha manusia menjaga integritas sistem dalam menghadapi perubahan lingkungan yang secara konstan menyebabkan tingkat ketidakseimbangan yang beragam. Budaya perusahaan seperti konsep, keyakinan, sikap, nilai-nilai, dan asumsi berdasarkan struktur kognitif berfungsi untuk mengatur pengaruh lingkungan keseluruhan agar menjadi lebih dipahami dan mampu diprediksi bagi setiap individu selaku manusia.
Penyesuaian budaya perusahaan meng-indikasikan budaya perusahaan yang adaptif. Budaya perusahaan yang adaptif, menggam-barkan pola asumsi yang dibangun sepanjang waktu oleh anggota organisasi dengan pemimpin sebagai pencipta, pembangun dan pembongkar budaya perusahaan, yang akan membantu menjaga kestabilan perilaku anggota organisasi dan memberikan pemahaman kepada mereka dalam menghadapi lingkungan perusahaan. Perubahan diyakini para pimpinan sebagai langkah strategis untuk mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. Schein (2004) menguraikan proses perubahan organisasi ke dalam 3 tahap, yang dapat diterapkan untuk membantu para pimpinan membangun budaya adaptif, yakni:
Unfreezing/Disconfirmation
Unfreezing merupakan usaha untuk
menciptakan motivasi atau kebutuhan terhadap perubahan. Berbagai usaha diarahkan untuk menyiapkan berbagai petunjuk seperti: adanya fakta yang tidak jelas yang menyebabkan keti-daknyaman dan ketidakseimbangan organisasi. Adanya hubungan antara ketidakjelasan fakta dengan tujuan yang menyebabkan kesalahan/ masalah. Adanya keyakinan untuk melihat kemungkinan pemecahan masalah dan pembe-lajaran tanpa kehilangan identitas dan integritas. Ketika berbagai petunjuk awal telah disiapkan, maka dibuat keputusan transformasi. Pemimpin pembelajar adalah pemimpin yang mampu melakukan transformasi. Transformasi atau perubahan menandakan orang atau kelompok belajar untuk meninggalkan sesuatu, dan hal ini sama baiknya dengan, orang atau kelompok belajar sesuatu yang baru. Kenyataan yang harus dihadapi para pemimpin perubahan ada-lah tranformasi melibatkan perubahan pada beberapa tingkat budaya, dan kesulitan yang paling besar adalah membuat anggota organisasi belajar untuk meninggalkan sesuatu yang telah tertanam, bersifat rutin, dan menjadi bagian dari identitas personal serta kelompoknya, dan membuat mereka belajar sesuatu yang baru. Kekuatan dan kemampuan pemimpin untuk melakukan transformasi sangat diperlukan.
Ada beberapa pertanyaan menarik yang mungkin terlintas dibenak individu yang perduli terhadap perubahan, yakni Apakah
disconfirmation harus selalu hadir untuk memulai
proses perubahan? Tidak adakah insting alami untuk belajar dan memperbaiki? Dapatkah organisasi sukses membuat transformasi atau harus ada terlebih dulu ancaman, perasaan gagal atau krisis sebelum seseorang termotivasi membuat perubahan? Menurut Schein (2004),
berdasarkan pengalamannya, perasaan ter-ancam, krisis atau ketidakpuasan harus ada sebelum motivasi yang cukup besar ada untuk memulai proses unlearning (belajar untuk meninggalkan sesuatu) dan relearning (belajar untuk sesuatu yang baru).
7 Cognitive Restructuring
Langkah ini menuntut pemimpin untuk mendefinisikan kembali pemikiran, yakni proses merubah konsep inti dari pola asumsi atau me-rubah nilai-nilai dan keyakinan seseorang atau perusahaan, sebagai contoh asumsi perusahaan yang menyatakan bahwa “perusahaan tidak akan pernah melakukan pengurangan karyawan”, asumsi atau keyakinan ini telah melekat kuat selama perusahaan berdiri, namun yang terjadi kondisi ekonomi berubah dan mengharuskan perusahaan melakukan sesuatu, maka terjadi proses perubahan asumsi atau cognitive
redefini-tion yakni dari layoffs menjadi transiredefini-tions atau early retirements. Proses perubahan juga dapat
dilakukan melalui trial and error atau model pe-ranan, dimana pemimpin atau seseorang dapat menjadi atau memberi panutan. Penting untuk disadari anggota organisasi bahwa semua proses perubahan menegaskan kebutuhan terhadap perubahan perilaku, seiring dengan perubahan asumsi. Ketika perubahan perilaku yang diinginkan perusahaan dapat diterapkan, memberikan ganjaran yang sebanding meru-pakan langkah yang efektif untuk mempertahan-kan perilaku yang baru.
