PERAN BUDAYA DALAM MANAJEMEN STRATEGIK.p

(1)

PERAN BUDAYA DALAM

MANAJEMEN STRATEGIK

(2)

4.1 MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI  KASUS OLYMPUS

 14 Oktober 2011, Michael Woodford diberhentikan dari jabatannya sebagai CEO Olympus Corporation, produsen produk-produk optik dan reprografs asal jepang.

 19 Oktober 2011,

- Perusahaan mengeluarkan pernyataan yang isinya, “terjadi perbedaan yang tajam antara Woodford dan tim manajemen lainnya mengenai arah dan perilaku bisnis perusahaan

- Berkaitan dengan akuisisi Gyrus, perusahaan menyatatakan berdasarkan pandangan Dewan Audit, tidak ditemukan ketidakjujuran dan pelanggaran hukum berkaitan dengan transaksi tersebut. Juga tidak menemukan pelanggaran kewajiban terhadap manajemen yang baik maupun kesalahan yang dilakukan secara sistematis

(3)

26 Oktober 2011, Kikukawa mengundurkan diri

dari jabatannya yang digantikan Shuichi Takayama. kemudian saham perusahaan meningkat menjadi 22 %

8 November 2011,

- perusahaan mengakui bahwa uang telah digunakan untuk menutupi kerugian dalam investasi yang dilakukan pada tahun 1990-an

- perusahaan menuduh mantan CEO Tsyuyoshi Kukukawa, auditor Yamada dan Wakil Presiden Hisashi Mori atas praktek yang “tidak sesuai”

(4)

Februari 2012, tujuh eksekutif Olympus

ditahan pihak kepolisian Jepang termasuk mantan CEO Tsuyoshi Kukukawa, mantan auditor Hide Yamada dan mantan Wakil Presiden Hisashi Mori atas tuduhan melanggar UU Nilai Tukar dan Instrumen keuangan

25 september 2012, perusahaan, Kikukawa,

(5)

Corporate Governance

Kasus Olympus membuat tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance) kembali menjadi sorotan.

Corporate governance mengarahkan pada perhatian peningkatan kinerja korporasi (corporate performance)

(6)

Secara umum Corporate Governance

meliputi 4 hal pokok yaitu : 1. fairness

(7)

Budaya Organisasi

Budaya adalah laksana roh yang

memberi hidup bagi organisasi.

Budaya organisasi didefenisikan

sebagai “nilai-nilai yang menjadi pegangan sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan juga perilakunya di dalam organisasi”

(8)

Elemen – elemen budaya sebuah

organisasi

Menurut Bennis (1905) terdiri dari :

- artefak

- nilai-nilai pendukung, dan

(9)

Artefak

Menurut Bennis ( 1905 ) Merupakan :

Hal-hal yang dapat langsung dilihat

dari struktur dan proses organisasi

Hal yang paling mudah untuk dilihat

dan ditangkap saat memasuki sebuah organisasi

Biasanya berupa cerita, mitos

lelucon, metafora, upacara-upacara, perayaan, pahlawan dan

(10)

Nilai-nilai pendukung

 Mencakup strategi, tujuan dan

organisasi yang bersangkutan flosof dasar yang dimiliki oleh organisasi yang bersangkutan.

 Merupakan elemen budaya kedua

(11)

Asumsi-asumsi tersirat yang

diyakini bersama

Dapat ditemui melalui penelusuran

terhadap sejarah organisasi yang bersangkutan.

Untuk mendapatkan nilai-nilai,

(12)

4.2. KARAKTERISTIK BUDAYA

PERUSAHAAN

Terdapat 12 karakteristik dalam budaya organisasi, yaitu :

Kepemimpinan

Kepemimpinan memegang peranan penting dalam budaya organisasi, terutama pada organisasi yang budaya organisasinya lemah.

Inovasi

(13)

Inisiatif individual

meliputi derajat tanggung jawab, kebebasan dan independensi dari masing-masing anggota organisasi. Yaitu seberapa besar seseorang diberi wewenang dalam menjalankan tugasnya, seberapa berat tanggung jawab yang harus dipikul sesuai dengan kewenangannya, dan seberapa luas kebebasan dalam mengambil keputusan.

