KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN
TUGAS UAS AKUNTANSI MANAJEMEN
ANALISIS PENERAPAN KONSEP LEAN MANUFACTURING PADA
SEKTOR INDUSTRI NON-MANUFAKTUR (STUDI KASUS PADA
RUMAH SAKIT IBU DAN ANAK KEMANG MEDICAL CARE)
(PAPER REVISI)
HALAMAN JUDUL
Diajukan oleh: TODO FILIPI ANDERSON
KELAS 7B-REGULER NPM:144060006153
ANALISIS PENERAPAN KONSEP LEAN MANUFACTURING PADA SEKTOR INDUSTRI NON-MANUFAKTUR (STUDI KASUS PADA RUMAH SAKIT IBU
DAN ANAK KEMANG MEDICAL CARE)
(Paper yang digunakan adalah yang dikumpulkan secara hardcopy, karena terdapat penambahan pada bagian analisis dan pembahasan, terkait perhitungan Manufacturing
Cycle Efficiency (MCE)
I. KONSEP/TEORI DAN CONTOH PENERAPAN
Di tengah persaingan dunia usaha yang semakin kompetitif, tiap perusahaan dituntut untuk meningkatkan kinerja secara berkelanjutan, dan mengutamakan kepentingan pelanggan. Berbagai cara dilakukan pihak manajemen perusahaan untuk mencapai kinerja yang optimal, salah satu caranya adalah dengan menggunakan instrumen pada akuntansi manajemen, mulai dari activity-based costing, balanced scorecard, activity-based management, dan instrumen akuntansi manajemen lainnya. Peningkatan efisiensi perusahaan juga menjadi perhatian manajemen perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya, dimana manajemen selalu mencari cara untuk meminimalisasi biaya yg dikeluarkan dalam memproduksi suatu barang/jasa dan menghilangkan pemborosan yang terjadi pada proses produksi. Upaya untuk meminimalisasi biaya produksi dapat dilakukan dengan cara mengeleminasi waste yang terdapat dalam proses produksi, dan juga berfokus pada proses yang menghasilkan nilai tambah bagi para pelanggan. Pendekatan efisiensi proses produksi tersebut sering disebut dengan lean manufacturing. Lean manufacturing memiliki pengertian sebagai sebuah pendekatan yang dirancang untuk mengeliminasi pemborosan (waste) dan memaksimalkan nilai pelanggan, yang ditandai dengan membuat produk dengan jumlah yang tepat, kualitas yang tepat (zero-defect), pada waktu tepat saat pelanggan membutuhkan, dan inventory; needless transporting; inappropriate processing; dan underutilized personnels. Kedelapan waste pada proses produksi tersebut sangat berpotensi besar merugikan perusahaan. Untuk itulah konsep lean manufacturing ini dibuat, dengan tujuan dapat mengeliminasi pemborosan tersebut dan menciptakan proses produksi yang lebih efisien.
Lima prinsip utama yang digunakan dalam konsep Lean manufacturing adalah:
1. Value by product yang berarti perusahaan harus memproduksi barang yang hanya memiliki nilai tambah bagi pelanggan;
2. Value stream yang diartikan sebagai seluruh kegiatan baik yang memiliki nilai tambah maupun yang tidak, yang diperlukan sejak produk mulai dipesan oleh pelanggan sampai produk tersebut dikirimkan ke pelanggan;
4. Pull value merupakan alur produksi yang digunakan pada lean manufacturing, dimana perusahaan hanya memproses produk yang benar-benar telah dipesan oleh pelanggan, sehingga tidak terjadi penumpukan persediaan bahan mentah maupun barang jadi. Salah satu metode yang biasa digunakan adalah The Kanban System;
5. Pursue perfection diartikan sebagai kesempurnaan, dimana dengan menggunakan konsep lean manufacturing diharapkan menghasilkan produk yang benar-benar sempurna, baik kualitas produk maupun kualitas prosesnya, tanpa cacat, tanpa waktu tunggu, tanpa pemborosan, dan diproduksi sesuai permintaan pelanggan, dan dengan biaya yang rendah.
