BAB I BAB I PENDAHULUAN PENDAHULUAN LATAR BELAKANG LATAR BELAKANG
Pengukuran kinerja merupakan analisis data serta pengendalian bagi perusahaan. Pengukuran Pengukuran kinerja merupakan analisis data serta pengendalian bagi perusahaan. Pengukuran kinerja digunakan perusahaan untuk melakukan perbaikan diatas kegiatan operasionalnya agar kinerja digunakan perusahaan untuk melakukan perbaikan diatas kegiatan operasionalnya agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Bagi investor informasi mengenai kinerja perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lain. Bagi investor informasi mengenai kinerja perusahaan dapat digunakan untuk melihat apakah mereka akan mempertahankan investasi mereka di dapat digunakan untuk melihat apakah mereka akan mempertahankan investasi mereka di perusahaan tersebut atau mencari alternatif lain. Selain itu pengukuran juga dilakukan untuk perusahaan tersebut atau mencari alternatif lain. Selain itu pengukuran juga dilakukan untuk memperlihatkan kepada penanam modal maupun pelanggan atau masyarakat secara umum memperlihatkan kepada penanam modal maupun pelanggan atau masyarakat secara umum bahwa perusahaan memiliki kreditibilitas yang baik (Munawir,1995 :85) bahwa perusahaan memiliki kreditibilitas yang baik (Munawir,1995 :85) Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai “performing measurement“ (pengukuran kinerja) Pengukuran kinerja didefinisikan sebagai “performing measurement“ (pengukuran kinerja) adalah kualifikasi dan efisiensi perusahaan atau segmen atau keefektifan dalam pengoperasian adalah kualifikasi dan efisiensi perusahaan atau segmen atau keefektifan dalam pengoperasian bisnis selama periode akuntansi. Dengan demikian pengertian kinerja adalah suatu usaha bisnis selama periode akuntansi. Dengan demikian pengertian kinerja adalah suatu usaha formal yang dilaksanakan perusahaan untuk mengevaluasi efisien dan efektivitas dari aktivitas formal yang dilaksanakan perusahaan untuk mengevaluasi efisien dan efektivitas dari aktivitas
perusahaan yang telah dilaksanakan pada periode waktu
perusahaan yang telah dilaksanakan pada periode waktu
tertentu (Hanafi,2003: 69). Dalam bukunya Halim (2003: 17) yang berjudul tertentu (Hanafi,2003: 69). Dalam bukunya Halim (2003: 17) yang berjudul “Analisis
“Analisis InvestasiInvestasi” menyebutkan bahwa ide dasar dari pendekatan fundamental ini adalah” menyebutkan bahwa ide dasar dari pendekatan fundamental ini adalah bahwa
bahwa harga sahamharga sahamdipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Apabila kinerja perusahaan baik dipengaruhi oleh kinerja perusahaan. Apabila kinerja perusahaan baik maka nilai usaha akan tinggi. Dengan nilai usaha yang tinggi membuat para investor melirik maka nilai usaha akan tinggi. Dengan nilai usaha yang tinggi membuat para investor melirik perusahaan tersebut untuk menanamkan modalnya sehingga akan terjadi
perusahaan tersebut untuk menanamkan modalnya sehingga akan terjadi kenaikan hargakenaikan harga saham
saham. Sebaliknya apabila terdapat berita buruk mengenai kinerja perusahaan maka akan. Sebaliknya apabila terdapat berita buruk mengenai kinerja perusahaan maka akan menyebabkan penurunan harga saham pada perusahaan tersebut. Atau dapat dikatakan bahwa menyebabkan penurunan harga saham pada perusahaan tersebut. Atau dapat dikatakan bahwa harga saham merupakan fungsi dari nilai perusahaan.
harga saham merupakan fungsi dari nilai perusahaan.
RUMUSAN MASALAH RUMUSAN MASALAH
1.
