Akuisisi PT Inco, Tbk Oleh VALE

Akuisisi PT Inco, Tbk Oleh VALE

Rizqy Alfiyaty

Program Studi Ilmu Komunikasi,

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Tadulako Jln. Soekarno Hatta Km. 9 Kota Palu, Sulawesi Tengah

Email : rizqyalfiyaty@gmail.com

Abstrak

Perubahan dalam organiasasi seringkali terjadi dan hal tersebut tidak dapat dihindari. Bagi organisasi perubahan dapat terjadi sebagai akibat adanya pengaruh yang datang dari lingungan, baik itu secara interal maupun eksternal, dan terkadang perubahan diperlukan untuk memelihara keberlangsungan organisasi.

Bentuk-bentuk perubahan yang terjadi biasanya sebagai akibat penggabungan dan pengambil alihan perusahaan (merger dan akuisisi). Hal inilah yang dialami oleh PT Inco, Tbk yang kemudian diakuisisi oleh Vale. Sehingga dibutuhkan kemampuan dan fleksibel dalam beradaptasi dengan lingkungan yang baru, utamanya bagi karyawan. Untuk itu dibutuhkan komunikasi yang efektif untuk memelihara stabilitas jalannya bisnis. Karena komunikasi adalah kunci selama proses perubahan berlangsung.

Keywords : Akuisisi, Communication and Change Management

Submisi : 13 April 2018

Pengantar : Akuisisi1 Sebagai Bentuk Perubahan

Dalam persaingan yang semakin tajam dan ketat dalam dunia bisnis, terlebih lagi dalam memasuki era globalisasi saat ini, perusahaan-perusahaan besar berusaha mencari jalan untuk meningkatkan efisiensinya dan apabila mungkin meningkatkan daya saing dan kinerjanya. Melakukan pengurangan biaya yang tidak sampai mengakibatkan

1 _{Istilah akuisisi dalam dunia bisnis pada umumnya} digunakan untuk menggambarkan suatu transaksi jual-beli perusahaan yang terjadi antara penjual dan pembeli. Diantara mereka (penjual dan pembeli) mempunyai kebebasan untuk menentukan harga. Dalam hal ini pembeli menghendaki sebagian atau seluruh aktiva atau saham yang dimiliki penjual. Sedangkan sesuai dengan pasal 1 ayat (3) Peraturan Pemerintah Nomor 27 tahun 1998 tentang Penggabungan, Peleburan, dan Pengambilaihan Perseroan Terbatas menyatakan bahwa akusisi adalah perbuatan hukum yang dilakukan oleh badan hukum atau orang perseoranganuntuk mengambil alih baik seluruh atau sebagian besar saham peseroan yang dapat mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap perseroan tersebut.

penurunan pendapatan adalah satu jalan yan umumnya ditempuh.

Namun, dalam situasi yang penuh dengan persaingan yang sangat ketat, cara tradisional tersebut dianggap tidak cukup dapat meningkatkan keuntungan perusahaan. Upaya lain yang kemudian dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah melakukan restrukturisasi perusahaan (business combination). Akusisi/pengambil alihan termasuk salah satu contoh dari upaya tersebut.

Segala sesuatu yang ada di dunia ini setiap saat selalu mengalami perubahan, termasuk dalam aktivitas organisasi. Terjadinya perubahan dalam suatu segi bisa menjadi penyebab terjadinya perubahan pada segi yang lain. Oleh karena itu satu perubahan dengan perubahan yang lain saling berkaitan, saling berhubungan, saling mempengaruhi.

perubahan yang dihadapinya sangat diperlukan untuk mempertahankan eksistensi serta mengembangkan organisasi.

Begitu banyak alasan atau latar belakang terjadinya perubahan dalam organisasi, baik berupa perubahan yang signifikan bahkan yang radikal sekalipun pun biasa terjadi. Biasanya organisasi mengubah keseluruhan organisasinya demi meraih kesuksesan, penambahan atau pengurangan bagian atau departemen.

Terkadang perubahan juga bisa terjadi karena adanya tuntutan baik dari internal atau eksternal organisasi, misalnya saat terjadi krisis atau menghadapi situasi yang tidak terduga. Selain itu, perubahan juga banyak terjadi ketika akuisisi dalam rangka sebagai alternatif pengembangan usaha (Sobirin, 2007:295).