Toleransi terhadap resiko

membahas tentang seberapa jauh sumber daya manusia didorong untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko di dalam pekerjaannya

(14)

Pengarahan

artinya adalah kejelasan organisasi dalam menentukan objektif dan harapan terhadap sumberdaya manusia terhadap hasil kerja yang dilakukan. Harapan dapat dituangkan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan waktu penyelesaiannya.

Integrasi

(15)

 Dukungan manajemen

membicarakan tentang seberapa baik para manajer memberikan komunikasi (yang jelas), bantuan dan dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugas

 Pengawasan

(16)

 Identitas

adalah pemahaman anggota organisasi yang memihak kepada organisasi secara penuh, menunjukkan seberapa jauh pemihakan anggota organisasi terhadap organisai itu sendiri

 Sistem penghargaan

berbicara tentang alokasi “reward” (biasanya dikaitkan pada kriteria hasil kerja anggota

(17)

Toleransi terhadap konfik

diartikan sebagai usaha mendorong anggota organisasi untuk kritis terhadap konfik yang terjadi. Dalam organisasi yang toleransi konfiknya tinggi perdebatan dalam pertemuan adalah suatu yang wajar. Tetapi dalam organisasi yang toleransi konfiknya rendah, anggota organisasi akan menghindari perdebatan dan malah menggerutu dibelakang.

Pola komunikasi

(18)

Budaya dalam organisasi

mempunyai beberapa fungsi :

Pengikat organisasi

berfungsi sebagai pengikat seluruh komponen organisasi terutama pada saat organisasi menghadapi goncangan baik dari dalam atauoun luar akibat adanya perubahan.

Integrator

(19)

Identitas organisasi

budaya organisasi merupakan salah satu identitas organisasi tersebut

Energi untuk mencapai kinerja tinggi

budaya organisasi juga berfungsi sebagai suntikan energi untuk mencapai kinerja tinggi

Ciri kualitas

budaya organisasi merupakan representasi dari ciri kualitas yang berlaku dalam organisasi tersebut

(20)

Motivator

merupakan pemberi semangat bagi para anggota organisasi. Budaya yang kuat akan menjadi motivator yang kuat bagi para anggota organisasinya

Pedoman gaya kepemimpinan

(21)

Value enhancer

salah satu fungsi organisasi adalah untuk meningkatkan nilai dari para

(22)

Alasan utama mengapa perlu

memahami organisasi

Ada sebuah alasan utama mengapa kita perlu memahami budaya organisasi yaitu, budaya yang kuat akan menjadi pengungkit bagi pedoman perilaku bagi tiap organisasi. Ada 2 hal yang dapat membantu para anggota dalam melakukan tugasnya lebih baik yaitu :

 budaya organisasi yang kuat adalah sebuah sistem dari peraturan-peraturan informasi yang mengemukakan bagaimana sebaiknya anggota organisasi bersikap dalam kesehariannya.

(23)

4.3 PERUBAHAN BUDAYA

ORGANISASI

(24)

4.3.1 Mengapa Budaya Organisasi

Berubah

Terdapat dua faktor pemicu utama yang memaksa budaya organisasi untuk berubah, yaitu faktor pemicu internal dan faktor pemicu eksternal.

(25)

(26)

4.3.2 Proses Perubahan Budaya

Organisasi

Proses perubahan budaya organisasi memerlukan tiga aspek utama:

 Pertama diperlukan metodologi

khusus

Kedua, diperlukan rumusn nilai-nilai

baru yang tegas dan jelas

Ketiga, pemahaman mengenai

(27)

4.3.3 Hambatan dalam Perubahan

Budaya Organisasi

Terdapat beberapa hambatan dalam proses perubahan budaya (Want : 2006 )

1. Kesalahan penugasan

proses perubahan budaya organisasi sangat penting sehingga tidak cukup apabila hanya didelegasikan kepada bagian sumber daya manusia ( SDM )

2. Alasan waktu dan kesulitan yang dialami

banyak permasalahan yang berkaitan dengan strategi, operasi atau ketidakpuasan pelanggan berakar pada budaya organisasi.

3. Terlalu cepat berpuas diri

(28)

4. Kebangkrutan

perusahaan yang mengajukan perlindungan terhadap kebangkrutan biasanya menyisihkan sumber daya yang akan digunakan dari rencana pemulihan operasinya.

5. Fragmentasi organisasi

fregmentasi sering terjadi antara manajer dan karyawan atau antara manajemen senior dengan pihak lain dalam perusahaan.