BAB II PEMBAHASAN KINERJA ORGANISASI
Kinerja organisasi terdiri dari:
1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh :
a. Pencapaian laba
b. Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :
a. Kehadiran pegawai b. Kualitas produk
c. Kepadatan telepon dan lain sebagainya
SISTEM UKURAN KINERJA
Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada
beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen. Balanced Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:
1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.
2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). 3. Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. 4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
5. Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.
Pertimbangan Tambahan Ukuran Hasil dan Pemicu Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi,
Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya. Ukuran Internal dan Eksternal Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal seperti produksi. Pengukuran Memicu Perubahan Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Ukuran dalam scorecard :
spesifik untuk strategi tertentu, dikaitkan dari atas ke bawah, dikaitkan dengan target tertentu,
menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut, dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.
Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari :
a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan.
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus, rumusnya Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu
Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu :
a. Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya.
b. Mendifinisikan ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia.
d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi, perubahan ukuran Scorecard).
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:
a) Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
b) Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini c) Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah d) Memperbaiki pengukuran
KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. Terpaku pada Hasil Keuangan Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari
ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.
Ukuran-ukuran tidak diperbarui Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan. Terlalu banyak pengukuran Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.
Praktik-praktik Pengukuran Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:
a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.
b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.
c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
PENGENDALIAN INTERAKTIF
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi.
Perbedaan key success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar
perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif:
Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.
Karakteristik pengendalian interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perhatian fokus pada output informasi. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.
BAB III PENUTUP KESIMPULAN
Pengukuran kinerja di lakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap bagian pusat pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah ukuran kinerja berupa residual income (RI) untuk kinerja manajer dan total aktiva untuk kinerja ekonomis. Menurut Muliyadi (1984 : 175) formula yang digunakan adalah : Formula yang digunakan untuk menghitung Residual Income untuk kinerja menejer adalah : Residual income = Laba sebelum Pajak - Beban Modal (Capital Change) Beban Modal ( Mengalikan aktiva yang digunakan dengan suatu presentase) Formula yang digunakan untuk menghitung Total Aktiva untuk kinerja ekonomis adalah : Total Aktiva = Total Aktiva Terkendali – Total Aktiva Tak Terkendali Kinerja menejer dan kinerja ekonomis yang digunakan merupakan ukuran kinerja yang secara luas di gunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban. Abdul Halim, Achmad Tjahjono dan Muh. Fakhri Husein (1998 : 89-90) mendefinisikan
pengukuran kinerja sebagai berikut :
“Pengukuran kinerja manajemen (Management performance) yaitu seberapa baiknya seorang manajer dalam memimpin unit atau pusat pertanggungjwaban sehingga presrasi manajernya di
ukur sesuai dengan wewenang dan tanggungj awab”.
Sedangkan Supriyono (2000 : 396) memberikan pengertian pengukuran kinerja : “Pengukuran kinerja yang menekankan (prestasi personal) adalah pengukuran kinerja yang menekankan penilaian seberapa baik manajer pusat pertanggungjawaban bekerja”.
DAFTAR PUSTAKA
Sumber: http://id.shvoong.com/writing-and-speaking/2097297-pengertian-pengukuran-kinerja/#ixzz1jZWJvgRu
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penyunan makalah ini dapat diselesaikan sesuai waktu yang ditetapkan. Makalah ini merupakan bagian dari persyaratan memperoleh nilai dalam mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.
Sesungguhnya jika masih terdapat kekeliruan dalam penyusunannya, maka seluruhnya menjadi tanggung jawab saya dan mohon kritikkan dan saran perbaikannya.
Palu, Januari 2012
DAFTAR ISI BAB I PENDAHULUAN LATAR BELAKANG RUMUSAN MASALAH BAB II PEMBAHASAN 1. KINERJA ORGANISASI 2. SISTEM UKURAN KINERJA
3. KESULITAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
4. PENGENDALIAN INTERAKTIF
BAB III PENUTUP
-
KESIMPULANTUGAS MAKALAH
UKURAN KINERJA
Di susun Oleh : AHMAD RIZAL STB. C 301 08 155 JURUSAN AKUNTANSI - S1FAKULTAS EKONOMI NON REGULER UNIVERSITAS TADULAKO
