Diagram Fishbone: Pengertian, Konsep, Manfaat, Cara Membuat
dan Contoh Bentuk dan Aplikasi Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/
Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Oleh Hendra Poerwanto
Pengertian Dan Konsep Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Ada banyak metode untuk mengetahui akar penyebab dari masalah yang muncul diperusahaan. Metode – metode tersebut antara lain :
1. Brainstorming
2. Bertanya Mengapa beberapakali (WHY – WHY)
3. Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Pada kesempatan ini yang dibicarakan adalah poin yang ke 3 Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Diagram tulang ikan atau fishbone diagram adalah salah satu metode / tool di dalam meningkatkan kualitas. Sering juga diagram ini disebut dengan diagram Sebab-Akibat atau cause effect diagram. Penemunya adalah seorang ilmuwan jepang pada tahun 60-an. Bernama Dr. Kaoru Ishikawa, ilmuwan kelahiran 1915 di Tikyo Jepang yang juga alumni teknik kimia Universitas Tokyo. Sehingga sering juga disebut dengan diagram ishikawa. Metode tersebut awalnya lebih banyak digunakan untuk manajemen kualitas. Yang menggunakan data verbal (non-numerical) atau data kualitatif. Dr. Ishikawa juga ditengarai sebagai orang pertama yang memperkenalkan 7 alat atau metode
pengendalian kualitas (7 tools). Yakni fishbone diagram, control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, dan flowchart.
Dikatakan Diagram Fishbone (Tulang Ikan) karena memang berbentuk mirip dengan tulang ikan yang moncong kepalanya menghadap ke kanan. Diagram ini akan
menunjukkan sebuah dampak atau akibat dari sebuah permasalahan, dengan berbagai penyebabnya. Efek atau akibat dituliskan sebagai moncong kepala. Sedangkan tulang ikan diisi oleh sebab-sebab sesuai dengan pendekatan permasalahannya. Dikatakan diagram Cause and Effect (Sebab dan Akibat) karena diagram tersebut menunjukkan hubungan antara sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses statistikal, diagram sebab-akibat dipergunakan untuk untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab (sebab) dan karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktor-faktor penyebab itu.
Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan dalam menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kebiasaan untuk mengumpulkan beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang dihadapi oleh perusahaan Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga
kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu. Jadi sebenarnya dengan adanya diagram ini sangatlah bermanfaat bagi perusahaan, tidak hanya dapat menyelesaikan masalah sampai akarnya namun bisa mengasah kemampuan
yang dalam mencari sebab masalah menggunakan diagram tulang ikan.
Manfaat Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Fungsi dasar diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa adalah untuk mengidentifikasi dan mengorganisasi penyebab-penyebab yang mungkin timbul dari suatu efek spesifik dan kemudian memisahkan akar penyebabnya . Sering dijumpai orang mengatakan “penyebab yang mungkin” dan dalam kebanyakan kasus harus menguji apakah penyebab untuk hipotesa adalah nyata, dan apakah memperbesar atau menguranginya akan memberikan hasil yang diinginkan.
Dengan adanya diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa ini sebenarnya memberi banyak sekali keuntungan bagi dunia bisnis. Selain memecahkan masalah kualitas yang menjadi perhatian penting perusahaan. Masalah – masalah klasik lainnya juga terselesaikan. Masalah – masalah klasik yang ada di industri manufaktur khusunya antara lain adalah :
a) keterlambatan proses produksi
b) tingkat defect (cacat) produk yang tinggi c) mesin produksi yang sering mengalami trouble
d) output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi e) produktivitas yang tidak mencapai target
f) complain pelanggan yang terus berulang
Pada dasarnya diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa dapat dipergunakan untuk kebutuhan-kebutuhan berikut :
a) Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah b) Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah c) Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut
d) Mengidentifikasi tindakan (bagaimana) untuk menciptakan hasil yang diinginkan e) Membahas issue secara lengkap dan rapi
f) Menghasilkan pemikiran baru
Jadi ditemukannya diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa ini memberikan kemudahan dan menjadi bagian penting bagi penyelesaian masalah yang mucul bagi perusahaan.
Penerapan diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan
banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.
Apabila ingin menggunakan Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa, kita terlebih dahulu harus melihat, di departemen, divisi dan jenis usaha apa diagram ini digunakan. Perbedaan departemen, divisi dan jenis usaha juga akan mempengaruhi sebab – sebab yang berpengaruh signifikan terhadap masalah yang mempengaruhi kualitas yang nantinya akan digunakan.
Dalam hal melakukan Analisis Fishbone, ada beberapa tahapan yang harus dilakukan, yakni
1. Menyiapkan sesi analisa tulang ikan . 2. Mengidentifikasi akibat atau masalah.
3. Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama.
4. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran. 5. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama
6. Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin Cara yang lain dalam menyusun Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa dalam rangka mengidentifikasi penyebab suatu keadaan yang tidak diharap adalah sebagai berikut:
Mulai dengan pernyataan masalah-masalah utama penting dan mendesak untuk diselesaikan.
Tuliskan pernyataan masalah itu pada kepala ikan, yang merupakan akibat (effect). Tulislah pada sisi sebelah kanan dari kertas (kepala ikan), kemudian gambarkan tulang belakang dari kiri ke kanan dan tempatkan pernyataan masalah itu dalam kotak.
Tuliskan faktor-faktor penyebab utama (sebab-sebab) yang mempengaruhi masalah kualitas sebagai tulang besar, juga ditempatkan dalam kotak. Faktor-faktor penyebab atau kategori-kategori utama dapat dikembangkan melalui Stratifikasi ke dalam pengelompokan dari faktor-faktor: manusia, mesin, peralatan, material, metode kerja, lingkungan kerja, pengukuran, dll. Atau
stratifikasi melalui langkah-langkah aktual dalam proses. Faktor –faktor penyebab atau kategori-kategori dapat dikembangkan melalui brainstorming. Berikut diberikan contoh yang bias dijadikan panduan untuk merumuskan faktor-faktor utama dalam mengawali pembuatan Diagram Cause and Effect.
a) The 4 M’s (digunakan untuk perusahaan manufaktur) 1) Machine (Equipment),
2) Method (Process/Inspection) 3) Material (Raw,Consumables etc.) 4) Man power.
b) The 8 P’s (digunakan pada industri jasa) 1) People
1) Surroundings 2) Suppliers 3) Systems 4) Skills
d) 4 P (pendekatan manajemen pemasaran) 1) Price
2) Product 3) Place 4) Promotion
Tuliskan penyebab-penyebab sekunder yang mempengaruhi penyebab-penyebab utama (tulang-tulang besar), serta penyebab-penyebab sekunder itu dinyatakan sebagai tulang-tulang berukuran sedang.
Tuliskan penyebab-penyebab tersier yang mempengaruhi penyebab-penyebab sekunder (tulang-tulang berukuran sedang), serta penyebab-penyebab tersier itu dinyatakan sebagai tulang-tulang berukuran kecil.
Tentukan item-item yang penting dari setiap faktor dan tandailah faktor-faktor penting tertentu yang kelihatannya memiliki pengaruh nyata terhadap
karakteristik kualitas. Untuk mengetahui faktor-faktor penyebab dari suatu masalah yang sedang dikaji kita dapat mengembangkan pertanyaan-pertanyaan berikut :
1. Apakah penyebab itu? Mengapa kondisi atau penyebab itu terjadi?
2. Bertanya “Mengapa” beberapa kali (konsep five whys) sampai ditemukan penyebab yang cukup spesifik untuk diambil tindakan peningkatan. Penyebab-penyebab spesifik itu yang dimasukkan atau dicatat ke dalam diagram sebab-akibat.
Kelebihan/ Kekurangan FishBone Diagram (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Kelebihan Fishbone diagram adalah dapat menjabarkan setiap masalah yang terjadi dan setiap orang yang terlibat di dalamnya dapat menyumbangkan saran yang mungkin menjadi penyebab masalah tersebut. Sedang Kekurangan Fishbone diagram adalah opinion based on tool dan di design membatasi kemampuan tim / pengguna secara visual dalam menjabarkan masalah yang mengunakan metode “level why” yang dalam, kecuali bila kertas yang digunakan benar – benar besar untuk menyesuaikan dengan kebutuhan tersebut. Serta biasanya voting digunakan untuk memilih penyebab yang paling mungkin yang terdaftar pada diagram tersebut.
