1. Peneliti pada Laboratorium Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, Departemen Teknik Sipil, FTSP-ITB. 2. Alumni Program Magister Teknik Sipil, bidang pengutamaan Manajemen dan Rekayasa Konstruksi, FTSP-ITB.
Catatan : Usulan makalah dikirimkan pada 30 Mei 2005 dan dinilai oleh peer reviewer pada tanggal 20 juni 2005 - 05 Juli 2005. Revisi penulisan dilakukan antara tanggal 05 Juli 2005 hingga 12 Juli 2005.
Abstrak
Outsourcing merupakan salah satu bentuk strategi yang umum diterapkan oleh perusahan-perusahaan
konstruksi guna meminimalkan pengeluaran-pengeluaran yang tidak efektif bagi pembiayaan tenaga kerja yang jumlahnya berfluktuasi sesuai dengan jumlah proyek yang diperoleh dan dikerjakan perusahaan. Makalah ini membahas upaya untuk mengetahui kemungkinan adanya pola khusus outsourcing yang diterapkan oleh perusa-haan kontraktor dan konsultan Informasi mengenai adanya berbagai pola outsourcing diperoleh melalui survei dua tahap yang melibatkan perusahaan yang melakukan outsourcing serta tenaga yang direkrut melalui mekanisme outsourcing tersebut. Meski terdapat beberapa persamaan, pada dasarnya outsourcing yang dilaku-kan oleh perusahaan kontraktor berbeda dengan apa yang dilakudilaku-kan oleh perusahaan konsultan. Jika haan-perusahaan kontraktor cenderung menekankan aspek kuantitas, dalam menerapkan outsourcing perusa-haan konsultan cenderung untuk lebih menekankan pada aspek kualitas. Perbedaan tersebut tampak antara lain pada latar belakang, paradigma dan mekanisme penetapan besaran bonus yang berbeda dalam menerapkan
outsourcing.
Kata-kata Kunci : Perusahaan konstruksi, sumberdaya manusia, outsourcing. Abstract
Outsourcing is a strategy commonly applied by construction companies to minimize ineffective labor expenses due to the fluctuation of number of projects obtained and executed by the construction companies. This paper discusses an attempt to determine whether there is an effective outsourcing pattern specifically implemented by construction contractors and consultants. Information on different outsourcing schemes are acquired through two-steps survey involving respondents from contractor and consultant companies, as well as the outsource. Despite their general similarities, in principle contractors and consultant companies are employing different outsourcing patterns. Contractors tend to focus on quantitative aspects whilst consultants are more interested in qualitative aspects of the outsource. These differences are reflected, among others in the background, paradigm as well bonus payment mechanism in applying outsourcing.
Keywords : Construction company, human resource, outsourcing.
Vol. 12 No. 2 April 2005
Kajian Penerapan Outsourcing pada
Perusahaan Kontraktor dan Konsultan
Biemo W. Soemardi1) Teguh L. Santoso2)
TEKNIK
SIPIL
urnal
1. Pendahuluan
Seperti layaknya perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang jasa, kontraktor dan konsultan mempunyai tumpuan utama pada kekuatan sumber daya manusia perusahaan. Konsekuensi dari karakteristik ini adalah bahwa keberhasilan dan eksistensi perusahaan kontraktor dan konsultan akan tergantung pada kemampuan perusahaan di dalam menerapkan strategi pengelolaan sumber daya manusia perusahaan. Karakteristik penting lain dari perusahaan-perusahaan kontraktor dan konsultan adalah bahwa berbeda dengan banyak usaha di sektor industri lainnya, kontraktor dan/atau konsultan memperoleh pemasukan dari proyek-proyek yang jumlahnya tidak selalu tetap.
Jika perubahan jumlah atau fluktuasi tersebut harus diikuti dengan pengeluaran tetap untuk membiayai tenaga kerja tetap, sampai tahap tertentu hal itu dapat mengakibatkan pengeluaran yang tidak efektif. Pengeluaran tersebut terjadi ketika perusahaan kontraktor dan konsultan mempunyai tenaga kerja tetap yang melampaui jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh proyek yang sedang ditangani perusahaan, hal ini akan mengakibatkan terjadi ketidakefektifan dalam penggunaan tenaga kerja, dan untuk tenaga kerja - tenaga kerja tidak efektif tersebut perusahaan harus tetap melakukan pengeluaran (gaji, fasilitas dan lain-lain) untuk keperluan tenaga kerja tetap tersebut. Atas dasar kondisi tersebut, perusahaan kontraktor dan konsultan perlu menerapkan konsep
outsourcing sumber daya manusia, yaitu suatu bentuk
strategi sumber daya manusia.
Permasalahan yang muncul berkaitan dengan penerapan outsourcing sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor dan konsultan adalah belum adanya identifikasi terhadap pola outsourcing, output dari penerapan pola outsourcing, dan juga pola-pola efektif untuk outsourcing sumber daya manusia bagi perusahaan kontraktor dan konsultan. Tidak adanya informasi tersebut dapat mengakibatkan terjadinya hal-hal berikut: (1) terjebaknya perusahaan pada penerapan pola-pola yang sama tanpa pernah mengetahui adanya alternatif lain yang mungkin lebih sesuai atau lebih menguntungkan jika diterapkan oleh
perusahaan kontraktor dan konsultan, dan (2) terjadinya proses coba-coba (trial and error)
dalam pelaksanaan outsourcing.