Banyaknya hal yang

melatarbelakangi terjadinya perubahan dalam organisasi tentu saja sangat menarik untuk dikaji lebih dalam. Namun, penulis tertarik untuk membahas akuisisi dan memilih salah satu kasus sebagai bahan pembelajaran. Akuisisi dilakukan untuk beberapa alasan tertentu, diantaranya adalah untuk memperluas jaringan pasar, untuk mendapatkan kompetensi baru, untuk menciptakan economic of scale, untuk menjadi perusahaan global dan bahkan untuk mendominasi pasar domestik.

Penerapan akuisisi sebagai salah satu alternatif strategis akan memberi manfaat memperkecil resiko dengan melakukan diversifikasi usaha dengan pembelian sebagian besar saham perusahaan sasaran. Umumnya terdapat dua bentuk akuisisi, yaitu : akuisisi aset (assets acquisition) dan akuisisi saham (stock acquisition).

Hal ini pula yang melatarbelakangi terjadinya akuisisi (pengambil alihan) PT International Nickel Indonesia, Tbk (PT Inco, Tbk ) oleh Vale. Pada prakteknya organisasi mengalami perubahan yang signifikan karena pengaruh yang datang dari lingkungan organisasi, yaitu lingkungan internal dan eksternal.

Perubahan yang terjadi baik dalam wujud apapun, sebaiknya tidak perlu disikapi secara berlebihan, justru tahapan perubahan tersebut perlu diimbangi dengan komunikasi yang terencana dan mampu memberikan pemahaman yang maksimal terhadap karyawan.

Pembahasan

Akuisisi bukan fenomena baru dalam dunia bisnis. Secara umum bisa dikatakan bahwa akuisisi sering disebut sebagai fenomena bisnis yang paradoksal. Dikatakan demikian karena di satu sisi, intensitasnya terus meningkat tetapi di sisi lain tingkat kegagalannya juga cukup tinggi.

Akuisisi bukan sekedar mengambil alih aset perusahaan lain, melainkan menggabungkan dua kelompok manusia yang berbeda sikap dan perilaku, dan menggabungkan dua budaya yang berbeda. Sehingga keberhasilan atau kegagalan akuisisi juga sangat bergantung pada kedua fakor tersebut.

Akuisisi PT International Nickel Indonesia Tbk (PT Inco Tbk) Oleh VALE

Kasus ini membahas pengambil alihan PT International Nickel Indonesia, Tbk (PT Inco, Tbk) oleh VALE, kemudian nama perusahaan berubah menjadi Vale Inco. Keduanya adalah perusahaan yang bergerak di bidang pertambangan. Hanya saja yang membedakan adalah PT Inco,Tbk dikategorikan sebagai perusahaan yang lebih kecil, dibandingkan dengan VALE.

Persamaan dari kedua perusahaan ini adalah sama-sama perusahaan multinasional, sehingga untuk SOP (Standart Operating Procedur), values dan kinerja hampir tidak memiliki perbedaan yang signifikan. Hanya saja yang kemudian bisa menjadi permasalahan jika pihak VALE tidak mencoba untuk mengerti dan mempelajari bagaimana

culture masyarakat lokal dan

Pada proses akuisisi biasanya pihak perusahaan mengalami ‘penolakan’ dari berbagai pihak. Penolakan yang dimaksud disini adalah ketakutan-ketakutan karyawan yang merasa terancam dan takut jika terjadi perubahan yang besar jika pengambil alihan terjadi. Misalnya perubahan kebijakan, SOP (Standart Operating Procedur), culture, values, dan lainnya.

Secara umum tentu saja terdapat indikasi/gestur ’penolakan’ dari berbagai pihak. Bagaimana tidak, setelah hampir 40 tahun di bawah naungan Inco Ltd dari Canada yang berusia ratusan tahun, lalu beralih kepemilikannya kepada sebuah perusahaan dari ’negara berkembang’ Brazil, yang usia perusahaannya juga baru puluhan tahun. Secara umum tentu saja diprediksi akan ada perubahan yang besar menyangkut budaya perusahaan, value, dan lainnya.

Yang menarik juga, ’penolakan’ itu bukan hanya dari internal perusahaan (termasuk vendor/kontraktor lokal) tapi juga dari eksternal. Diperkirakan hal inilah yang menjadi salah satu alasan mengapa secara riil harga saham PTI turun sejak tahun 2007, saat manajemen VALE masuk ke PT Inco, Tbk2.