Contoh Bentuk Dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
sekiranya dapat memberikan inspirasi dalam penerapan dan pengembangan lebih jauh yang disesuaikan situasi dan kondisi yang ada. Ada yang penggambaran Cause ditulis di tulang ikan sebelah kiri dan Effect di kepala ikan, namun ada pula yang sebaliknya. Contoh 01 bentuk dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Contoh 2 bentuk dasar Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
Contoh Penerapan Diagram Fishbone (Tulang Ikan)/ Cause and Effect (Sebab dan Akibat)/ Ishikawa
banyaknya produk cacat dikarenakan rendahnya kualitas bahan baku sepatu yang
didapat. Manajer produksi, akhirnya menetapkan ingin menggunakan Diagram Cause and Effect sebagai bahan pencari akar penyebab dari masalah tersebut.
Langkah awal yang dilakukan adalah Manajer produksi menentukan Masalah yang terjadi. Masalah yang muncul misalnya “ banyaknya produk cacat”.
Langkah ke dua adalah menuliskan masalah tersebut pada kepala ikan yang merupakan akibat atau effect.
Langkah ketiga, Manajer produksi menuliskan faktor – faktor yang mungkin menjadi penyebab utama masalah pada banyaknya produk cacat di akhir kuartal tahun 2010. Dimisalnkan yang menjadi faktor penyebab utama masalah ini adalah :
a) Machine (Mesin)
b) Method (Metode atau proses produksi) c) Material (Bahan baku)
Langkah Keempat. Pada tahap ini manajer produksi mencari penyebab – penyebab sekunder yang mungkin mempengaruhi penyebab utama. misalnya
a) Kemungkinan Penyebab masalah sekunder pada tulang Machine i. Kerusakan Mesin
ii. Kesalahan Seting mesin produksi
b) Kemungkinan Penyebab Masalah sekunder pada Tulang Method i. Layout produksi
c) Kemungkinan Penyebab Masalah sekunder pada Tulang Material i. Kualitas bahan baku rendah
ii. Suplay barang baku
d) Kemungkinan Penyebab Masalah sekunder pada Tulang Man Power i. Kemampuan Tenaga kerja
ii. Kemampuan mandor
Pada langkah kelima, manajer produksi mencari penyebab – penyebab tersier yang mungkin bisa mempengaruhi penyebab – penyebab sekunder. Jadi terjadi analisis lagi pada tahap ini. Apabila memang tidak ditemukan penyebab tersier, penyebab sekunder dinyatakan cukup menjadi akar permasalahan pada tiap pokok tulang permasalahan a) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Machine dimisalkan
i. Kerusakan Mesin ii. Mesin tua
iii. Mesin tidak diservis dengan rutin iv. Kesalahan Seting mesin produksi v. Rendah pengetahuan tentang SOP
i. Layout produksi
c) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Material dimisalkan i. Kualitas bahan baku rendah
ii. Supply barang baku
d) Kemungkinan Penyebab masalah tersier pada tulang Man Power dimisalkan i. Kemampuan Tenaga kerja
ii. Kemampuan mandor
Pada langkah keenam, manajer produksi menetukan item-item yang penting dari seiap faktor pada hasil diagram langkah kelima dan menandai (dalam hal ini diberi warna hijau) bahwa faktor-faktor tersebut yang paling mungkin mempunyai pengaruh nyata terhadap banyaknya produk sepatu yang cacat
cacat tidak hanya disebabkan oleh material atau bahan baku yang tidak berkualitas, namun juga dipengaruhi oleh tenaga kerja, metode atau system operasi dan mesin yang digunakan.
Tahap terakhir adalah Kesimpulan. Dari hasil analisis, Manajer produksi
menyimpulkan ada beberapa cara yang dapat dilakukan untuk kembali menjaga kualitas produk untuk awal kuartal tahun 2011 yaitu :
*****
Kapan Fishbone di perlukan ?
1.
Ketika untuk mempelajari masalah / issue untuk menentukan akar
penyebab?
2.
Ketika ingin mempelajari semua kemungkinan dan alasan mengapa
proses mulai mengalami kesulitan, masalah, atau kerusakan?
3.
Ketika perlu untuk mengidentifikasi daerah-daerah untuk
pengumpulan data?
4.
Ketika ingin mempelajari mengapa proses tidak bekerja baik atau
memproduksi hasil yang diinginkan?
Dapat menjabarkan setiap masalah yang terjadi dan setiap orang yang
terlibat di dalamnya dapat menyumbangkan saran yang mungkin menjadi
penyebab masalah tersebut.
Kekurangan Fishbone diagram:
Ini adalah
opinion based on tool
dan di design membatasi kemampuan
tim / pengguna secara
visual
dalam menjabarkan masalah yang
mengunakan metode “
level why
” yang dalam, kecuali bila kertas yang
digunakan benar – benar besar untuk menyesuaikan dengan kebutuhan
tersebut. Serta biasanya
voting
digunakan untuk memilih penyebab yang
paling mungkin yang terdaftar pada diagram tersebut.
Langkah-langkah dalam Penyusunan Diagram Fishbone
Langkah-langkah dalam penyusunan Diagram Fishbone dapat dijelaskan sebagai berikut:
2. Merumuskan masalah utama. Masalah merupakan perbedaan antara kondisi yang ada dengan kondisi yang diinginkan (W. Pounds, 1969 dalam Robbins dan Coulter, 2012). Masalah juga dapat didefinisikan sebagai adanya kesenjangan atau gap antara kinerja sekarang dengan kinerja yang ditargetkan. Masalah utama ini akan ditempatkan pada bagian kanan dari Diagram Fishboneatau ditempatkan pada kepala ikan. Berikut contoh rumusan masalah utama.
a. Masalah pada lembaga diklat
Rendahnya kualitas lulusan diklat.
Rendahnya kualitas pelayanan kepada peserta diklat, dan lain-lain.
b. Masalah pada Bank
Panjangnya antrian di kasir atau customer service. Tingginya tingkat kredit macet, dan lain-lain.
c. Kantor Pajak
Tidak tercapainya target penerimaan pajak.
Rendahnya kualitas layanan, dan lain-lain
3. Langkah berikutnya adalah mencari faktor-faktor utama yang berpengaruh atau berakibat pada permasalahan. Langkah ini dapat dilakukan dengan teknik brainstorming. Menurut Scarvada (2004), penyebab permasalahan dapat dikelompokkan dalam enam kelompok yaitu materials (bahan baku), machines and equipment (mesin dan peralatan),manpower (sumber daya manusia), methods (metode), Mother Nature/environment(lingkungan), dan measurement (pengukuran). Gaspersz dan Fontana (2011) mengelompokkan penyebab masalah menjadi tujuh yaitu manpower (SDM), machines(mesin dan peralatan), methods (metode), materials (bahan baku), media, motivation(motivasi), dan money (keuangan). Kelompok penyebab masalah ini kita tempatkan di
Misalnya masalah SDM terkait dengan tenaga pengajar. Penyebab dari unsur tenaga pengajar ini adalah rendahnya kompetensi tenaga pengajar. Terdapat beberapa pengajar yang tidak
Penyebab masalah dari sisi mesin dan peralatan ada tiga yaitu kurang nyamannya ruangan kelas, tidak adanya ruangan untuk praktik, dan banyak komputer dan proyektor yang rusak.
d. Kelompok method.
dengan lima level. Dapat digunakan metode Five Whys untuk pendalaman penyebab masalah ini.
5. Langkah selanjutnya setelah masalah dan penyebab masalah diketahui, kita
dapat menggambarkannya dalam Diagram Fishbone. Contoh
Diagram Fishbone berikut terkait dengan permasalahan rendahnya kualitas lulusan diklat seperti yang telah dijelaskan di atas.
Daftar Rujukan
Gaspersz, V. dan A. Fontana. 2011. Integrated Management Problem Solving Panduan bagi Praktisi Bisnis dan Industri. Penerbit Vinchristo Publication.
Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Press.
Robbins, S.P. dan Mary Coulter. 2012. Management. Pearson Education, Prentice Hall
Diagram atau Diagram Pohon
By Eris Kusnadi
Adakalanya suatu sasaran improvement membutuhkan rincian lengkap tentang bagaimana jalur dan tugas-tugas yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut. Dalam tujuh alat perencanan manajemen (7 management and planning tools) atau 7 New Quality Tools terdapat diagram yang dapat
mengungkap secara sederhana tentang besarnya suatu masalah serta mengurai apa saja langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk pemecahan masalah tersebut. Diagram itu dikenal dengan nama tree diagram atau atau diagram pohon.