Hilton, Maher dan Selto [2000] mendefinisikan
outsourcing sebagai “the acquisition of goods or services from an external provider”. Dalam konteks
permasalahan yang dikaji dalam makalah ini, beberapa definisi yang digunakan dalam kajian pola
outsourcing dapat dijabarkan sebagai berikut:
1. Outsourcing adalah suatu bentuk strategi sumber daya manusia (human resource strategy) perusahaan, dimana untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, perusahaan menggunakan dua jenis tenaga kerja yaitu: tenaga kerja tetap (tenaga kerja yang berasal dari dalam perusahaan) dan outsourcee (tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan/tenaga kerja kontrak). Tenaga kerja tetap berfungsi sebagai sumber daya manusia inti perusahaan sedangkan outsourcee berfungsi sebagai sumber daya manusia pelengkap yang jumlah dan waktu penggunaannya disesuaikan dengan kondisi yang sedang dihadapi perusahaan [Langford, 1995].
2. Outsourcee adalah yang bekerja pada perusahaan untuk melakukan pekerjaan tertentu dengan menerima upah, yang didasarkan atas kesepakatan dalam hubungan kerja untuk waktu tertentu dan atau selesainya pekerjaan tertentu [Tunggal, 2000], dimana kesepakatan kerja antara perusahaan dan
outsourcee tersebut harus dinyatakan dalam bentuk
tertulis [Kansil, 2001]. Outsource yang dimaksud dalam studi ini tidak termasuk tenaga kerja harian lepas (tenaga kerja yang bekerja pada perusahaan untuk melakukan pekerjaan tertentu yang berubah-ubah dalam hal waktu maupun kontinuitas pekerjaan dengan menerima upah didasarkan atas kehadirannya secara harian) atau tenaga kerja borongan (tenaga kerja yang bekerja pada perusahaan untuk melakukan pekerjaan tertentu
dengan menerima upah didasarkan atas volume pekerjaan atau satuan hasil kerja).
3. Tenaga kerja tetap adalah tenaga kerja yang bekerja pada perusahaan dengan waktu kerja penuh (full-time) serta memiliki suatu jenjang karir dalam struktur organisasi perusahaan. Tenaga kerja tetap ini merupakan bagian dari beban tetap yang harus ditanggung oleh perusahaan.
2. Metodologi Penelitian
Secara skematik tahapan kajian outsourcing pada penelitian ini dilakukan seperti yang tampak pada
Gambar 1. Kajian pola outsourcing sumber daya
manusia pada perusahaan kontraktor dan konsultan di Jakarta dimulai dengan melakukan kajian literature yang bertujuan untuk: 1) menentukan definisi dari
outsourcing, 2) menentukan komponen-komponen
dari outsourcing, 3) menentukan alternatif-alternatif penerapan outsourcing, dan 4) menentukan parameter-parameter untuk mengukur efektifitas dari penerapan
outsourcing pada perusahaan kontraktor dan konsultan
perencana. Dengan menggunakan hasil dari kajian literatur, penelitian diteruskan dengan melakukan
survey dua tahap yang melibatkan responden wakil
perusahaan dan outsourcee. Kuesioner disebarkan kepada perusahaan kontraktor (kontraktor umum) dan konsultan kelas besar (sesuai dengan Keppres No: 18 tahun 2000) yang berdomisili di Jakarta, sedangkan untuk wawancara dilakukan kepada semua perusahaan kontraktor dan konsultan yang telah mengembalikan hasil kuesioner dan para pelaku (outsourcee) dari tiap perusahaan.
Survei tahap pertama dilakukan dengan cara melakukan penyebaran kuesioner kepada perusahaan kontraktor dan konsultan swasta kelas besar yang berdomisili di Jakarta. Penyebaran dilakukan pada pertengahan tahun 2001 kepada 50 perusahaan kontraktor kelas besar dan juga 50 perusahaan konsultan kelas besar di Jakarta, dengan tingkat partisipasi masing-masing sebesar 16% dan 14%. Tujuan survei tahap I adalah untuk mengetahui bentuk-bentuk outsourcing yang terjadi di perusahaan kontraktor dan konsultan, baik yang berupa bentuk
outsourcing yang sering diterapkan, jarang diterapkan
maupun juga bentuk pola outsourcing yang tidak pernah diterapkan oleh perusahaan kontraktor atau konsultan.
Kuesioner disusun berdasarkan hasil kajian literatur, dimana responden diminta untuk memberikan pendapat berupa nilai prioritas yang menunjukkan tingkat kekerapan perusahaan dalam menerapkan dan/ atau mempertimbangkan faktor-faktor yg digunakan dalam menerapkan outsourcing.
Survei tahap II merupakan kelanjutan dari survei tahap I. Pada tahap ini dilakukan wawancara langsung terhadap individual pada 8 perusahaan kontraktor dan 6 perusahaan konsultan perencana yang telah mengembalikan kuesioner tersebut. Selain itu wawancara juga dilakukan terhadap 12 outsourcees dari perusahaan kontraktor dan 8 outsourcees dari perusahaan konsultan. Survei tahap II terhadap kontraktor dan konsultan bertujuan untuk mengetahui secara lebih mendalam output dari penerapan
outsourcing dan juga kondisi yang melatarbelakangi
penerapan outsourcing. Materi wawancara terhadap responden perusahaan kontraktor dan konsultan perencana tersebut didasarkan pada hasil kuesioner (yaitu diskripsi pola-pola outsourcing sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor dan konsultan) dan juga hasil studi literatur (yaitu parameter-parameter pengukur efektifitas penerapan
outsourcing).
