8.1. MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS
Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat menguraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:
1. Kenali dan tetapkan masalah
2. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif. 5. Nilailah factor-faktor kualitatif.
6. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang bila diikuti akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah-langkah tersebut dari Model Pengambilan Keputusan Taktis dengan mengambil kasus Masalah Ruangan
Tahapan Uraian Tahapan Contoh
Langkah 1 Tetapkan masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2 Identifikasi alterternatif solusi
1. membangun fasilitas baru
2. meleasing fasilitas yang lebih besar 3. meleasing fasilitas tambahan 4. meleasing ruang untuk gudang
5. membeli komponen produk sehingga tidak perlu memproduksi sendiri Langkah 3 Identifikasi biaya dan
manfaat yang terkait dengan setiap alternatif solusi yang
Alternatif 4
Biaya produksi variabel 345.000,00 Lease gudang 135.000,00
layak Alternatif 5
Harga beli 460.000,00
Langkah 4
Hitung biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif solusi yang layak
Alternatif 4: 480.000,00 Alternatif 5: 460.000,00
Biaya Diferensial (alt 4): 20.000,00
Langkah 5 Menilai faktor-faktor kualitatif
1. Kualitas pemasok eksternal (tidak terjamin)
2. Realibilitas pemasok eksternal (kurang)
3. Stabilitas harga pemasok (fluktuatif) 4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat (kurang)
Langkah 6 Buat keputusan memproduksi sendiri komponen dan melease gudang
Langkah 1: Menetapkan Masalah
Langkah pertama adalah mengenai dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut
Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan solusi yang layak. Misalkan hasil identifikasi alternatif solusi adalah sebagai berikut:
Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan.
Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini.
Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi
Membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan.
Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi alternatif-alternatif yang tidak layak. Alternatif pertama dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini.
Langkah 3: Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan. Anggaplah perusahaan menetapkan bahwa biaya pembuatan tangkai dan paking mencakup berikut ini: Bahan langsung 130.000, Tenaga kerja langsung 150.000, dan Overhead variable 65.000 sehingga Total biaya produksi variable 345.000. Selain itu gudang harus dilease untuk mengatasi masalah ruangan apabila perusahaan meneruskan produksi tangkai dan paking secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan lease sebesar 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli tangkai dan paking secara eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawaran untuk memasok produk secukupnya kira-kira 460.000 per tahun. Perlu dijelaskan di sini bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit pada alternative yang bersaing, maka semakin sulit menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi masing-masing alternatif. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya digunakan pada saat melakukan analisis.
Langkah 4: Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak.
Kita sekarang tahu bahwa alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan melease ruangan tambahan, membutuhkan biaya sebesar 480.000 sementara alternatif 5, yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri, membutuhkan biaya sebesar 460.00. Perbandingannya adalah sebagai berikut:
Alternatif 4 Alternatif 5
Biaya diferensial bila memilih alternatif 4 Biaya produksi variabel 345.000,00 345.000,00
Lease gedung 135.000,00 135.000,00
Harga Beli 460.000,00 (460.000,00)
Total 480.000,000 460.000,00 (20.000,00)
Biaya diferensial adalah 20.000 untuk keunggulan alternatif 5. Langkah 5: Menilai Faktor-Faktor Kualitatif
Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi sebuah perusahaan, pimpinan perusahaan kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya.
Untuk mengilustrasikan dampak faktor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, berikut diberikan contoh pertimbangan dua faktor yaitu mutu dan kehandalan pasokan. Apabila mutu komponen yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, pimpinan perusahaan memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Demikian juga,
pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Faktor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan trade off, pimpinan perusahaan mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, terlebih analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada pembelian.
Bagaimana faktor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan? Pertama, faktor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik. Akhirnya, faktor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir model pengambilan keputusan-pemilihan alternatif dengan manfaat keseluruhan terbesar.
Langkah 6: Membuat Keputusan
Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat. Apa keputusan perusahaan? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil, dan beban dalam menjamin mutu serta kapasitas penuh, maka diputuskan untuk membuat tangkai dan pangkai secara internal serta melease gudang.
8.2. KONSEP RELEVANT COST AND REVENUE
Relevant Cost
Dalam pengambilan keputusan jangka pendek, konsep biaya relevan merupakan suatu konsep yang penting. Biaya relevan adalah biaya yang akan terjadi di masa yang akan datang dan biaya tersebut berbeda diantara alternatif yang ada. Dari pengertian diatas, biaya relevan mempunyai 2 karakteristik yaitu:
1. Biaya masa yang akan datang, yang baru akan terjadi. 2. Biaya yang berbeda diantara alternatif yang ada.
Biaya yang tidak memenuhi 2 kriteria tersebut merupakan irrelevant cost (biaya tidak relevan). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang
tetapi tidak berbeda diantara alternatif yang ada. Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh melalui cara sebagai berikut:
1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing-masing alternatif. 2. Mengeliminasi biaya terbenam/masa lalu (sunk cost).
3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda.