Tree diagram adalah teknik yang digunakan untuk memecahkan konsep apa saja, seperti kebijakan, target, tujuan, sasaran, gagasan, persoalan, tugas-tugas, atau aktivitas-aktivitas secara lebih rinci ke dalam sub-subkomponen, atau tingkat yang lebih rendah dan rinci. Tree Diagram dimulai dengan satu item yang
bercabang menjadi dua atau lebih, masing-masing cabang kemudian bercabang lagi menjadi dua atau lebih, dan seterusnya sehingga nampak seperti sebuah pohon dengan banyak batang dan cabang.
Tree Diagram telah digunakan secara luas dalam perencanaan, desain, dan pemecahan masalah tugas-tugas yang kompleks. Alat ini biasa digunakan ketika suatu perencanaan dibuat, yakni untuk memecahkan sebuah tugas ke dalam item -item yang dapat dikelola (manageable) dan ditugaskan (assignable). Penyelidikan suatu masalah juga menggunakan tree diagram untuk menemukan komponen rinci dari setiap topik masalah yang kompleks. Penggunaan alat ini disarankan jika risiko-risiko dapat diantisipasi tetapi tidak mudah diidentifikasi. Tree diagram lebih baik ketimbang interrelationship diagram untuk memecah masalah, yang mana masalah tersebut bersifat hirarkis. Oleh karena itu, gunakan alat ini hanya untuk masalah-masalah yang dapat dipecahkan secara hirarkis.
Berikut adalah prosedur membuat tree diagram:
1. Buat draft pernyataan sasaran (goal statement)
Buat suatu pernyataan sasaran, proyek, rencana, masalah, atau persoalan lain yang sedang diselidiki. Tulis persoalan tersebut pada bagian paling atas (untuk tree diagram vertikal) atau pada bagian paling kiri (untuk tree diagramhorizontal).
Team harus terdiri dari dari orang-orang yang mampu berpikir analitis (bukan kreatif), dan harus memiliki pengetahuan rinci terkait topik sasaran yang sedang dibahas termasuk keahliannya dalam memecah masalah ke tingkat yang lebih rinci. Idealnya ukuran team berkisar antara 4-6 orang.
3. Buat sub-sub sasaran
Lakukan curah pendapat (brainstorming) untuk membuat batang pertama tree diagram. Hal ini berarti membuat rencana aksi (action plan) apa pada tingkat/level pertama agar pernyataan sasaran dapat tercapai. Terus ulangi hal ini pada level-level berikutnya yang lebih rinci sampai mendapatkan elemen fundamental seperti: tindakan spesifik yang dapat ditugaskan, komponen yang tidak dapat dibagi lagi, akar penyebab, atau sampai team mencapai batas keahlian mereka.
Jika kita telah membuat affinity diagram atau interrelationship
diagram sebelumnya, kita dapat mengambil gagasan-gagasan dari sana. Tulis gagasan atau rencana aksi tersebut di bawah pernyataan pertama (untuk pohon vertikal) atau di sebelah kanan pernyataan pertama (untuk pohon horizontal). Tunjukkan hubungan antara level tersebut dengan garis panah.
4. Lakukan peninjauan
Lakukan pemeriksaan secukupnya sesuai dengan yang dibutuhkan pada setiap level, gunakan pertanyaan-pertanyan seperti berikut:
Apakah ada hal-hal yang terlupakan?
Apakah item pada setiap level telah cukup menjelaskan level diatasnya?
Apakah item pada setiap level memang benar-benar perlu dilakukan untuk level diatasnya?
MENENTUKAN PRIORITAS MASALAH
Kita sering menghadapi berbagai macam masalah, namun kita sering kurang tau masalah yang seharusnya menjadi prioritas utama dan harus segera diselesaikan. Sebelum kita mencari
pemecahan dari suatu masalah, kita harus mencari penyebab utama serta penyebab lain dari masalah sehingga dapat menyusun rencana kegiatan yang lebih spesifik dan mampu menyelesaikan masalah.
Menetapkan prioritas dari sekian banyak masalah kesehatan di masyarakat saat ini merupakan tugas yang penting dan semakin sulit. Manager kesehatan masyarakat sering dihadapkan pada masalah yang semakin menekan dengan sumber daya yang semakin terbatas. Metode untuk menetapkan prioritas secara adil, masuk akal, dan mudah dihitung merupakan perangkat manajemen yang penting.
Berikut merupakan berbagai metode yang dapat digunakan:
1. METODE HANLON
Metode yang dijelaskan di sini memberikan cara untuk membandingkan berbagai masalah kesehatan dengan cara yang relatif, tidak absolut/mutlak, memiliki kerangka, sebisa mungkin sama/sederajat, dan objektif.
Metode ini, yang disebut dengan Metode Hanlon maupun Sistem Dasar Penilaian Prioritas (BPRS), dijelaskan dalam buku Public Health: Administration and Practice (Hanlon and Pickett, Times Mirror/Mosby College Publishing) dan Basic Health Planning (Spiegel and Hyman, Aspen Publishers).
Metode ini memiliki tiga tujuan utama:
* Memungkinkan para pengambil keputusan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksplisit yang harus diperhatikan dalam menentukan prioritas
* Untuk mengorganisasi faktor-faktor ke dalam kelompok yang memiliki bobot relatif satu sama lain
* Memungkinkan faktor-faktor agar dapat dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan dan dinilai secara individual.
Formula Dasar Penilaian Prioritas
Berdasarkan tinjauan atas percobaan berulang yang dilakukan dalam mengidentifikasi masalah-masalah kesehatan, pola kriteria yang konsisten menjadi kelihatan jelas. Pola tersebut tercermin pada komponen-komponen dalam sistem ini.
Komponen A = Ukuran/Besarnya masalah Komponen B = Tingkat keseriusan masalah Komponen C = Perkiraan efektivitas solusi
Semua komponen tersebut diterjemahkan ke dalam dua rumus yang merupakan nilai numerik yang memberikan prioritas utama kepada mereka penyakit / kondisi dengan skor tertinggi.
Nilai Dasar Prioritas/Basic Priority Rating (BPR)> BPR = (A + B) C / 3
Nilai Prioritas Keseluruhan/Basic Priority Rating (OPR)> OPR = [(A + B) C / 3] x D
Perbedaan dalam dua rumus akan menjadi semakin nyata ketika Komponen D (PEARL) dijelaskan.
Penting untuk mengenal dan menerima hal-hal tersebut, karena dengan berbagai proses seperti itu, akan terdapat sejumlah besar subyektivitas. Pilihan, definisi, dan bobot relatif yang ditetapkan pada komponen merupakan keputusan kelompok dan bersifat fleksibel. Lebih jauh lagi, nilai tersebut merupakan penetapan dari masing-masing individu pemberi nilai. Namun demikian, beberapa kontrol ilmiah dapat dicapai dengan menggunakan definisi istilah secara tepat, dan sesuai dengan data statistik dan akurat.
Komponen
Komponen A - Ukuran/Besarnya Masalah
Komponen ini adalah salah satu yang faktornya memiliki angka yang kecil. Pilihan biasanya terbatas pada persentase dari populasi yang secara langsung terkena dampak dari masalah tersebut, yakni insiden, prevalensi, atau tingkat kematian dan angka.
Ukuran/besarnya masalah juga dapat dipertimbangkan dari lebih dari satu cara. Baik keseluruhan populasi penduduk maupun populasi yang berpotensi/berisiko dapat menjadi pertimbangan. Selain itu, penyakit –penyakit dengan faktor risiko pada umumnya, yang mengarah pada solusi
bersama/yang sama dapat dipertimbangkan secara bersama-sama. Misalnya, jika kanker yang berhubungan dengan tembakau dijadikan pertimbangan, maka kanker paru-paru, kerongkongan, dan kanker mulut dapat dianggap sebagai satu. Jika akan dibuat lebih banyak penyakit yang juga
dipertimbangkan, penyakit cardiovascular mungkin juga dapat dipertimbangkan. Nilai maksimal dari komponen ini adalah 10. Keputusan untuk menentukan berapa ukuran/besarnya masalah biasanya merupakan konsensus kelompok.