Pada tahap II ini juga dilakukan wawancara terhadap
outsourcee dari tiap perusahaan kontraktor dan
konsultan di atas. Wawancara ini bertujuan untuk mengetahui bentuk-bentuk outsourcing yang diharapkan outsourcee untuk diterapkan oleh
perusahaan kontraktor dan konsultan. Dari jawaban para outsourcee ini akan dapat ditentukan pola
outsourcing sumber daya manusia yang efektif untuk
perusahaan kontraktor dan konsultan serta juga mampu memenuhi harapan dari outsourcee. Tujuan pelaksanaan wawancara ini adalah untuk mengetahui kemungkinan adanya kesamaan persepsi atau harapan mengenai penerapan outsourcing antara pelaku
outsourcing (perusahaan) dengan outsourcee.
3. Perumusan Pola Outsourcing pada
Perusahaan Konstruksi
Perumusan pola outsourcing sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor dan konsultan didasarkan pada tiga teori, yakni teori ABC, teori stimulus-respon, dan teori perilaku. Menurut teori ABC atau
Antecedent-Behavior-Consequence [Gibson et.al,
2002] terdapat antecedent yang melatarbelakangi timbulnya behavior, serta juga terdapat consequence sebagai akibat dari behavior. Teori perilaku klasik yang diajukan oleh Hersey dan Blanchard [1972] menyatakan bahwa perilaku suatu organisasi m e r u p a k a n f u n g s i d a r i t u j u a n y a n g melatarbelakanginya, sehingga organisasi dengan latar belakang tujuan yang berbeda akan dapat menghasilkan suatu bentuk perilaku yang berbeda pula. Sementara bila ditilik dari sisi latar belakang munculnya suatu respon, teori stimulus-respon [Hall
M enentukan ko m p onen-ko m p onen p o la ou tsou rcin g
sum b er d aya m anu sia dan alter na tif-alte rnatif pe ne rap an
d ari tiap ko m p o ne n M e ne ntu ka n po la o u tso u rc in g su m be r d a ya m a nu sia pad a p er u sa ha an k o ntrakto r d a n ko n sultan O utput Be ntu k-b entu k p o la o u tso u rc ing su m b er d aya m a nu sia p ad a p er usahaan k ontrakto r d a n ko nsu ltan O u tp u t dan ko nd isi yan g m ela tarb ela ka ng i
p enerap an po la o u tso u rc ing su m b er d aya m a nu sia p ad a p er usahaan k ontrakto r d a n ko nsu ltan M e nentuka n o u tp u t d an ko nd isi
yang m e latar b ela ka ngi p ene rap an p ola ou tsou rc in g
su m be r d a ya m a nu sia pad a p er u sa ha an k o ntrakto r d a n ko n sultan O utput O u tput K o m p o ne n-ko m p onen po la
o u tso u rc in g su m b e r daya m anu sia d an alternatif-alternatif p enerap an d ari tiap
ko m p onen In put K ajia n L iteratur Pr o se s Pr o se s Pr oses
A nalisis po la o utso urcin g
su m be r d a ya m a nu sia pad a p er u sa ha an k o ntrakto r d a n
ko n sultan
Po la efektif u ntu k o u tso u rcin g sum b e r d aya m a nu sia p ad a p e ru sa ha an
kon traktor dan ko nsu ltan
O u tput Pr o se s S elesa i M ula i K ajian L iteratu r R espo n den Perusah aan ko ntra kto r d an kon su ltan R espo n den Perusah aan ko ntra kto r d an kon su ltan O u tsou rc ee S u rve i tah ap 1 S u rve i tah ap 2 A n alisis K u e sio ne r In put K o m p one n- ko m p onen po la
o u tsou rcin g d an a ltern atif-alternatif p en era p an d ari tiap
ko m p o nen
W aw ancara Sar inga n p enentu o u tp u t
K om p o nen-ko m p o ne n pengu ku r efektifitas
In put
Bentuk-be ntu k p o la ou tso urcing su m b e r daya m a nu sia pa da p eru sahaan ko n trakto r d an k o nsu lta n
P ara m eter p en gu ku r efektifita s
In put
O u tp u t dan ko nd isi yang m elatarb e lak angi pe ne rapan
po la o u tsou rcing Bentuk-be ntu k p o la ou tso urcing su m b e r daya m a nu sia pa da p eru sahaan ko n trakto r d an k o nsu lta n
and Lindzey, 1993] menyatakan bahwa terdapat adanya suatu stimulus tertentu yang melatarbelakangi munculnya respon dan perbedaan suatu stimulus memungkinkan untuk terjadinya perbedaan respon. Berdasarkan keterkaitan dari ketiga teori dasar tersebut, maka pola outsourcing sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor dan konsultan dalam studi ini dapat dirumuskan melalui interaksi 3 pola (antecedent – behavior – consequences), yaitu:
1. Pola antecedent yang menggambarkan latar belakang dan paradigma perusahaan kontraktor/ konsultan dalam menerapkan suatu bentuk pola
outsourcing sumber daya manusia. Manfaat dari
pola antecedent dapat diuraikan sebagai berikut: a) memberikan informasi tentang latar belakang yang ingin dicapai perusahaan dengan menerapkan suatu pola outsourcing, dan 2) sebagai uji refleksi untuk meningkatkan efektifitas dari penerapan hasil penelitian. Dengan mengetahui pola
antecedent, maka hal tersebut akan membantu
perusahaan untuk melakukan kesesuaian antara kondisi yang sedang dihadapi oleh perusahaan (yang ingin mengimplementasi) dengan kondisi perusahaan hasil survei. Adapun alasan atau tujuan yang mendasari pelaksanaan outsourcing menurut Walker [1992] dapat dikategorikan ke dalam empat hal, yakni: a) untuk mengurangi biaya, b) memperbaiki kualitas produk dan/atau jasa yang dihasilkan, c) mengefektifkan penggunaan teknologi, dan d) memampukan perusahaan untuk menjawab ketidakpastian jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.