Dengan menerapkan lima prinsip lean manufacturing diatas, maka proses produksi yang dihasilkan dapat menjadi lebih efisien. Terdapat beberapa indikator untuk menilai efisiensi suatu proses produksi, salah satunya adalah Manufacturing Cycle Efficiency (MCE). MCE dapat dihitung melalui rumus sebagai berikut:
MCE
=
Processingtime
Processingtime
+
Move time
+
Inspection time
+
Waiting time
dengan processing time adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengkonversi barang mentah menjadi barang jadi. Sedangkan aktivitas yang lain dilihat sebagai pemborosan/waste, dan tujuan akhirnya adalah mengurangi waste tersebut mendekati nol (Hansen & Mowen, 2007). Se makin angka MCE mendekati satu, maka proses produksi tersebut semakin efisien.
Contoh penerapan lean manufacturing sudah dapat dilakukan mulai dari pembelian bahan baku. Pada lean manufacturing, bahan baku hanya dibeli jika terdapat pesanan produk dari pelanggan saja, dan jumlah bahan baku yang dibeli tidak boleh melebihi produk yang dipesan oleh pelanggan, karena prinsip dari lean manufacturing sendiri adalah meminimalisasi atau bahkan meniadakan penyimpanan bahan baku. Untuk itulah pada lean manufacaturing diperlukan perencanaan yang akurat antara pembelian bahan baku dan pemrosesan bahan baku tersebut menjadi barang jadi. Hal lain yang menjadi fokus penerapan lean manufacturing pada pembelian bahan baku adalah dibutuhkannya hubungan (networking) yang luas dan kuat dengan para supplier bahan bak. Hal tersebut sangat dibutuhkan karena pada konsep lean manufacturing, pembelian bahan baku bisa saja dibeli secara mendadak, tergantung dari pemesanan pelanggan, dengan memiliki hubungan yang luas dan kuat dengan para supplier bahan baku, perusahaan dapat menghindari kemungkinan terjadinya ketidaktersediaan bahan baku pada saat ada pemesanan produk dari pelanggan.
yang mengelompokkan departemen pemotongan kain pada satu area, dan departemen penjahitan (sewing department) pada area lainnya. Hal tersebut tidak dilakukan pada perusahaan yang menerapkan lean manufacturing. Pada perusahaan yang menerapkan lean manufacturing, dengan teknik cellular manufacturing, factory layout dibuat sedemikian rupa sehingga satu jenis produk dikerjakan oleh satu kelompok, mulai dari proses awal sampai dengan menghasilkan barang jadi, dan selanjutnya produk lain dikerjakan oleh kelompok berbeda. Dengan teknik cellular manufacturing dapat menghemat biaya tenaga kerja, karena tidak membutuhkan pegawai yang bertugas memindahkan barang dari satu departemen ke departemen lainnya untuk diproses, karena seluruh pemrosesan produk hanya berada di satu area saja. Walaupun begitu, dengan menerapkan teknik cellular manufacturing haruslah membutuhkan kompetensi setiap pegawai untuk mengoperasikan keseluruhan mesin yang ada.
Dari hasil penjelasan dan contoh penerapan diatas, dapat dikatakan bahwa lean manufacturing sangat cocok diterapkan pada perusahaan manufaktur. Lalu muncul pertanyaan, apakah lean manufacturing hanya cocok diterapkan di perusahaan manufaktur saja? Meskipun awalnya penerapan lean manufacturing populer pada industri manufaktur, tetapi prinsip-prinsip lean manufacturing juga dapat diterapkan di sektor industri lain, diantaranya pada sektor kesehatan, bank, hotel, logistik, dan sektor lainnya. Pada sektor kesehatan, penerapan lean manufacturing dikenal dengan nama lean healthcare, yang telah lama diterapkan pada beberapa rumah sakit baik dalam maupun luar negeri. Selanjutnya makalah ini akan membahas mengenai lean healthcare yang disertai dengan contoh kasus penerapan lean healthcare pada rumah sakit.
II. KASUS
Contoh kasus diambil dari situs www.kemangmedicalcare.com yang membahas mengenai penerapan lean manufacturing pada Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Kemang Medical Care. Artikel tersebut memberitakan mengenai acara kompetisi Opexcon Award 2013. Opexcon Award 2013 adalah suatu ajang pengharhaan yang mengkompetisikan perbaikan proses bisnis yang berkelanjutan (continuous improvement) yang terjadi di perusahaan. Kompetisi tersebut diikuti oleh sejumlah perusahaan terkemuka baik swasta maupun BUMN. RSIA Kemang Medical Care memperoleh medali perunggu pada kategori jasa dan pelayanan. RSIA Kemang Medical Care menjadi satu-satunya pemenang yang berasal dari institusi penyedia layanan kesehatan. Hal tersebut menjadi menarik dikarenakan masih jarang ditemukan penerapan lean manufacturing pada rumah sakit di Indonesia.