Seperti juga yang biasa terjadi dalam proses Merger dan Akuisisi di mana-mana, faktor psikologis yang lebih mendominasi. Faktor historis sejak berdirinya PT Inco, Tbk maka perusahaan tersebut ”lebih mengerti” dibanding orang lain. Kemudian faktor personal attachement/identitas dimana sulit sekali menerima ada perubahan identitas yang tadinya ”orang INCO” tahu-tahu jadi ”orang VALE”.

Semua itu kemudian menimbulkan banyak kecurigaan, bahwa akan terjadi pengurangan benefit, pengurangan karyawan dan parahnya, hal ini seperti terkonfirmasi karena pada saat yang bersamaan terjadi downturn economy yang sebenarnya merupakan gejala dunia

2_{Hasil interview via e-mail dengan Manager Regional}

Government Relations & Communication Vale Inco, Tri Rachman Batara

dimulai dengan krisis mortgage di Amerika dan turunnya harga minyak dunia pada tahun 2008. Karena situasi ekonomi ini Vale Inco melakukan program efisiensi:

▪ Budget cut

▪ Production cut

▪ Organization restructure atau

pengurangan jumlah karyawan atau PHK

▪ Tidak ada kenaikan gaji ▪ Perubahan benefit

▪ Perubahan prosedur-prosedur atau pengeluaran uang menjadi lebih ketat / sulit

▪ Dan lainnya

Sekelumit hal itulah yang terjadi selama proses akuisisi berlangsung. Namun, sebagai departemen komunikasi yang bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan segala bentuk kebijakan utamanya jika terjadi perubahan besar seperti ini. Berbagai strategi komunikasi dilakukan demi memberikan pengertian kepada para stakeholders

bahwa proses akuisisi lebih terkait kepada perubahan kepemilikan, bukan perubahan perusahaan itu sendiri.

Tahapan Proses Akuisisi

Pengaruh Lingkungan Terhadap Perubahan Organisasi

Telah sempat disinggung sebelumnya bahwa lingkungan organisasi sangat mempengaruhi perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi, baik itu secara internal maupun eksternal. Lingkungan internal dalam organisasi/perusahaan biasanya masih dapat dikendalikan. Namun, organisasi juga memiliki lingkungan eksternal yang terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi, yang sebagian besar tidak dapat dikendalikanoleh organisasi. Selain itu, lingkungan eksternal juga memiliki potensi untuk mempengaruhi operasionalisasi organisasi/perusahanaan.

LINGKUNGAN

▪ Sikap dan perilaku

▪ Ketentuan/Peratur

kekuatan yang dimilikinya. Untuk lebih memudahkan, berikut hal-hal yang termasuk sebagai pengaruh internal dan eksternal. (dapat dilihat lebih jelas melalui bagan di bawah ini).

Faktor-faktor yang telah diutarakan di atas dapat mempengaruhi dan akan menentukan sifat organisasi. Dalam menghadapi berbagai macam faktor yang menyebabkan perubahan organisasi dapat menyesuaikan diri dengan mengadakan berbagai perubahan dalam dirinya. Termasuk proses akuisisi juga akan mempengaruhi hampir secara keseluruhan dari operasional perusahaan, namun tidak akan memberikan dampak yang sangat signifikan terhadap keberlangsungan perusahaan yang mengalami akuisisi. Hal yang penting dilakukan agar bisa berhasil melalui masa-masa sulit selama proses akuisisi, maka diperlukan proses komunikasi yang intens, tepat, dan efektif.

Communication And Change

Management During Akuisisi

Menurut Gill (2003:307-308), terdapat beberapa hal yang diperlukan pada proses perubahan terjadi, yaitu

leadership, corporate values, dan

communication. Namun, penulis menilai

bahwa communication merupakan hal terpenting dalam menyikapi perubahan yang terjadi dalam organisasi. Terkait dengan komunikasi dalam perubahan, maka terdapat empat pilar untuk membangun kompetensi komunikasi dalam mencapai komunikasi yang

excellence, yaitu (1) clarity of purpose, (2)

information sharing, (3) effective interfaces, dan (4) leadership behaviour

(Clutterbuck & Hirst, 2002:10).

Proses komunikasi yang dilakukan selama masa perubahan bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, membangun pengertian, dan mengubah perilaku (Clutterbuck & Hirst, 2002:99). Pesan yang dikomunikasikan diharapkan tidak menimbulkan kesalahpahaman dan pada akhirnya akan menghilangkan komitmen karyawan.