2. Pola behavior yang menggambarkan bentuk perilaku dari perusahaan kontraktor dan konsultan saat menerapkan outsourcing sumber daya manusia. Pola behavior juga menggambarkan respon perusahaan sebagai akibat dari pola
antecedent, dan
3. Pola consequence yang memberikan gambaran
output sebagai bentuk konsekuensi dari penerapan
pola behavior. Output yang dihasilkan dari penerapan berbagai pola outsourcing ini akan disikapi secara berbeda pula oleh perusahaan pelaku outsourcing dan para outsourcee-nya. Perbedaan ini terjadi karena harapan yang berbeda diantara keduanya.
Dalam melaksanakan proses implementasi
outsourcing, perusahaan menerapkan berbagai pola
kerja, yang secara umum menggambarkan alur proses mulai dari tahap perencanaan, pengadaan, pelaksanaan kerja hingga pemutusan hubungan kerja. Pada tahap perencanaan outsourcing, perusahaan
menerapkan pola-pola analisis pekerjaan, proporsi (outsourcee terhadap total tenaga kerja yang dibutuhkan) dan dasar pemilihan outsourcee. Selanjutnya, manakala calon outsourcee telah ditetapkan, maka pada tahap pengadaan dilakukan seleksi dan rekruitmen berdasarkan pola tertentu. Penetapan besarnya imbalan, orientasi kerja dan pengelolaan kerja, serta evaluasi kinerja dan tindakan merupakan pola-pola alternatif yang dapat dipilih dan diterapkan oleh perusahaan dalam mengelola
outsourcee.
Sistematika interaksi ABC untuk proses outsourcing dapat dilihat secara skematik pada Gambar 2 yang memberikan gambaran umum keterkaitan antar berbagai komponen yang dijadikan acuan dalam berbagai tahapan outsourcing, yang dikelompokkan dalam pola-pola antecedent, behavior dan
consequence.
4. Hasil Kajian
Berdasarkan skema interaksi pada Gambar 2 dapat disimpulkan bahwa menurut opini para responden pada dasarnya pola outsourcing yang efektif untuk perusahaan kontraktor dan perusahaan konsultan, dapat dikelompokkan menjadi:
1. Bentuk pola efektif untuk outsourcing pada perusahaan kontraktor dengan antecedent ketidakmampuan tenaga kerja tetap dalam hal memenuhi jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. 2. Bentuk pola efektif untuk outsourcing pada
perusahaan kontraktor dengan antecedent untuk mengisi kekosongan tenaga kerja tetap.
3. Bentuk pola efektif untuk outsourcing pada perusahaan konsultan dengan antecedent ketidakmampuan tenaga kerja tetap dalam hal memenuhi jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan. 4. Bentuk pola efektif untuk outsourcing pada
perusahaan konsultan dengan antecedent ketidakmampuan tenaga kerja tetap memenuhi keahlian yang dibutuhkan.
Rangkuman antecedent dan pola efektif tersebut, dapat dilihat pada Tabel 1, sementara gambaran umum opini responden untuk masing-masing pola dapat dilihat pada Gambar-gambar 3, 4, 5, dan 6. Angka-angka yang tercantum dalam tabel menunjukkan prosentase responden yang mengakui dan/atau berpendapat bahwa pola-pola tersebut merupakan pola yang efektif bagi masing-masing kelompok perusahaan (kontraktor atau konsultan), sesuai dengan komponen pola outsourcing yang yang
Gamb ar 2. Sk ema in tera ksi an tar p o la p a d a p ro ses out s ourc ing Po la Be ha vi or Ma na je m en P eren ca na an Or ie nt as i Pe la tih an M otiv as i G aya ke pe mi mp in an Im ba la n Da sa r Pe ne nt ua n be sa r U pa h Da sa r Pe ne nt ua n be sa r B onus Fa si lita s st anda r C ons eq ue nc e A nt ece de nt Wa kt u pe m bay ar an Peng el ol aa n K in er ja T inda ka n A ta s H as il K in er ja PH K Lata r B ela ka ng Pa ra digm a Ana lis is Pe ke rja an Prop ors i Da sar u ntu k m em ili h ee ourc ts ou P en gad aa n Re crui tm en Sele ks i Ev alua si K in erj a Tin dak an atas h as
il ska ua em g m yan rja ke n Tin dak an a ta s ha sil ke
rja kan as mu me ak tid ng ya Outp ut m en ur ut su du t ee ourc ts ang ou nd pa Outp ut m en ur ut su du t an ha sa ru g pe dan pan