Untuk ulasan berita secara lengkap dapat dilihat pada lampiran makalah ini.
III. ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa lean manufacturing tidak hanya cocok untuk diterapkan pada industri manufaktur saja, tetapi juga di industri lainnya. Walaupun tidak bergerak di sektor manufaktur, tetapi prinsip-prinsip lean manufacturing tetap dapat diterapkan pada perusahaan non-manufaktur. Prinsip-prinsip lean manufacturing tersebut dikenal dengan sebutan lean thinking. Lean thinking bukan merupakan teknis manufaktur atau program cost reduction semata, tetapi merupakan strategi manajamen yang dapat diterapkan di semua jenis sektor industri. Pada makalah ini penulis akan menjelaskan dan menganalisis mengenai penerapan lean thinking pada sektor pelayanan keehatan/rumah sakit, yang dikenal dengan sebutan lean healthcare, dengan mengambil contoh penerapan yang dilakukan pada RSIA Kemang Medical Care.
Dengan persaingan antar rumah sakit yang semakin ketat dan kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit yang semakin tinggi, menjadikan tiap rumah sakit dituntut untuk senantiasa meningkatkan kinerjanya, hal ini lah yang menjadikan penerapan lean healthcare mulai diminati oleh rumah sakit di dunia. Lean healthcare sebenarnya bukanlah konsep baru di sektor layanan kesehatan. Virginia Mason Medical Center yang berlokasi di Seattle, Washington telah menerapkan konsep lean healthcare mulai tahun 2002. Dengan menerapkan lean healthcare, Virginia Mason Medical Center dapat menghemat biaya sampai dengan $6 juta.
Sumber: www.rsudpbun.wordpress.com
Dari bagan diatas dapat dilihat bahwa proses bisnis pelayanan pada rumah sakit terdiri dari pendaftaran pasien, pelayanan laboratorium, pelayanan poliklinik, pelayanan farmasi, sampai dengan pembayaran pada kasir. Proses bisnis pelayanan kesehatan tersebut menunjukkan beberapa area dimana rumah sakit dapat mencoba menerapkan lean thinking, diantaranya pada laboratorium, poliklinik, perekaman medis, farmasi/apotek, dan IGD. Sesuai dengan fokus dari lean thinking untuk mengeliminasi waste, dengan menerapkan teori yang telah dijelaskan sebelumnya mengenai 8 wastes pada proses bisnis, maka penulis mencoba untuk mengidentifikasi waste yang berpotensi terjadi pada proses bisnis di rumah sakit. Kedelapan wastes tersebut adalah:
1. Defect; Didefinisikan sebagai kecacatan, atau kegiatan yang tidak benar dilakukan pada pertama kali sehingga menimbulkan tambahan waktu lagi untuk memperbaikinya. Contoh di rumah sakit seperti pasien yang salah memasuki ruangan poliklinik, pengiriman rekam medis yang tidak sesuai dengan pasien, penomoran rekam medis yang salah, dan pelabelan yang tidak tepat pada tabung di laboratorium.
2. Overproduction; Dapat diartikan sebagai proses yang berlebihan, atau melakukan sesuatu yang melebihi kebutuhan dari pasien itu sendiri. Contoh di rumah sakit adalah dengan menggandakan laporan riwayat pasien melebihi yang dibutuhkan, pengisian beberapa formulir yang memiliki informasi sejenis, dan pembuatan rekam medis yang berulang kali.
3. Waiting/lead time; Waktu yang dihabiskan oleh pekerja ketika tidak melakukan pekerjaan apapun. Contohnya adalah waktu yang dihabiskan oleh pasien maupun pekerja rumah sakit yang tidak efektif, seperti pasien yang menunggu saat dokter belum tiba di klinik, dokter menunda memeriksa pasien karena menunggu rekam medis yang belum tiba di ruangan pada saat pasien telah datang, dan pasien menunggu untuk diperiksa kelengkapan berkas asuransi untuk rawat inap.
