Perencanaan Kapasitas
MANAJEMEN OPERASIONAL
FTP UB - RDYContents
PERENCANAAN KAPASITAS 2KAPASITAS DAN STRATEGI
4
PENDAHULUAN
3 1
KAPASITAS DESAIN & EFEKTIF
3 3
PENDAHULUAN
Kapasitas (capacity) adalah hasil
produksi atau volume pemrosesan
(throughput) atau jumlah unit yang
dapat ditangani, diterima, disimpan,
atau diproduksi oleh sebuah fasilitas
dalam suatu periode waktu tertentu.
PENDAHULUAN
Kapasitas menentukan :
a) Persyaratan modal sehingga mempengaruhi sebagian besar biaya tetap
b) apakah permintaan dapat dipenuhi atau apakah fasilitas yang ada berlebihan → Jika kapasitas terlalu besar, sebagian fasilitas akan menganggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan pada produksi yg ada
Kapasitas dihitung berdasarkan = (jumlah dari mesin atau pekerja) x (jumlah waktu kerja) x (waktu
PERENCANAAN KAPASITAS
PERENCANAAN KAPASITAS adalah
proses untuk memutuskan kebutuhan
kapasitas produksi oleh perusahaan untuk
mempertemukan perubahan permintaan
setiap produk
TUJUAN : pencapaian tingkat utilitas
tinggi dan tingkat pengembalian investasi
yg tinggi, penetapan ukuran fasilitas yang
sangat menentukan
PERENCANAAN KAPASITAS BERDASARKAN WAKTU Kapasitas jangka panjang> 1
THN
Kapasitas Jangka pendek< 3
BLN
Kapasitas Jangka menengah3-18
BLN
a. Kapasitas jangka panjang (>1 tahun)
Perencanaan kapasitas jangka panjang (long time) – lebih dari satu tahun. Di mana sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau menyelesaikan, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak. b. Kapasitas jangka menengah (3-18 bulan)
Perencanaan kapasitas jangka menengah ( intermediet range) - rencana- rencana bulanan atau kuartalan untuk 3 sampai 18 bulan yang atau yang akan datang. Dalam hal ini, kapasitas juga bervariasi karena alternative – alternative seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan – peralatan bukan utama. c. Kapasitas jangka pendek (< 3 bulan)
Perencanaan kapasitas jangka pendek –kurang dari tiga bulan . ini dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut pembuatan penyesuian – penyesuian untuk menghapus ‘’ variance’’ antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata . keputusan perencanaan mencakup alternatif – alternatif seperti kerja lembur, pemindahan personalia, penggantian routing produksi
PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK
Perencanaan kapasitas jangka pendek
digunakan untuk menangani secara ekonomis hal-hal yang sifatnya mendadak di masa yang akan datang, misalnya untuk memenuhi
permintaan yang bersifat mendadak atau seketika dalam jangka waktu pendek
PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK
Meningkatkan jumlah sumber daya
a) Penggunaan kerja lembur
b) Penambahan regu kerja
c) Memeriksa kesempatan kerja secara part-time
d) Sub-kontrak
e) Kontrak kerja
Memperbaiki penggunaan sumber daya
a) Mengatur regu kerja
b) Menetapkan skedul
PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PENDEK
Memodifikasi produk
a) Menentukan standar produk
b) Melakukan perubahan jasa operasi
c) Melakukan pengawasan kualitas
Memperbaiki permintaan
a) Melakukan perubahan harga
b) Melakukan perubahan promosi
Tidak memenuhi permintaan a) Tidak mensuplai permintaan
PERENCANAAN KAPASITAS JANGKA PANJANG
Perencanaan kapasitas jangka pajang
merupakan strategi operasi dalam
menghadapi segala kemungkinan yang
akan terjadi dan sudah dapat diperkirakan
sebelumnya
STRATEGI YANG DAPAT DITEMPUH
Strategi melihat dan menunggu
Strategi ini dapat dikatakan pula sebagai strategi hati-hati, karena kapasitas produksi akan dinaikkan apabila yakin permintaan konsumen sudah naik. Strategi ini diperoleh dengan pertimbangan bahwa, setiap kali terjadi kelebihan kapasitas perusahaan harus menanggung risiko karena investasi yang dilakukan hanya ditanggung dalam unit yang sedikit, akibatnya biaya produksi menjadi tinggi.