Gamb ar 3. Skem a h u b ung an p o la be ha v ior de nga n a n teced en t mengis i k e but uh a n te na ga k e rj a ba gi k ontra k tor Po la Be ha vi o r Ef ek ti f Ma n aj em en P er en can aa n An al is is Pe k er ja a n P en g ad aa n Eva lu as i Ki ne rj a T in dak an atas h as il k er ja Im ba la n T in dak an atas h as il ke rj a y ang me mu a sk an T inda ka n at a s h a si l k erj a ya ng ti da k memu as k an PHK Re k rut me n Da sa r P ene nt ua n b es ar Bo nu s Wa kt u pe m b ay aran Da sa r P en ent ua n be sa r Upa h Fa si li ta s s ta n da r M eng gu naka n um pa n u p ah Pe la ti h an Me m in ta ou ts ou rc ee la ng su ng b eke rj a M em be ri c ont oh Ga ya kep emi mp in a n M ela tih Mo ti va si M enc ip ta ka n su at u ko nd is i ke rj a ya ng ba ik M enc ip ta ka n su at u hu bun gan ba ik Da sa r un tu k m em ilih o ut so u rc ee P rop or si Or ie n ta si PHK T ing ka t ke ah lia n K edu du ka n T ing ka t pe nd id ik an T ing ka t pe ngal am an Bu la na n Ju m la h o utp ut ya ng m el ebi hi s as ara n K edu du ka n L am a w ak tu ke rj a As u ra ns i ke ce la k aa n As u ra ns i ke se ha ta n Tun ja n ga n ke m ati an 25 % 75 % 50 % 25 % 10 0 % 10 0 % 75 % 10 0 % 50 % 50 % 10 0 % 25 % 75 % 25 % 50 % 75 % 50 % 50 % 75 % 75 % 50 % 25 % Me n ga ra h ka n 10 0 % 25 % 75 % 25 % 75 % 50 % 75 % 50 % 75 % 50 % 25 % 10 0 % 10 0 % La ta r Be la ka ng An te ce d ent Pa ra d ig m a 75 % Ke tida km am pu an te nag a k erj a t eta p me men uh i j uml ah ke bu tu ha n S DM Meng urang i Bi aya Te naga K erj a Meme nuhi Ke tid ak pas tia n J um la h T en ag a Ke rja ya ng D ibu tu hk an Waw an ca ra Ob se rv as i Lan gs ung Men ga mb il s amp el pek erj a ak tif 61 8 0 % Pen gal ama n n lia Keah Mem ang gil u la ng pe ke rja ya ng p ern ah d ulu be ke
rja ar ab t k ura a s ad n p Ikla
Refe ren si d ari Pek erj a Se le k si 10 0 % 75 % 25 % Waw an ca ra ta da Bio n ua mp ma Ke Tes Form al m ela lui bri efi ng Pe ng el o la a n Ke rj a Me mb an dingk an denga n sa sa ra n ya ng di sepak ati Mem ban din gka n den gan st an dar ker ja p eru sah aan mela lu i ser an gkaia n pe ringka t Per pan jang an deng an tu gas dan wew ena ng ya ng l ebi h be sar Perpa nja ngan den gan tuga s dan area ker ja sa ma Sem en tar a Po la _ _ _ __ _ % KE T E R A N G A N : Nam a Po la B ent uk Po la efek ti f P er sen ts e p er us ah aan y an g m en ya tak an p ol a te rs eb ut se ba ga i p ol a ef ek ti f
Po la Be ha vi or Ef ek ti f Ma na je m en P eren can aa n An al is is P ek erj aan Pe ng ad aa n E va lua si K ine rj a PH K Ob se rv as i la ng su ng Wa wa nc ar a M engam bi l sa m pe l peker ja ef ekt if Im ba la n D as ar P ene nt ua n be sa r U pa h D as ar P ene nt ua n be sa r B on us M em band ingk an de ngan s as ar an yang di se pakat i M em band ingk an de ng an s ta nda r ke rj a p eru sa ha an m ela lu i s er ang ka ia n pe ri ng kat Re kr ut m en Re fe re ns i d ar i pe ke rj a Ik la n p ada su ra t kabar Se le ks i Wa w an ca ra B ioda ta Me ng ur ai ka n hira rk i tu ga s Te s kem am puan P en gel ol aan K in erj a Pe la ti ha n Mo ti va si G aya k e pe mi mp in an Me m be ri pe nunj an g dan pe tunj uk um um M em be ri co nt oh M en cipta ka n s ua tu kondi si k er ja ya ng ba ik M en cipta ka n s ua tu hu bu ngan ba ik M eng gunaka n um pa n up ah M eng ar ahkan T in dak an at as h as il ke rj a T in dak an at as h as il ke rj a y an g me m ua sk an T in dak an at as ha si l k er ja ya ng t id ak me m ua sk an Pe rp an ja ng an deng an tuga s da n we we na ng yan g l ebi h bes ar Pe rp an ja ng an deng an tuga s dan ar ea ker ja sa m a PH K Pr om os i me nj ad i pe ke rj a t eta p Wa kt u pe m ba ya ra n La ta r Be la ka ng Pa ra di gm a A nt ec ede nt F asi lit as s ta nd ar Pe ng al am an Da sa r u nt uk me mi lih ou ts ou rcee K eahl ian Pr op or si 0% - 20 % 21 % 4 0% Pe rm anen T ing kat k eahl ian K edudu kan T ingk at pe ngal am an Bu la na n Ju m lah o ut put ya ng m el eb ih i sa sa ra n K edu duk an Je ni s p ek erj aa n T iap s at uan ou tp ut T unj an gan kem at ia n A sur ans i kes eha ta n A sur ans i kec el ak aan 75 % 75 % 75 % 50 % 50 % 25 % 50 % 50 % 75 % 50 % 50 % 50 % 10 0 % 50 % 25 % 100 % Ori en ta si Fo rm al m elalu i br if in g 75 % 25 % 25 % 75 % 75 % 10 0 % 50 % 50 % 25 % 25 % 100 % 75 % 50 % 25 % 50 % 25 % 50 % 10 0 % 50 % 10 0 % 50 % 25 % 100 % 100 % Ke ko so ng an te naga ke rja teta p Me me nu hi k eti dak pa sti an j um la h tena ga ke rja y ang d ib utu hk
an a a biay kerj ngi ura naga ngte Me
Ga mba r 4 . Ske m a hubunga n po la be ha v ior de nga n an teced en t me ng ga ntik a n te na ga k e rja te ta p ba gi k ontra k tor