5. Unnecessary inventory; Kelebihan persediaan di rumah sakit dapat dicontohkan seperti persediaan obat yang terlalu banyak pada apotek, kartu rekam medis yang berlebihan, dan pembelian peralatan bedah yang berlebih. 6. Needless transporting; Diartikan sebagai pergerakan barang atau alur
pasien yang tidak perlu, seperti tata ruang yang buruk di rumah sakit sehingga pasien harus berjalan jauh dari satu ruang ke ruang lainnya.
7. Inappropriate processing; Proses yang sebenarnya tidak perlu tetapi dilakukan. Pada rumah sakit seperti pasien yang diminta melakukan beberapa tes/terapi yang sebenarnya tidak dibutuhkan, dan pengambilan sampel darah pasien beberapa kali.
8. Underutilized personnels; Diartikan kerugian karena kurang memanfaatkan potensi karyawan yang ada. Contoh pada rumah sakit adalah tidak optimalnya penggunaan customer care di rumah sakit, dan tidak adanya personil yang membantu pasien dalam proses pendaftaran.
Pemborosan atau waste seperti yang telah dijelaskan diatas sudah tentu merugikan rumah sakit. Disamping merugikan rumah sakit secara finansial, pemborosan tersebut juga mengurangi tingkat kepuasan pasien terhadap layanan rumah sakit. Dengan konsep lean healthcare yang mengadopsi lima prinsip lean manufacturing, pemborosan tersebut dapat diubah menjadi proses yang lebih memiliki nilai tambah kepada pasien yang pada akhirnya bertujuan menyediakan pelayanan kesehatan yang lebih efisien, aman, dan memiliki kualitas tinggi.
Pada kasus yang disajikan diatas, RSIA Kemang Medical Care berhasil melaksanakan proyek improvement berupa efisiensi layanan rawat jalan dengan menerapkan proyek berbasis lean healthcare. Lalu muncul pertanyaan, bagaimana sebenarnya penerapan lean healthcare tersebut pada proses bisnis RSIA Kemang Medical Care? Penulis mencoba menyandingkan teori mengenai lima prinsip lean manufacturing untuk selanjutnya diterapkan pada proses bisnis pelayanan kesehatan.
1. Value by product.
pelayanan kesehatan. Misalnya pada saat pasien melakukan perjanjian untuk dilakukan pemeriksaan melalui telepon, lalu pasien membutuhkan waktu untuk menunggu disambungkan ke bagian penjadwalan pasien, lalu pasien menunggu beberapa hari sampai dengan tanggal pemeriksaan. Ketika telah tiba di rumah sakit, pasien diminta kembali untuk mendaftarkan diri secara manual di meja resepsionis, lalu pasien selanjutnya menuju ruang tunggu pemeriksaan, dan menunggu giliran untuk dilakukan pemeriksaan. Setelah dilakukan pemeriksaan, pasien bisa saja mendapat perujukan lebih lanjut atau diarahkan ke klinik spesialis, untuk itu pasien harus mengulangi proses yang sama dari awal lagi. Proses yang panjang tersebut sangat memakan waktu pasien, dan apabila ditelusuri, sebenarnya beberapa proses tersebut ada yang tidak memiliki nilai tambah. Untuk itu value stream mapping perlu dilakukan untuk mencari kemungkinan adanya waste yang terjadi dalam setiap proses yang dilalui. Value stream mapping dapat dibuat dengan gambar alir proses untuk memudahkan pengidentifikasian. Contoh value stream mapping di salah satu rumah sakit ditunjukkan pada bagan berikut.
3. Value flow.
waktu yang dilakukan pada klinik anak RSIA Kemang Medical Care dengan menggunakan jumlah waktu proses yang disediakan di artikel..
