Ambiente de tarea
Es el ambiente externo más inmediato, dentro de cuyo ámbito sobrevive y florece la organización, y está formado por competidores, clientes, proveedores, socios estratégicos, mano de obra y reguladores. Es el que habitualmente influye más sobre la organización y, por lo tanto es imprescindible que el gerente entienda la correspondencia que hay entre dicho ambiente y la organización. Las fuerzas del ambiente de tarea ejercen una influencia significativa en la organización.
El modelo más conocido para analizar el ambiente de tarea de la organización tal vez sea el de Michael Porter, profesor de Harvard Business School. Su marco de trabajo concibe el ambiente de tarea principalmente en términos de cinco fuerzas ambientales, las cuales influyen de manera significativa en las organizaciones que se desempeñan en una misma industria. Para realizar un análisis de la industria se examinan estas fuerzas. La investigación original fue diseñada para explicar por qué algunas industrias, como un todo, eran más redituables que otras, y por qué algunas compañías dentro de las industrias eran más redituables que otras empresas en la misma industria.
Las cinco fuerzas de Porter
Es un elemento analítico utilizado por la empresa para descubrir cuáles son las fuerzas que, operando en el mercado, tienen una relación de poder frente a ella. Porter plantea un esquema de cinco fuerzas que actúan en una organización. Estas fuerzas son potencialmente competitivas.
Se mueven sobre dos ejes Perpendiculares:
Primero: Se refiere a los factores vinculados al sector económico en que la
empresa desarrolla su accionar. (El análisis compromete su estructura, barreras de ingreso al negocio y promedios de rentabilidad).
Segundo: Porter utiliza como variable el poder de negociación, tanto de
Se trata de identificar los factores capaces de influir en el desarrollo de accionar de la organización a partir del ejercicio de la competencia, en una medida tal que obligue a la organización a tomar cursos de acción para evitar que dicho ejercicio de la competencia le afecte.
Porter le da una mayor importancia al segundo eje, a la relación de la empresa con clientes y proveedores.
Estas cinco fuerzas son:
1. Rivalidad entre las empresas competidoras.
La estrategia de la empresa solo tendrá éxito si ofrece una ventaja competitiva en relación con la estrategia de las otras empresas que conforman la industria, esta rivalidad aumenta a medida que aumenta la cantidad de competidores. Un segmento no resulta atractivo si está poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos. Aún menos atractivo resulta si es estable o se encuentra en fase de declive, si las ampliaciones de equipamiento son altas, o si los competidores tienen un gran interés por permanecer en el segmento. Estas condiciones conducirán a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamientos de nuevos productos, lo que incrementará mucho las inversiones necesarias para poder competir de manera eficaz.
Ejemplo: El mercado de los teléfonos celulares experimenta una competencia feroz como resultado de la rivalidad existente en el segmento.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
Porter considera que a pesar de que existan numerosas barreras de entrada como economías de escala, la necesidad de adquirir tecnología, la falta de experiencia, la lealtad del cliente, las tarifas, la posesión de patentes, etc., es posible que entren empresas con productos de calidad superior a precios bajos.
elevadas, el potencial de utilidades es alto, pero las empresas se enfrentaran a más riesgos porque las empresas que menos rinden quedaran y tendrán que luchar. Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las empresas pueden entrar y salir del sector con facilidad, y los ingresos se mantienen a niveles bajos pero estables. La peor situación se da cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas. En estos casos las empresas penetran el segmento en épocas de auge, pero les resulta casi imposible abandonarlo en tiempos difíciles. El resultado es un exceso de capacidad crónico e ingresos menguantes para todos.
Ejemplo: El sector de las líneas aéreas tiene barreras de entrada bajas, pero barreras de salida altas, lo que hace que todas las compañías permanezcan en el sector mientras pelean y pasan apuros en periodos de declive económico.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el producto. Los sustitutos fijan límites de precios y ganancias. La empresa debe estudiar las tendencias de precios con atención. Si la tecnología evoluciona o aumenta la competencia en estos sectores de sustitución, los precios y las utilidades del segmento probablemente descenderán.
Ejemplo: En Estados Unidos, los autobuses Greyhound y los trenes Amtrak han visto su rentabilidad amenazada como consecuencia del auge del transporte aéreo.
4. Poder de negociación de proveedores.
Se presenta cuando existen una gran cantidad de proveedores, cuando existen unas pocas materias primas sustitutas de calidad, y cuando es muy costoso cambiar de materias primas, esto afecta la competencia de una industria.
tienden a ganar capacidad de negociación cuando están concentrados u organizados, cuando existen pocos sustitutos, cuando el producto ofrecido es un insumo importante, cuando los costos de cambio de proveedor son elevados y cuando los proveedores se integran verticalmente. La mejor estrategia de defensa consiste en establecer relaciones satisfactorias con los proveedores o utilizar fuentes de aprovisionamiento.
Ejemplo: En el caso de Coca Cola la mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos básicos como la papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de precios por este motivo; los proveedores de esta industria son relativamente débiles.
5. Poder de negociación de consumidores.
Se presenta cuando los clientes están muy centrados, son muchos o compran a grandes volúmenes, las empresas pueden ofrecer servicios especiales o accesorios para ganarse la lealtad de los clientes.
El atractivo de un segmento se reduce si los compradores tienen una gran capacidad de negociación o si ésta va en aumento. La capacidad de negociación de los compradores crece a medida que aumenta su concentración u organización, cuando el producto representa una fracción importante de los costos de los compradores, cuando el producto no se diferencia de los demás, cuando los costos de cambio de fabricante son bajos, cuando los compradores son sensibles al precio a causa de bajas utilidades, o cuando los compradores se integran verticalmente. Una estrategia de defensa más eficaz consiste en desarrollar ofertas superiores que los consumidores.
Este modelo es el más completo para el análisis de la competencia, constituye un medio importante para complementar el análisis externo compuesto por las fuerzas económicas, culturales, sociales, ambientales, políticas, legales y tecnologías que influyen en todo momento en las organizaciones.
Bibliografía
A., M. (2006). Administración. Pearson Educación.
Fernández Isoird, C. (2004). Comportamientos Estratégicos. Ediciones Díaz de Santos S.A. .