Komponen B – Tingkat Keseriusan Masalah
Kelompok harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mungkin dan menentukan tingkat keseriusan dari masalah. Sekalipun demikian, angka dari faktor yang harus dijaga agar tetap pada nilai yang pantas. Kelompok harus berhati-hati untuk tidak membawa masalah ukuran atau dapat dicegahnya suatu masalah ke dalam diskusi, karena kedua hal tersebut sesuai untuk dipersamakan di tempat yang lain.
Maksimum skor pada komponen ini adalah 20. Faktor-faktor harus dipertimbangkan bobotnya dan ditetapkan secara hati-hati. Dengan menggunakan nomor ini (20), keseriusan dianggap dua kali lebih pentingnya dengan ukuran/besarnya masalah.
Faktor yang dapat digunakan adalah:
* Urgensi: sifat alami dari kedaruratan masalah; tren insidensi, tingkat kematian, atau faktor risiko; kepentingan relatif terhadap masayarakat; akses terkini kepada pelayanan yang diperlukan.
* Kerugian ekonomi: untuk masyarakat (kota / daerah / Negara), dan untuk masing-masing individu.
Masing-masing faktor harus mendapatkan bobot. Sebagai contoh, bila menggunakan empat faktor, bobot yang mungkin adalah 0-5 atau kombinasi manapun yang nilai maksimumnya sama dengan 20. Menentukan apa yang akan dipertimbangkan sebagai minimum dan maksimum dalam setiap faktor biasanya akan menjadi sangat membantu. Hal ini akan membantu untuk menentukan batas-batas untuk menjaga beberapa perspektif dalam menetapkan sebuah nilai numerik. Salah satu cara untuk mempertimbangkan hal ini adalah dengan menggunakannya sebagai skala seperti:
0 = tidak ada 1 = beberapa
2 = lebih (lebih parah, lebih gawat, lebih banyak, dll) 3 = paling
Misalnya, jika kematian prematur sedang digunakan untuk menentukan keparahan, kemudian kematian bayi mungkin akan menjadi 5 dan gonorea akan menjadi 0.
Komponen C - Efektivitas dari Intervensi
Komponen ini harus dianggap sebagai "Seberapa baikkan masalah ini dapat diselesaikan?" Faktor tersebut mendapatkan skor dengan angka dari 0 - 10. Komponen ini mungkin merupakan komponen formula yang paling subyektif. Terdapat sejumlah besar data yang tersedia dari penelitian-penelitian yang mendokumentasikan sejauh mana tingkat keberhasilan sebuah intervensi selama ini.
Efektivitas penilaian, yang dibuat berdasarkan tingkat keberhasilan yang diketahui dari literatur, dikalikan dengan persen dari target populasi yang diharapkan dapat tercapai.
Contoh: Berhenti Merokok
Target populasi 45.000 perokok
Total yang mencoba untuk berhenti 13.500 Efektivitas penghentian merokok 32% atau 0,32
Target populasi x efektivitas 0,30 x 0,32 = 0,096 atau 0,1 atau 1
Contoh: Imunisasi
Target populasi 200.000
Jumlah yang terimunisasi yang diharapkan 193.000 Persen dari total 97% atau 0,97
Efektivitas 94% atau 0,94
Populasi yang tercapai x efektivitas 0,97 x 0,94 = 0,91 atau 9,1
Sebuah keuntungan dengan mempertimbangkan populasi target dan jumlah yang diharapkan adalah akan didapatkannya perhitungan yang realistis mengenai sumber daya yang dibutuhkan dan
kemampuan yang diharapkan untuk memenuhi tujuan yang ditetapkan.
PEARL yang merupakan kelompok faktor itu, walaupun tidak secara langsung berkaitan dengan masalah kesehatan, memiliki pengaruh yang tinggi dalam menentukan apakah suatu masalah dapat diatasi.
P – Propierity/Kewajaran. Apakah masalah tersebut berada pada lingkup keseluruhan misi kita?
E – Economic Feasibility/Kelayakan Ekonomis. Apakah dengan menangani masalah tersebut akan bermakna dan memberi arti secara ekonomis? Apakah ada konsekuensi ekonomi jika masalah tersebut tidak diatasi?
A – Acceptability. Apakah dapat diterima oleh masyarakat dan / atau target populasi?
R – Resources/Sumber Daya. Apakah tersedia sumber daya untuk mengatasi masalah?
L – Legalitas. Apakah hukum yang ada sekarang memungkinkan masalah untuk diatasi?
Masing-masing faktor kualifikasi dipertimbangkan, dan angka untuk setiap faktor PEARL adalah 1 jika jawabannya adalah "ya" dan 0 jika jawabannya adalah "tidak." Bila penilaian skor telah
lengkap/selesai, semua angka-angka dikalikan untuk mendapatkan jawaban akhir terbaik. Karena bersama-sama, faktor-faktor ini merupakan suatu produk dan bukan merupakan jumlah. Singkatnya, jika salah satu dari lima faktor yang "tidak", maka D akan sama dengan 0. Karena D adalah pengali akhir dalam rumus , maka jika D = 0, masalah kesehatan tidak akan diatasi dibenahi dalam OPR, terlepas dari seberapa tingginya peringkat masalah di BPR. Sekalipun demikian, bagian dari upaya perencanaan total mungkin termasuk melakukan langkah-langkah lanjut yang diperlukan untuk mengatasi PEARL secara positif di masa mendatang. Misalnya, jika intervensi tersebut hanya tidak dapat diterima penduduk, dapat diambil langkah-langkah bertahap untuk mendidik masyarakat mengenai manfaat potensial dari intervensi, sehingga dapat dipertimbangkan di masa mendatang.
2. FISHBONE DIAGRAM
Dr. Kaoru Ishikawaseorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah
memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised the ‘internal customer’ kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas” (quality control seven tools).
Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar.
Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya “mengapa?…… mengapa?…dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Penyebab sesungguhnya, bukan gejala.
Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila
“masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan
Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;
1. Plan-P
>> Tentukan gol dan target
>> Tentukan cara/metode mencapai gol
2. Do-D
>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan
>> Implementasi pekerjaan
3. Check-C
>> Cek akibat dari implementasi
4. Act-A
>> Mengambil tindakan yang sesuai
Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?
Penggunaan
Melakukan identifikasi penyebab masalah;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial suatu masalah dengan cara yang sistematik;
Mencari akar penyebab masalah;
Menjelaskan hubungan sebab akibat suatu masalah.
Pedoman Pelaksanaan
Identifikasi semua penyebab yang relevan berdasarkan fakta dan data;
Karakteristik yang diamati benar-benar nyata berdasarkan fakta, dapat diukur atau diupayakan dapat diukur;
Dalam diagram tulang ikan, faktor-faktor yang terkendali sedapat mungkin seimbang peranan atau bobotnya;
Faktor penyebab yang ditemukan adalah yang mungkin dapatdiperbaiki, bukan yang tidak mungkin diperbaiki ataudiselesaikan;
Dalam menyelesaikan fakta dimulai pada tulang yang kecil,selanjutnya akanmemperbaiki faktor tulang besar yang akanmenyelesaikan masalah;
Perlu dicatat masukan yang diperoleh selama pertemuan dalam pembuatan diagram tulang ikan. Fishbone Diagram sering juga disebut sebagai diagram Sebab Akibat. Dimana dalam menerapkan diagram ini mengandung langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menyiapkan sesi sebab-akibat 2. Mengidentifikasi akibat
3. Mengidentifikasi berbagai kategori.
4. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran. 5. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama
6. Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin
Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti:
>> keterlambatan proses produksi
>> tingkat defect (cacat) produk yang tinggi
>> mesin produksi yang sering mengalami trouble
>> output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi
>> complain pelanggan yang terus berulang dan segudang masalah besar dan rumit lainnya, perlu ditangani dengan benar.
Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak akan efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau lambat akan datang kembali.
Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan
kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk unggul dan
berkualitas.Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang.
Kelebihan diagram tulang ikan
Lebih terstruktur;
Mengkatagorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dengan cara yang sistematik;
Mengajarkan pada tim dan individu mengenai proses serta prosedur yang berlaku atau yang baru.
Kekurangan diagram tulang ikan
tulang ikan belum menggambarkan sebab yang sebenarnya (paling mungkin) harus didukung data.