Value stream = 40 menit Waiting time = 38 menit
Dari bagan diatas terlihat bahwa jumlah waktu yang tidak memiliki nilai tambah (waiting time) hampir sama dengan jumlah waktu yang memberikan nilai tambah (value stream). Untuk itu perbaikan proses yang dilakukan dapat lebih mengutamakan mengurangi waktu yang tidak memiliki nilai tambah (waiting time). Perbaikan tersebut dapat berupa:
a. Mengarahkan pasien untuk melakukan perjanjian sebelumnya melalui telepon. Hal tersebut dapat menghemat waktu pada saat registrasi dan pada saat menunggu antrian untuk diperiksa, karena dengan melakukan perjanjian, pasien diharapkan hadir sesuai nomor urut yang sudah diberikan, sehingga pasien tidak perlu menunggu lama untuk diperiksa.
b. Perbaikan tempat penyimpanan rekam medis, sehingga pada saat melakukan pendaftaran, bagian registrasi tidak kesulitan untuk menemukan
c. Menugaskan salah seorang petugas yang mengarahkan pasien untuk segera melakukan penimbangan badan dan pengukuran tensi setelah melakukan registrasi, sehingga pasien tidak menuju ruang tunggu terlebih dahulu.
d. Ruangan tempat penimbangan badan dan cek tensi tidak ditempatkan pada satu ruangan tertentu, tetapi ditempatkan di dalam klinik tempat pasien tersebut akan diperiksa. Dengan cara ini tidak terjadi penumpukan pasien yang ingin menimbang berat badan.
e. Rekam medis harus sudah tersedia di meja dokter sebelum dilakukan pemeriksaan terhadap pasien. Untuk itu diperlukan alur pengiriman rekam medis yang baik dari bagian administrasi ke poliklinik.. Solusinya misalnya, pada saat melakukan pendaftaran, pasien dapat membawa sekaligus rekam medis nya, dan membawa masuk ke poliklinik. Hal tersebut selain mengurangi waktu tunggu, juga dapat mengurangi biaya untuk pekerja yang mengantar rekam medis.
farmasi, sehingga pada saat pasien datang ke apotek, obat yang dipesan telah tersedia. Hal tersebut dapat mengurangi waktu tunggu pasien di apotek secara signifikan.
h. Perbaikan layout penyimpanan obat pada apotek, sehingga obat yang dipesan pasien dapat dengan mudah disediakan.
Dengan melakukan perbaikan proses bisnis dan perubahan layout, rumah sakit dapat melakukan efisiensi waktu pelayanan. Perubahan waktu pelayanan kesehatan setelah dapat dilihat pada bagan dibawah ini.
Value stream = 29 menit Waiting time = 17 menit
Untuk lebih jelas melihat efisiensi yang dilakukan RSIA Kemang Medical dapat digunakan indikator Manufacturing Cycle Efficiency (MCE), dengan menggunakan rumus yang telah dijelaskan pada bagian konsep. Pada pelayanan rumah sakit, yang dimaksus dengan waktu proses bukanlah proses pada saat barang mentah dikonversi menjadi barang jadi, tetapi pada saat pasien memasuki rumah sakit sampai pasien pulang membawa obat. Jadi penerapan MCE pada bagan diatas dapat dihitung melalui rumus:
MCE
=
Value stream
Value stream
+
Waiting time
MCE sebelum lean
MCE
=
40
menit
40
menit
+
38
menit
=
0,51
MCE setelah lean
MCE
=
29
menit
29
menit
+
17
menit
=
0, 63
dari nilai MCE diatas, terlihat bahwa dengan penerapan lean, RSIA Kemang Medical Care dapat meningkatkan efisiensi prosesnya dari 51% menjadi 63%, atau meningkat 12%.