Ga mba r 5 . Ske m a hubunga n po la be ha v ior de nga n an teced en t me ng is i k e butuha n te na ga k e rja b a gi k ons ulta n Po la Be ha vi or Ef ek ti f Ma na je m en P er en can aa n An al is is Pe ke rj aa n P en gad aa n Pr op or si Ob se rv as i la ng su ng Wa wa nc ar a 41 % 60 % Pe ng al am an Da sa r u nt uk me mi lih ou ts ou rc ee Ke ah lia n Im ba la n D as ar P en ent ua n be sa r U pa h Da sa r P en en tu an be sa r B on us F as ili ta s st an da r R ekr ut m en R ef ere ns i d ari pe ke rj a Ik la n p ada su ra t ka ba r Se le ks i Wa w an ca ra Bi od at a 61 % 80 % Te s ke m am pu an Pe ng el ol aa n K in er ja Pe la ti ha n Mo ti va si Ga ya k ep em im pi na n Me m be ri pe nu nj an g d an pe tu nj uk um um M enc ip ta ka n s uat u ko nd is i ke rj a ya ng ba ik M enc ip ta ka n s uat u hu bu ng an ba ik M end uk un g Or ie nt as i Fo rm al m ela lu i br if in g T in dak an at as h as il kerj a T in dak an at as ha si l k er ja ya ng me m ua sk an Ti nd ak an at as ha si l ke rj a ya ng tid ak me mu as ka n PH K Me m an gg il ul an g pe ke rj a yan g du lu pe rn ah be ke rj a Me m in ta ou ts ou rcee la ng su ng be ke rj a Me ng ar ah ka n Wa kt u pe m bay ar an Pe rp an ja ng an de ng an tu gas be rb ed a Me ng ur ai ka n hi ra rk i tu ga s La ta r Be la ka ng Pa ra di gm a A nt ec ede nt PH K Ev al ua si Ki ne rj a Me m ba nd in g ka n de ng an sa sa ra n y an g di se pa ka ti Me m ba nd in g ka n d eng an st an da r k er ja pe ru sa ha an m ela lu i se ra ng ka ia n pe ri ng ka t Se me nt ar a T in gka t ke ah lia n Je ni s P ek er ja an T ing ka t pe ng ala m an Ju m la h o up ut Bu la na n K ua lit as ha si l ke rj a A sur an si k ece la ka an A su ra nsi k ese ha ta n 33 ,3 % 33 ,3 % 100 % 33 ,3 % 10 0 % 10 0 % 33 ,3 % 66 ,7 % 10 0 % 33 ,3 % 66 ,7 % 10 0 % 33 ,3 % 66 ,7 % 10 0 % 10 0 % 33 ,3 % 33 ,3 % 10 0 % Pe rm an en 66 ,7 % 33 ,3 % 66 ,7 % 66 ,7 % 33 ,3 % 66 ,7 % 10 0 % 66 ,7 % 66 ,7 % 66 ,7 % 33 ,3 % 66 ,7 % 66 ,7 % 33 ,3 % 33 ,3 % 10 0 % Pe rp an ja ng an de ng an tu gas da n a re a ke rj a sa m a 10 0 % Ket ida kmam puan t ena ga k erj
a lah um i j enuh em ap m tet kebut uh an SD M Me menuh i k eti dak pas tia n ju mla h t ena ga k erj a y ang uhkan dibut
Ga mba r 6 . Ske m a hubunga n po la be ha v ior de nga n an teced en t me ng is i k e butuha n te na ga a h li ba gi k ons u lta n Po la Be ha vi or Ef ek ti f Ma na je m en P er en can aa n A na lis is P ek er jaan P en gad aa n Pro po rs i Ev al ua si Ki ne rj a La ta r Be la ka ng Pa ra di gm a An te ce de nt Ob se rv as i deng an m elib at ka n peke rj a Wa w an ca ra Me ng am bi l sa m pe l peke rj a ef ek tif 0% 2 0% Pe ng al am an Da sa r u nt uk me mi lih ou ts ou rc ee K eah lian Im ba la n D as ar P en ent ua n be sa r U pa h D as ar P ene nt ua n be sa r B on us Fa si lit as s ta nd ar R ekr ut m en R efe re ns i da ri pe ke rj a Ik la n p ada su ra t ka ba r Se le ks i Wa w an ca ra B ioda ta Di sk ri ps i pe ke rj aa n P en ge lol aa n K in er ja Pe la ti ha n Mo ti va si Ga ya k e pe mi mp in an Me m be ri pe nunj ang dan pe tu nj uk um um M en cip ta ka n s ua tu kon di si ke rj a y ang ba ik M en cip ta ka n s ua tu hub un ga n b ai k M em ber ik an tu ga s yang m en ant an g Me nd uk un g Or ie nt as i Fo rm al m ela lu i br if in g T in dak an at as h as il k erj a Ti nd ak an atas h as il ke rj a ya ng me m ua ska n T inda ka n a ta s ha si l ke rj a ya ng t ida k me mua sk an PH K Wa kt u pe m baya ra n Pe nd id ik an M el ak ukan ke rj as am a de ng an pe ru sa ha an lai n Me m in ta ou ts ou rc ee la ng su ng be ke rj a Pe rp an ja ng an de ng an tu ga s da n a re a ke rj a sa m a M eng ur ai ka n hi ra rk i t ug as PH K Pe rm an en Se m en ta ra T ing ka t ke ah lia n Je ni s P ek er ja an T in gka t pe ng al am an T ing ka t ke ah lia n ou ts ou rc ee K ua lita s h as il ke rj a L am a w akt u ke rj a ou ts ou rc ee A sura ns i ke ce la ka an Fa si lit as m ak an 60 % 40 % 40 % 10 0 % 20 % 20 % 100 % 20 % 80 % 10 0 % 20 % 100 % 80 % 60 % 20 % 100 % 10 0 % 80 % 10 0 % 60 % 40 % 100 % 40 % 40 % 40 % 80 % 10 0 % 80 % 40 % 10 0 % 20 % 20 % 20 % 20 % 80 % 60 % 20 % 20 % Pe rp an ja ng an de ng an tu ga s be rb ed a 20 % Ket ida kma mpu an ten ag a k erj a te tap m em en uhi ke ah lia n ya ng dibutu hkan Men gefekti fkan pengg una an te kno log i Mengu ran gi b iay a tena ga ke rja Mem per bai k i k ual ita s dari prod uk d an ja sa ya ng an lk dihasi Me mba ndin gkan d en gan sas ara n yang dis epa kati