Refreezing
Langkah final dari proses perubahan berkenaan dengan kebutuhan memperkuat pola berpikir dan perilaku baru. Proses meman-tapkan nilai-nilai umum dan keyakinan baru. Hasil yang baik dalam proses ini dapat dicapai jika pembelajar terlibat aktif dalam mendesain proses perubahan.
Apa yang Dilakukan Jack Welch?
Hampir setiap pemimpin berpikir bahwa permasalahan utama perusahaan terletak pada kepuasan konsumen, dan mengambil keputusan untuk fokus pada perbaikan lini depan atau produk. Keputusan mereka boleh sama, tapi tidak dengan cara dan waktu Welch melakukan langkah untuk menyelesaikan masalah tersebut. Langkah pertama Welch adalah menyadari
adanya kelambatan dalam operasional GE, yang disebabkan oleh banyaknya pembatas dan rutinitas yang tidak diperlukan. Welch menyadari GE harus bergerak lebih cepat, harus berkomu-nikasi dengan para pegawainya secara lebih efektif, dan harus membuat setiap orang dalam perusahaan terlibat dalam peningkatan hubungan dengan pelanggan. Gagasan Welch kemudian adalah menciptakan budaya baru, yakni “peri-laku organisasi tak berpembatas” yang diarahkan pada 4 bentuk pembatas yakni pembatas vertikal, pembatas horizontal, pembatas eksternal, dan pembatas geografis. Perilaku organisasi tak berpembatas (Slater 2000), diarahkan pada : (1) Pembatas vertikal, pengambilan keputusan oleh orang-orang yang terdekat dengan suatu pekerjaan, dilakukan dalam hitungan jam, semua manajer mengambil tanggung jawab rutin dan tugas strategis, masalah kunci ditangani oleh tim-tim multilevel yang beroperasi tanpa meng-indahkan pangkat formal, ide-ide baru dibahas dan diputuskan tanpa melibatkan gengsi dan persetujuan berlapis; (2) Pembatas horizontal, produk dan layanan baru masuk ke pasar dengan kecepatan tinggi, mobilisasi sumber daya di antara pusat-pusat keahlian dan unit-unit operasi bergerak; (3) Pembatas eksternal, permintaan dan keluhan pelanggan diantisipasi dan direspon pada saat itu juga, sumber daya strategis dan manajer kunci “dipinjamkan” kepada pelanggan dan pemasok, sumberdaya yang menangani pemasok dan pelanggan adalah tim yang menangani inisiatif strategis, pemasok dan pelanggan adalah kontributor tetap dan produktif bagi ide produk dan proses baru; (4) Pembatas geografis, praktik terbaik secara cepat disebarluaskan dan didorong penerapannya pada operasi di semua negara, pemimpin bisnis bergilir secara teratur berope-rasi di berbagai negara, standarisasi program produk, praktik bersama, dan pusat pengalaman bersama di seluruh negara, ide produk baru dievaluasi kelayakannya tanpa melihat dari negara mana ide berasal.
8
Pada setiap pembatas, kesuksesan relatif yang berhasil dicapai GE diukur dengan semakin besar tingkat kecepatan, fleksibilitas, integrasi dan inovasi yang mempengaruhi peri-laku organisasi dibawah kepemimpinan Welch. Memimpin perubahan merupakan tanggung jawab pemimpin yang paling penting dan tidak mudah dilakukan. Schein (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan un-tuk bertindak di luar budaya unun-tuk memperoleh proses perubahan evolusi agar menjadi lebih adaptif. Memimpin perubahan yang berhasil ditentukan oleh dukungan anggota organisasi untuk dapat memulai perubahan atau berkontri-busi untuk perubahan yang berhasil. Perubahan organisasi melibatkan perubahan budaya orga-nisasi. Penyesuaian budaya organisasi berdam-pak pada proses perubahan. Mengimplemen-tasikan budaya baru GE dengan “tak berpem-batas” dilakukan Welch melalui program
Work-Out. Sasaran Potensial dan Tujuan Work-Out
(Slater 2000) adalah: (1) Mengurangi Birokrasi; (2) Memperbaiki Proses Organisasi; (3) Memberdayakan Para Pegawai; Mengurangi Pembatas Vertikal; (4) Meruntuhkan Dinding-dinding Intra-Organisasi; (5) Mengembangkan Aliansi Formal atau Hubungan Informal dengan Pelanggan; (6) Mengembangkan Hubungan Ekstra-Organisasi Lainnya.