Untuk menilai relevansi suatu sumber daya jika berdasarkan unit, pembedaan sederhana antara biaya tetap dan variabel dapat dilakukan. Namun pada model ABC yang telah memfokuskan pada tingkat unit, produk, dan fasilitas model, penggunaan sumber daya kegiatan dapat membantu.
Model penggunaan sumber daya kegiatan memiliki 3 kategori sumber daya yaitu:
1. Sumber daya yang diperoleh saat digunakan/dibutuhkan. Contoh: bahan bakar generator pada saat menerima pesanan khusus atau menolaknya.
2. Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan (periode tunggal/jangka pendek). Contoh: penggunaan tenaga karyawan borongan pada keputusan menjual/membeli 3. Sumber daya yang diperoleh dimuka (periode ganda). Contoh: keputusan
membeli/menyewa gedung tambahan. Reveneu
Ikatan Akuntan Indonesia (1999 : 30), menyatakan bahwa pendapatan dihasilkan dengan penjualan barang atau jasa dan jumlahnya diukur dengan pembebanan yang dilakukan oleh pembeli, klien atau penyewa untuk barang-barang atau jasa-jasa yang diserahkan kepada mereka. Dalam pendapatan, jasa termasuk hasil penjualan atau penukaran aktiva diluar barang-barang dagangan, bunga dan deviden atau pembagian laba untuk penanaman-penanaman dan penambahan-penambahan lain pada kekayaan pemilik dalam usaha yang bersangkutan. Penambahan dan penyesuaian modal atau pendapatan dari penjualan-penjualan/transaksi-transaksi lainnya dalam rangka kegiatan yang merupakan tujuan dari usaha yang bersangkutan disebut dengan istilah pendapatan operasi (revenue).
Definisi dan penjelasan di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Pendapatan dapat terjadi setiap saat, dan dapat pula terjadi dalam waktu-waktu tertentu atau secara berkala.
2. Pendapatan diperoleh melalui penjualan barang-barang dagangan atas jasa yang diserahkan kepada pembeli dan dapat pula diperoleh karena pertukaran aktiva, sebagai hasil dari penanaman-penanaman atau investasi seperti bunga, deviden dan lain-lain.
3. Pendapatan dalam penambahannya kepada pembeli atau pelangganan, harus diukur dengan bantuan mata uang tertentu
4. Pendapatan mempunyai sifat menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik perusahaan, namun perlu diketahui bahwa tidak semuanya menaikkan atau menambah nilai kekayaan pemilik itu dapat dikatagorikan sebagai pendapatan, seperti halnya dengan penilaian kembali aktiva tetap yang mengakibatkan naiknya atau meningkatnya nilai kekayaan pemilik dengan jalan menimbulkan perkiraan baru yaitu perkiraan penyesuaian modal.
Jenis-jenis penerimaan (revenue) dibedakan atas:
1. Penerimaan Total (Total Revenue/TR). Total Revenue/TR adalah jumlah/kuantitas barang yang terjual, dikalikan dengan harga satuan. Semakin banyak yang terjual semakin besar penerimaan total (TR = P x Q).
2. Penerimaan Rata-rata (Average Revenue/AR). Average Revenue/AR adalah pendapatan rata-rata yang diperoleh dari total penerimaan dibagi dengan jumlah barang yang dijual (AR = TR / Q).
3. Penerimaan Marjinal (Marginal Revenue/MR). Marginal Revenue/MR adalah tambahan penerimaan karena adanya tambahan penjualan dari setiap satuan hasil produksi.
8.3. PERANAN ACTIVITY RESOURCES USAGE MODEL DALAM MENILAI RELEVANSI BIAYA DAN PENDAPATAN
Pada umumnya biaya variabel akan merupakan biaya relevan sedangkan biaya tetap merupakan biaya tidak relevan. Oleh karena itu pemahaman akan perilaku biaya menjadi sangat penting dalam mengidentifikasi biaya relevan dan tidak relevan. Dalam akuntansi manajemen kontemporer, khususnya akuntansi aktivitas, identifikasi biaya relevan dan tidak relevan dikaitkan dengan apakah suatu biaya berhubungan dengan aktivitas berlevel non-unit. Dalam akuntansi manajemen kontemporer, konsep activity resources usage model sangat membantu dalam mengidentifiaksi apakah suatu biaya merupakan biaya relevan atau tidak.
Berdasarkan model tersebut, sumber ekonomi yang dibutuhkan untuk menjalankan suatu aktivitas dapat diklasifikasikan menjadi 3 jenis sumber ekonomi yaitu:
a) Sumber ekonomi yang dipenuhi atau disediakan saat dibutuhkan (resources acquired as used as needed). Sumber ekonomi yang dibutuhkan akan disediakan tepat saat dibutuhkan dan hanya disediakan sejumlah yang dibutuhkan. Sumber ekonomi ini juga disebut dengan flekxible resources.
b) Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan tetapi hanya disediakan untuk satu periode. Merupakan sumber ekonomi yang disediakan sebelum sumber ekonomi tersebut dibutuhkan namun penyediaanya hanya untuk periode maksimum satu tahun. Sumber ekonomi ini disebut dengan committed resources
c) Sumber ekonomi dipenuhi sebelum digunakan dan disediakan untuk beberpa periode. Ada beberapa sumber ekonomi yang disediakan oleh perusahaan jauh sebelum dibutuhkan dan sebelum diketahui secara pasti kebutuhan perusahaan dimasa-masa mendatang, seperti pembelian gedung dan aktiva tetap lainnya. Sumber ekonomi ini juga disebut dengan committed resources yang bersifat jangka panjang.