Strategi ekspansionis
Strategi ekspansionis yaitu kapasitas selalu melebihi atau diatas permintaan. Dengan strategi perusahaan berharap tidak terjadi kekurangan produk di pasaran yang dapat menyebabkan adanya peluang masuknya produsen lain. Selain itu perusahaan untuk memberikan pelayanan terbaik dengan cara menjamin tersedianya produk di pasaran.
PERENCANAAN KEBUTUHAN KAPASITAS kapasitas mene tapkan batasan –batasan atas skedul – skedul produksi, selama periode penjualan rendah adalah tidak ekonomik untuk mengurangi kapasitas menyusun skedul produksi induk (master production schedule)dan untuk mengecek permintaan kapasitas diwaktu yang akan datang Melakukan forecast penjualan dan merencanakan perubahan – perubahan cenderung terjadi tiba – tiba dan drastic 1 2 3
KAPASITAS DESAIN
Kapasitas desain (design capacity) adalah output maksimum sistem secara teoritis pada suatu periode waktu tertentu dengan kondisi ideal.
Kapasitas desain biasanya dinyatakan dlm tingkatan tertentu spt jumlah bahan baku yg dapat diproduksi setiap minggu, setiap bulan, atau setiap tahun.
Banyak perusahaan, pengukuran kapasitas dapat dilakukan secara langsung, yaitu jumlah maksimum dari unit yg diproduksi dalam suatu waktu tertentu.
Contoh : banyak tempat tidur (rumah sakit), jumlah
anggota aktif (dlm sebuah pengajian), ukuran ruang kelas (sekolah)
KAPASITAS EFEKTIF
Organisasi lain menggunakan waktu kerja total yg tersedia sebagai sebuah pengukuran
kapasitas keseluruhan
Kapasitas efektif : kapasitas yang diperkirakan dapat dicapai oleh perusahaan dgn
keterbatasan operasi yg ada sekarang.
Kapasitas efektif biasanya lebih rendah dari kapasitas desain, karena fasilitas yang ada mungkin telah direncanakan untuk versi produk sebelumnya atau ukuran bauran produk yg berbeda yg sekarang sedang diproduksi.
Pengukuran kapasitas :
(1). Utilitas : % kapasitas desain yang sesunguhnya telah dicapai.
(2). Efisiensi : % kapasitas efektif yang sesungguhnya telah dicapai
(%) desain Kapasitas Output Utilitas = (%) Efektif Kapasitas Output Efisiensi =
CONTOH-1
Perusahaan Bakery memiliki pabrik yang memproduksi roti “Deluxe” untuk sarapan dan ingin memahami kapasitasnya dgn lebih baik. Tentukan kapasitas desain (utilitas) dan
kapasitas efisiensi, jika fasilitas memproduksi = 148.000 roti, kapasitas efektif pabrik = 175.000 roti. Lini produksi beroperasi 7 hari/ minggu dgn 3 giliran kerja masing-masing 8 jam/hari. Lini tsb dirancang utk memproduksi roti isi kacang hijau dan keju dgn tingkat output = 1.200 roti/jam.
Penyelesian :
Kapasitas desain =(7hari x 3giliran kerja x 8)x (1.200 roti/jam) =201.600 roti. % 4 , 73 600 . 201 000 . 148 = = = desain Kapasitas Output Utilitas % 6 , 84 000 . 175 000 . 148 = = = Efektif Kapasitas Output Efisiensi
CONTOH-2
Manajer produksi menetapkan output yg diperkirakan dari lini produksi kedua bagi departemen penjualan. Kapasitas efektif lini kedua = 175.000 roti. Lini pertama berope-rasi dgn tingkat efisiensi 84,6% (spt contoh-1), sedangkan output lini kedua akan lebih sedikit drpd lini pertama karena pekerja yg tersedia baru direkrut shg efisiensi yg diperkirakan tdk lebih dari 75%. Berapa output yg diperkirakan !
Penyelesaian :
Output =(kapasitas efektif)(efisiensi) =(175.000)(0,75)=131.250 roti.