Registrasi
Timbang/
Tensi
Pemeriksaa
n Dokter
Kasir
Apotek
2
Menit
3
Menit
2
Menit
8 Menit
15
Menit
3 Menit
3 Menit
3
4. Pull value.
Penerapan pull value pada rumah sakit sebagian besar dilakukan pada bagian farmasi, terkait dengan penyediaan obat. Beberapa masalah yang sering terjadi pada bagian farmasi di rumah sakit adalah obat-obatan yang diperlukan kadang-kadang kosong. Namun di sisi lain, banyak juga obat-obatan dan alat kesehatan lain yang persediannya menumpuk, yang akhirnya mengakibatkan kerusakan obat dan bahkan kadaluwarsa. Dengan konsep pull value, rumah sakit hanya akan memesan persediaan obat sesuai dengan yang dibutuhkan pasien. Tetapi muncul pertanyaan, apakah konsep tersebut dapat diterapkan di rumah sakit? Bagaimana rumah sakit memprediksi kebutuhan obat pasien? artikel yang dipaparkan sebelumnya, dengan menerapkan lean healthcare, RSIA Kemang Medical Care berhasil melakukan penghematan pembelian barang sebesar 28%, pemangkasan persediaan di farmasi sebesar 9%, dan penurunan nilai persediaan sebesar 13%. Beberapa cara menerapkan pull value pada rumah sakit adalah sebagai berikut:
a. Meminta pasien untuk melakukan perjanjian dengan dokter terlebih dahulu, sehingga kapasitas jumlah pasien yang diperiksa dokter tersebut dapat ditentukan, dengan begitu apabila kapasitas jumlah pasien suatu dokter sudah berlebih, pihak penjadwalan pada rumah sakit dapat membatasi apabila terdapat lagi pasien yang ingin melakukan perjanjian dengan dokter tersebut. Dengan hal tersebut, rumah sakit dan dokter dapat mengetahui jumlah pasien yang harus dilayani pada hari tersebut.
b. Pemesanan obat pasien dapat melalui sarana elektronik yang dikirim langsung ke apotek, sehingga bagian apotek dapat segera mempersiapkan obat yang dibutuhkan.
c. Menentukan rata-rata kebutuhan tiap-tiap obat dalam kurun waktu tertentu. Caranya dengan menentukan pemakaian dan lama waktu kadaluwarsa suatu obat, sehingga obat yang jarang dipakai, maka waktu dibutuhkannya relatif lama. Selain itu konfirmasi ke tiap-tiap dokter juga diperlukan untuk menentukan obat mana yang paling sering dipakai, sehingga bagian farmasi tau dalam menentukan persediaan obat tersebut.
d. Menjalin networking yang kuat dan banyak kepada pihak supplier obat-obatan. Sehingga apabila terdapat pemesanan obat yang mendadak dapat segera dilayani.
e. Menentukan buffer stock, atau persediaan cadangan untuk mengantisipasi adanya frekuensi pemakaian obat diluar kebiasaannya.
f. Menerapkan reorder point, atau jangka waktu kapan obat tersebut harus dilakukan pemesanan kembali. Alat bantu untuk menerapkan cara ini adalah dengan menggunakan The Kanban System¸atau lebih dikenal dengan Kartu Kanban. Penerapannya dengan menempelkan Kartu Kanban pada setiap obat di persediaan, kartu tersebut nantinya menunjukkan jumlah persediaan yang masih tersisa.
5. Pursue of perfection.
melakukan peningkatan kinerja berkelanjutan, yang pada akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja rumah sakit. Dengan menerapkan keempat prinsip sebelumnya, maka prinsip pursue of perfection kan tercapai. Pencapaian pursue of perfection pada RSIA Kemang Medical Care dengan menerapkan lean healhtcare ditunjukkan dengan meningkatnya indeks kepuasan pasien sebesar 11%. Selain itu juga mengurangi cacat di bagian rekam medik secara signifikan, yaitu 75%. Dengan menerapkan lean healthcare, maka rumah sakit dapat memberikan pelayanan yang berkualitas, dan bernilai tambah bagi para pasien.
IV. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan diatas, dapat disimpulkan bahwa penerapan lean manufacturing tidak hanya cocok diterapkan pada industri manufaktur saja, tetapi juga pada sektor industri yang lain. Karena pada dasarnya prinsip-prinsip lean manufacturing, atau yang disebut dengan lean thinking, cocok untuk diterapkan di berbagai jenis organisasi. Salah satu sektor yang sudah menerapkan lean thinking dalam proses bisnis nya adalah pada sektor pelayanan kesehatan/rumah sakit, yang sering disebut dengan lean healthcare.
Sama hal nya dengan industri manufaktur, pemborosan pada proses bisnis di rumah sakit juga dapat diidentifikasi menggunakan konsep 8 wastes. Dengan bantuan value stream mapping, kedelapan wastes dapat ditelusuri pada tiap-tiap proses bisnis. Penerapan lean healthcare selanjutnya digunakan untuk mengeliminasi 8 wastes tersebut. Implementasi lean healthcare tersebut dapat dilakukan melalui 5 prinsip utama pada lean manufacturing, atau yang biasa disebut lean thinking.