Bagi karyawan yang sudah loyal terhadap perusahaan lama, maka membutuhkan usaha yang lebih besar untuk bisa mengubah persepsi bahkan budaya organisasi. Strategi dan komunikasi yang tepat serta efektif akan menjadi kunci utama dalam mencapai tujuan tersebut

Perubahan harus direncanakan, dikelola, diimplementasikan, dikontrol, dan diawasi. Namun, perubahan yang sukses mutlak membutuhkan leadership

yang efektif. Dalam proses change management sendiri diperlukan perpaduan antara elemen komunikasi, critical thinking, proses analisis, training, dan proses re-design untuk memfasilitasi perkembangan3.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka penulis mencoba menjabarkan langkah-langkah komunikasi dan strategi yang dijalankan selama masa perubahan yang dialami oleh PT Inco, Tbk pasca akuisisi oleh VALE. Berdasarkan hasil wawancara dengan Tri Rchman Batara, bahwa sesuai

3 _{Module 5, Communication and Change Management,}

dengan fungsinya, Departemen External

khususnya Tim Komunikasi (TK) menjadi mitra bagi departemen lain terkait komunikasi.

Di samping itu, TK harus bertugas menyampaikan informasi dan pesan dari manajemen kepada semua stakeholders

untuk pada akhirnya membangun image

dan reputasi perusahaan. Mendukung

Human Resources Dept, TK pada dasarnya berusaha membangun image tentang konteks positif dari akuisisi VALE terhadap PT Ico, Tbk melalui penyampaian pesan yang efektif kepada semua

stakeholders. Messages yang disampaikan antara lain:

▪ Tidak ada yang salah dalam proses akuisisi, hal ini merupakan konsekuensi bisnis biasa dan yang berubah ”hanya” pemilik, bukan PT Inco, Tbk sendiri.

▪ Manajemen PT Inco, Tbk tetap, dan juga merupakan unit bisnis independen yang memutuskan segala sesuatunya secara mandiri, apapun perubahan yang terjadi, tidak selalu berkaitan langsung dengan kepemilikan baru, melainkan karena situasi & kondisi perusahaan dan

business environment yang

mendesak manajemen PT Inco, Tbk bertindak seperti itu.

▪ Apapun argumennya, kenyataannya VALE lebih besar (dan lebih kaya) daripada PT Inco, Tbk. Banyak keuntungan yang diperoleh karyawan bila perusahaan dimiliki oleh grup yang besar (kaya). Hal ini terbukti sekarang bahwa bonus atas kinerja tahun 2009 merupakan bonus terbesar yang pernah diterima oleh karyawan PT Inco, Tbk selama ini ▪ Semangat untuk bekerja dan menjadi

lebih baik harus terus dipelihara. Khusus untuk karyawan: kinerja karyawan merupakan ”milik” karyawan itu sendiri dan akan bermanfaat bagi karyawan secara pribadi.

Namun, Tri Rachman Batara juga menjelaskan bahwa tidak ada strategi diversifikasi message khusus. Pada dasarnya message di atas disampaikan secara sama ke semua pihak. Media internal yang digunakan lebih pada publikasi (Inkomunikasi) dan event. Sedangkan untuk eksternal adalah melalui media massa.

Terpenting adalah memperhatikan CPQQTR (Context – Purpose – Quantity – Quality – Time – Resource). Selain itu yang juga sangat penting dalam komunikasi Change Management adalah: “Tell It Like It Is : HONEST COMMUNICATION”. Informasi harus

sesuai dengan apa yang terjadi sebenarnya, jujur, jangan sampai ada kesan ditutup-tutupi.

Semua lini di Departemen External

terlibat khususnya untuk komunikasi kepada external stakeholder. Departemen lain yang directly terlibat adalah

Corporate Secretary terkait dengan komunikasi kepada shareholder, business society, otoritas bursa saham. Dalam hal ini yang paling penting justru adalah hal

alignment strategi dan message-nya. Itu sebabnya sejak tahun 2008 ditetapkan hanya orang-orang tertentu yang boleh berbicara kepada media atau spoke person. Sementara itu, sang spoke person juga harus selalu memastikan informasi yang akurat dan terukur untuk disampaikan kepada media massa.