Sasaran tersebut ditetapkan sebagai budaya baru GE untuk bisa meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan permasalahan internal, terkait adanya batasan-batasan yang diyakini para manajer dan anggota organisasi dalam proses integrasi antar bagian, yang menimbulkan permasalahan “terlalu birokrasi” dan “lambat”. Sasaran tersebut juga diarahkan untuk menyelesaikan permasalahan eksternal, yakni membentuk GE menjadi kuat dalam kompetisi, melalui membangun hubungan dengan pihak eksternal, yakni pelanggan dan vendor. Sasaran diupayakan dicapai dengan menetapkan langkah-langkah: (1) Mengurangi jumlah persetujuan yang diperlukan untuk masalah rutin, berdayakan seseorang yang berdekatan langsung dengan pekerjaan itu
untuk mengambil keputusan; (2) Respon dengan cepat ide yang bagus, tanpa melihat ide berasal darimana; (3) Ciptakan tempat kerja dimana karyawan bebas mengeluarkan pendapat; (4) Segera sadari bahwa Anda tidak memiliki semua jawaban (Slater 2000).
KESIMPULAN
Pemimpin berarti mencintai apa yang mereka lakukan serta menanamkan energi dan antusiasme. Pemimpin menciptakan visi yang penuh inspirasi. Pemimpin membangun lingkung-an dimlingkung-ana orlingkung-ang-orlingkung-ang memiliki kemampulingkung-an, kebebasan dan harapan untuk mencapai hasil yang luar biasa. Kepemimpinan seperti Welch tahu bagaimana cara mengartikulasikan visi, mewujudkan nilai, dan menciptakan lingkungan guna mencapai sesuatu. Welch juga berpikir bahwa karyawan adalah sumber dari kebijakan. Survei pegawai dilakukan secara profesional dan menjadi kunci bagi budaya pembelajar. Budaya pembelajar memberikan karyawan kenyamanan, keamanan, kebersamaan, rasa tanggung jawab, serta ikut memiliki, sehingga mereka tahu bagaimana berperilaku dan apa yang harus mereka kerjakan.
Welch percaya bahwa pembelajaran yang terjadi dalam GE, dan yang membuat GE unik adalah pertukaran ide yang terjadi di antara para pemimpin bisnis perusahaan, yang secara rutin dilakukan, serta ide-ide yang dimunculkan dari para pegawai GE. Para pimpinan bisnis GE menyebarkan ide ke seluruh bagian organisasi agar mereka dan anggota organisasi lainnya dapat mempelajari masalah yang dihadapi bisnis lain, dan untuk mengambil ide-ide brilian yang mungkin berhasil untuk bisnis mereka dan lainnya.
Budaya perusahaan menunjukkan nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang menjadi landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajemen serta perilaku anggota yang akan memperkuat prinsip-prinsip tersebut. Budaya yang kuat dan adaptif menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan untuk men-jadi unggul yang berkelanjutan dalam persaingan.
9 Ketika pemimpin meyakini bahwa perubahan
perlu dilakukan artinya budaya organisasi sudah tidak tepat lagi, peran pemimpin diperlukan untuk melakukan penyesuaian budaya menjadi budaya yang adaptif. Welch mengembangkan
program Work-Out sebagai penerapan budaya baru GE, yakni budaya “tak berpembatas” untuk menjadikan budaya GE lebih produktif dan kompetitif.
REFERENSI:
Daft, Richard. 2011. The Leadership. South-Western: Cengage Learning. Daft, Richard. 2005. The Leadership Experience. South-Western: Thomson. Light, Paul C. 2005. The Pillars of High Performance. The McGraw Hill. Robbins, Stephen P. and Mary Coulter. 2005. Management. Prentice Hall. Schein, Edgar. 2004. Organizational Culture and leadership. Jossey Bass. Slater, Robert. 2000. The GE Way Fieldbook. The McGraw Hill.
www.ciputraentrepreneurhip.com