6. Terlalu percaya pada tren-tren dan konsep-konsep

terbaru dalam dunia bisnis

(29)

7. Respon setengah hati terhadap perubahan

langkah-langkah hanya bersifat gradual dalam perubahan budaya biasanya akan gagal. Strategi perubahan harus bersifat proaktif, memiliki jangkauan yang jauh ( far-reaching), serta cepat terlihat wujudnya.

8. Ketidakpedulian terhadap budaya organisasi

(30)

4.3.4 Pemimpin dan Perubahan

Budaya Organisasi

Dalam memimpin perubahan budaya, pemimpin dapat memanfaatkan sejumlah mekanisme serta mendorong kekuatan-kekuatan untuk kepentingan pengembangan budaya. Schein mengemukana diantaranya yaitu :

Pertama, mempromosikan orang-orang yang berasal dari subkultur-subkultur tertentu yang mencerminkan arah perubahan yang dikehendaki.

Kedua, perubahan budaya melalui pemanfaatan tekhnologi.

(31)

Pemimpin yang mampu mengembangkan budaya organisasinya secara efektif memiliki serangkaian kualitas dan juga keyakinan tertentu sehingga mampu memberi mafaat bagi budaya serta kinerja organisasi.

Pertama, mereka adalah pembelajar sejati

Kedua, menjamin keterbukaan komunikasi bagi seluruh

anggota organisasi

Ketiga, memastikan agar proses pengembangan budaya

organisasi melibatkan seluruh anggota organisasi yang ada

Keempat menanamkan rasa saling percayq diantara para

karyawan dalam proses pengembangan budaya.

Kelima, menentukan apakah proses pengembangan

(32)

4.4 BUDAYA DAN KINERJA

ORGANISASI

(33)

4.4.1 Budaya yang Kuat

Perusahaan yang dengan budaya yang kuat, hampir

seluruh manajer memiliki seperangkat nilai-nilai dan metode yang relatif konsisten dalam menjalankan aktivitas bisnisnya.

Budaya yang kuat menciptakan tingkat motivasi

yang luar biasa dan juga membantu meningkatkan kinerja karena tersedianya struktur dan sistem pengendalian yang tidak harus bergantung pada birokrasi formal yang dapat menurunkan tingkat motivasi dan inovasi

Namun perusahaan hendak berhati-hati dengan

(34)

4.4.2 Budaya Adiptif

Budaya adiptif berarti hanya budaya yang

dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi terhadap perubahhan lingkungan sajalah yang dapat menghasilkan kinerja yang unggul dalam jangka waktu lama.

Dalam perusahaan dengan budaya adiptif,

(35)

4.4.3 Budaya Berkinerja Rendah

Kotter dan Hesket membagi budaya berkinerja rendah ke dalam tiga komponen.

 pertama, arogansi para pemimpin

 kedua, sikap para pemimpin dan

manajer yang kurang menghargai pelanggan

 Ketiga, resistensi terhadap nilai-nilai

seperti kepemimpinan dan

(36)

4.4.4 Predatory Culture

(37)

4.4.5. Frozen Culture

Perusahaan dengan Frozen Culture

(38)

4.4.6 Chaotic Culture

Chaotic Culture sering merupakan hasil

dari manajemen yang tidak

berpengalaman dan tidak kompeten.

(39)

4.4.7 Political Culture

Perusahaan dengan Political Culture

perlu melakukan benchmark dengan

perusahaan-perusahaan yang

berkinerja baik guna memahami terjadinya gap antara budaya

perusahaan sendiri dengan

(40)

4.4.8 Bureucratic Culture

Perusahaan dengan Bureaucratic

Culture telah kehilangan sentuhan dengan pelanggannya, persyaratan, aturan, kebijakan dan praktek-praktek internal lebih lebih diutamakan dibandingkan dengan

kebutuhan pelanggan. Oleh

(41)

4.4.9 Service Culture

Service Culture tidak hanya terbatas

pada perusahaan-perusahaan

layanan tradisional, perusahaan manufaktur pun dapat memiliki

(42)

4.4.10 New Age Business Culture

Dalam perusahaan dengan new age culture,

upacara dan ritual, aturan, praktek dan kebijakan bersifat informal atau berada dalam tahap perkembangan mitos-mitos menjadi penting pada saat karyawan membuat terobosan penting

Kondisi-kondisi yang dapat membunuh new age

culture adalah keberhasilan, kepemimpinan yang tidak sesuai dengan new age culture,