dikaji. Misalnya bagi kontraktor yang bertujuan (antecedent) mengisi kebutuhan tenaga kerja (Gambar 3), dalam proses pengadaannya semua responden melakukan seleksi dengan menggunakan wawancara terhadap outsourcee. Dalam konteks yang sama, hanya sebagian saja (25% dari total responden) yang berpendapat bahwa selain melakukan wawancara (antecedent) mereka juga melakukan uji kemampuan langsung terhadap calon, sementara sebagian besar lainnya cukup mengandalkan pada telaah terhadap biodata calon. Demikian pula selanjutnya dengan pola-pola efektif dari berbagai antecedent pada perusahaan kontraktor dan konsultan, seperti yang tercantum dalam Gambar 4, 5, dan 6, yang jumlah prosentase jawabnya dapat lebih dari seratus persen karena dimungkinkannya jawaban ganda.
Pada Tabel 1 terlihat bahwa meskipun dalam hampir semua hal memiliki kesamaan, secara umum tampak bahwa pola outsourcing efektif yang diterapkan oleh perusahaan kontraktor sedikit berbeda dengan apa yang diterapkan oleh perusahaan konsultan perencana.
Dua antecedence yang digunakan baik oleh
perusahaan kontraktor maupun konsultan perencana adalah upaya outsourcing untuk mengisi kebutuhan tenaga kerja dan/atau mengisi kebutuhan tenaga ahli. Perusahaan kontraktor dalam melakukan outsourcing cenderung untuk berorientasi pada upaya memenuhi jumlah kebutuhan sumber daya manusia, baik untuk memenuhi kebutuhan jumlah yang dibutuhkan oleh proyek-proyek yang sedang dan akan ditangani oleh perusahaan maupun untuk menggantikan posisi tenaga kerja tetap yang pada saat tertentu dipindah untuk menangani proyek atau pekerjaan lainnya.
Sementara di sisi lain perusahaan-perusahaan konsultan selain karena alasan pemenuhan kebutuhan jumlah tenaga kerja untuk menyesuaikan terhadap beban kerja, mereka juga cenderung untuk memperhatikan kualitas outsourcee agar sesuai dengan keahlian khusus yang dibutuhkan untuk menangani tugas-tugas tertentu. Perbedaan-perbedaan pola efektif
outsourcing antara perusahaan kontraktor dengan
konsultan tersebut tampak pada komponen-komponen analisis perkerjaan, proporsi tenaga kerja, pelatihan, cara membangkitkan motivasi kerja, dan penentuan upah dan bonus.
Pola-pola efektif yang diuraikan pada Tabel 1 merupakan gambaran umum refleksi pendapat perusahaan pelaku outsourcing. Tentunya ketepatan pendapat responden pelaku praktek oursorcing tersebut harus pula dibandingkan dengan apa yang sebenarnya diharapkan oleh outsourcee, sehingga pola-pola tersebut benar-benar saling berkesesuaian dan efektif. Survei yang dilakukan terhadap 12
outsourcees pada perusahaan kontraktor dan 8 outsourcees pada perusahaan konsultan menunjukkan
adanya korelasi yang positif antara apa yang dianggap sebagai pola efektif oleh perusahaan dengan apa yang diharapkan oleh para outsourcees. Jika diproyeksikan dalam suatu diagram (Gambar 7) kesesuaian efektifitas pola dari sudut pandang perusahaan terhadap harapan outsourcee, hasilnya menunjukkan bahwa kebanyakan pola efektif outsourcing tersebut berada pada kuadran pertama, yang artinya apa yang dianggap sebagai pola efektif oleh perusahaan juga dinilai oleh outsourcee sebagai pola yang mereka harapkan. Rincian kesesuaian antara pola efektif perusahaan terhadap harapan outsourcee dapat dilihat lebih lanjut pada hasil studi Santoso [2002].
5. Penutup
Penentuan pola efektif untuk outsourcing bagi perusahaan kontraktor dan konsultan ditentukan oleh
antecedent yang sedang dihadapi perusahaan; dimana
untuk setiap antecedent akan terdapat suatu pola efektif outsourcing tertentu. Dengan demikian sebelum menerapkan salah satu pola outsourcing hendaknya perusahaan memahami terlebih dahulu tujuan dari praktek outsourcing tersebut. Lebih lanjut, ditinjau dari hubungan antara pola efektif menurut perusahaan dan pola yang memiliki kesesuaian dengan harapan outsourcee, maka dalam penerapannya sebaiknya perusahaan memulai dengan pola yang memiliki efektifitas paling besar untuk perusahaan dan kemudian bergerak ke arah pemenuhan harapan
outsourcee.