3. POHON MASALAH
I. ANALISA MASALAH DENGAN TEHNIK POHON MASALAH
Secara visual menggambarkan hubungan ‘sebab-akibat’ dari masalah yang ada sekarang. Gunakan kartu metaplan.
Cara menggunakan kartu metaplan:
a) Identifikasi hanya masalah yang ada, jangan yang bersifat teoritis b) Hanya satu masalah per kartu
c) Masalah harus ditulis dengan gaya negative
Kekurangan pohon masalah
membutuhkan waktu yang banyak dan jika masalah semakin kompleks akan lebih
sulit dalam menentukan penyebab utama masalah
Proses pelaksanaan pohon masalah
Membuat kerangka pohon masalah;
Menentukan masalah yang akan dianalisis;
Menuliskan masalah dan menempatkan dalam kotak paling atas pada diagram;
Mengidentifikasi penyebab dari masalah yang telah ditentukan melalui FGD atau
brainst orm ing;
Dengan cara yang sama seperti langkah 4, dilakukananalisis penyebab masalah sampai tidak
terjawabpertanyaan, apa yang menjadi penyebab tersebutmelalui proses FGD maupun brainstorming
1. MEMILIH MASALAH INTI
a) Sebelum melakukan analisa masalah, pastikan orang yang terlibat dengan suatu permasalahan terlibat dalam perumusanmasalah. Contoh: ” Banyaknya kecelakaan bus”.
b)Tulislah rumusan singkat dari masalah inti pada kartu apa yang dia anggap sebagai titik pusat dari masalah yang ada sekarang dalam wilayah proyek.
c) Masalah inti kemudian dipilih oleh seluruh anggota kelompok dengan menyepakati satu “masalah paling inti”. Masalah inti tidak harus berarti masalah paling penting karena ia hanya berfungsi sebagai titik awal dari pembuatan pohon masalah.
d)Masalah-masalah yang mencakup hubungan sebab-akibat yang menyeluruh dalam wilayah masalah cocok menjadi masalah inti.
e)Jika kelompok tidak dapat menyetujui masalah inti, pilihlah secara tentative satu masalah dan lanjutkan bekerja. Kemudian kembali mendiskusikan masalah inti nanti. Contohnya: Bis
sering kecelakaan.
2. BUAT POHON MASALAH
a) Setelah menetapkan masalah inti, letakkan kartu ini di tengah- tengah papan tulis atau dinding.
b) Telitilah masalah-masalah lainnya dan kondisi negatif penting yang merupakan penyebab lansung dari masalah inti tersebut.
d) Dengan cara yang sama, tempatkan efek langsung dan penting dari masalah inti diatasnya.
e) Efek selanjutnya dapat ditambahkan pada setiap kartu sebelum menyelesaikanbagian atas dari pohon.
f) Pada umumnya, terdapat beberapa sebab-akibat per masalah. Juga kartu masalah
yang mempunyai tingkat kepentingan yang sama harus ditempatkan pada tingkatan yang sama pula.
g)Tunjukan semua hubungan sebab-akibat yang utama dan penting dengan tanda panah.
h) Sambil menyelesaikan Pohon Masalah, periksa diagram secara keseluruhan danperiksa penggunaan kata yang tepat, hubungan sebab-akibat yang tepat, dan kelengkapannya. Langkah – langkah ini pada akhirnya memunculkan satu gambar yang lengkap dan terinci - dengan akar yang diwakili oleh penyebab masalah, dan akibat dari masalah tersebut (lihat contoh)
II. MENCARI BEBERAPA STRATEGI UTAMA PROYEK DARI POHON
MASALAH
a)Iidentifikasi beberapa kelompok cabang sebab akibat yang mengarah ketengah. Lingkari kelompok tersebut. Satu cabang atau gabungan cabang-cabang bisa dijadikan strategi proyek.
b) Kalau cabang-cabang diambil sebagai pendekatan proyek maka daun-daunnya adalah komponen-komponen proyek.
c) Teliti kembali hasil analisa stakeholder untuk menentukan siapa yang akan terpengaruh dan terlibat dalam penggabungan cabang-cabang tersebut.
d) Rumuskan beberapa alternatif strategi utama proyek dalam bentuk hasil dengan mengganti kalimat yang negatif dipohon masalah dengan yang positif.
III. MEMBUAT POHON HASIL SEBAGAI LOGIKA PROYEK
Dari strategi utama yang telah dirumuskan, bangun logika Pohon Hasil atau Logika Proyek. yang menjelaskan cara un tuk memecahkan masalah dan efek dari pemecahan. Pohon
HASIL mengidentifikasi “kondisi yang diinginkan” setelah masalahdipecahkan, dan menjadi landasan untuk pemeriksaan pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan keadaan.
a) Gantilah kata-kata hubungan ‘sebab-akibat’ yang bersifat negative dari pohon masalah menjadi hubungan ‘cara-hasil yang bersifat positif, “kondisi yang diinginkan di masa depan” (hasil) dapat dicapai.
b) Telitilah semua hasil dan hubungannya agar masuk akal dan layak, kalau diperlukan sesuaikanlah analisis hasil.Adanya penambahan ”sopir disiplin dan tepat waktu”
c) Periksa diagaram secara menyeluruh dan pertajamlah agar mendapatkan kesempurnaan analisis.
(hasil) “ sangat tidak masuk akal, atau tidak logis, logika sebab-akibat harus diperiksa kembali. Struktur Pohon Hasil mungkin berbeda dengan Pohon masalah.
Bagaimana Cara memilih satu atau dua dari strategi utama.
1. Nilailah setiap strategi utama proyek tersebut dengan menggunakan
kriteria-kriteria berikut ini.
• Secara realistis dapat dilakukan. Tidak terlalu banyak hambatan, baik dalamstaffing, secara politis, maupun potensi resistenskomunitas dampingan, situasi kedaan dilokasi misalanya keadaan darurat.
• Memiliki kontribusi terhadap kebijakan-kebijakan penting di sektor ybs, misalnya: kontribusi mengatasi kemiskinan, menjaga kelestarian hutan
• Secara teknis feasible untuk mencapainya dalam kurun waktu Program
• Mengarah pada keberlanjutan hasil/dampak dan berkontribusi pada peningkatan kapasitas
• Tidak terlalu mahal
• Manfaat yang besar bagi kelompok sasaran – laki-perempuan, tua-muda, kelompok minoritas, kelompok cacat.
• Pengalaman kesuksesan di proyek sejenis sebelumnya.
• Kemungkinancomplementary (saling mendukung) dengan proyek-proyek lain yang dilakukan oleh kelompok/organisasi lain.
• Kesesuaian tingkat teknologi dalam hubungannya dengan keberlanjutan
• Kelayakan biaya dan tenaga.
• Kemungkinan kesinambungan /perkembangan kegiatan dan dampak setelah proyek selesai.
• Dampak lingkungan, biaya vs. manfaat Berapa orang yang tercakup dalam proyek
4. BRAINSTORMING (Curah pendapat)
Suatu teknik yang efektif untuk membantu melakukan identifikasi masalah, menentukan penyebab masalah danmencari cara pemecahan masalah,
merupakan metoda yang digunakan untukmenggali ide atau pemikiran baru yang secara efektif melibatkan seluruh anggota kelompok.
Kelebihan metoda brainstorming:
Mendapatkan masalah, penyebab masalah dan cara pemecahan masalah dengan
Merupakan data primer karena sumber data dapat langsung diperoleh;
Dapat digunakan bila tidak mempunyai data sekunder;
Menghasilkan ide atau pemikiran baru yang kreatif dan inovatif dengan cepat
Kekurangan MetodaBrainstorming
tidak dapat digunakan pada sampel atau peserta yang besar serta terjadi dan risiko terjadinya subyektivitas sangat besar bilatidak ditunjang dengan data-data yang ada.
Manfaat
Dapat digunakan secara efektif untuk memperoleh ideuntuk menentukan
masalah, identifikasi
masalah,memilih prioritas masalah serta mengajukan alternatifpemecahan masalah;
Untuk memperoleh ide atau pemikiran baru darisekelompok orang dalam
waktu singkat
denganmenggunakan dua kemampuan (kreatif dan intuitif);
Memberikan kesempatan kepada semua anggotakelompok untuk memberikan konstribusi
danketerlibatan dalam memecahkan masalah.