Tak lupa juga dielaskan bahwa disamping komunikasi, hal penting lainnya adalah kepemimpinan. Tri Rachman Batara sempat menjelaskan: ‘jika berbicara tentang teori, dalam buku ”The Complete Guide to Mergers and Acquisitions”,

Timothy J. Gaplon and Mark Herndon (2000) menyatakan bahwa yang harus dilakukan dalam M&A change management adalah’:

1. Addressing ”me” issues quickly

6. Creating focused initiatives

7. Managing resistance at every level

Take It Or Leave It?: Bagaimana Mengatasi Penolakan Karyawan?

Tentu saja sangat wajar jika penolakan terjadi resistance terhadap perubahan organisasi. Dan kurang bijak rasanya jika karyawan hanya diberikan dua pilihan dalam menghadapi perubahan tersebut, yaitu menerima perubahan (take it) atau jika tidak suka maka tinggalkan perusahaan (leave it). Kotter dan Schlesinger menyatakan ada beberapa alasan yang mendasari anggota organisasi menolak perubahan, yaitu 4:

1. Sebagian karyawan lebih fokus terhadap implikasi dari perubahan tersebut dan bagaimana hal tersebut berdampak terhadap kepentingan

mereka, daripada

mempertimbangkan dampak terhadap kesuksesan dari bisnis tersebut.

2. Terjadi kesalahpahaman atau miskomunikasi

3. Rendahnya toleransi untuk berubah, sebagai akibat ketertarikan akan keamanan dan stabilitas pekerjaan. 4. Sebagian karyawan mungkin tidak

setuju terhadap alasan untuk berubah juga terhadap keuntungan dan kerugian yang muncul dalam proses perubahan tersebut.

Hambatan karyawan dalam proses perubahan termasuk kurangnya komitmen karyawan, kegagalan untuk membentuk budaya perusahaan yang terbuka terhadap perubahan, serta kurangnya persiapan dan pelatihan karyawan. Jika karyawan tidak dapat melihat keuntungan dari adanya perubahan, ditambah jika top manajemen tidak menunjukkan komitmen penuh terhadap proses dan program perubahan, maka perubahan tidak dapat terjadi.

Kemudian timbul pertanyaan, yaitu bagaimana cara mengatasi penolakan

4

Diakses melalui www.valuebasedmanagement.net/ methods_kotter_change_approaches.html pada tanggal 1 Mei 2010 pukul 20.30

terhadap proses perubahan. Pendekatan yang digunakan dimaksudkan untuk mencegah, menurunkan, atau meminimalsir penolakan terhadap perubahan dalam organisasi, yaitu5 :

1. Education and Communication.

Biasanya terjadi kesalahpahaman terhadap informasi atau terkadang informasinya kurang akurat. Cara tebaik untuk mengatasi penolakan karyawan terhadap perubahan adalah dengan mengedukasi mereka terkait dengan upaya perubahan yang dilakukan sebelumnya. Pegawai diedukasi dan diajak berkomunikasi untuk mengetahui pemikiran mereka terkait upaya perubahan. Teknik ini dapat menekan rumor yang idak benar terkat dengan efek perubahan dalam organisasi.

2. Participation and Involvement.

Pada umumnya karyawan yang dilibatkan dalam proses perubahan tersebut, maka akan sukar melakukan penolakan. Untuk itu, meminta partisipasi dan keterlibatan karyawan menjadi salah satu jalan strategi yang baik.

3. Facilitation and Support. Pihak manajemen seharusnya mendamping karyawan selama masa perubahan, karena bagi mereka ini adalah masa yang sulit. Manajemen seharusnya mendukung karyawan selama melewati masa sulit tersebut. Hal yang dapat dilakukan seperti memberikan fasilitas konsultasi, pelatihan, bahkan waktu libur.

4. Negotiation and Agreement. Taktik ini dilakuan untuk mengatasi penolakan yang dilakukan oleh kelompok karyawan yang dilai memiliki kekuatan besar untuk menolak perubahan. Hal ini dapat diatasi melalui negosiasi dan

5

membuat kesepakatan, seperti pemberian intensif yang bernilai tinggi atau penawaran pensiun dini.

5. Manipulation and Co-option. Taktik manipulasi ini dilakukan dengan memutarbalikkan atau mengubah fakta, menyimpan informasi yang dinilai tidak menguntungkan. Kooptasi dapat dilakukan melalui upaya ‘menyuap’ pemimpin kelompok yang melakukan penolakan dengan memberikan peran penting dalam perubahan tersebut. 6. Explicit and Implicit Coercion.