KAPASITAS DAN STRATEGI
keuntungan yang terus menerus berasal dari pembentukan keunggulan bersaing, tidak hanya berasal dari return finansial dari proses tertentu. Keputusan kapasitas harus terintegrasi dengan misi dan strategi organisasi. Investasi tidak boleh dipandang sebagai pengeluaran tersendiri, melainkan sebagi bagian rencana terkoordinasi yang akhirnya akan menempatkan perusahaan pada kedudukan yang menguntungkan. Elemen organisasi seperti
pemasaran dan keuangan dipengaruhi oleh perubahan kapasitas, Perubahan kapasitas mempengaruhi aliran kas dan penjualan, sebagai mana perubahan kapasitas
mempengaruhi kualitas, supply chain, sumber daya, dan impilkasi pemeliharaan.
Pertimbangan Kapasitas :
Selain integrasi dan investasi yang ketat, ada 4 pertimbangan khusus bagi terciptanya kapasitas yg baik mengenai kapasitas :
(1). Ramalkan permintaan secara ketat (2). Memahami teknologi dan peningkatan
kapasitas
(3). Temukan volume yg optimal (skala ekonomis dan non ekonomis)
Desain
Kapasitas :
Peramalan Kebutuhan KapasitasP e rm in ta a n Waktu (thn) (a) 1 2 3 Perolehan Kapasitas Baru Perolehan Kapasitas Baru Ramalan Permintaan P e rm in ta a n Waktu (thn) (b) 1 2 3 Perolehan Kapasitas Baru Ramalan Permintaan
Mengelola Permintaan
Walaupun terdapat peramalan yang baik
dan kapasitas yg dibangun sesuai dengan
peramalan tsb, dapat terjadi
ketidakcocokan antara permintaan aktual
dan kapasitas yang tersedia.
(a). Permintaan > Kapasitas
Jika kondisi terjadi, perusahaan dapat membatasi permintaan dengan menaikkan harga, membuat penjadwalan dgn lead time yg panjang dan mengurangi bisnis dgn keuntungan marjinal. Solusi jangka panjang adalah meningkatkan kapasitas.
(b). Kapasitas > Permintaan
Jika kondisi ini, perusahaan mungkin perlu merangsang permintaan melalui pengurangan harga atau pemasaran yg agresif atau mungkin menyesuaikan diri thdp pasar melalui perubahan produk. Saat permintaan menurun digabungkan dgn proses yg kuno dan tdk fleksibel, pemutusan hub kerja dan penutupan pabrik mungkin harus dilakukan untuk menyesuaikan kapasitas dgn permintaan.
c) Penyesuaian dengan demand musiman
Pola musiman atau siklus dari demand merupakan tantangan kapasitas lain. Pada kasus ini
manajemen menemukan menawarkan produk dengan pola demand komplementer–produk yang demandnya tinggi ketika yang lain rendah- sangat membantu. Dengan melengkapi produk yang tepat, mungkin pemanfaatan fasilitas, peralatan, dan personel dapat optimalkan.
Taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan
1) Membuat Perubahan staf (menambah atau mengurangi jumlah pegawai)
2) Menyesuaikan peralatan dengan proses, mungkin melalui pembelian mesin tambahan atau penjualan atau menyewakan peralatan yang ada.
3) Peningkatan metode untuk meningkatkan throughput, dan atau
4) Merancang kembali produk untuk memfasilitasi throughput yang semakin besar
Perencanaan kapasitas
a) Fase pertama demand di masa yang akan datang diramalkan dengan model tradisional,
b) fase kedua peramalan ini digunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas dan ukuran penambahan pada masing-masing kapasitas, karena pertumbuhan demand biasanya secara bertahap dalam unit-unit kecil, sedangkan
penambahan kapasitas biasanya terjadi dengan cepat dengan jumlah besar
Decission Tree Analisa Titik Impas (Break Even Point Analysis) METODE
Analisis Titik Impas (Break Even)
Titik Impas : titik dimana biaya total samadengan penerimaan/pendapatan total
Biaya : Biaya Tetap, Biaya Variabel, Biaya Rata-Rata Pendapatan : Jumlah output, Harga
Asumsi : Biaya dan pendapatan bersifat linier terhadap output
Metode Analisis Titik Impas : Metode Grafik Metode Aljabar
Metode Grafik
Volume (unit/periode) B ia y a d a n P e n d a p a ta n ( R p ) Biaya Tetap Biaya Total Pendapatan Total Titik Impas ?Metode Aljabar : Konsep
Jika :
BEP(x) : Titik impas dalam unit output
BEP(Rp) : Titik impas dalam Rupiah
P : Harga per unit
X : Jumlah unit output
TR : Pendapatan total (TR = PX) F : Biaya Tetap V : Biaya Variabel TC : Biaya Total (TC = F + VX) Maka : TR = TC atau PX = F + VX BEP(X) = F/(P-V) BEP(Rp) = (F/(1-V)) P = F/((P-V)/P) = F/(1-V/P) PROFIT = TR – TC = PX – (F+VX) = PX –F – VX = (P – V) X - F
Techno Co Ltd memproduksi barang yang dijual $ 4.00/unit. Biaya tetap $10.000, Biaya tenaga kerja $1,50/unit dan biaya bahan baku $0,75/unit :
Berapa titik impas dalam unit ? Beberapa titik impas dalam Rp ?