5. METODE DELPHI
Metode Delphi adalah cara mendapatkan informasi, membuat keputusan, menentukan indikator, parameter dan lain-lain yang reliabel dengan mengeksplorasi ide dan informasi dari orang-orang yang ahli di bidangnya, yaitu dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh ekpertis atau praktisi yang kompeten di bidang yang akan diteliti, kemudian hasil kuesioner ini direview oleh pihak fasilitator atau peneliti untuk dibuatsummary, dikelompok-kelompokkan, diklasifikasikan dan kemudian dikembalikan pada ekspertis dan praktisi yang sama untuk direview, direvisi dan begitu seterusnya dalam beberapa tahap yang berulang.
Delphin Technique Yaitu penetapan prioritas masalah tersebut dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang sama keahliannya. Pemilihan prioritas masalah dilakukan melalui pertemuan khusus. Setiap peserta yang sama keahliannya dimintakan untuk mengemukakan beberapa masalah pokok, masalah yang paling banyak dikemukakan adalah prioritas masalah yang dicari.
Dengan metode seperti ini, partisipan yang meliputi ekspertis dan praktisi dapat memberikan pendapat dan opini dengan bebas dan objektif, tanpa takut disalahkan, bahkan dapat merevisi pendapat mereka yang sebelumnya. Sehingga hasil diskusi yang diperoleh dapat bersifat sereliabel mungkin.
langkah-langkah metode Delphi dalam 9 langkah mudah :
Tentukan periode waktU
Tentukan apa saja yang akan didefine
Tentukan ahlinya
Tentukan input apa yang akan diharapkan dari mereka
Review literatur oleh para ahli tersebut (kriteria dan tujuan)
Pelaksanaan sesi diskusi dan feedback iteratif bersama ekspertis
Perumusan hasil dari sesi diskusi dengan pengelompokan, pengkategorian, ataupun pemeringkatan
Menyepakati hasil diskusi dan feedback
Nama Metode Delphi memang sophisticated (udah bayangin bahasa pemrograman aja), tapi sebenernya ide metode ini sudah ada sejak tahun 1970-an. Yang berbeda, mungkin media yang digunakan. Pengambilan input, review, diskusi dan sebagainya dapat dilakukan dengan pertemuan tatap muka, via telepon, e-mail, sampai dengan e-meeting.
6. DELBECH TEHNIK
Delbech Technique Penetapan prioritas masalah dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang tidak sama keahliannya. Sehingga diperlukan penjelasan terlebih dahulu untuk
meningkatkan pengertian dan pemahaman peserta tanpa mempengaruhi peserta.
7. NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT)
(managementfile – Quality) – Nominal Group Technique adalah salah satu quality tools yang bermanfaat dalam mengambil keputusan terbaik. Dalam quality management, metode ini dapat digunakan untuk berbagai hal, mulai dari mencari solusi permasalahan, hingga memilih ide pengembangan produk baru.
Apa itu Nominal Group Technique?
NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok, dengan cara
mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta, yang kemudian memberikan voting dan ranking terhadap ide-ide yang mereka pilih. Ide yang dipilih adalah yang paling banyak skor-nya, yang berarti
merupakan konsensus bersama. Metode ini dapat menjadi alternatif brainstorming, hanya saja konsensus dapat tercapai lebih cepat. Teknik ini awalnya dikembangkan oleh Delbecq dan VandeVen, yang kemudian diaplikasikan untuk perencanaan program pendidikan untuk orang dewasa oleh Vedros.
Kapan NGT cocok untuk diimplementasikan?
butuh konsensus yang cepat, NGT juga cocok, dibandingkan dengan brainstorming yang memakan waktu lebih lama.
Bagaimana langkah-langkah mengimplementasikan NGT?
Sebelum NGT dilakukan, maka Anda perlu mempersiapkan beberapa hal terlebih dulu, yakni: • Ruang pertemuan yang cukup besar untuk menampung sekitar 5 hingga 9 peserta rapat.
• Meja dengan bentuk U, dengan papan tulis di ujung depan, dilengkapi oleh spidol/marker, pensil, pulpen, selotip, kertas, hingga index card untuk tiap partisipan.
• rules dan prosedur untuk mengimplementasikan NGT
Berikut ini adalah langkah-langkah dalam mengimplementasikan NGT:
1. Introduction
Pada tahap ini, fasilitator/moderator membuka sesi NGT, menyapa para peserta, sekaligus menjelaskan tujuan dan prosedur dari pertemuan
2. Generating Ideas
Fasilitator mengutarakan pertanyaan atau masalah ke kelompok dalam bentuk tertulis di kertas. Selanjutnya, masing-masing peserta diminta untuk menuliskan seluruh ide yang muncul di kepalanya. Para peserta diminta untuk bekerja secara independen, tanpa berdiskusi sama sekali dengan peserta lain. Tahap ini membutuhkan sekitar 10 menit.
3. Sharing & Recording Ideas
Selanjutnya, fasilitator meminta peserta untuk berbagi ide-ide yang sebelumnya sudah mereka tuliskan di kertas. Sang moderator menuliskan ide-ide dari tiap peserta pada papan tulis, supaya semuanya dapat melihat. Ide yang sama tidak disertakan, namun jika ada perspektif atau penekanan yang berbeda, dapat dimasukkan. Lanjutkan proses ini hingga seluruh ide dari tiap peserta dapat terdokumentasi. Pada tahap ini tidak ada diskusi atau debat, dan peserta boleh menuliskan ide-ide baru yang muncul sepanjang proses. Tahap ini membutuhkan sekitar 15-30 menit.
4. Discussing Ideas
Selanjutnya, peserta diminta untuk memberikan penjelasan yang lebih detail mengenai ide-ide yang telah dikemukakan. Setiap peserta boleh mengajukan komentar ataupun pertanyaan mengenai ide-ide tersebut, dan yang menjawab tidak harus orang yang mengajukan ide-ide tersebut. Intinya, fasilitator bertugas untuk memastikan bahwa tiap peserta dapat memberikan kontribusi pada diskusi, serta menjaga proses tetap netral, tanpa ada judgement atau serangan ke pihak tertentu. Fasilitator juga bertugas supaya seluruh ide dapat dibahas secara menyeluruh, dan tidak terpaku pada beberapa ide saja. Dalam tahap ini, tidak ada ide yang dieliminasi, hanya memberikan pemahaman mengenai ide-ide tersebut kepada para peserta dan memberi gambaran mengenai pentingnya ide-ide-ide-ide
tersebut. Tahap ini membutuhkan waktu sekitar 30-45 menit.
Tahap terakhir, masing-masing peserta memberikan voting terhadap ide-ide yang ada.Sebelumnya, fasilitator harus menentukan terlebih dahulu kriteria-kriteria yang digunakan untuk voting ide. Jadi, misalnya tiap peserta diminta untuk memilih 5 ide terbaik dari daftar yang ada, kemudian mereka harus memberikan ranking prioritas bagi tiap ide tersebut. 1 untuk ide yang kurang penting, hingga 5 untuk yang paling penting. Ide yang memperoleh skor paling tinggi merupakan ide yang paling disukai dan disepakati bersama oleh kelompok.
Keunggulan dan Kelemahan NGT
Keunggulan
• menghasilkan ide yang lebih banyak dibandingkan dengan diskusi biasa
• menyeimbangkan peran masing-masing individu, membatasi dominasi dari orang yang punya pengaruh dalam kelompok
• menghilangkan `persaingan` dalam kelompok juga tekanan untuk `konformitas`
• mendorong peserta untuk menyelesaikan masalah dengan constructive problem solving • tiap peserta dapat memberikan prioritas idenya secara independent dan tertutup
Kelemahan
• membutuhkan persiapan
• hanya memfasilitasi untuk pencapaian satu tujuan saja. Satu pertemuan hanya membahas satu topic
• diskusi hanya terbatas, tidak seperti brainstorming yang menstimulasi perkembangan dari ide-ide
8. PARTICIPATORY RURAL APPRAISAL (PRA)
Participatory Rural Appraisal (PRA) adalah penilaian/pengkajian/penelitiaan keadaan desa secara partisipatif. Maka dari itu, metode PRA adalah cara yang digunakan dalam melakukan pengkajian/penilaian/penelitian untuk memahami keadaa atau kondisi desa/wilayah/lokalitas tertentu dengan melibatkan partisipasi masyarakat.