8.4. APLIKASI KONSEP PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKSIS DALAM BERBAGAI SITUASI BISNIS
Berikut ini akan dijelaskan beberpa contoh pengambilan keputusan taktis dengan menggunakan konsep biaya relevan dalam berbagai situasi bisnis :
1. Keputusan membeli atau Membuat Sendiri. Pengambilan keputusan ini terjadi jika perusahaan yang selama ini membuat sediri suatu bagian produk dihadapkan pada alternative untuk melanjutkan membuat sendir atau membeli dari pihak luar. Biasanya harga yang ditawarkan pihak luar kelihatannya lebih rendah dari biaya produksi setiap unit.
2. Analisa Pengambilan Keputusan. Analisa dapat dilakukan dengan membandingkan biaya relevan antara kedua alternatif, kemudian dipilih alternative yang mempunyai biaya yang lebih kecil.
3. Keputuan Mempertahankan atau menutup suatu segment. Merupakan suatu keputusan untuk melanjutkan atau menghentikan kegiatan operasi suatu segment yang mepunyai keuntungan negatif. Pengambilan keputusan didasrka pada informasi yang disajikan dalam segmented reporting berdasarkan variable costing. Segment merupakan bagian organisasi yang diberi tenggungjawab untuk memperoleh laba. Segment dapat berupa lini produk, departemen atau daerah pemasaran
4. Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan khusus. Pengambilan keputusan ini dapat terjadi pada perusahaan yang masih mempunyai kapasitas yang belum optimal atau masih adanya kapasitas yang menganggur. Suatu pesanan dikatakan khusus apabila pesanan tersebut berbeda dengan produkreguler perusahaan dan tidakakan mengganggu pasar produk regular perusahaan. Salah satu cirri suatu pesanan khusus adalah harga jual yang diminta pembeli biasanya lebih rendah dibandignkan dengan harga jual produk regular yang sejenis. Pengambilan keputusan tentang pesanan khusus, biasanya bekaitan dengan pakah harga yang ditawarkan pembeli dapat diterima atau tidak. Sebelum mempertimbangkan apakah menerima/menolak pesanan khusus perusahaan harus memenuhi kondis berikut. Syarat agar pesanan khusus dapat dipertimbangkan untuk diterima atau ditolak:
a) Masih adanya kapasitas yang belum digunakan sehingga dengan adanya tabahan pesanan tidak akan mempengaruhi jumlah biaya tetap
b) Dapat dilakukan pemisahan pasar untuk produk regular dan pesanan khusus, agar supaya penjualan produk regular tidak terganggu dengan adanya pesanan khusus ini
Pengambilan Keputusan.
Dengan menggunakan dasar pengambilan keputusan diatas, seharusnya pesanan khusus ini dapat diterima, karena harga yang ditawarkan pembeli lebih tinggi dari biaya variable Menjual atau Memproses Lanjut
Pada perusahaan yang menghasilkan produk bersama dihadapkan pada pengambilan keputusan apakah sebaiknya langsung menjual atau memproses terlebih dahulusuatu produk setelah titik pemisahan. Dalam pengambilan keputusan ini, secara umum kriterianya adalah sebagai berikut:
a) Tambahan pendapatan jika lebh lanjut>biaya proses lebih lanjut, sebaiknya diproses lebih lanjut sebelum dijual
b) Tambahan pendapatan jika diolah lebih lanjut < biaya proses lebih lanjut , sehingga langsung dijual tanpa diproses lanjut,.
Penentuan Komposisi Produk Optimal
Komposisi produk merupakan perbandingan relative volume produksi suatu produk dengan produk lainnya. Setiap kemunginan komposisi produk akan menentukan tingkat keuntungan yang akan diperoleh perusahaan. Manajemen harus menetukan komposisi produk yang memberikan laba atau keuntungan optimal bagi perusahaan dengan mempertimbangkan
batasn-batasn yang dimilikinya. Penetuan komposisi optimal ini dapat ditentukan denan menggunakan Liniear programming dengan menggunakan grafik maupun metode simplek. Daftar Rujukan:
Hansen, Don.R & M.Mowen, Maryanne. 2015. Akuntansi Manajerial Edisi 8-Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.
https://gitamaheswari.wordpress.com/2014/06/11/pengambilan-keputusan-jangka-pendek-tactical-decision-making/ (diakses 23 Maret 2017).
https://gitamaheswari.wordpress.com/2014/06/11/pengambilan-keputusan-jangka-pendek-tactical-decision-making/ (diakses 26 Maret 2017).
Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Managerial Accounting. Jakarta: Selemba Empat.