Taktik ini merupakan pilihan terakhir jika seluruh taktik sebelumnya tidak berhasil dilaksanakan. Taktik yang menerapkan ancaman atau kekerasan langsung terhadap mereka yang menolak, misalnya ancaman atau dipindahkan atau tidak memperoleh promosi.

Pasca Akuisisi Pt Inco, Tbk Oleh VALE

Pasca terjadinya akuisisi kurang lebih hampir 3 tahun terakhir, menurut keterangan Tri Rachman Batara keadaan perusahaan cukup membaik, indikatornya adalah pembeian bonus dan kenaikan gaji. Sedangkan masa-masa buruk pun telah terlewati, sepeti demo, protes dari union, ada drain-out karyawan-karyawan potensial, dan lainnya.

“Perang” memang belum usai, dalam waktu dekat akan ada inisiatif-inisiatif dari

Vale group dalam rangka integrasi, namun bagi PT Inco, Tbk inisiatif tersebut justru membutuhkan upaya komunikasi tersendiri untuk dapat diterima dan diintegrasikan ke dalam. Jadi harus ada proses komunikasi lain yang tentu harus sejalan dengan yang sudah ada.

Tentunya melihat keberhasilan melalui masa-masa sulit terebut, kemudian tidak membuat pihak Departemen External

puas. Proses evaluasi wajib diadakan setiap saat dengan diskusi dan telaah hasil dari komunikasi. Salah satu hasilnya

adalah kerjasama yang harus lebih erat antara Tim Komunikasi dengan Human Resources Oganization Deelopment

(HROD) dan Industrial Relations yang selama ini ternyata masih kurang sempurna. Dalam waktu dekat akan ada SLA (service level agreement) dengan

Human Resources (HR) untuk masalah komunikasi ke karyawan. Selain itu, saat ini juga protokol komunikasi akan dilengkapi dengan proses change

management khususnya dalam

membangun budaya perusahaan.

Kesimpulan

Tentu menghadapi perubahan yang terjadi di setiap lini kehidupan kita merupakan hal yang wajar dan biasa. Namun, berbeda dalam menghadapi perubahan yang terjadi dalam sebuah organisasi atau perusahaan dimana kita telah lama bekerja. Perubahan memiliki dua sisi yang bebeda, yaitu sebagai ancaman (bagi yang melakukan

penolakan) dan sebagai

peluang/kesempatan (bagi yang menerima perubahan).

Bagi perusahaan/organisasi yang mampu bertahan terhadap perubahan, artinya mereka merespon dengan cepat dan mengubah peluang tersebut melalui proses komunikasi yang efektif dan tepat. Sehinga setiap kali perubahan direncanakan, maka strategi komunikasi pun harus disiapkan juga.

Masing-masing perusahaan atau organisasi tentunya memiliki jalan keluar sendiri yang dinilai lebih sesuai dengan kultur dan lingkungan dimana mereka berada. Dan tentu saja setiap perubahan terjadi maka ada saja pihak yang menolak perubahan tersebut. Dan terpenting bagi manajemen agar selalu mendampingi karyawan selama poses perubahan berlangsung

Referensi

Kunci-kunci Sukses Menancapkan Image Perusahaan yang Kokoh. Yogjakarta: Penerbit Andi

Clutterbuck, David & Sheila Hirst.2002.Talking Business Making Communication Work. Butterworth-Heinemann Publication

Gill, R.. 2003. “Change Management Or Change Leadership?”. Pp. 307-308, in Journal of Change Management,

3. Diakses melalui

(students.uta.edu/ap/app4373/MGM T5312.doc) pada tanggal 2Mei 2010, pukul 17.45.

Kristianto, Fennieka. 2003. Potensi

Konflik dalam Akuisisi

Perusahaan.Jogjakarta : Penerbit Ombak

Module 5, Communication and Change Management, WHO-Western Pasific Region, Diakses melalui www.wpro.who.int/NR/rdonlyres/F9 E24248-4FAO.../hsp_mod5.pdf pada tanggal 2Mei 2010, pukul 18.00 Sobirin, Achmad.2007.Budaya

Organisasi.Yogjakarta: Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN Wursanto, Ig.2005. Dasar-Dasar Ilmu

Organisasi. Yogjakarta: Penerbit Andi