Selain faktor lokasi, penelitian juga dibatasi hanya untuk perusahaan kontraktor dan konsultan kelas besar, dimana perusahaan kontraktor adalah perusahan-perusahaan kontraktor yang termasuk ke dalam general contractor sedangkan perusahaan konsultan yang dimaksud adalah perusahaan-perusahaan konsultan perencana. Mengingat bahwa perbedaan karakteristik perusahaan dapat juga mempengaruhi perbedaan bentuk pola outsourcing
Harapan outsourcee
Pola efektif menurut Perusahaan
sangat sesuai sangat tidak sesuai
paling efektif
paling tidak efektif II I III
IV
Gambar 7. Skema kesesuaian pola efektif menurut perusahaan terhadap harapan outsourcee
sumber daya manusia efektif, maka untuk penerapan pola outsourcing efektif dari hasil penelitian perusahaan sebaiknya juga mempertimbangkan faktor kesesuaian karaktersitik perusahaan.
Daftar Pustaka
Gibson, J.L., et.al., 2002, “Organization: Behavior,
Structure, Processes”, McGraw-Hill/Irwin.
Hall, C.S., Lindzey, G., 1993, “Theories of Personality
atau Teori-teori Sifat dan Behavioristik”, terj.
Supratiknya, A., Kanisius, Yogyakarta.
Hersey, P., Blanchard, K.H., 1972, “Management of
Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources”, Prentice-Hall.
Hilton, Maher, and Selto, 2000, “Cost Management”, McGraw-Hill.
Kansil, C.S.T., 2001, “Kitab Undang-undang
Ketenagakerjaan – Buku Kesatu”, Pradnya
Paramita, Jakarta.
Keppres No. 18 tahun 2000 tentang Pedoman Pelaksanaan Pengadaan Barang/Jasa Instansi Pemerintah.
Langford, et.al., 1995, “Human Resources
Management in Construction”, Longman.
Santoso, T.L., 2002, “Kajian Tentang Pola
Outsourcing Sumberdaya Manusia pada Perusahaan Kontraktor dan Konsultan di Jakarta”, Thesis, Program Magister Teknik
Sipil, ITB.
Tunggal, I.S., 2000, “Peraturan Perundang-undangan
Ketenagakerjaan Baru di Indonesia – Buku 5”.
Harvarindo, Jakarta.
Walker, J.W., 1992, “Human Resource Strategy”, McGraw-Hill.
Pola Efektif untuk Outsourcing Sumber Daya Manusia Komponen Pola
Outsourcing
Antecedent bagi perusahaan kontraktor Antecedent bagi perusahaan konsultan
Untuk mengisi kebutuhan tenaga kerja
Untuk menggantikan tenaga kerja tetap
Untuk mengisi kebutuhan tenaga kerja
Untuk mengisi kebutuhan keahlian
Analisis pekerjaan Observasi langsung Observasi langsung Wawancara Wawancara
61%-80% 0% - 20% 41% - 60% 0% - 20%
21% - 40%
Dasar pemilihan
outsourcee Pengalaman Keahlian
Pengalaman
Pengalaman Keahlian
Rekrutmen
Memanggil ulang pekerja yang dulu pernah
bekerja
Referensi dari pekerja Memanggil ulang pekerja yang dulu pernah
bekerja
Referensi dari pekerja Iklan pada surat kabar
Seleksi Wawancara Wawancara Wawancara Wawancara
Biodata
Orientasi Formal melalui briefing Formal melalui briefing Formal melalui briefing Formal melalui briefing
Pelatihan Meminta outsourcee
langsung bekerja Memberi contoh
Memberi penunjang dan petunjuk umum
Memberi penunjang dan petunjuk umum
Membangkitkan Motivasi
Menciptakan suatu kondisi kerja yang baik
Menciptakan suatu
kondisi kerja yang baik Menciptakan suatu hubungan baik
Menciptakan suatu kondisi kerja yang baik Menciptakan suatu
hubungan baik
Gaya kepemimpinan Mengarahkan Mengarahkan Mendukung Mendukung Melatih
Dasar Penentuan besar Upah
Tingkat keahlian
Kedudukan Jenis Pekerjaan Tingkat pengalaman
Kedudukan
Waktu pembayaran Bulanan Bulanan Bulanan Bulanan
Dasar penentuan besar bonus
Jumlah output yang melebihi sasaran
Jumlah output yang
melebihi sasaran Kualitas hasil kerja Kualitas hasil kerja Jenis pekerjaan
Fasilitas standar Asuransi kecelakaan Asuransi kecelakaan Asuransi kecelakaan Asuransi kecelakaan Tunjangan kematian Tunjangan kematian
Evaluasi kinerja Membandingkan dengan
sasaran yang disepakati
Membandingkan dengan standar kerja perusahaan melalui serangkaian
peringkat
Membandingkan dengan sasaran yang disepakati
Membandingkan dengan sasaran yang disepakati
Tindakan atas hasil kerja yang memuaskan
Perpanjangan dengan tugas dan area kerja
sama
Promosi menjadi pekerja tetap
Perpanjangan dengan tugas dan area kerja
sama
Perpanjangan dengan tugas dan area kerja
sama
Tindakan atas hasil kerja yang tidak
memuaskan
PHK PHK PHK PHK
Pemutusan Hubungan
Kerja Sementara Permanen Sementara Permanen
Proporsi
Tabel 1. Pola efektif outsourcing sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor dan konsultan perencana