Robert Chambers adalah orang yang mengembangkan metode PRA, menyatakan bahwa metode dan teknik dalam PRA terus berkembang, sehingga sangat sulit untuk memberikan definisi final tentang PRA. Menurutnya PRA merupakan metode dan pendekatan pembelajaran mengenai kondisi dan kehidupan desa/wilayah/lokalitas dari, dengan dan oleh masyarakat sendiri dengan catatan : (1) Pengertian belajar, meliputi kegiatan menganalisis, merancang dan bertindak; (2) PRA lebih cocok disebut metode-metode atau pendekatan-pendekatan (bersifat jamak) daripada metode dan pendekatan (bersifat tunggal); dan (3) PRA memiliki beberapa teknik yang bisa kita pilih, sifatnya selalu terbuka untuk menerima cara-cara dan metode-metode baru yang dianggap cocok.
PRINSIP-PRINSIP PRA
Prinsip-prinsip dasar Participatory Rural Appraisal (PRA) terdiri dari :
1. Prinsip mengutamakan yang terabaikan (keberpihakan).
Prinsip ini mengutamakan masyarakat yang terabaikan agar memperoleh kesempatan untuk memiliki peran dan mendapat manfaat dalam kegiatan program pembangunan. Keberpihakan ini lebih pada upaya untuk mencapai keseimbangan perlakuan terhadap berbagai golongan yang terdapat di suatu masyarakat, mengutamakan golongan paling miskin agar kehidupannya meningkat.
2. Prinsip pemberdayaan (penguatan) masyarakat
Pendekatan PRA bermuatan peningkatan kemampuan masyarakat, kemampuan itu ditingkatkan dalam proses pengkajian keadaan, pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan, sampai pada pemberian penilaian dan koreksi kepada kegiatan yang berlangsung.
3. Prinsip masyarakat sebagai pelaku dan orang luar sebagai fasilitator
PRA menempatkan masyarakat sebagai pusat dari kegiatan pembangunan. Orang luar juga harus menyadari peranannya sebagai fasilitator. Fasilitator perlu memiliki sikap rendah hati serta kesediannya belajar dari masyarakat dan menempatkannya sebagai narasumber utama dalam memahami keadaan masyarakat itu. Pada tahap awal peranan orang luar lebih besar, namun seiring dengan berjalannya waktu diusahakan peran itu bisa berkurang dengan mengalihkan prakarsa kegiatan PRA para masyarakat itu sendiri.
4. Prinsip saling belajar dan menghargai perbedaan
Salah satu prinsip dasarnya adalah pengakuan akan pengalaman dan pengetahuan tradisional masyarakat. Hal ini bukan berarti bahwa masyarakat selamanya benar dan harus dibiarkan tidak berubah, sehingga harusnya dilihat bahwa pengalaman dan pengetahuan masyarakat serta
pengetahuan orang luar saling melengkapi dan sama bernilainya, dan bahwa proses PRA merupakan ajang komunikasi antara kedua sistem pengetahuan itu agar melahirkan sesuatu yang lebih baik.
5. Prinsip Santai dan informal
Kegiatan PRA diselenggarakan dalam suasana yang bersifat luwes, terbuka, tidak memaksa dan informal. Situasi ini akan menimbulkan hubungan akrab, karena orang luar akan berproses masuk sebagai anggota masyarakat, bukan sebagai tamu asing yang oleh masyarakat harus disambut secara resmi.
6. Prinsip Triangulasi
Salah satu kegiatan PRA adalah usaha mengumpulkan dan menganalisis data atau informasi secara sistematis bersama masyarakat. Untuk mendapatkan informasi yang kedalamnnya bisa diandalkan kita dapat menggunakan Triangulasi yang merupakan bentuk pemeriksaan dan pemeriksaan ulang (check and recheck) informasi. Triangulasi dilakukan melalui penganekaragaman keanggotaan tim (keragaman disiplin ilmu atau pengalaman), penganekaragaman sumber informasi (keragaman latar belakang golongan masyarakat, keragaman tempat, jenis kelamin) dan keragaman teknik.
Prinsip mengoptimalkan atau memperoleh hasil informasi yang tepat guna menurut metode PRA adalah :
- Lebih baik kita "tidak tahu apa yang tidak perlu kita ketahui" (ketahui secukupnya saja) - Lebih baik kita "tidak tahu apakah informasi itu bisa disebut benar seratus persen, tetap
diperkirakan bahwa informasi itu cenderung mendekati kebenaran" (daripada kita tahu sama sekali)
8. Prinsip orientasi praktis
PRA berorientasi praktis yaitu pengembangan kegiatan. Oleh karena itu dibutuhkan informasi yang sesuai dan memadai, agar program yang dikembangkan bisa memecahkan masalah dan
meningkatkan kehidupan masyarakat. Perlu diketahui bahwa PRA hanyalah sebagai alat atau metode yang dimanfaatkan untuk mengoptimalkan program-program yang dikembangkan bersama
masyarakat.
9. Prinsip keberlanjutan dan selang waktu
Metode PRA bukanlah kegiatan paket yang selesai setelah kegiatan penggalian informasi dianggap cukup dan orang luar yang memfasilitasi kegiatan keluar dari desa. PRA merupakan metode yang harus dijiwai dan dihayati oleh lembaga dan para pelaksana lapangan, agar problem yang mereka akan kembangkan secara terus menerus berlandaskan pada prinsip-prinsip dasar PRA yang mencoba menggerakkan potensi masyarakat.
10. Prinsip belajar dari kesalahan
Terjadinya kesalahan dalam kegiatan PRA adalah suatu yang wajar, yang terpenting bukanlah kesempurnaan dalam penerapan, melainkan penerapan yang sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan yang ada. Kita belajar dari kekurangan-kekurangan atau kesalahan yang terjadi, agar pada kegiatan berikutnya menjadi lebih baik.
11. Prinsip terbuka
Prinsip terbuka menganggap PRA sebagai metode dan perangkat teknik yang belum selesai,
sempurna dan pasti benar. Diharapkan bahwa teknik tersebut senantiasa bisa dikembangkan sesuai dengan keadaan dan kebutuhan setempat. Sumbangan dari mereka yang menerapkan dan
menjalankannya di lapangan untuk memperbaiki konsep, pemikiran maupun merancang teknik baru yang akan sangat berguna dalam mengembangkan metode PRA.
9. CARA BRYANT DAN EKONOMETRIK
Cara Bryant Cara ini telah dipergunakan di beberapa negara yaitu di Afrika dan Thailand. Cara ini menggunakan 4 macam kriteria, yaitu: Community Concern, yakni sejauh mana masyarakat menganggap masalah tersebut pentingb. Prevalensi, yakni berapa banyak penduduk yang terkena penyakit tersebutc. Seriousness, yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkakn penyakit
tersebutd. Manageability, yakni sejauh mana kita memiliki kemampuan untuk
Cara Ekonometrik cara ini dipergunakan di Amerika Latin. Kriteria yang dipakai
adalah: Magnitude (M), yakni kriteria yang menunjukkan besarnya masalah. Importance(I), yakni ditentukan oleh jenis kelompok penduduk yang terkena masalah. Vulnerability(V), yaitu ada tidaknya metode atau cara penanggulangan yang efektif. Cost (C), yaitu biaya yang diperlukan untuk
penanggulangan masalah tersebut. Hubungan keempat kriteria dalam menentukan prioritas masalah (P) adalah sebagai berikut:
P = M . I . V
MEMAHAMI ANALISIS POHON MASALAH
Keterangan
Dipublikasi pada Senin, 17 Jun1 2013 02:23
Ditulis oleh Hindri Asmoko, Widyaiswara Muda Balai Diklat Kepemimpinan
download artikel ini
Tulisan ini merupakan bagian keempat dari tulisan membedah kompetensi in-depth problem solving and analysis. Bahasan yang akan diuraikan masih berhubungan dengan alat untuk memvisualisasikan suatu masalah atau persoalan. Alat tersebut adalah Problem Tree Analysis(Analisis Pohon Masalah). Banyak istilah yang digunakan oleh para penulis untuk alat analisis ini. Scarvada, dkk (2004) mengistilahkan dengan nama issues tree. Silverman dan Silverman (1994) menggunakan istilah systematic diagram atau tree diagram, sedangkan Duffy, dkk. (2012) menggunakan istilah tree diagrams.