Penerapan lean healtcare atau lean thinking pada umumnya, tidak hanya bertumpu pada peran manajerial sebagai pengambil keputusan, tetapi lebih mengutamakan pada budaya pekerja. Karena yang lebih berperan dalam penerapan lean thinking ini adalah para pekerja. Dengan membuat sebuah tim lean thinking, suatu organisasi dapat memulai untuk menerapkan lean thinking pada proses bisnisnya, dengan tujuan akhir menghasilkan sebuah produk yang memiliki nilai tambah bagi pelanggan secara efisien, demi berlangsungnya peningkatan yang berkesinambungan (continuous improvement).
V. DAFTAR PUSTAKA
Womack, J.P., et al. 2005. Going Lean in Health Care. Cambridge. Institute for Healthcare Improvement.
Rumah Sakit Ibu dan Anak Kemang Medical Care. 2013. RSIA KMC Meraih Bronze Achievement Dalam Indonesia Operational Excellence Conference and Award 2013. Diakses pada 10 Februari 2015, dari
http://www.kemangmedicalcare.com/news-a-events/news/15-hot- news/2406-indonesia-operational-exellence-conference-and-award-2013.html
Arsada. 2014. Efisiensi dan Perbaikan Kualitas Pelayanan di Rumah Sakit Dengan Lean Healthcare. Diakses pada 9 Februari 2015, dari
http://arsada.org/index.php/berita/nasional2/ 378-efisiensi-dan-perbaikan-kualitas-pelayanan-di-rumah-sakit-dengan-lean-healthcare
Lean Indonesia. 2014. Lean Hospital – Lean di Rumah Sakit. Diakses pada 9 Februari 2015, dari http://www.leanindonesia.com/2014/05/lean-hospital-indonesia/
Lean Indonesia. 2014. Lean Healthcare: Lean di Rumah Sakit?. Diakses pada 9 Februari 2015, dari http://www.leanindonesia.com/2014/06/lean-healthcare-lean-di-rumah-sakit/
Suprijanto, R. 2014. Manajemen Kualitas Pelayanan Rumah Sakit. Diakses 9
Februari 2014, dari
http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2014/12/09/manajemen-kualitas-pelayanan-rumah-sakit-696076.html
Shift Indonesia. 2015. Mengapa Rumah Sakit Perlu Lean Healthcare?. Diakses pada 9 Februari 2015, dari http://shiftindonesia.com/mengapa-rumah-sakit-perlu-lean-healthcare-2/
RSIA KMC Meraih Bronze Achievement Dalam Indonesia Operational Exellence Conference and Award 2013
Penghargaan Opexcon Award 2013 merupakan ajang kompetisi Perbaikan Proses Bisnis yang Berkelanjutan atau Continuous Improvement oleh sejumlah perusahaan terkemuka baik swasta maupun BUMN. "Continuous Improvement sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan kinerja perusahaan. Artinya, dengan adanya perbaikan proses bisnis, perusahaan akan meningkatkan daya saing dan menekan produksi biaya tinggi", kata Riyantono, Direktur Opexcon di sela acara tersebut pada Selasa, 12 November 2013, di Jakarta. Kompetisi Opexcon Award 2013 berhasil menarik entri proyek dan 96 perusahaan BUMN dan swasta yang mendaftar. Proyek yang dikompetisikan adalah proyek perbaikan proses di perusahaan yang menggunakan metode Lean, Six Sigma, QCC, Kaizen, PDCA, VSM, dan sebagainya.
Total sembilan "PEMENANG PENGHARGAAN OPEXCON AWARD 2013" dari perusahaan BUMN dan swasta diantaranya: Katagori Manufaktur: PT. Candra Asri Petrochemical, Tbk. (Gold Achievement), Pt. Guntner Indonesia (Silver Achievement), PT. Abbott Indonesia (Bronze Achievement). Katagori Jasa dan Pelayanan: PT. Bank Mandiri (Persero), Tbk (Gold Achievement), PT. Telekomunikasi Selular (Telkomsel) (Silver Achievement), RSIA Kemang Medical Care(Bronze Achievement).
Acara ini terselenggara atas kerjasama Majalah Shift dan SSCX International dengan Minitab, YCAB, Airporteve, Pegipegi.com, Parker, Bidadari Eco Resort, Mukti Indo Utama, Majalah SME, Majalah SWA, Radio Smart FM, dan Media Indonesia.