Contoh-3
Techno Co Ltd memproduksi barang yang dijual $ 4.00/unit. Biaya tetap $10.000, Biaya tenaga kerja $1,50/unit dan biaya bahan baku $0,75/unit :
Berapa titik impas dalam unit ? Beberapa titik impas dalam Rp ?
BEP(x) = F/(P-V) = 10.000/(4-(1,50+0,75)) = 10.000/(4,00-2,25) = 10.000/1,75= 5.714
BEP(Rp) = F/(1-(V/P)) =
10.000/(1-2,25/4.00) =10.000/0,4375 = $ 22.875,44
Contoh-3
Contoh - 4
Harga penjualan produk A adalah Rp
100.000,- per unit dan biaya bahan
mentah dan tenaga kerja langsung
sebesar Rp 80.000,- per unit dan biaya
tetap per bulan Rp 20.000.000,- Titik
break –even dalam unit keluaran sebesar
BEP - Multi Produk
BEP – Multi Produk
Kontribusi Laba
Istilah ( P – V ) disebut “ kontribusi” yaitu jumlah kelebihan atau selisih harga jual per unit diatas biaya variable per unit atau penghasilan total melebihi biaya variable total.
Contoh - 5
Contoh jika harga jual satu produk A
memberikan kontribusi sebesar Rp 20.000,-terhadap penutupan biaya tetap sampai titik break – even tercapai . Diatas 1.000 unit , kontribusi Rp 20.000,- akan berupa laba sebelum pajak.
Bila manajer ingin mengetahui pada valume berapa laba akan sebesar Rp 5.000.000,-dengan cara termudah adalah membagi Rp 5.000.000,- dengan Rp 20.000,- maka akan diperoleh 250 unit diatas valume break even atau 1.250 unit dalam total yang harus
dihasilkan
Kontribusi Laba
Q = F + laba yang di inginkan : ( P - V )
Q = 20.000.000 + 5.000.000 : ( 100.000 - 80.000 )
Q = 25.000.000 ; 20.000
Q = 1.250 unit
Dimisalkan tingkat pajak 40 % yang harus dihasilkan untuk memperoleh laba Rp 5.000.000,- maka dapat dirumuskan
Q = [ F + (laba yang di inginkan : (1-tingkat pajak )] : ( P - V )
Q = [20.000.000 + (5.000.000 : ( 1 - 0,4)] : (100.000 - 80.000)
Q = (20.000.000 + 8.333.333,- ) : 20.000
Q = 28.333.333 : 20.000
Rasio kontribusi – variabel laba
Rasio ini mengukur kontribusi relative produk sebagi persentase harga per unit. Rumusan tersebut adalah :
Rasio kontribusi = [( P – V ) : P ] x 100
Dari soal diatas dapat diperoleh kontribusi sebesar
Rasio kontribusi = [( 100.000 – 80.000 ) : 100.000 ] x 100 = 20 %
Rasio-rasio kontribusi yang rendah sering diakibatkan tingginya biaya-biaya bahan mentah dan tenaga kerja relative dibanding harga yang dapat ditetapkan. Perubahan-perubahan dalam volume total tidak akan berpengaruh banyak pada laba atau rugi bila biaya-biaya relative tinggi dibanding harga jual.
DECISSION TREE
Pohon keputusan membutuhkan spesifikasi alternatif dan sifat dasar dari masing-masing keadaan. Untuk situasi perencanaan kapasitas, sifat dasar keadaan biasanya adalah selera pasar atau demand di masa yang akan datang. Dengan menentukan nilai-nilai probabilistik untuk sifat dasar masing-masing keadaan, kita dapat
membuat keputusan yang dapat memaksimalkan nilai-nilai alternatif yang diinginkan