Pembahasan analisis pohon masalah dalam tulisan ini terdiri dari tiga bagian. Ketiga bagian tersebut adalah pertama, Pengertian Analisis Pohon Masalah. Kedua, Manfaat Analisis Pohon Masalah. Ketiga, langkah-langkah dalam penyusunan Pohon Masalah.
Pengertian Analisis Pohon Masalah
semua masalah dalam suatu situasi tertentu dan memperagakan informasi ini sebagai rangkaian hubungan sebab akibat.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, terdapat beberapa poin penting mengenai pengertian analisis pohon masalah:
1. Analisis pohon masalah merupakan suatu alat atau teknik atau pendekatan untuk mengidentifikasi dan menganalis masalah.
2. Analisis pohon masalah menggambarkan rangkaian hubungan sebab akibat dari beberapa faktor yang saling terkait.
3. Alat atau teknik analisis pohon masalah umumnya digunakan pada tahap perencanaan.
Manfaat Analisis Pohon Masalah
Sebagai suatu alat atau teknik dalam mengidentifikasi dan menganalisis masalah, analisis pohon masalah mempunyai banyak kegunaan. Alat analisis ini membantu untuk mengilustrasikan korelasi antara masalah, penyebab masalah, dan akibat dari masalah dalam suatu hirarki faktor-faktor yang berhubungan. Analisis ini digunakan untuk menghubungkan berbagai isu atau faktor yang berkontribusi pada masalah organisasi dan membantu untuk mengidentifikasi akar penyebab dari masalah organisasi tersebut.
Duffy, dkk. (2012) menyatakan tree diagram merupakan suatu alat generik yang dapat diadaptasikan untuk berbagai maksud yang luas diantaranya:
Mengembangkan langkah-langkah logis untuk mencapai hasil yang spesifik. Melakukan analisis five whys dalam mengeksplorasi penyebab.
Mengkomunikasikan untuk mendorong keterlibatan dalam pengembangan hasil yang didukung bersama.
Menggali pada level yang lebih rinci suatu alur proses.
Menggambarkan secara grafik suatu perkembangan hirarkis, seperti silsilah atau skema klasifikasi.
Berdasarkan uraian di atas, beberapa manfaat dari penggunaan analisis pohon masalahadalah:
2. Membantu kelompok/tim kerja organisasi menganalisis secara rinci dalam mengeksplorasi penyebab munculnya persoalan dengan menggunakan metode five whys. Metode five whys adalah suatu metode menggali penyebab persoalan dengan cara bertanya “mengapa” sampai lima level atau tingkat.
3. Membantu kelompok/tim kerja organisasi menganalisis pengaruh persoalan
utama terhadap kinerja/hasil/dampak bagi organisasi
atau stakeholder lainnya.
4. Membantu kelompok/tim kerja organisasi mengilustrasikan hubungan antara masalah utama, penyebab masalah, dan dampak dari masalah utama dalam suatu gambar atau grafik.
5. Membantu kelompok/tim kerja organisasi mencari solusi atas persoalan utama yang ada.
Langkah-langkah dalam Penyusunan Pohon Masalah
Terdapat dua model dalam membuat pohon masalah. Model pertama, pohon masalah dibuat dengan cara menempatkan masalah utama pada sebelah kiri dari gambar. Selanjutnya, penyebab munculnya persoalan tersebut ditempatkan pada sebelah kanannya (arah alur proses dari kiri ke kanan). Format penyusunan pohon masalah Model Pertama ini dapat digambarkan pada Gambar 1 berikut ini:
bagian atasnya (alur ke atas). Format penyusunan pohon masalah Model Kedua ini dapat digambarkan pada Gambar 2 berikut ini:
Uraian selanjutnya dalam tulisan ini akan menggunakan Model Kedua. Langkah-langkah dalam penyusunan Pohon Masalah Model Kedua berikut contohnya dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Langkah pertama dalam menyusun pohon masalah adalah mengidentifikasi dan merumuskan masalah utama organisasi berdasarkan hasil analisis atas informasi yang tersedia. Banyak cara yang dapat dilakukan untuk merumuskan masalah utama, misalnya dengan cara diskusi, curah pendapat, dan lain-lain. Contoh perumusan masalah utama pada suatu lembaga pendidikan dan pelatihan (diklat) adalah rendahnya mutu lulusan diklat. Masalah utama ini kita tempatkan pada bagian tengah dari gambar.
lulusan diklat adalah instansi pengguna tidak puas dengan lulusan diklat yang dihasilkan dan kinerja lulusan diklat di tempat kerja tidak meningkat. Hubungan antara masalah dengan akibat ini dapat digambarkan sebagai berikut:
3. Langkah ketiga adalah menganalisis penyebab munculnya masalah utama.
Penyebab pada tahap ini kita namakan penyebab level pertama. Misalnya penyebab rendahnya mutu lulusan diklat adalah kompetensi pengajar kurang, kurang baiknya kualitas kurikulum diklat, dan banyaknya sarana diklat (laboratorium, komputer, peralatan kelas) yang rusak. Hubungan antara masalah utama dengan penyebab level pertama dapat digambarkan sebagai berikut:
4. Langkah keempat adalah menganalisis lebih lanjut penyebab dari penyebab level pertama. Penyebab dari munculnya penyebab level pertama ini kita namakan penyebab level kedua. Contoh analisis penyebab level kedua adalah sebagai berikut:
b. Penyebab kurangnya kualitas kurikulum diklat adalah tidak dilakukannya training needs analysis (TNA) atas diklat dimaksud. Hubungan antara kurangnya kualitas kurikulum dan penyebab level kedua dapat digambarkan sebagai berikut:
c. Penyebab banyaknya sarana diklat yang rusak adalah kurang baiknya pemeliharaan sarana diklat dan tidak adanya dana penggantian sarana diklat yang baru. Hubungan antara banyaknya sarana diklat yang rusak dan penyebab level keduanya dapat digambarkan sebagai berikut:
5. Langkah kelima adalah menganalisis lebih lanjut penyebab dari munculnya penyebab level kedua. Demikian seterusnya, analisis dapat dilakukan sampai dengan level kelima. Contoh dalam tulisan ini, penulis batasi hanya sampai dengan penyebab level kedua.
Berdasarkan langkah pertama sampai dengan kelima, pohon masalah secara keseluruhan dapat digambarkan pada Gambar 3 berikut:
Gambar 3. Contoh Pohon Masalah
Daftar Rujukan
Duffy, Gace L., Scott A. Laman, Pradip Mehta, Goving Ramu, Natalia Scriabina, dan Keith Wagoner. 2012. Beyond The Basics: Seven New Quality Tools Help Innovate, Communicate, and Plan. Http:/www.
Asq-qm.org/resourcesmodule/download_resource/id/881/.
Scarvada, A.J., Tatiana Bouzdine-Chameeva, Susan Meyer Goldstein, Julie M. Hays, Arthur V. Hill. 2004. A Review of the Causal Mapping Practice and Research
Silverman, Steven N. dan Lori L. Silverman.1994. Using Total Quality Tools for Marketing Research: A Qualitative Approach for Collecting, Organizing, and Analyzing Verbal Response Data.
http:/www.epiheirimatikotika.gr/elibrary/marketresearch/using tools for marketing research.pd
Langkah-langkah Penerapan Metode Brainstorming
1. Pemberian informasi dan motivasi. Pada tahap ini guru menjelaskan masalah yang akan dibahas dan latar belakangnya, kemudian mengajak siswa agar aktif untuk memberikan tanggapannya.
2. Identifikasi. Siswa diajak memberikan sumbang saran pemikiran sebanyak-banyaknya. Semua saran yang diberikan siswa ditampung, ditulis dan jangan dikritik. Pemimpin kelompok dan peserta dibolehkan mengajukan pertanyaan hanya untuk meminta penjelasan.
3. Klasifikasi. Mengklasifikasi berdasarkan kriteria yang dibuat dan disepakati oleh kelompok. Klasifikasi bisa juga berdasarkan struktur/faktor-faktor lain.
4. Verifikasi. Kelompok secara bersama meninjau kembali sumbang saran yang telah
diklasifikasikan. Setiap sumbang saran diuji relevansinya dengan permasalahan yang dibahas. Apabila terdapat kesamaan maka yang diambil adalah salah satunya dan yang tidak relevan dicoret. Namun kepada pemberi sumbang saran bisa dimintai argumentasinya.
5. Konklusi (Penyepakatan). Guru/pimpinan kelompok beserta peserta lain mencoba
